目视化看板模版

标准化目视管理和管理看板模板

标准化目视管理和 管理看板

标准化、目视管理和管理看板 现场管理三大工具: 标准化、目视管理和管理看板一、标准化标准化是企业提升管理水平的两大车轮之一, 是企业追求效率、减少差错的重要手段。标准化的四大目的在工厂里, 所谓制造就是以规定的成本、规定的工时, 生产出品质均匀, 符合规格的产品。要达到上述目的, 如果制造现场之作业如工序的前后次序随意变更, 或作业方法或作业条件随人而异有所改变的话, 一定无法生产出符合上述目的的产品。因此必须对作业流程、作业方法、作业条件加以规定并贯彻执行, 使之标准化。 标准化有以下四大目的, 技术储备, 提高效率, 防止再发, 教育训练。标准化的作用主要是把企业内的成员所积累的技术、经验经过文件的方式来加以保存, 而不会因为人员的流动, 整个技术、经验跟着流失。达到个人知道多少, 组织就知道多少, 也就是将个人的经验( 财富) 转化为企业的财富; 更因为有了标准化, 每一项工作即使换了不同的人来操作, 也不会在效率和品质上出现太大的差异。

如果没有标准化, 老员工离职时, 她将所有曾经发生过问题的对应方法、作业技巧等宝贵经验装在脑子里带走后, 新员工可能重复发生以前的问题, 即便在交接时有了传授, 但凭记忆很难完全记住。没有标准化, 不同的师傅将带出不同的徒弟, 其工作结果的一致性可想而知。 良好标准的制定要求很多企业都有这样或那样的标准, 但仔细分析, 你会发现许多标准存在操作性差、不明确等问题, 例如, ”要求冷却水流量适中”。什么是流量适中? 不可操作。”要求小心的插入”, 什么是小心? 不可理解。其实, 一个好的标准的制定是有要求的, 要满足以下六点: 1．目标指向。标准必须是面对目标的, 即遵循标准总是能保持生产出相同品质的产品。因此, 与目标无关的词语、内容请勿出现。2．显示原因和结果。比如”安全地上紧螺丝”。这是一个结果, 应该描述如何上紧螺丝。又如, ”焊接厚度应是3微米。”这是一个结果, 应该描述为: ”焊接工作施加3.0A电流20分钟来获得3.0微米的厚度”。

标准化、目视管理和管理看板

现场管理三大工具：标准化、目视管理和管理看板 一、标准化 标准化是企业提升管理水平的两大车轮之一，是企业追求效率、减少差错的重要手段。 标准化的四大目的 在工厂里，所谓制造就是以规定的成本、规定的工时，生产出品质均匀，符合规格的产品。要达到上述目的，如果制造现场之作业如工序的前后次序随意变更，或作业方法或作业条件随人而异有所改变的话，一定无法生产出符合上述目的的产品。因此必须对作业流程、作业方法、作业条件加以规定并贯彻执行，使之标准化。 标准化有以下四大目的，技术储备，提高效率，防止再发，教育训练。标准化的作用主要是把企业内的成员所积累的技术、经验通过文件的方式来加以保存，而不会因为人员的流动，整个技术、经验跟着流失。达到个人知道多少，组织就知道多少，也就是将个人的经验（财富）转化为企业的财富；更因为有了标准化，每一项工作即使换了不同的人来操作，也不会在效率和品质上出现太大的差异。 如果没有标准化，老员工离职时，他将所有曾经发生过问题的对应方法、作业技巧等宝贵经验装在脑子里带走后，新员工可能重复发生以前的问题，即便在交接时有了传授，但凭记忆很难完全记住。没有标准化，不同的师傅将带出不同的徒弟，其工作结果的一致性可想而知。 良好标准的制定要求 很多企业都有这样或那样的标准，但仔细分析，你会发现许多标准存在操作性差、不明确等问题，例如，“要求冷却水流量适中”。什么是流量适中？不可操作。“要求小心的插入”，什么是小心？不可理解。其实，一个好的标准的制定是有要求的，要满足以下六点： 1．目标指向。标准必须是面对目标的，即遵循标准总是能保持生产出相同品质的产品。因此，与目标无关的词语、内容请勿出现。 2．显示原因和结果。比如“安全地上紧螺丝”。这是一个结果，应该描述如何上紧螺丝。又如，“焊接厚度应是3微米。”这是一个结果，应该描述为：“焊接工作施加3.0A电流20分钟来获得3.0微米的厚度”。 3．准确。要避免抽象，“上紧螺丝要小心”，什么才算是要小心？不宜出现概念模糊的词语。 4．数量化—具体。每个读标准的人必须能以相同的方式解释标准。为了达到这一点，标准中应该多使用图和数字。例如，使用一个更量化的表达方式，“使用离心机A以100+/-50rpm转动5-6分钟的脱水材料”来代替“脱水材料”的表达。 5．现实。标准必须是现实的，即可操作的。标准的可操作性非常重要。可操作性差是国内许多企业的通病。我们可以在许多企业车间的墙上看到操作规程、设备保养等标准，我们比较以下两个表，感受一下什么是可操作性。 下面是某企业的《空气压缩机操作规程》： 一、操作人员应熟悉操作指南，开机前应检查油位、油位计。 二、检查设定值，将压缩机运行几分钟，检查是否正常工作。

