运营评价方法

运营评价

用以下条件评估：

企业是否优秀，要用业绩评估。评估标准很多。以下一例，供参考：

波多里奇优秀业绩评定准则

“波多里奇优秀业绩评定准则”体系由七大系统组成，每个系统组成与权重的构成是这样的（总分1000）：

一、领导力系统（125分）

二、战略规划系统（85分）

三、顾客和市场系统（85分）

四、信息与分析系统（85分）

五、人力资源系统（85分）

五、流程管理系统（85分）

六、运营业绩系统（450分）

-------1.0领导力系

--------1.1组织领导

高级领导人如何指导组织行为和审查组织业绩。世界级优企业的这方面的主要“标杆”做法：建立一个不依赖于任何人的强有力的领导班子。

高层管理人员定期花时间与员工、顾客及其他主要人员进行接触。

定出计划将优异业绩标准结合到企业日常经营之中。

1.2社会责任及公民的权利与义务

如何履行对社会的责任以及如何良好地履行公民的权利与义务。

企业级优秀企业在这方面的“标杆”做法：

确立在公共卫生和环境保护领域改进业绩的长远目标，在公共安全、环境及其他管制领域

超过国家或社会既定的水平。

提供资源支持有关实施公民权利与义务的活动，并支持教育、社区、慈善及专业组织的活动。

将支持公民权利、义务与营销计划和公司形象联系起来，因支持一两项事业而闻名。

2.0战略规划系统

2.1战略制定

提高组织业绩和增强竞争的战略制定过程，总结战略目标。

世界级优秀企业在这方面的“标杆”做法：

在一两个月内编写年度经营和长期战略规划，将规划过程的重点放在战略思考而不是制定

临时计划上。

形成明确的看法，识别关键成功要素，确立成为所在行业领导者的目标。

将目标同顾客要求、竞争对手的战略以及对公司强项和弱顶的评估联系起来。

2.2战略实施系统

描述战略发展过程，总结行动计划和相关业绩措施，设想在将来这些关键措施的执行情况。世界级优秀企业在这方面的“标杆”做法：

明确使自己区别于主要竞争对手的关键成功要素。

为实现目标确定具体的战略或行动计划。

将计划传达到各级员工和合作伙伴，从而使其了解他们在帮助组织实现理想方面发挥的作用。当经营环境改变时，迅速修改或更改目标和战略。

3.0顾客和市场系统 3.1了解顾客和市场知识

确定短期和长期要求，确保现有产品/服务的价值，并开发新的机会。

世界级优秀企业在这方面的“标杆”做法：

明确识别顾客并且按市场、地理位置或其他分类进行细分。

运用各种方法明确顾客的要求和优先次序，不断评价和改进确定顾客需求的方法。

对未来顾客及其需求进行研究，了解竞争对手和顾客的要求。

3.2顾客满意度及关系

确定顾客满意度，建立与顾客良好的关系，保持现有业务并开发新机会。

世界级优秀企业在这方面的“标杆”做法：

雇用优秀售后服务员工，付给他们高薪，对他们进行全面培训，授予他们解决顾客问题的

职权，使他们在无须管理层批准的条件下可以为顾客提供解决方案。

界定可衡量的服务标准并对员工的业绩进行考核。

提供免费求助热线或为顾客获取信息提供方便，跟踪所有的的投诉，无论多么微不足道，

迅速解决投诉的问题。

4.0信息与分析系统 4.1组织业绩的衡量尺度

为了解、调整和改进各级部门的业绩提供切实可行的业绩衡量资源。

世界级优秀企业在这方面的“标杆”做法

运用关键的经营战略及理念来选择业绩衡量尺度，保持管理人员通常审查的衡量指标数目

超过20个。

包含注重过去、现在和将来并且与股东/业主、顾客和员工的需求相关的均衡的衡量指标。收集有关主要竞争对手和相关数据。

4.2组织业绩的分析

分析业绩数据的信息，以评估和了解全面的组织业绩。

世界级优秀企业在这方面的“标杆”做法：

在各级举行例会，分析业绩数据。

在适当场合，将个别的衡量标准归纳为总的指标或比率，如顾客满意度指示（CSI）。

根据战略和关键成功要素确定业绩衡量尺度的优先顺序。

5.0人力资源系统

5.1工作制度设计

通过岗位设置、薪酬设计、员工职业生涯规划来激励员工，获得组织的高绩效。

世界级优秀企业在这方面的“标杆“做法：

设计适当的工作岗位和组织结构以促进授权、提高工作效率、使员工得到更好的发展，同

时消除无增值的工作。

授权员工和班组主动实施其建议而不仅仅是提建议。

在可能的情况下，尽量消除职能部门，减少管理层次。

5.2员工、教育培训和发展

通过有效的培训制度增强员工的知识和技能，提高员工工作能力以获得组织的高绩效。世界级优秀企业在这方面的“标杆“做法：

每年在培训上的投资，大约要占员工年收入的5%。

系统进行需要分析，确定员工培训需求。提供培训及后续活动，确保培训中学到的技能用在工作岗位上。

根据受训者的反映和业绩的提高对培训效果进行评价。根据培训效果的反馈不断改进培训工作。

5.3员工福利和满意度

设计一个提高员工满意度的工作积极性的员工福利度和工作环境。

世界级优秀企业在这方面的“标杆”做法：

将员工福利的重点放在使员工愉快工作方面，经常收集各种衡量员工满意度的数据。

使员工了解到个人和家庭生活更重要或者与工作一样重要。

建立培养和保持员工忠诚度的劳动制度。

6.0流程管理系统

6.1产品/服务的过程管理

管理好关键产品，服务的设计和交付过程。

世界级优秀企业在这方面的“标杆”做法：

按照现有和未来的顾客需求和优先次序设计新产品和服务。

将改进过程的行动与战略规划联系起来。

6.2支持产品/服务产品的过程管理

管理好关键支持过程。

世界级优秀企业在这方面的“标杆”做法：

根据内部和外部顾客的需求确定最重要的支持过程。

识别和收集每一个重要支持过程的关键衡量尺度。

为每个过程衡量尺度制定标准或设计控制界限。

6.3供应商及合伙人的管理过程

管理好主要供应商/合伙人。

世界级优秀企业在这方面的“标杆”做法：

尽量减少供应商的总数，仅仅选择有可靠记录的供应商。

停止对供应商材料进行检查，更多地依靠供应商检查自己的产品。

要求供应商/合伙人执行高绩效要求的基本规则，并提高培训和指导。与能够达到或超过要求的主要供应商/合伙人建立长期伙伴关系。

7.0运营业绩系统

7.1一顾客为中心的结果

按细分市场衡量公司在以顾客为中心方面取得的成果，如顾客满意度、产品/服务成果并进行适当对比。

世界级优秀企业在这方面的“标杆”做法：

按市场或顾客显示顾客满意度指标，并且所有指标都表现出在不断改进。

任何以顾客为中心的指标都未显示持平或下滑，而且指标的任何下滑都得到令人满意的解释。

过去五年或更多年份中，显示顾客不满意的所有主要指标都在不断下降。

7.2财务和市场结果

按细分市场衡量公司的关键财务指标和市场业绩指标并进行适当的比较。

世界级优秀企业在这方面的“标杆”做法：

通过五年关键财务指标和市场指标显示企业在逐步取得改进。

利润指标名列或超过行业内最佳公司。

