中国商业地产进入下半场_开发企业需具备哪些核心能力？

中国商业地产进入下半场，开发企业要具备哪些核心能力？

在进入主题前，首先我们来谈到一个最近大家在谈论中国经济时经常使用的词语——新常态。跟中国许多行业一样，中国商业地产也正在进入下半场。中国商业地产投资额及购物中心数量不断上升，2014年达20000亿元，意味着全球每年商业地产投资总额的50%都在中国；2014年开始，每年新开购物中心450到500个，2015年购物中心总数将达到4500个。毫无疑问，中国的商业地产已进入到一个新的时代——用一句流行的话说，这既是一个最好的时代，也是一个最坏的时代。

为什么是最好的时代？有一个常识需要大家先明了。当城市化率达到50%之后，住宅地产将缓慢下降直至萎缩，但商业发展会进入到一个辉煌的黄金发展阶段。城市化进程将从住宅发展转向住宅和商业同步发展，由“城”真正转变成为“城市”。因此，对于商业地产而言，这是最好的时代。

那为什么又是最坏的时代？10年前，我在万达做商务部总经理的时候，那时候还是一个市场的蓝海。那时候，做商业，选址招商从来不需要做竞品研究，因为没有竞争对手。但现在遍地都是竞争对手，蓝海已经转变为红海。我曾经看过一个夸张的例子，在中国一个三线城市里，方圆五公里之内有五个购物中心，而且这些购物中心的总面积超过了30万平方米。购物中心陷入了贴身肉搏的巷战中，普遍面临着招商难、运营难和盈利难的问题。其中有多少项目能成功呢？也许中国二分之一的商业地块根本开不了工，开工的二分之一开不了业，开业的二分之一将经营不善。换而言之，中国购物中心大概只有八分之一的成功概率。

在这个最好又最坏的时代，我们看到许多商业地产的开发、运营者的思维还停留在传统的住宅开发环节，更别说用正确的资产管理的视角去做商业。在他们的眼

里，他们做的就是房子，而非交易平台，更别说，从开始就有着将交易平台做大、让其产生活力、以保证资产价值的想法了。

旭美商业这次推出的公开课，某部分是CEO潘韬个人长久以来的一个抱负，也是我们这个公司的一个宗旨——自由、平等、开放、分享。

那么，让我们回到一个问题：

真正有价值的资产长什么样？

在我看来，商业地产真正的本质就是让资产不断升值。有两个因素影响资产价值，一个是市场供求关系，另一个是专业能力。

我们先来看第一个因素：我们有没有好的市场？中国商业地产投资额不断增加，至2014年已达20000亿元，全球每年商业地产投资额的50%在中国，同时已开业购物中心数量2015年将达到4500个，每年新开业购物中心450个到500个。以武汉城市综合体为例，2013年城市综合体总量为1000多万㎡，2015年将达到2000多万㎡，将有几十个购物中心同时开业，并且有几十个购物中心同时在建。从整体市场来看，供远大于求，消费力的提升速度远远赶不上商业地产的开发速度和开发量，行业处于红海阶段。请放弃对市场抱有的幻想。

那么，第二个因素：能力问题。什么能力才能称作“让资产更有价值”？真正有价值的资产什么样？以上海恒隆广场为例，开业前三年不是很满意，2003年租金将近2个亿，2009年将近7.2个亿，租金从2000多万涨到7.2个亿，2014年9.5亿租金收入。这叫做有价值的资产。再说，深圳万象城，2003年开业，2005年总收入2个亿，净利润1.3亿，2011年营业收入7.3亿，净利润5.5亿，2014年租金收入9.9亿。

另外不以租金取胜，而以现金流和总利润取胜的万达是另外一种类型，宁波万达广场总投资额仅24亿，住宅、办公及部门商户的销售便达22亿，另外每年12万体量的购物中心贡献2亿租金，酒店贡献6千万租金。