车间问题解决方案

车间问题解决方案 最近经常听到一些朋友抱怨，自己的车间管理混乱，不知道如何去管理。现在的车间都存在以下几个问题：1、部门工作之间协调不好，配合不能好好地落实；2、工人工作时间纪律松懈，技术能力跟不上；3、很多时候开会上做出的决定和解决方案，事后没有进行执行；4、当车间发生问题时，各部门主管推卸责任没有进行反思和解决问题；5、物料、工时损耗严重，车间杂乱无序。 车间造成的几大问题就造成了产品质量低，运营效率低，客户信任度低，工人管理难度高。很多生产车间管理人员都在为之苦恼，今天小编来帮你解决问题。给大家介绍一款软硬件集成的生产管理看板，也称为技术管理看板，计件管理看板，车间目视化看板等。 车间目视化看板是一个电子看板配套相应的软件进行结合使用，它主要是展示生产线在安全、质量、交付、效率、人员等方面业绩进展和问题，起到目视化的效果它可以显示：生产进度、生产效率、物

料损耗、质量绩效、安全绩效、出勤情况、公司及车间班组信息等。 第一，现场看板的目的是设定目标，让员工了解自己的任务。例如，以前车间员工只知道来上办，却不知道做什么产 品，或者要做多少。每天没有任务，就没有了目标。看板管理 制令单就是树立标准，下达到管理人员、班组长和车间主任， 让他们清晰明了的看到自己当天要做什么样的产品及数量。 第二，进度的控制。看板是按规定时间更新的，在更新的过程中就知道当下要做什么，做完多少，距离目标还差多少 数量，让一切都在掌控之中。 第三，生产数量的控制。流水线作业经常会让数据在生产的过程中产生偏差，做多了会超产，做少了不足。本来要生 产A产品，最后不小心B产品做多了，A产品做少了，如此现 象比比皆是。如果实行现场看板，员工就能对生产过程明若观 火，产品的数量就能适时有效地控制。 要想看到生产车间的本质和生产效率就必须通过数据去看，眼睛是看不到真相的。没有看到，数据从何而来？所以一 张看板，如一片反光镜，可以知道生产状况的每个问题。 再次，看板管理不在于看，而在于管。如果看板管理只是看，而没有管的思想在，注定是要失效的。看板管理应该到处 体现从横向的管理、纵向的管理到相互的管理以及分段控制思 想---看板每小时进行一次数据填写，单位化小，控制更好。 小小的一块看板，却能把车间的一切问题聚焦起来，在众