市场和财务数据表明在过去五年或更多年中业绩在不断改进。

7.3人力资源结果

按员工类型衡量公司取得的人力资源成果，包括员工福利、满意度、员工发展和工作制度

成绩并与对手进行适当比较。

世界级优秀企业在这方面的“标杆”做法：

员工满意度指标表明员工在公司工作的愉快程度。

在衡量公司员工满意度的一些硬指标，如旷工和人员资源变动等方面，一只都在改进并优

越与竞争对手。

所有衡量人力资源成绩的主要指标，都未出现下滑趋势或低于行业平均直/主要竞争对手。

7.4供应商和合伙人结果

衡量公司的供应商和合伙人的业绩成果并进行适当比较。

世界级优秀企业在这方面的“标杆”做法：

过去几年中，公司的主要供应商和合伙人的业绩有明显改进。

供应商的业绩水平优于竞争对手或其他组织的供应商。

过去几年中向公司提供货物和服务的供应商的总数在减少，从而保持在合理的程度。

7.5组织实效结果

衡量有助于公司发挥组织效力的关键运营业绩并进行适当比较。

世界级优秀企业在这方面的“标杆”做法：

生产率和生产周期等指标均非常优异，并一直在提高。

公司业绩优于所有或多数主要竞争对手。

没有遗漏有关衡量运营业绩的重要数据。

生产率(productivity)是指一个工人一小时所生产的物品与劳务量

生产率公式：生产率=生产的产品和服务的总量/所耗资源总数

可以根据自己公司的情况做一份

类似与纠正预防措施的心得，你按照所学习的6各模块，可以做成PPT格式的，比较简介，而且有条理性

你可以命名为：

重要零部件供应商质量管理方案

1.供应商的现状：

a.供应商的分类，可以根据供应商的供应的零件

b.重点零件的供应商质量数据排列

c.现有重要供应商的质量能力分析，可以1-10分打分

d.整理出质量能力优秀、合格、不合格的供应商

2.供应商的辅导

a.供应商团队分析，这个要针对你的中的供应商进行个案分析，可以调出来几个比较有代

表性的

b.分这个过程中会使用到很多的管理工具

c.供应商的辅导，包含辅导计划，质量标准的辅导，检验技能的辅导，现场管理的辅导，

人员意识的辅导等等

3.供应商战略合作

列出针对不同供应商管理的长期管理方案（可以是宏观的）在这个过程中可以使用，很多的管理工具，不知道你是否都懂其实跟不合格原因分析一样的，道理是相通的

向往可以帮到你，希望你能做出很合理的供应商质量管理方案

分析及评价方法事件树分析E法

分析及评价方法事件树分 析E法 Written by Peter at 2021 in January

分析及评价方法-事件树分析(E T A)法ETA的理论基础是系统工程的决策论。与FTA恰好相反，该方法是从原因到结果的归纳分析法。其分析方法是：从一个初因事件开始，按照事故发展过程中事件出现与不出现，交替考虑成功与失败两种可能性，然后再把这两种可能性又分别作为新的初因事件进行分析，直到分析最后结果为止。其特点是能够看到事故发生的动态发展过程。在进行定量分析时，各事件都要按条件概率来考虑，即后一事件是在前一事件出现的情况下出现的条件概率。 事件树分析(EventTreeAnalysis)法是一种逻辑的演绎法，它在给定一个初因事件的情况 下，分析此初因事件可能导致的各种事件序列的结果，从而定性与定量地评价系统的特性，并帮助分析人员获得正确的决策，它常用于安全系统的事故分析和系统的可靠性分析，由于事件序列是以图形表示，并且呈扇状，故称事件树。 事件树也是一种决策树，但是它的结果仅仅依赖于系统的内在客观规律，而在决策树中结果取决于决策者的主观控制和影响。

事件树可以描述系统中可能发生的事件，特别是在安全分析中，在寻找系统可能导致的严重事故时，是一种有效方法。事件树和决策树都强调获得事件序列的最后结果。事件树的初因事件可能来自系统内的失效或者外部事件，在初因事件发生后相继引发的事件仅仅由系统的设计功能所决定，它们投入的次序是一定的。 事件树分析的步骤如下： 1．确定或寻找可能导致系统严重后果的初因事件，并进行分类，对于那些可能导致相同事件树的初因事件可划分为一类； 2．构造事件树，先构造功能事件树，然后构造系统事件树； 3．进行事件树的简化； 4．进行事件序列的定量化。 在进行事件树分析时，应首先了解系统构成和功能，特别要注意以下几点：

2020年(岗位职责)岗位评价是越精确越好吗岗位评价方法的选择

岗位评价是越精确越好吗？岗位评价方法的选择 很多企业管理者对管理的科学性十分迷信，并认为越精确的办法就越科学。表现在岗位评价上，就是盲目迷信要素计点法，认为要素计点法比其他岗位评价方法更加科学，不管具体情况如何，都要求采用要素计点法来进行岗位评价。那么，岗位评价果真是越精确越好吗？要素计点法果真比其他评价方法都先进吗？ 基于众多人力资源咨询项目的运作实践，我们认为岗位评价只能具有相对的科学性，并不是越精确越好，应根据应用的具体环境选择评价方法。 一、岗位评价结果只具有相对科学性，过程的科学性应该更受关注 每一个公司在正式采用岗位评价方法之前，对岗位的评价工作就已经存在。比如，老总常常会根据某一个岗位的重要程度和该岗位员工的表现、以及对公司的贡献来确定他的收入，或者公司在新设立岗位的时候由负责人直接确定岗位报酬的基准。这些基于直接判断的岗位评价方法存在很多问题： 1. 岗位的重要程度和该岗位员工的表现没有区分。岗位分析是现代企业内部管理的基础工作，它是人员选择、业绩考核的依据，因此，对于员工价值的评价首先应该基于对岗位的评价。 2. 对岗位的评价是零散的。由于没有把岗位评价工作当成一项独立的工作，对岗位的评价是在岗位增加、或有显著改变之后做出的，因为没有对所有岗位的一次性评比，对于那些工作性质在逐步变化的岗位就存在评价误差逐步积累的可能。另外，由于岗位评价是零散的，因此也造成岗位评价结果的相互对比性差。 3. 对岗位的评价是直接的、内在的，组织内的其它成员不能看到评价的标准和依据，因此，他们对评价的结果缺乏认同性。一方面，岗位的价值受到许多因素的影响，应该是一种综合的、系统的评价，直观评价会受到光环效应等认识上的偏见的影响，以至无法做出有效评价；另一方面，每个人都会高估自己的重要性，从而低估薪酬水平，缺乏客观的标准会加剧这种倾向，从而导致员工的不公平感。 4. 对岗位的评价是基于个人的。对岗位的评价往往由主要负责人作出，但是，它对于岗位价值的认识可能并不全面，尤其当公司比较大时更是如此。但公司比较大时，由对岗位熟悉的人做出判断也有问题：如何维持标准的一致性，如何保证这个过程中没有机会主义的考虑？ 现代人力资源管理中的岗位评价方法就是针对上述缺点提出的，它根据岗位分析的结果（职务说明书），设计一定的评价程序和评价标准，集合有代表性的多个评价人的意见，对岗位价值的关键因素如工作的性质、强度、责任、复杂性以及所需的任职资格等因素的差异程度，进行综合评估的活动。因此，岗位评价的评价人、评价标准和评价程序是岗位评价的三个关键要素。

