商业模式设计六步法主要是什么内容

商业模式设计六步法主要是什么内容

高建华

商业模式是一种包含了一系列要素及其关系的概念性工具，用以阐明某个特定实体的商业逻辑。在这个模式制胜的时代，企业该如

何设计自己的商业模式呢?

发现、验证机会

企业还需考虑的是客户的购买动机，通常说来，温饱型客户最关心经济因素(即价格)，小康型客户最关心功能(实用价值)，而富裕

型客户最关心心理因素(面子)。因此，小众化群体所处的社会阶层

会影响他们对各种解决方案的价值评估。

如何给客户提供独到的价值呢?企业可以从四个方面考虑：第一，你强化了什么要素?即那些比现有解决方案更好的方面;第二，你弱

化了什么要素?即把那些客户并不在意的、费力不讨好的东西尽量减少，或降低标准;第三，你去掉了什么要素?即把那些客户用不到的

功能去掉;第四，你创新了什么要素?即那些独创的方面。

有了初步的产品创新设想后，企业必须与目标客户沟通，检验自己的想法是否有实际意义。同时，还必须了解客户是否愿意支付一

定的代价来消费这个产品，他们的切换成本有多高，这是市场调研

时最容易忽视的一点。

系统思考

系统思考这一环节还要求企业分析竞争的状况，包括对竞争对手和潜在竞争对手的分析。中小企业一般都缺少资本积累，直接向大

企业、品牌发起进攻是不可取的，我个人比较偏爱的是迂回包抄战术：不与任何企业发生正面冲突，错位竞争，用有独到价值的产品

去开辟新市场;同时，要想推出畅销产品，一定要把握好时机，寻找

触发点――机会往往出现在经济转折点上，出现在社会急剧变化时期，在一个相对稳定的市场中很难发现好机会。

打动人心的产品概念

概念测试的结果很容易指导市场人员总结提炼出产品的价值诉求。这里介绍一下FAB分析法：F(Features)是指这个产品有哪些特点，

主要是产品本身固有的一些特点;A(Advantages)是说这个产品比同

类产品好在哪里，有什么优点，强调与众不同之处，是一个相对的

比较优势概念;B(Benefits)是说这个产品给目标客户带来了什么利

益和价值，侧重于客户的“买点”和消费动机。FAB提炼出来之后，产品的价值诉求就出来了，客户购买的理由也充分了。

不同层次的消费者在选择产品时关注的重点不同，任何产品都很难在价格、实用价值和面子三个方面同时实现突破。企业要根据目

标客户群的层次，确定自己的产品在哪个方面必须超越竞争对手，

这样才能给客户一个选择你的理由。

产品定义

到了产品定义阶段就需要考虑完整产品的概念。完整的产品由三个层次组成：最里层是核心层，主要包括性能、指标、功能、品质等，是产品发挥作用的关键因素;第二层是外围层，主要是增值服务，目的是让客户更好地发挥核心产品的功效，比如售前/售后服务、电

话咨询服务等;第三层是外延层，主要是客户体验与感觉。中小企业

最好靠外围产品和外延产品的差异化去吸引客户。产品定义完成之后，就要把第二版的样品做出来，接下来就要进行FocusGroup测试，其中一个重要的测试参数就是“哇”效应，即当客户第一眼看到这