目视化管理与现场改善

目视化管理与现场改善 第一章：目视管理概述、定义 一、目视管理的理念 哲学——促进[走动管理]的效果 目的——塑造[一目了然]的工作场所 管理者当力行［走动管理］之际，可藉助［目视管理］的工具，以发挥［认知力、感受力、发现力、处理力］等四种能力 管理对象——透过看板、标示、实物、灯号、颜色、图表等视觉化工具，以界定人、事、物的方向、位置、距离、趋势、差异等，针对现场进行管理、改善活动 现场管理六要素： Q(品质) C(成本) S(安全) P(产量) M(士气) D (交期) 二、目视管理的定义 目视管理是指通过符号、线条、特别是色彩指明事物本来应当呈现的状态，使不管是谁都能很容易就看出正常或是异常的状态。 也称：可视化管理、看得见的管理、一目了然的管理、用眼睛来管理的方法 原则： 视觉化：标示、标识，进行色彩管理； 透明化：将需要看到的被遮隐的地方显露出来； 界限化：标明正常与异常的定量管理界限，使之一目了然。 要点： 要能从远处也能辨认出来； 任何人使用都一样方便、一样准确； 在想要管理的地方做标示； 任何人都容易遵守，也容易更改； 易知正常与否，任何人都能看得出来； 有助于把作业场所变得明亮、整洁； 有助于维持安全、愉快的环境。 三、目视管理的适用范围 目视管理的对象必须含盖所有的范围，就生产现场而言，为P(产量)Q(品质) C(成本) D (交期) S(安全) M(士气) ； 就现场而言，有两大路线，一为改善体质路线，亦即为增量改善，系设法使作业达到更多的要求。诸如：更正确的资讯/更简便的手续/更快速的传达 另一为合理化路线，亦即为减量改善，系设法使作业达到更少的要求；更短的时间/更小的空间/更低的费用 四、目视管理活动的效果及其项目 1、提高工作环境的改善 从责任区的规化开始，使物品堆放井然有序，通道畅能无阻，到处充满了看板、标示，以塑造

现场管理三大工具标准化目视管理和管理看板

一、标准化 标准化是企业提升管理水平的两大车轮之一，是企业追求效率、减少差错的重要手段。 标准化的四大目的 在工厂里，所谓制造就是以规定的成本、规定的工时，生产出品质均匀，符合规格的产品。要达到上述目的，如果制造现场之作业如工序的前后次序随意变更，或作业方法或作业条件随人而异有所改变的话，一定无法生产出符合上述目的的产品。因此必须对作业流程、作业方法、作业条件加以规定并贯彻执行，使之标准化。 标准化有以下四大目的，技术储备，提高效率，防止再发，教育训练。标准化的作用主要是把企业内的成员所积累的技术、经验通过文件的方式来加以保存，而不会因为人员的流动，整个技术、经验跟着流失。达到个人知道多少，组织就知道多少，也就是将个人的经验（财富）转化为企业的财富；更因为有了标准化，每一项工作即使换了不同的人来操作，也不会在效率和品质上出现太大的差异。如果没有标准化，老员工离职时，他将所有曾经发生过问题的对应方法、作业技巧等宝贵经验装在脑子里带走后，新员工可能重复发生以前的问题，即便在交接时有了传授，但凭记忆很难完全记住。没有标准化，不同的师傅将带出不同的徒弟，其工作结果的一致性可想而知。 良好标准的制定要求

很多企业都有这样或那样的标准，但仔细分析，你会发现许多标准存在操作性差、不明确等问题，例如，“要求冷却水流量适中”。什么是流量适中？不可操作。“要求小心的插入”，什么是小心？不可理解。其实，一个好的标准的制定是有要求的，要满足以下六点： 1．目标指向。标准必须是面对目标的，即遵循标准总是能保持生产出相同品质的产品。因此，与目标无关的词语、内容请勿出现。 2．显示原因和结果。比如“安全地上紧螺丝”。这是一个结果，应该描述如何上紧螺丝。又如，“焊接厚度应是3微米。”这是一个结果，应该描述为：“焊接工作施加3.0A电流20分钟来获得3.0微米的厚度”。 3．准确。要避免抽象，“上紧螺丝要小心”，什么才算是要小心？不宜出现概念模糊的词语。 4．数量化—具体。每个读标准的人必须能以相同的方式解释标准。为了达到这一点，标准中应该多使用图和数字。例如，使用一个更量化的表达方式，“使用离心机A以100+/-50rpm转动5-6分钟的脱水材料”来代替“脱水材料”的表达。 5．现实。标准必须是现实的，即可操作的。标准的可操作性非常重要。可操作性差是国内许多企业的通病。我们可以在许多企业车间的墙上看到操作规程、设备保养等标准，我们比较以下两个表，感受一下什么是可操作性。 下面是某企业的《空气压缩机操作规程》：