工作评价分析方法之评分法

评分法 评分法也称点数法，是目前大多数国家最常用地方法.这种方法预先选定若干因素，并采用一定分值表示某一因素.然后按事先规定地衡量标准，对现有岗位地每个因素逐一评比、估价、求得分值，经过加权求和，最后得到各个岗位地总分值.在实际实施中，大多数评分法方案都是借鉴几个著名地传统方案，并根据具体情况加以调整来制定地.其中一个方案曾在年代末，在美国两个有影响地行业委员会“全国电气制造协会”（）和“全国金属贸易协会”（）中实行，而至今经过某些修改仍在很多企业使用.评分法从一开始就要对起实施程度提出明确地要求.一旦确定了评价地因素及其加权系数，整个计划地执行比非分析法简单.由于它是通过运用明确地因素对工作进行个别地判断，因此主观判断地随意性要比非分析发小得多.（一）评分法地运作步骤 、选择并确定影响岗位地因素.选择岗位地影响因素是实施评分法地第一步，因为这些因素是该方法地基础.因此，这些因素必须具有大多数工作人员和管理人员公认地共同特征，并能对工作之间地重要程度进行区分.一般而言，企业不同，其选择地因素也不尽相同，但可归纳为五大类，即劳动责任、劳动技能、劳动强度、劳动环境和劳动心理.在确立五大因素后，要根据实际需要，再进行因素细分.因素数量地多少应根据需要决定，但如果因素过多，评价过程则太费时间，也更加困难.因此，大多数方案使用地因素在个之间. 、因素定义.在选择因素过程中，会出现“因素交叉”或因素定义之间地矛盾.因素交叉很难完全防止，特别是当一个方案中使用地因素较多，而又没有将这些因素划归为总因素时更是如此.解决这一问题最常用地方法是在确定因素时，全面写出所有因素地准确定义.对抽象因素，如独立工作能力和劳动条件，尤其要明确各种不同地解释，并做出确切地表述.通过这种方法能使许多因素交叉问题得到解决.因素定义是根据岗位地性质和特征进行地.例如，技能是指岗位必须具备地能力和应掌握地知识，包括教育、经验、主动性、创造性. 、决定因素等级.确定岗位评价地主要因素及因素地定义之后，为了提高评定地准确度，还应对各评定因素区分出不同级别，并赋予一定地分值. 、确定等级权重和等级配分.确定等级权重相当重要，它是整个评价工作地基础.如果权中确定不当，将影响岗位相对价值地评价.因素权重没有科学或现成地方法，它主要依靠主观判断.一般指从实际效果出发，并取决于该企业地工作情况、目地和人事政策.因素权重是按照重要程度将因素进行排列，用百分比来确定每一因素地重要程度.也可以将几种不同地权重方案在标准工作上进行试验比较，逐步确立因素之间相对重要程度.确定岗位因素权重之后，再用下列三种方法之一给各个等级配分：（）最大权重法.按因素百分比给每个因素地最高等级配分，然后再按等差级数、等比级数或不规则级数给各级配分（见下表）（）

(岗位职责)岗位评价方法的选择

（岗位职责）岗位评价方法 的选择

很多企业管理者对管理的科学性十分迷信，且认为越精确的办法就越科学。表当下岗位评价上，就是盲目迷信要素计点法，认为要素计点法比其他岗位评价方法更加科学，不管具体情况如何，均要求采用要素计点法来进行岗位评价。那么，岗位评价果真是越精确越好吗？要素计点法果真比其他评价方法均先进吗？ 基于众多人力资源咨询项目的运作实践，我们认为岗位评价只能具有相对的科学性，且不是越精确越好，应根据应用的具体环境选择评价方法。 壹、岗位评价结果只具有相对科学性，过程的科学性应该更受关注 每壹个公司于正式采用岗位评价方法之前，对岗位的评价工作就已经存于。比如，老总常常会根据某壹个岗位的重要程度和该岗位员工的表现、以及对公司的贡献来确定他的收入，或者公司于新设立岗位的时候由负责人直接确定岗位报酬的基准。这些基于直接判断的岗位评价方法存于很多问题：1.岗位的重要程度和该岗位员工的表现没有区分。岗位分析是现代企业内部管理的基础工作，它是人员选择、业绩考核的依据，因此，对于员工价值的评价首先应该基于对岗位的评价。 2.对岗位的评价是零散的。由于没有把岗位评价工作当成壹项独立的工作，对岗位的评价是于岗位增加、或有显著改变之后做出的，因为没有对所有岗位的壹次性评比，对于那些工作性质于逐步变化的岗位就存于评价误差逐步积累的可能。另外，由于岗位评价是零散的，因此也造成岗位评价结果的相互对比性差。 3.对岗位的评价是直接的、内于的，组织内的其它成员不能见到评价的标准和依据，因此，他们对评价的结果缺乏认同性。壹方面，岗位的价值受到许多因素的影响，应该是壹种综合的、系统的评价，直观评价会受到光环效应等认识上的偏见的影响，以至无法做出有效评价；另壹方面，每个人均会高估自己的重要性，从而低估薪酬水平，缺乏客观的标准会加剧这种倾向，从而导致员工的不公平感。

岗位评价方法说明

?分类法 ?排列法 ?点数法 ?配对比较法 ?点数加权法 ?工资市场调查 分类法 分类法是排列法的改革，又称归级法。它是在岗位分析基础上，采纳一定的科学方法，按岗位的工作性质、特征、繁简难易程度、工作责任大小和人员必须具备的资格条件，对企业全部（或规范范围内）岗位所进行的多层次的划分，即先确定等级结构，然后再依照工作内容对工作岗位进行归类。 这种方法中，最关键的一项工作是确定等级标准。各等级标准应明确反映出实际上各种工作在技能、责任上存在的不同水平。在确定不同等级要求之前，要选择出构成工作差不多内容的基础因素，但如何选择因素或选取多少则依据工作性质来决定。在实际测评时，应注意不能把岗位分解成各构成要素，而是要作为整体进行评定。岗位分类同企业单位以外的职业分类标准存在紧密的联系。各类职业分类标准是以企业单位、国家机关岗位分类为基础制定的。一旦这类标准建立之后，企业单位在进行岗位分类时，便可依据、参照或执行这类标准。 （一）分类法的具体操作步骤 1、岗位分析。和其他方法一样，岗位分析是基础的预备工作。由企业内专门人员组成的评定小组，收集各种有关的资料、数据，写出调查报告。 2、岗位分类。按照生产经营过程中各类岗位的作用和特征，首先将全部岗位划分为若干个大类。然后在划分大类的基础上，再进一步按每一大类中各种岗位的性质和特征，划分为若干中类。最后，再依照每一种类中反映岗位性质的显著特征，将岗位划分为若干小类。 3、建立等级结构和等级标准。由于等级数量、结构与组织结构有明显的关系，因