国内开发商的九大风险

国内商业地产往往是由住宅开发商转变而来，面临9大风险：

1、对商业地产本质与产业链认识不足；

2、融资模式和平台匮乏；

3、与住宅地产不同的商业拿地模式；

4、产品模型与商业地产产品品牌难以确立；

5、核心商业资源的战略合作力与掌控力不足；

6、对规划设计和招商运营团队及合作伙伴鉴别力不够；

7、对投资回报率和回报周期的期待过高；

8、对部门工作协调和交叉的任何掌控不足；

9、人力成本和人才特点存有差异。

以第5条为例，万达万商会，去年参加的商户将近5000家，一般的商业公司品牌库中基本有1000-1500个商户资源，而全国较高质量的优质品牌有大约900个，从事商业地产至少要有1000个品牌资源。

目前中国商业地产总体上供大于求，部分城市供应量严重过剩已成为不争的事实，靠拿地就可以赚钱的时代一去不复返，要想在这样激烈的竞争环境中立于不败之地，商业地产开发必须告别野蛮生长，重视内功的修炼。那么，中国商业地产企业需要拥有哪些核心能力呢？不过在谈及能力之前，我们得先明确一个问题：

这是一个什么样的行业？

从本质上来说，商业地产是一个类金融的行业，国外也将其归属在金融行业内，因为它投资回报大、回报周期长、对金融要求高。另外，零售为商业地产的核心要素，其实商业地产这个词也是中国制造，在国外则叫做“retailing real estate “翻译过来即是零售不动产。在我看来，中国的商业地产融合了金融、开发和商业三大属性，做好商业地产也必须做好这三件事情。

商业地产企业的核心能力

商业地产的复杂的属性决定了它要比住宅地产复杂得多，与属性相匹配，做商业地产首先必须具备融资、开发、商业运营三种能力，而因为中国的特殊情况，还要加上一条拿地能力。四种能力缺一不可，并且要做到“四好一强”，不能有一个存有短板。因企业背景、资金实力、管理能力不同而造成的能力的不同也会让从事商业地产领域开发与经营的企业采用不同的商业模式和产品模型。如金融能力强、持有物业面积大的企业大都是有个“好爸爸”的企业，华润中粮屹立央企，港资企业的总部都有几千亿的资产，并且融资成本很低。而金融能力相对一般的企业，则往往采纳的是销售和持有相对均衡的模式。

拿地、融资能力

拿地能力主要体现在拿地成本，普遍来说，地块要比周边住宅拿地成本低于1

半以上才适合做商业。再说融资能力，就目前来说，中国商业地产的平均回报率不足5%，当融资成本高于这个数时，便意味着项目租金难以覆盖利息，更遑论盈利。总体来说，中国民营企业主要开发商的融资成本约为8%，国企则在5%-6%之间，这便是国企可以持有购物中心，而私企则往往采用的是部分持有部分销售

的模式的关键原因。如果民营企业没有很低的融资成本，那么做商业之前首先要考虑清楚的是能否做到项目现金流平衡。

开发能力

引用王健林的一句话叫“做对顺序，先租后建”。商业地产开发的流程说来简单，就是从拿地、定位、设计及招商、工程建设到开业运营，但很多公司都做错成从拿地、设计、工程建设、招商到运营或是拿地、设计、招商、工程建设到运营。从上面错误的顺序中我们可以发现，定位消失了，但其实定位是商业项目成功的关键一环，包括了产品形态及规模定位、租售方案及销售政策定位、业态及品牌组合定位、租金及收益测算定位。错位的定位会给项目造成难以磨灭的损失如典型的深圳华南Mall，对商圈辐射范围的错误估计，以及对规模的错误定位，让华南Mall兵败如山倒，开业不到两年，商家不断撤出，商铺长期空置。另外，我想说”只定位不落地就是耍流氓“，定位需要很强的专业和经验，但最重要的是如何将定位落地，不落地只能是纸上谈兵。

接下来我们再说说设计，如定位一样，设计也是重要性被低估的一环。很多人看项目是否成功主要看招商，但是相对于定位和设计的失误，招商的失误则容易弥补，而设计的失误会让项目成本大幅增加，甚至会一败涂地。从商业运营的角度来看，商业地产的复杂性很重要的一点就是体现在设计上。商业地产的设计包括了平面和动线的设计还有很多的专项设计，另外要谨记的是在商业开发的每一个环节的设计中都需要商业团队将客户需求输入进去，没有商业的输入，设计便是无本之源。商业地产设计需要遵循三大商业原则：1）、交通优先、突出商业，2）、动线简单、空间丰富，3）、功能完善、注重形象。