现场管理三大工具详解 ( 标准化、目视化、管理看板 )

现场管理三大工具详解( 标准化、目视化、管理看板?) 2015-03-05Steven 一、标准化 标准化是企业提升管理水平的两大车轮之一，是企业追求效率、减少差错的重要手段。 标准化的四大目的 在工厂里，所谓制造就是以规定的成本、规定的工时，生产出品质均匀，符合规格的产品。要达到上述目的，如果制造现场之作业如工序的前后次序随意变更，或作业方法或作业条件随人而异有所改变的话，一定无法生产出符合上述目的的产品。因此必须对作业流程、作业方法、作业条件加以规定并贯彻执行，使之标准化。 标准化有以下四大目的，技术储备，提高效率，防止再发，教育训练。标准化的作用主要是把企业内的成员所积累的技术、经验通过文件的方式来加以保存，而不会因为人员的流动，整个技术、经验跟着流失。达到个人知道多少，组织就知道多少，也就是将个人的经验（财富）转化为企业的财富；更因为有了标准化，每一项工作即使换了不同的人来操作，也不会在效率和品质上出现太大的差异。 如果没有标准化，老员工离职时，他将所有曾经发生过问题的对应方法、作业技巧等宝贵经验装在脑子里带走后，新员工可能重复发生以前的问题，即便在交接时有了传授，但凭记忆很难完全记住。没有标准化，不同的师傅将带出不同的徒弟，其工作结果的一致性可想而知。 良好标准的制定要求 很多企业都有这样或那样的标准，但仔细分析，你会发现许多标准存在操作性差、不明确等问题，例如，“要求冷却水流量适中”。什么是流量适中？不可操作。“要求小心的插入”，什么是小心？不可理解。其实，一个好的标准的制定是有要求的，要满足以下六点： 1．目标指向。标准必须是面对目标的，即遵循标准总是能保持生产出相同品质的产品。因此，与目标无关的词语、内容请勿出现。 2．显示原因和结果。比如“安全地上紧螺丝”。这是一个结果，应该描述如何上紧螺丝。又如，“焊接厚度应是3微米。”这是一个结果，应该描述为：“焊接工作施加3.0A电流20分钟来获得3.0微米的厚度”。 3．准确。要避免抽象，“上紧螺丝要小心”，什么才算是要小心？不宜出现概念模糊的词语。 4．数量化—具体。每个读标准的人必须能以相同的方式解释标准。为了达到这一点，标准中应该多使用图和数字。例如，使用一个更量化的表达方式，“使用离心机A 以100+/-50rpm转动5-6分钟的脱水材料”来代替“脱水材料”的表达。

目视化管理与现场改善

目视化管理与现场改善 Document number：PBGCG-0857-BTDO-0089-PTT1998

目视化管理与现场改善 第一章：目视管理概述、定义 一、目视管理的理念 哲学——促进[走动管理]的效果 目的——塑造[一目了然]的工作场所 管理者当力行［走动管理］之际，可藉助［目视管理］的工具，以发挥［认知力、感受力、发现力、处理力］等四种能力 管理对象——透过看板、标示、实物、灯号、颜色、图表等视觉化工具，以界定人、事、物的方向、位置、距离、趋势、差异等，针对现场进行管理、改善活动现场管理六要素：Q(品质)C(成本)S(安全)P(产量)M(士气)D(交期) 二、目视管理的定义 目视管理是指通过符号、线条、特别是色彩指明事物本来应当呈现的状态，使不管是谁都能很容易就看出正常或是异常的状态。 也称：可视化管理、看得见的管理、一目了然的管理、用眼睛来管理的方法 原则： 视觉化：标示、标识，进行色彩管理； 透明化：将需要看到的被遮隐的地方显露出来； 界限化：标明正常与异常的定量管理界限，使之一目了然。 要点：