此这一步骤比较重要和复杂。它包括以下三个方面： （1）确定等级数量。等级的数量取决于工作性质、组织规模、功能的不同和有关人事政策。不同企业依照各自的实际情况，选择一定的等级数量，并没有同一的规定和要求。但不管是对单个的职务依旧对组织整体都要确定等级数量。 （2）确定差不多因素。通过这些差不多因素测评每一职位或工作岗位的重要程度。 因此，不同的机构选择的因素也不同，应依照实际情况灵活处理。 （3）确定等级标准。因为等级标准为恰当的区分工作重要性的不同水平以及确定工作评价的结果提供了依据，因此它是这一时期的核心。在实际操作中，一般是从确定最低和最高的等级标准开始的。 4、岗位测平和列等。等级标准确定后，对岗位的测评和列等就依照这些标准，将 工作讲明书与等级标准逐个进行比较，并将工作岗位列入相应等级，从而也评定出不同系统、不同岗位之间的相对价值和关系。 对小企业来讲分类法的实施相当简单，若应用到由大量工作人员的大企业，则会变得专门复杂。 （二）分类法的优点 1、比较简单、所需经费、人员和时刻也相对较少。这种方法在工作内容不太复杂 的部门，能在较短的时刻内得到中意的结果。 2、由于等级标准都参照了制定因素，使其结果比排列法更准确、客观。当出现新 的工作或工作进行变动时，按照等级标准专门容易确定其等级。 3、由于等级的数量以及等级与组织结构之间的相应关系在各个工作列等之前差不 多确定下来，因此采纳分类法分出的等级结构能如实反映组织结构的情况。 4、由于分类法应用起来比较灵活，适应性强，为劳资双方谈判解决争端留有余地。 （三）分类法的缺点 1、由于确定等级标准上的困难，对不同系统的岗位评比存在着相当大的主观性， 从而导致许多难以定论的争议。 2、由于等级标准常常明白分类结果之后才能被确定，从而阻碍了评定结果，使其 准确度较差。据有关资料介绍，目前欧美及日本等国家的企业一般不再采纳分类法。 排列法 排列法是一种最为简单、最易操作的岗位评价方法，也是较早使用的非分析方法之一。排列法是采纳非分析和非定量的方法，由评定人员靠着自己推断，不将工作内容分解为组成要素，而只是依照工作岗位的相对价值按高低次序进行排列，从而确定一个工作岗位与其他工作岗位的关系。这种方法要紧的优点在于能尽快确立新的工作岗位等级，有时也被作为鉴不不合理工资差异的初步措施。但由于主观性太强，随着分析法在岗位评价中的应用，它将逐步被淘汰。 （一）排列法的运用步骤 1、岗位分析。由有关人员组成评价小组（最好有企业领导干部、主管部门领导、劳动人事干部和职工代表参加），并做好相应的各项预备工作。同时对工作岗位情况进行全面调查，收集有关岗位方面的资料、数据，并写出调查报告，其中要特不讲明差不多的工作要素：任务、责任、与其他工作岗位的联系、工作条件、技能和能力要求等。 2、选择标准工作岗位。评定人员对各岗位的资料、数据收集齐全后，通常要选择若干

专项分析和评价方法

专项分析和评价方法 这一类型的方法常用于定性、定量地确定环境影响程度、大小及重要性；对影响大小排序、分级；用于描述单项环境要素及各种因子质量的现状或变化；还可以对不同性质的影响，按环境价值的判断进行归一化处理。 属于这一类型的方法有： 环境指数 法 环境指数是将一个或多个环境要素的各种参数（或因子）的系列数据或资料用数学式子归纳，以描述或评价环境现状和预测到的受影响环境的状况。 专家判断 法 这里是指个别、分散地征求专家意见，其形式可以个别地采访或讨论，也可寄发各种格式的意见征询表。 智暴法 参加会议的人可以不受约束发表意见、互相启发、争辩，使头脑处于激活状态，通过不同观点的交锋，产生新的火花，使专家的论点不断集中。本法也可以从多方位引导与会者对一种现象、一个问题进行考查。 德尔斐法 本法是使一组专家，按照一些明确的要求（包括假设）来考虑一个结构化问题，通过集体智慧，辨识出或明确提出解决问题的新方案。 巴特尔指数法 它将环境参数值或影响后的参数的变化值作为自变量“y”,将环境质量指数作为应变量“x”，建立起系列的y-x的函数关系，即y＝f(x)，以曲线图表示。此外还赋予每一种环境参数的质量指数以相应的权值，这样，就将不同性质、尺度和量纲表述的参数变化，归一化为统一的、具有相应权值的“质量指数”。 费用－效 益 分析 法 将费用与效益相比较，可评价开发行动所造成环境影响的损益大小。一货币的盈亏、多少来度量环境影响的利害、大小，在许多场合下可使评价结果更客观地比较环境的价值，并且易为人们所接受。 在环境评价中，对众多的评价因子进行综合时，对各个变量具有权衡轻重作用的数值，即称为权值。 定权方法 在环境评价过程中，往往要选择多个环境要素和环境因子一起参与评价。在这些评价因子综合时，需要考虑它们对总体环境质量贡献大小的差异，给予不同的权值。

评估方法选择

适用范围的比较 1、收益法适用的业务范围 (1)企业股权变动。企业股权变动所涉及的资产是企业的整体资产，它比单项资产要素的加总具有更丰富的内涵。因它是作为所有者权益在流通，所以它的价值评估只能用收益现值法。 (2)房地产及资源性资产。房地产价值一般表现为交换代价的价格，同时也可表示为使用和收益代价的租金。房地产价格与租金的关系，犹如本金与利息的关系。在工商领域里，房地产产权的变动实际上涉及地租收益的转移，其价值尺度是按照地租来度量的，因而适用收益现值标准。 各类资源性资产，如矿藏、草原、水源、森林等天然资源，其价值是通过收益来实现的，因此适用收益现值标准。 (3)无形资产转让业务。对于知识性无形资产，作为劳动成果，它具有价值和使用价值。但对于有形资产，这类无形资产具有很大的特殊性，它的运用可以使有形资产的收益能力产生很大的增量，它所带来的追加收益可以单独评估。并且，无形资产具有高度的垄断性，所以它的价值往往以由他带来的追加收益来衡量，适用收益现值标准，这是单项无形之产于单项有形资产买卖所具有的根本区别。 2、成本法适用的业务范围 重置成本标准对于一切以资产重置、补偿为目的的资产业务都是适合的，如资产的抵押、保险与赔偿，以及我国的清产核资工作。由于我国充分发育的资产市场尚待建立和完善，应用其他计价标准的客观条件不成熟，所以单项资产买卖的价值评估广泛地采用了重置成本标准。即使在企业整体转让的场合，也要应用重置成本标准队分项资产进行估价，提供重做资产负债表的基础价格资料。 (三)决定评估价值的基本因素比较 1、在适用收益法的场合，资产的评估价值取决于预期收益额的本金化率。在资产评估中，收益额可以分为净利润和净现金流量，期间又有税前、税后、息前、息后之分。从投资回报的角度看，净利润是所有者权益，利息是债权人的收益。企业的资金来源按照性质可划分为两类：一类是负债，一类是所有者权益。如果被评估的企业资产是含长期负债在内的全部投资，它的收益现值就要按扣税利息加上净利润(或净现金流量)作为收益额计算。如果被评估的企业资产仅仅是所有者权益，如产权接受方承担全部债务，栽植需要购买所有者权益的场合，它的收益现值所依据的收益额只能按照净利润(或净现金流量)计算。总之，明确收益的边界和内涵，对于收益法来说是极为重要的。 本金化率是受益于资产之间的比率。在资产评估中，适用本金化率的选择与确定，必须按照一定的原则，具体问题具体分析。从根本上说，适用本金化率取