另外，商业地产开发中往往需要考虑项目是否销售，以及如何销售的问题。说实话，多年前我很不认同将商业项目进行销售，但是现在理解了。商业地产的现金

流模式区别于传统地产开发，大量投资前置，经验收益缓慢回笼，融资量大、融资期限长，对于开发商的资金实力是一个巨大的挑战；另外在在中国目前泡沫严重的市场行情下，销售价格远大于内在价值，理论上来看，目前散售的财务回报要高于持有的经营回报。目前主要有三种可能的销售方式：一般销售、带租约销售和带汇报销售，三种方式各有利弊，需要开发商采用合适的销售策略。

商业运营管理能力

中国商业地产进入下半场，而其中很重要的一条便是从开发主导进入到运营主导，对开发商的运营管理能力提出了更高的要求。运营能力主要包括招商管理和运营管理两个部分。

招商管理包括招商计划、租金测算、业态组合和品牌落位。一个招商管理人员一定要懂得制定计划，完整的招商计划要涵盖招商进度、租金测算、商户品质和业态配比。

招商进度则需根据开业时间进行倒排，另外在我看来零售和商业也是个江湖，有江湖就有大哥，有大哥就有座次。比如奢侈品招商一定要先去找LV和Prada，大哥定了，小弟们就会自动排好座次。

另外，招商尤其是餐饮、主力店业态往往涉及到很多工程机电条件，所以过程中招商人员一定要与工程人员一起定业态。租金直接关系着项目的营收，目前市面上流行的确定租金的方式主要有五种：投资回报测算法、行业租金平均法、周边商业参考法、商家销售估算法和商务谈判摸底法。

运营主要包括开业筹备和商场运营两个阶段，因运营管理主体的不同，目前国内的城市综合体的运营管理模式主要有开发商自行管理、国外的管理机构参与合作管理及专业的物业管理公司进行市场管理三种形式。商场运营主要包括运营、物业和资管三大模块，并将经历培育期、成长期和成熟期三个阶段，每个阶段对应

不同目标——培育期需提升商场人气包括知名度、客流量和人流量；成长期需提升商场商气如销售额和平效；成熟期则需提升商场财气如租金、营收和品牌，商场要努力缩短第一个阶段，加快进入第二、第三年个阶段。

在商场运营中，要重点关注三大指标——一是财务指标包括经营收入、经营成本和EBITDA；一是经营指标包括出租率、平均租金、收缴率、客（车）流量，营业额、销售平效等；另一个是管理指标包括人均管理面积、人均收入、人均成本等。一般来说，商场运营中，经营成本占经营收入最高不能超过35%。

中国商业地产下半场

说完了现状，我们接下来说说未来。如前所述，中国商业地产进入变革期，但相对于住宅下行的下半场，商业地产的下半场呈现向上走的趋势，预计2020年中国60强城市的消费阶层人口将增长至70%。城市化进程也还在继续，另外和美国相比中国的办公楼、零售地产、物流仓储等总量都小很多，虽然存在短期供应过剩的担忧，但中国房地产总量仍有很大的增长空间。

不过，以下的风险也提醒着我们对于现状不容过分乐观：1）开发主体中“三无”开发商占主导，在综合体开发领域，本地型开发商的数量占比为89%，区域型的占比6%，全国型的只占5%；2）二线重点城市购物中心开发速度超一线城市，部分二线城市未来存在供需失衡的倾向，风险较大；3）一线城市租金稳步上涨，二线城市则持续低迷；4）金融滞后、成本畸高；5）品牌有限，同质化严重（高达60%）；6）电商兴起，冲击传统实体商业。

在这样一个机遇与挑战并行的情况下，商业地产变革也是势在必行，对此我们有一些建议，首先商业地产发展要实现产品多元化，发展中可考虑大中型购物中心、城市综合体、社区商业、养老商业、主题街区、旅游商业、文化商业等多种类型。

其次，商业地产要实现资产运作，商业地产的所有环节包括项目定位、产品设计、招商运营等都要围绕资本增值来做。最后，作为一个金融属性的行业，商业地产一定要进行金融创新，如证券化、REITs、互联网化等。