要能从远处也能辨认出来； 任何人使用都一样方便、一样准确； 在想要管理的地方做标示； 任何人都容易遵守，也容易更改； 易知正常与否，任何人都能看得出来； 有助于把作业场所变得明亮、整洁； 有助于维持安全、愉快的环境。 三、目视管理的适用范围 目视管理的对象必须含盖所有的范围，就生产现场而言，为P(产量)Q(品质)C(成本)D(交期)S(安全)M(士气)； 就现场而言，有两大路线，一为改善体质路线，亦即为增量改善，系设法使作业达到更多的要求。诸如：更正确的资讯/更简便的手续/更快速的传达 另一为合理化路线，亦即为减量改善，系设法使作业达到更少的要求；更短的时间/更小的空间/更低的费用 四、目视管理活动的效果及其项目 1、提高工作环境的改善 从责任区的规化开始，使物品堆放井然有序，通道畅能无阻，到处充满了看板、标示，以塑造一目了然的工作场所，既可提高工作效率、又可减少浪费，主要活动项目如下：

目视化管理心得汇报

精心整理 培训心得 尊敬的公司领导： 您好： 首先，感谢集团领导再次让我到学校学习，通过5天（4月23-4月27日）在学校学习目视化管理的课程，理解到目视化对工厂管理的好处在于清晰、明朗、公开、一目了然，能同时让所有人都接收得到讯息，也是让所有人都能接受的公布方式。尤其是在生产现场，让人一看就明了，这是目视化的最终目的； 其次，考虑到生产现场的特点，如果采用其他方式来做管理，如开会、训话、口头传达等方式，无法真正的让每个人都接收到讯息，而且无法持续，仅仅是短暂的时间。做出目视化以后，可以大大的改善这些缺点，让讯息的传递更快捷更方便，尤其是面对广大的员工们，这种方式让他们很容易接受，也很容易做出对比。 通过这五天的学习，充分理解了目视化管理的目的、目视化管理的概念、目视化管理的任务、目视化管理的状态及推进基础。? 1、目视化管理的目的? 目视化管理就是能够使现场所发生的问题一目了然，并能够尽早采取相应对策的机制或者管理方法。其直接目的是：使生产效率化并降低成本，简化管理者、监督者的管理业务并提高其效率，提高现场管理者、监督者的能力。其最终目的是：提高管理水平，优化组织结构，提高生产效率，并形成明快顺畅、具有活力的企业特色。 2、目视化管理的概念?

目视化管理（VM，Visual?Management）抑或称为可视化管理、目视化经营，其基本定义为：一眼即知的管理。是利用形象直观、色彩适宜的各种视觉感知信息来组织现场生产活动，达到提高劳动生产率目的的一种管理方式。它是以视觉信号为基本手段，以公开化为基本原则，尽可能地将管理者的要求和意图让大家都看得见，借以推动自主管理、自我控制。 3、目视化管理的任务 目视化管理的任务是提高S、Q、D、C、M、E（现场改善的推进）。其中S：Safety （安全的保证），Q：Quality（质量的提升），D：Delivery（交货期的遵守、过程周期的缩短），C：Cost（成本的降低），M：Morale（士气的振奋与提高），E：?Environment（环境的改善）。 4、?目视管理的状态及推进基础? 在目视化管理中所说的管理状态要具备以下3点：?①有正常、异常（或问题点和浪费）的判断基准；?②迅速把握异常的状态；?③对掌握的异常情况迅速及时采取了行动。? 能够推行目视化管理的前提是被称为管理循环的“Plan(计划)→Do(实施)? →?Check(评价)?→Act(处置)?：PDCA”的切实的循环，循环的方式是重点。这个管理循环的循环方式的重点，是要将“P、D、C、A”各个阶段以可视的状态进行循环。 在学习过程中，健峰学校的老师通过为其他公司改善的案例，为我们做解答，为我们做辅导，使我受益匪浅。 目视化管理对于避免工厂的十大浪费有着很大的改善，目视化管理会在不同的车间建立各种不同的看板，让我们的管理透明化。让我们的车间主管成为“三在”主管，即为：人在、心在、口在。