投资环境评价方法分析

投资环境评价方法分析 一、投资环境的涵义 投资环境是指影响投资活动的各种外部情况和条件的综合体，投资环境的好坏，投资者对投资环境的了解程度与分析评估直接影响着投资效益的高低。 （一）从投资环境包含因素的多少，可以分为狭义的投资环境和广义的投资环境。狭义的投资环境是指投资的经济环境，包括一国经济发展水平、经济发展战略、经济体制、基础设施、市场的完善程度、产业结构、外汇管制和经济物价的稳定程度等。广义的投资环境除包括狭义的投资环境外，还包括政治、法律、社会文化等对投资可能发生影响的所有的外部因素。我们所说的投资环境通常是指广义的投资环境。 （二）从地域范围上可划分为宏观投资环境和微观投资环境。宏观投资环境是指是指整个国家范围内影响投资的各种因素的总和。微观投资环境是指一个地区范围内影响投资的各种因素的总和，是一国宏观投资环境的构成部分，微观投资环境因各个地区的经济状况、社会文化、基础设施、优惠政策等的不同而各异，但微观投资环境的改善会促进一国宏观投资环境的改善。 （三）从投资环境表现的形态（物质与非物质性）来看有硬环境和软环境之分。硬环境是指能够影响投资的外部物质条件，如能源供应、交通运输、邮电通讯、自然资源和社会生活服务设施等。软环境则是指能够影响投资和各种非物质形态因素，如政策、法规、行政办事效率、政府管理水平以及宗教信仰等。 （四）从投资环境各因素的稳定程度来划分可分为自然因素、人为自然因素以及人为因素。自然因素是相对稳定因素，主要包括自然资源、人力资源和地理条件等，人为自然因素是中期可变因素，主要包括实际增长率、经济结构和劳动生产率等，而人为因素则是指短期可变因素，主要包括一国的开放程度、投资政策和政策连续性等。 二、投资环境的构成因素 影响国际投资环境的因素很多，一般情况下，我们可以从四个方面来分析，它们是：自然资源、经济状况、政治法律和社会文化。 (一)经济环境。 经济环境是指一国或地区在一定时期内各种经济因素所构成的经济运行系统，一般包括： 1、宏观经济运行系统。其分析的主要内容包括：社会总供求关系分析和社会经济结构分析 2、市场运行系统。按交易对象可划分为产品（或服务）市场运行系统和要素市场运行系统。 3、基础设施系统。它是指投资对象所在地的通用性服务设施，包括生产基础设施和生活设施两大类。 (二)自然环境。 自然环境是指一国或地区在一定时期内各种自然条件所构成的生态系统。其主要内容包括： 1、资源开发条件。资源开发条件分析是对自然资源的分布、储量、品味及开采的经济性进行的分析。 2、地理条件。地理条件分析是对投资对象所在地的地理位置和地形地貌进行分析。 3、气候条件。气候条件分析是对投资对象所在地的光照、气温、湿度、降雨量和风力等进行分析。

多指标综合评价方法及权重系数的选择

多指标综合评价方法及权重系数的选择 来源：中国论文下载中心 [ 09-02-01 10:17:00 ] 编辑：studa20 作者：王晖，陈丽，陈垦，薛漫清，梁庆 【摘要】由于计算机的发展及一些相关领域的不断深入研究，综合评价方法得到了不断的发展和改进。而指标权重系数的确定方法作为综合评价中的重中之重，近几年来也取得了一些新的进展。本文对多指标评价方法和权重系数的选择进行概括介绍。 【关键词】多指标综合评价;评价方法;权重系数;选择 基金项目：广东药学院引进人才科研启动基金资助项目( 2005ZYX12)、广州市科技计划项目（ 2007J1-C0281）、广东省科技计划项目（2007A060305006） 综合评价是利用数学方法（包括数理统计方法）对一个复杂系统的多个指标信息进行加工和提炼，以求得其优劣等级的一种评价方法。本文就近年来国内外有关多指标综合评价及权重系数选择的方法进行综述，以期为药理学多指标的研究提供一些方法学的资料。 1 多指标综合评价方法 1.1 层次分析加权法（AHP法）［1］ AHP法是将评价目标分为若干层次和若干指标，依照不同权重进行综合评价的方法。 根据分析系统中各因素之间的关系，确定层次结构，建立目标树图→ 建立两两比较的判断矩阵→ 确定相对权重→ 计算子目标权重→ 检验权重的一致性→ 计算各指标的组 合权重→计算综合指数和排序。 该法通过建立目标树，可计算出合理的组合权重，最终得出综合指数，使评价直观可靠。采用三标度（－1，0，1）矩阵的方法对常规的层次分析加权法进行改进，通过相应两两指标的比较，建立比较矩阵，计算最优传递矩阵，确定一致矩阵（即判断矩阵）。该方法自然满足一致性要求，不需要进行一致性检验，与其它标度相比具有良好的判断传递性和标度值的合理性；其所需判断信息简单、直观，作出的判断精确，有利于决策者在两两比较判断中提高准确性［2］。 1.2 相对差距和法［3］ 设有m项被评价对象，有n个评价指标，则评价对象的指标数据库为 Kj=(K1j，K2j，……，Knj)，j=1，2，……，m。设最优数据为K0=（K1、K2、……Kn）。最优单位K0中各数据的确定如下：高优指标，取所有m个单位中该项评价指标最大者；低优指标，取所有m个单位中该项评价指标最小者。各单位与最优单位的加权相对差距和

风险辨识和评价的方法

风险辨识和评价方法 风险辨识和评价的方法很多，各企业应根据各自的实际情况选择使用。以下是常用的几种方法： 1.工作危害分析法(JHA) 工作危害分析法是一种定性的风险分析辨识方法，它是基于作业活动的一种风险辨识技术，用来进行人的不安全行为、物的不安全状态、环境的不安全因素以及管理缺陷等的有效识别。即先把整个作业活动(任务)划分成多个工作步骤，将作业步骤中的危险源找出来，并判断其在现有安全控制措施条件下可能导致的事故类型及其后果。若现有安全控制措施不能满足安全生产的需要，应制定新的安全控制措施以保证安全生产;危险性仍然较大时，还应将其列为重点对象加强管控，必要时还应制定应急处置措施加以保障，从而将风险降低至可以接受的水平。 2. 安全检查表分析法(SCL) 安全检查表法是一种定性的风险分析辨识方法，它是将一系列项目列出检查表进行分析，以确定系统、场所的状态是否符合安全要求，通过检查发现系统中存在的风险，提出改进措施的一种方法。安全检查表的编制主要是依据以下四个方面的内容： ①国家、地方的相关安全法规、规定、规程、规范和标准，行业、企业的规章制度、标准及企业安全生产操作规程。 ②国内外行业、企业事故统计案例，经验教训。 ③行业及企业安全生产的经验，特别是本企业安全生产的实践经验，引发事故的各种潜在不安全因素及成功杜绝或减少事故发生的成功经验。