“目视化”管理提升品质活动的实践

“目视化”管理提升品质活动的实践 ～减少不合格品的意识提升以及措施流程的目视化～ 社团法人中部产业连盟 东京咨询部 东京咨询中心 咨询师 丸田 大祐 作者简介：原就职于于综合建设公司经营企划部门，后进入中产连。在5S ·VM （目视化管理）的推进、生产管理改善、生产现场改善、品质管理改善、间接业务改善等 部门，从事多家企业的咨询及培训工作。具有ISO14001（环境）候补审查员、ISMS （信息安全）候补审查员审查员、ISTO （ISO9001）考试合格等资格。 正文： 0.0 10.0 20.0 30.0 40.0 50.0 60.0 70.0 80.0 90.0 保证质量 、 让客户放心能够与其它公司商品明确区分出来提高企业或者商品的知名度提高企业或者商品的形象能够把本公司的企业理念、目标等传达给顾客与 员工共享企业理 念、目标等没有作用图表1：中小企业开发客户时企业品牌、商品品牌所起的作用企业品牌店铺、商品品牌 (%)图表2：保证质量、让客户放心的企业的重要条件 ·生产现场对于质量不合格的异常能够一目了然，员工对不生产质量不 合格产品有深刻的意识。 ·发生质量不合格，马上召集相关部门，彻底地分析原因，迅速确定防 止再次发生的措施，并在现场展开。 ·监督防止再次发生的措施是否切实地得以实行，并验证效果。 图表3：目视化的必要性 1、不目视化就不能进行“管理”。 →异常·正常一目了然 2、不目视化就不能产生“共同认识”。 →明确区分出正误，保持方向一致 3、不目视化就不能“信息共享” →把质量问题的发生状况目视化出来，迅速进行信息共享 4、不目视化就不能共享“问题意识” →要明确出什么是问题 1.序言 在2005年中小企业白皮书所做的“中小企业新客户开发所用的品牌战略”问卷调查结果中，位列第一的是“质量保证功能”。（见图表1）。从中明确了让新客户认知、对新客户进行品牌宣传 时“质量保证”是非常重要的宣传点。 而作为“保证质量、让客户 放心的企业”的重要条件有很多， 其中最重要的是彻底地做到不流 出不合格品，发生质量不合格时 迅速应对，有保证质量不合格情 况不再次发生的体制。（见图表2） 2.目视化的必要性 （1）提高减少不合格意识目视化的必要性 近年来，制造现场越来越 关注“目视化”的重要性，但是这都要取决于员工“零质量问题”、“不流出不合格品”的减少不合格品的意识提升。为了提升员工的质量意识，参考图表3中的观点，把现场中的所有事物都 做到目视化，让所有人都能够认识到哪里是什么问题。

标准化、目视管理和管理看板

规范化、目视经管和经管看板 现场经管三大工具：规范化、目视经管和经管看板 一、规范化 规范化是企业提升经管水平的两大车轮之一，是企业追求效率、减少差错的重要手段。 规范化的四大目的 在工厂里，所谓制造就是以规定的成本、规定的工时，生产出品质均匀，符合规格的产品。要达到上述目的，如果制造现场之作业如工序的前后次序随意变更，或作业方法或作业条件随人而异有所改变的话，一定无法生产出符合上述目的的产品。因此必须对作业流程、作业方法、作业条件加以规定并贯彻执行，使之规范化。 规范化有以下四大目的，技术储备，提高效率，防止再发，教育训练。规范化的作用主要是把企业内的成员所积累的技术、经验通过文件的方式来加以保存，而不会因为人员的流动，整个技术、经验跟着流失。达到个人知道多少，组织就知道多少，也就是将个人的经验（财富）转化为企业的财富；更因为有了规范化，每一项工作即使换了不同的人来操作，也不会在效率和品质上出现太大的差异。

如果没有规范化，老员工离职时，他将所有曾经发生过问题的对应方法、作业技巧等宝贵经验装在脑子里带走后，新员工可能重复发生以前的问题，即便在交接时有了传授，但凭记忆很难完全记住。没有规范化，不同的师傅将带出不同的徒弟，其工作结果的一致性可想而知。 良好规范的制定要求 很多企业都有这样或那样的规范，但仔细分析，你会发现许多规范存在操作性差、不明确等问题，例如，“要求冷却水流量适中”。什么是流量适中？不可操作。“要求小心的插入”，什么是小心？不可理解。其实，一个好的规范的制定是有要求的，要满足以下六点： 1．目标指向。规范必须是面对目标的，即遵循规范总是能保持生产出相同品质的产品。因此，与目标无关的词语、内容请勿出现。 2． 显示原因和结果。比如“安全地上紧螺丝”。这是一个结果，应该描述如何上紧螺丝。又如，“焊接厚度应是3微M。”这是一个结果，应该描述为：“焊接工作施加 3.0A电流20分钟来获得3.0微M的厚度”。

工厂目视化管理的推行策划方案

工厂目视化管理的推行策划方案 目视管理的作用 目视管理可以塑造一目了然的生产现场，现场管理者可以通过目视化功能，了解生产现场是否处于正常状态，如果发现问题，立即采取纠正和改善行动。 由此而提升生产工作效率，保障作业安全；提高现场管理者的管理能力，彻底 进行预防性管理，保障产品质量。 目视管理的概念 生产现场管理者利用视觉工具，了解和掌握生产现场状态，从而对“问题点”策划相应的解决对策，并实施纠正和预防措施。 目视管理的内容 1、工作人员： 不合理： ◆工作纪律是否良好（是否有员工在工位说笑聊天、发呆；员工是否 按要求着装）？ ◆应用机械设备或工装夹具作业的工位，是否仍以人手进行操作？ ◆是否因不合理的姿势（如垫脚、弯腰、站立）增加工作疲劳程度？ ◆员工有无养成爱护公共卫生的习惯，是否随地吐痰、乱扔垃圾？ ◆是否严格按照操作规程或作业指导书工作？ 不均一： ◆是否有一部份人闲得无聊，而另一部份人忙得团团转？ ◆是否某一工段太忙，某一工段太闲？ ◆是否有一些工位，人员编排过分拥挤，而导致操作不便？ 不节省： ◆是否等待太多（如待料、待机、待指令）？ ◆是否因计划、前置作业准备不当，而发生闲置浪费？ 2、生产物料： 不合理： ◆冒口是否按不同材质进行分类摆放，便于使用？ ◆所有产品是否均有明显识别标记？ ◆生产现场上之废料、废品是否没有及时清理，而影响现时生产作业？ 不均一： ◆铸件品质状态是否良好，是否因质量问题而影响其它生产制程？ ◆备料数量是否可配套生产？ ◆物料是否区域标示进行堆放，不越线、不跨区？ 不节省： ◆可用铸件是否丢弃不用？ ◆不良品是否过多？ ◆可返修之物料，是否在流水作业生产前已完成返修？