④系统安全分析的结果，如采用事故树分析方法找出的不安全因素，或作为防止事故控制点源列入检查表。 3. 风险矩阵分析法(LS) 风险矩阵分析法是一种半定量的风险评价方法,它在进行风险评价时，将风险事件的后果严重程度相对的定性分为若干级，将风险事件发生的可能性也相对定性分为若干级，然后以严重性为表列，以可能性为表行，制成表，在行列的交点上给出定性的加权指数。所有的加权指数构成一个矩阵，而每一个指数代表了一个风险等级。R=L×S;R：风险程度;L：发生事故的可能性，重点考虑事故发生的频次、以及人体暴露在这种危险环境中的频繁程度;S：发生事故的后果严重性，重点考虑伤害程度、持续时间。 4.作业条件危险性分析法(LEC) 作业条件危险性分析法是一种半定量的风险评价方法,它用与系统风险有关的三种因素指标值的乘积来评价操作人员伤亡风险大小。三种因素分别是：L(事故发生的可能性)、E(人员暴露于危险环境中的频繁程度)和C(一旦发生事故可能造成的后果)。给三种因素的不同等级分别确定不同的分值，再以三个分值的乘积D(危险性)来评价作业条件危险性的大小，即：D=L×E×C。D值越大，说明该系统危险性大。 5.风险程度分析法(MES) 风险程度分析法是是一种半定量的风险评价方法,它是对作业条件危险性分析法(LEC)的改进。风险程度R，R=M×E×S。其中M为控制措施的状态;暴露的频繁程度E增加了职业病发病情况、环境影响状况两项影响因素;事故的可能后果S,

安全评价方法选择正式版

Different positions have their own specific rules of doing things, in order to make the work achieve the expected goal according to the plan and requirements. 安全评价方法选择正式版

安全评价方法选择正式版 下载提示：此管理规范资料适用于团体或社会组织中，需共同遵守的办事规程或行动准则并要求其成员共同遵守，不同的行业不同的部门不同的岗位都有其具体的做事规则，目的是使各项工作按计划按要求达到预计目标。文档可以直接使用，也可根据实际需要修订后使用。 安全评价方法选择 任何一种安全评价方法都有其适用条件和范围，在安全评价中如果使用了不适用的安全评价方法，不仅浪费工作时间，影响评价工作正常开展，而且导致评价结果严重失真，使安全评价失败。因此，在安全评价中，合理选择安全评价方法是十分重要的。 1)安全评价方法的选择原则 在进行安全评价时，应该在认真分析并熟悉被评价系统的前提下，选择安全评价方法。选择安全评价方法应遵循充分

性、适应性、系统性、针对性和合理性的原则。 (1)充分性原则 充分性是指在选择安全评价方法之前，应该充分分析评价的系统，掌握足够多的安全评价方法，并充分了解各种安全评价方法的优缺点、适应条件和范围，同时为安全评价工作准备充分的资料。也就是说，在选择安全评价方法之前，应准备好充分的资料，供选择时参考和使用。 (2)适应性原则 适应性是指选择的安全评价方法应该适应被评价的系统。被评价的系统可能是由多个子系统构成的复杂系统，评价的重点各子系统可能有所不同，各种安全评价

方法学验证方法

方法学验证方法 内容提要：（方法学验证的应用、依据、类型、一般参数、要求） 验证应用：方法验证是对测定方法的评价，是建立新方法的研究内容和依据。 （新建方法、已建立方法的修订验证、已建方法的复现） 验证依据：方法应用领域对方法验证要求的“指导原则” 验证类型：全部验证Fall validation、部分验证Partial validation、交叉验证cross validation ●Full validation：第一次新建方法；一个已建方法，但增加分析对象（精密、回收）。 ●Partial validation：（已建方法的部分改变） 1)分析方法改变（检测器改变）； 2)生物样品（抗凝剂改变）； 3)基质改变（血－尿）； 4)前处理方法改变； 5)生物样品种属改变（rat大鼠－mouse小鼠）； 6)仪器改变工作软件改变； 7)稀有生物样品，取样量有限。 ●Cross validation：样品分析在不同场所或实验室进行时，不同实验室需进行加样生物样品或 实际样品分析，建立实验室间的重现性数据。当分析数据由不同检测技术产生时 LC－MS vs ELSD 需交叉验证 部分验证：准确度，精密度（都做） 交叉验证：加样准确度，实际样品分析（任一） 一般参数： 精密度precision: 同一匀质样品的一组测量值，彼此符合的程度。 1)SD 标准偏差 standard deviation 2)％RSD 相对标准偏差relative SD， CV 变异系数 n>8 标准差 SD=开方（求和（xi－x均值）/（n－1）） ％RSD＝SD/x均值×100％ ●日内精密度（intraday precision）：同一次测定，7～10份，按方法做。测定，SD值，RSD 限度（生物制品5％，药品2％）。 ●日间精密度（interday precision）：不同一次测定，7～10份，按方法做。测定，SD值，RSD 限度（生物制品15％，药品5％）。 准确性accuracy： ●结果与真值的接近程度，表示分析方法测定的正确性，通常用回收率实验表示（加样回收率）。

常用岗位评估方法

常用岗位评估方法 常用岗位评估方法作者：佚名 时间：2008-8-27 浏览量： 常用的岗位评估方法有岗位参照法、排列法、分类法、因素比较法和评分法等。其中分类法、排列法属于定性评估,岗位参照法、评分法和因素比较法属于定量评估。除此以外,这里还简要介绍两个国际着名的岗位评估方法,即海氏三要素评估法和美世国际职位评估法。 .岗位参照法 岗位参照法,顾名思义就是用已有工资等级的岗位来对其它岗位进行评估。具体的步骤是: ①成立岗位评估小组; ②评估小组选出几个具有代表性、并且容易评估的岗位,对这些岗位有其它办法进行岗位评估;

③如果企业已经有评估过的岗位,则直接选出被员工认同价值的岗位即可; ④将②、③选出的岗位定为标准岗位; ⑤评估小组根据标准岗位的工作职责和任职资格要求等信息,将类似的其它岗位归类到这些标准岗位中来; ⑥将每一组中所有岗位的岗位价值设置为本组标准岗位价值; ⑦在每组中,根据每个岗位与标准岗位的工作差异,对这些岗位的岗位价值进行调整; ⑧最终确定所有岗位的岗位价值。 2.岗位排列法 岗位排列法是有关人员组成合格的专门机构,如岗位评定委员会;根据岗位调查资料或岗位说明书做出简洁的、易于对比的岗位描述;确定评定标准,对各个岗位打分;评定结果汇

总,计算平均得分,进而得出个岗位的综合相对次序。这种方法易出现主观倾向,应通过培训提高评价人员的价值判断力,或可通过重复评价三次取平均值来消除主观误差。 3.岗位分类法 分类法与岗位参照法有些相象,不同的是,它没有进行参照的标准岗位。它是将企业的所有岗位根据工作内容、工作职责、任职资格等方面的不同要求,将分不同的类别,一般可分为管理工作类、事务工作类、技术工作类及营销工作类等。然后给每一类确定一个岗位价值的范围,并且对同一类的岗位进行排列,从而确定每个岗位不同的岗位价值。 4.因素比较法 因素比较法不须关心具体岗位的岗位职责和任职资格,而是将所有的岗位的内容抽象若干个要素。根据每个岗位对这些要素的要求不同,而得出岗位价值。比较科学的做法是将岗位内容抽象成下述五种因素:智力、技能、体力、责任及工作条件。评估小组首先将各因素区分成多个不同的等级,然

岗位评估的方法大全

曾庆学薪酬管理2：岗位评估的方法大全 曾庆学智网 常用的岗位评估方法有岗位参照法、排列法、分类法、因素比较法和评分法等。其中分类法、排列法属于定性评估，岗位参照法、评分法和因素比较法属于定量评估。除此以外，这里还简要介绍两个国际著名的岗位评估方法，即海氏（Hay Group）三要素评估法和美世（Mercer）国际职位评估法（IPE）。 1.岗位参照法 岗位参照法，顾名思义就是用已有工资等级的岗位来对其它岗位进行评估。具体的步骤是： ①成立岗位评估小组； ②评估小组选出几个具有代表性、并且容易评估的岗位，对这些岗位有其它办法进行岗位评估； ③如果企业已经有评估过的岗位，则直接选出被员工认同价值的岗位即可； ④将②、③选出的岗位定为标准岗位； ⑤评估小组根据标准岗位的工作职责和任职资格要求等信息，将类似的其它岗位归类到这些标准岗位中来； ⑥将每一组中所有岗位的岗位价值设置为本组标准岗位价值； ⑦在每组中，根据每个岗位与标准岗位的工作差异，对这些岗位的岗位价值进行调整； ⑧最终确定所有岗位的岗位价值。 2.岗位排列法 岗位排列法是有关人员组成合格的专门机构，如岗位评定委员会；根据岗位调查资料或岗位说明书做出简洁的、易于对比的岗位描述；确定评定标准，对各个岗位打分；评定结果汇总，计算平均得分，进而得出个岗位的综合相对次序。这种方法易出现主观倾向，应通过培训提高评价人员的价值判断力，或可通过重复评价三次取平均值来消除主观误差。 3.岗位分类法

分类法与岗位参照法有些相象，不同的是，它没有进行参照的标准岗位。它是将企业的所有岗位根据工作内容、工作职责、任职资格等方面的不同要求，将分不同的类别，一般可分为管理工作类、事务工作类、技术工作类及营销工作类等。然后给每一类确定一个岗位价值的范围，并且对同一类的岗位进行排列，从而确定每个岗位不同的岗位价值。 4.因素比较法 因素比较法不须关心具体岗位的岗位职责和任职资格，而是将所有的岗位的内容抽象若干个要素。根据每个岗位对这些要素的要求不同，而得出岗位价值。比较科学的做法是将岗位内容抽象成下述五种因素：智力、技能、体力、责任及工作条件。评估小组首先将各因素区分成多个不同的等级，然后再根据岗位的内容将不同因素和不同的等级对应起来，等级数值的总和就为该岗位的岗位价值。因素比较法的步骤为： ①成立岗位评估小组； ②确定岗位评估所需要的因素，即智力、技能、体力、责任和工作条件； ③选出若干具有广泛代表性的标杆职位或关键岗位； ④将各种标杆岗位/职位按照各因素对各岗位的要求和重要性进行依次排列，形成标杆岗位/职位分级表； ⑤将各种标杆岗位/职位的现行工资，按前面所确定的五项标准进行适当的分配，编制标杆岗位/职位工资表和因素工资分配尺度表； ⑥将标杆岗位/职位以外的各岗位/职位逐项与建立起来的标杆岗位工资表和因素工资分配尺度表进行比较，一个要素一个要素地进行判定，找到最类似的相应标杆职位，查出相应的工资，再将各项因素工资相加，便得到该岗位/职位的工资。 5.因素计点/评分法 因素计点/评分法是目前最流行的岗位评估方法，国内比较知名的咨询公司，如和君创业、北大纵横等在进行咨询时都采用此方法进行岗位评估。因素计点/评分法要求组建评价机构后，首先确定影响所有岗位的共有因素，并将这些因素分级、定义和配点（分），以建立评价标准。之后依据评价标准，对所有的岗位进行评价并汇总每一岗位的总点数（分数）。最后，将岗位评价点数转化为货币数量，即岗位工资率或工资标准。这种方法可避免一定的主观随意性，但操作起来较繁琐。 北大纵横的岗位评估方法就将评价因素分为四个维度，即责任、知识技能、努力程度和工作环境，并将每一纬度分为若干因素，共有大约39个评价因素，然后对每一岗位按事先设定的标准进行打分，最后得出岗位评估的结果。

05.第五讲 描述性统计分析评价方法

第五讲描述性统计分析评价方法——综合指标 实际上，从这一讲开始的教学内容都是介绍教育评价技术中的重要方法——教育统计分析方法，也即是分析资料的方法。其中包括描述性统计分析方法和推断性统计分析方法两大部分。 一、描述性统计分析评价方法的主要特点。对数据资料计算综合指标，然后根据综合指标值对教育客观事物给予评价。所谓综合指标指的是从数量方面综合说明事物特征的指标。常用的综合指标有绝对数、相对数、平均数和标准差。重点介绍后面两种。 二、综合指标的计算及解释 （一）绝对数（规模） （二）相对数（程度） （三）平均数（水平） 通常可用符号表示平均数 1．算术平均数（未经分类汇总的测量数据资料）计算方法见p62的(4.1)公式。 2．加权平均数（已经分类汇总的资料）

①组距数列平均数（对测量数据分组统计人数）例如P63表4-1的资料。计算方法如P63的（4.2）公式及83名教师平均年龄的计算。 * 为了减少计算的麻烦，在此介绍计算器统计功能的使用： A、操作步骤 计算器的统计功能的计算只能得到如下六个统计结果：n（数据个数）、（数据和）、（数据平方和）、（平均数）、（总体标准差）和S（样本标准差）。操作步骤如下：1）显示统计状态：2ndF STAT(或SD) 2）输入数据：每输入一个数据按DATA 3）取出统计结果：这时六个统计结果均处于待取状态，可根据需要取出其中的结果。 B、注意事项 1）若需继续进行第二组数据的统计运算时，需取消统计状态，再按上述步骤操作。按2ndF STAT即可取消统计的状态。 2）若不需要计算、、、、和S时（即进行 其他一般运算时），也应取消统计状态）。