《现场目视化管理与看板管理》

《现场目视化管理与看板管理》 课时：2天课程背景： “强化企业体质”、“苦练企业内功”已成为现代企业管理者们的共识，直至今天，JIT生产方式已被制造性工厂普遍采用，而促使JIT取得巨大成功的核心支柱便是目视管理。目视管理利用视觉化的工具，以颜色、文字、图表、相片等方式，提醒相关人员应该遵守或注意的地方及传达必要的信息，创造一个一目了然的工作场所，提升企业形象。 对于工厂而言，目视管理与5S是现场管理六大项目：产量（P）、品质（Q）、成本（C）、交期（D）、安全（S）、士气（M）的两大支柱，是工厂所有管理、改善活动的基础，工厂如不能有效实施目视管理和5S，所有活动都难于落实与执行，即使再精密的自动化设备也无从发挥应有的作用。 课程对象： 生产主管、车间主任、班组长、督导员、线长等 课程内容： 一、目视管理与消除浪费 ●目视管理的历史 ●目视管理的定义与要点 ●目视管理与日常生活 ●目视管理与工厂管理 ●目视管理的物品、作业管理、安全管理 ●目视管理的方法和工具 ●目视管理在消除浪费中的作用。 ●目视管理在设备、材料、方法管理中的应用 ●生产干部常用到的一些管理工具运用技巧 二、现场目视管理——打造一目了然的现场 ●全面目视化管理 ●目视化管理的范围

●目视化管理的道具 ●现场目视化管理的三级标准 ●打造一目了然的现场 ●让问题看得出来 ●目视化管理检查的要点 ● 12种目视管理工具的应用 ●设定目标、公布标准 ●目视管理的系统化改进 思考题：请结合工厂的实际,想一想工厂的哪些方面运用目视管理? 三、现场看板管理——提升管理和形象的利器 ●看板的定义与功能 ●管理看板的作用 ●看板管理与现场 ●看板的内容 ●看板在不同企业现场中的应用 ●看板制作和设计要点 ●看板设计技巧 ●看板的制作要求 演练：自已动手做做看 ●稳健推进看板管理 四、目视管理应用 ●目视管理与现场改善 ●目视现物管理 ●目视生产管理 ●目视安全管理 ●目视管理与TPM 五、现场红牌作战 ●现场问题与管理 ●黄牌与现场问题解决

生产车间目视化看板管理

生产车间目视化看板管理 看板，就是把生产现场的生产计划、产量、质量、安全、改善、库存等信息以数据的形式直接显现在公开看板上，让所有员工清晰可见。 最原始的看板管理发端于日本，起源于丰田，现在随着信息技术的发展，很多企业用电子看板取代了纸质或木质看板，但换汤不换药，功能一点没变。 很多人奇怪，为什么不能把信息发到个人电脑上，手机上，让每一个人自己看，为什么还在使用这么“土”的看板形式？ 别小看这块看板，有时比任何管理措施都管用。因为这种形式具备公开性、及时性和不得不看性（在显眼处矗立）。 譬如，车间现场员工工分看板 很多企业碰到需要紧急加班赶单时，个个人人有事情，加不了班，于是经常做一些人的思想工作，甚至有些哀求，车间主任、班组长很是头疼；还不行，就索性强制全体加班，双方关系搞得很是紧张。 但是，任何事情都是有因有果的，只要弄清其中问题实质，就可找到解决办法。 有的员工怕自己做多了，被组长杀“富”济“贫”了去。由于没有实时公开，时间久了，员工有的已经记不得具体工时数据了，尤其是别人的数据。工时全靠班组长月底统计一下，这样容易误引起员工认为暗箱操作。 实际上，员工不愿意主动加班，很多是工时绩效制度模糊和实际绩效不公开惹的祸。 如果每天或每个项目结束后，立即将每一个参与人的工时公示在墙上，员工今天干了10个工分，颗粒归仓，明天干了12个工分，也是颗粒归仓，那他后天怎么不奋力干15个工分、17个工分，怎么不去奋力挑战高难度、高紧急项目，加班还需要你去盯吗？精益争霸。 这种干活、这种加班是主动的。让多劳者多得，少劳者少得，恢复工作绩效本来面目，这不很好吗？ 笔者从事的两个企业，均在一线现场设立班组工分每天上墙制度，从以前请求员工加班，到赶员工早点回去，注意休息，方法一变，效果天壤之别。 看似无解费神的难题，一张看板就解决了，充分借助了看板的公开性和及时性。有些数据一公开展示，会激发同事之间比一比赛一赛的竞争劲头，既利企又利民。 譬如，车间现场质量红黑榜看板 产品质量问题一直是每一个企业高度关注的事情，其中很大一部分取决于生产过程控制。