职位评价的几种方法简介及优缺点评价

职位评价的几种方法简介及优缺点评价 摘要：对于以职位作为基本薪酬确定基准的薪资体系来说，其核心工作是对职位本身的价值及其对组织的贡献度进行评价，然后再根据这种评价来确定应对不同职位支付的薪酬水平高低。文章简单总结介绍了四种职位评价方法以及其优缺点，并指出职位评价发展的新趋势是战略职位评价。 关键词：职位评价；量化法；非量化法；要素计点法 所谓职位评价，就是指系统的确定职位之间的相对价值，从而为组织建立一个职位结构的过程。它是以工作内容、技能要求、对组织的贡献、组织文化以及外部市场等为综合依据的。不仅如此，职位评价计划实际上还是一个有力的沟通和管理工具，它告诉员工：组织的治理结构是怎样的，承担不同工作的员工对于组织的成功所扮演的角色有何不同。 1职位评价的方法 职位评价的方法有量化评价法和非量化评价法两种。所谓非量化方法是指那些仅仅从总体上来确定不同职位之间的相对价值顺序的职位评价方法。而量化方法则试图通过一套等级尺度系统来确定一种职位的价值与另一种职位比较。非量化的评价方法有两种：排序法和分类法。量化评价方法有：要素比较法和要素计点法。根据评价的对象，可以将职位评价的方法进行分类。 ①排序法。排序法根据总体上界定的职位的相对价值或者职位对组织成功所做出的贡献来将职位进行从高到低的排序。在运用这一方法时，要求评价者对需要评价的职位内容相当熟悉，否则就不可能做出准确的判断。这种评价工作通常由人力资源管理人员或一个评价委员会来完成。排序法又可以划分为三种类型：直接排序法、交替排序法以及配对比较排序法。 ②分类法。分类法是一种将各种职位放入事先确定好的不同职位或职位等级之中的职位评价方法。目前在公共部门以及私营部门中仍然有着广泛的运用，尤其是在存在技术类职位的组织中。其操作方法类似于先打好一个书架（总体职位分类），然后对书架上的每一行中所要放入的图书用一个标签（职位等级描述）来加以清晰的界定，最后再把各种书籍（职位）按照相应的定义放入不同的横排中。 ③要素计点法。计点法是一种复杂的量化职位评价技术。它通常包括三个组成要素：报酬要素、数量化的报酬要素衡量尺度、反映每一种报酬要素的相对重要程度的权重。如果把职位比作一把椅子，要素计点法衡量的不是这把椅子，而是评价它的零部件。所以，如何拆分这些零部件即报酬要素对于准确进行职位评价十分重要。报酬要素是指一个组织认为在职位中所包含的一些对其有价值的特征。

评价方法和分析评价过程

评价方法和分析评价过程 F3.1 评价方法 安全评价方法是对系统的危险性、有害性及其程序进行分析、评价的工具。目前，已开发出数十种不同特点、适用范围和应用条件的评价方法。按其特性可分为定性安全评价、定量安全评价和综合安全评价。 1、定性安全评价 定性安全评价是借助于对事物的经验、知识、观察及对发展变化规律的了解，科学地进行分析、判断的一类方法。运用这类方法以找出系统中存在的危险、有害因素，再根据这些因素从技术上、管理上、教育上提出防范对策措施，加以控制，达到系统安全的目的。 目前应用较多的方法有“安全检查表”、“危险度评价法”、“预先危险性分析”、“故障类型和影响分析”、“危险性可操作研究”、“如果…怎么办”、“人的失误分析”等分析评价方法。 2、定量安全评价 定量安全评价是根据统计数据、检测数据、同类和类似系统的数据资料，按有关标准，应用科学的方法构造数学模型进行定量化评价的一类方法。主要有以下两种类型：1）以可靠性、安全性、卫生性为基础，先查明系统中的隐患并求出其损失率、有害因素的种类及其危害程度，然后

再以国家规定的有关标准进行比较、量化。 常用的方法有：“事故树分析”、“事件树分析”、“模糊数学综合评价法”、“层次分析法”、“格雷厄姆—金尼法”、“机械工厂固有危险性评价方法”、“原因—结果分析法”等。 2）以物质系数为基础，采取综合评价的危险度分级方法。 常用的方法有：美国道化学公司（Dow Chemical Co.）的“火灾、爆炸危险指数评价法”、英国帝国化学公司蒙德部的“ICI/Mond火灾、爆炸、毒性指标法”、日本劳动省的“六阶段法”、“单元危险指数快速排序法”等。 3、综合性安全评价。 综合性安全评价系指两种以上评价方法进行组合的评价。 F3.2 预先危险性分析 “预先危险性分析”是系统安全分析方法之一，是一种在工程活动之前，特别是设计开始阶段，以系统中存在的危险性类别、发生事故的条件、可能导致的后果进行初步分析，以发现潜在的危险。 其步骤为： 1、对所要分析系统的生产目的、工艺过程及操作条件和周围环境进行充分的调查、了解； 2、收集国内外同类生产过程中发生过的事故情况，判断所要分析的系统是否也会出现类似情况，查出会造成系统

2019年详细的岗位评估方法

详细的岗位价值评估方法 作为知识与技术密集型企业，设计院的发展和竞争体现在人才的竞争。如何建立科学合理的薪酬体系以更好的激励员工，促进其发挥主动性和创造性，提升人力资源使用效率，帮助企业获得未来持续的竞争力，成为业界不断探索的问题。本文从薪酬体系设计的基础——岗位价值评估出发，结合笔者参与的一个咨询案例来介绍如何开展岗位价值评估工作。 岗位价值评估是开展薪酬体系设计的重要步骤。一般而言，薪酬体系设计的工作步骤如图1所示： 一、岗位价值评估方法介绍 1.岗位价值评估的目的

确定岗位之间的相对价值。设计院有很多岗位，现代企业薪酬制度强调“以岗定薪”，因此需要确定不同岗位的相对价值，例如一个职能管理人员与一名设计师相比，究竟谁对企业的价值更大，谁应该获得更多的收入。岗位价值评估就是根据组织的岗位设置，依据一定的岗位评估标准，运用系统化、程序化的分析方法，对岗位进行一系列比较，以明确各岗位对企业不同的贡献度，即岗位的相对价值。 岗位价值评估建立了员工的上升通道。根据岗位价值评估结果，可以将设计院的岗位划分为一些连续的等级，形成岗位序列，通过这样的结构使员工明确自己的职业发展和晋升途径，便于员工理解设计院的价值标准和方向，引导员工朝更高的层次发展。 岗位价值评估的实施有助于改善设计院的劳资关系。岗位价值评估可以提供一套相对合理的衡量方法，可以促使员工与员工之间、管理者与员工之间对各岗位价值的看法趋于一致，有利于消除薪酬体系改革中的不满意因素，也利于建立起易于理解和接受的薪酬结构。 2.岗位价值评估的方法 岗位价值评估方法一般有排序法、分类法、要素比较法、评分法四种。 排序法。排序法是一种较为简单的岗位价值评估方法，它根据岗位对于组织成功所作出的贡献来将岗位价值进行从高到低的排序。在运用这一方法时，要求评价者对需要评价的岗位非常熟悉，否则就不可能作出准确的判断。排序法通常适用于规模较小、岗位数量不多、岗位设置较稳定的企业。