个产品时，有多少人感到惊讶。

产品定义中一项重要的工作就是定价，因为定价的背后是产品的定位。定价方法可以分成优质优价、优质同价、同质低价、低质低

价四种，企业应根据自己的客户层次选择合适的定价方法。产品出

来后通过什么渠道走向市场，也是在产品定义阶段必须完成的一项

工作，即明确从厂家到客户需要经过哪些中间环节。最好能以关系

图的形式表示，让人简洁明了地看清楚各个渠道之间的关系。

为了提高销售环节的效率和成功率，给目标客户留下良好的印象，企业应先做市场，再做销售，即先设计好产品的统一说辞，明确产

品的价值定位，给销售人员准备好“枪炮弹药”。统一说辞从何而来?它基于产品概念和定义阶段完成的FAB分析。

财务分析

组织保障

对风险投资者来说，如何退出是优先考虑的一个问题，他们需要一种机制来得到收益，而不是作为长期的股东持有股份。凡是想通

过吸引风险投资来发展的创业者，必须有思想准备：公司做大了就

不是自己的了，要么上市成为公众公司，要么被其他企业收购。当然，为了防止投资者、发起人或其他创业股东过早退出，可以事先

商定投资者退出的时间表和基本原则。

遵循上述六个步骤，企业才有可能设计出能提供独特价值、难以复制、脚踏实地的商业模式。希望中小企业可以在探索与实践中构

建适合自身的商业模式，在竞争中取得快速、持续的发展。

(高建华教授：北京汇智卓越企业管理咨询公司首席顾问。)

商业模式是一个企业创造价值的核心逻辑，价值的内涵不仅仅是创造利润，还包括为客户、员工、合作伙伴、股东提供的价值，在

此基础上形成的企业竞争力与持续发展力。

就是怎样建立企业并从中赢利的一整套方法。

将战略，策略，战术，即战力打包成怎样赢利的一整套方法，因此商业模式就是战略的应用工具。

品牌是企业的有形的手，商业模式是企业无形的手。

商业模式的核心就是资源的有效整合，其要点为：销售-运营-资本。

(一)、商业模式的设计要素

1.盈利

2.自我保护

3.能自启动

4.可调整

5.财务退出策略

(二)、商业模式的执行：运作流程是：钱→物→钱→进入下一个循环。

有一种观点认为，在企业已经非常重视商业模式创新的今天，决策层必须清醒的认识到，好的商业模式并不意味着最终的成功，这取决于它是否恰好拥有一个与之匹配的、能够驾驭它的创业家和创业家团队，创业家比商业模式更重要。这种观点只是说到点而没有考虑到面上。

战略规划是解决企业发展问题，商业模式解决企业生存问题。

美国超级亿万富豪：石油大王保罗盖蒂预测：在21世纪最有前途的商业模式应该具有以下几个特点：

1.一定是拥有属于自己的生意，从事这项生意的每个人都是一个独立的生意人，而不是为他人打工。

2.你的生意一定要提供具有广阔市场前景的产品和服务，而不是某种特殊产品，看起来有特色，但潜在市场很小。

3.你要为你的产品和服务提供保障，这样一来，你的顾客才可能放心购买，而且还能重复购买。

4.你所提供的产品和服务一定要强于你的竞争对手，要具有自己的核心竞争力。

5.你一定要奖励那些作出贡献的人，遵循的是多劳多得的原则。

6.你的生意的成功一定要建立在帮助他人成功的基础之上，是双赢甚至于是多赢的生意机制。

(三)、商业模式应该遵循的要点：

商业模式必须能盈利--几乎没有哪个生意第一天就盈利。问题时，需要多长时间才能盈利?把目标的盈利日期写下来。如果超过很久还

没能盈利，或者想法解决问题.

商业模式必须能自我保护--这些壁垒包括专利(其实并不象很多

人以为得那么有用)、品牌、排他性的推销渠道协议、商业秘密(如

可口可乐的配方)，以及先行者的优势。

商业模式必须能自启动--创业者最容易陷入的陷阱之一就是试图创造一种不能自启动的商业模式。

商业模式必须可调整--依赖大量客户或合作伙伴的商业模式远没有可以随时调整的商业模式灵活。

商业模式要有财务退出策略(不是必须)--如果你能创立起一摊生意然后把它卖掉或上市,你就能从你建立起的公司净值中套现.

(四)、商业模式从经营的角度可分为

销售模式-运营模式-资本模式，核心就是资源的有效整合。

销售模式：指的是产品或服务的销售方式。

运营模式：特指企业内部人、财、物、信息等各要素的结合方式。这是商业模式的核心。这是商业模式的最基本体现。

资本模式：主要指企业获得资本的方式以及资本运行的方式。这是商业模式的支撑体系。

商业模式应该遵循的核心战略应该包括五个方面--以价值创新为灵魂，以占领客户为中心，以经济联盟为载体，以应变能力为关键，以信息网络为平台。

1.以价值创新为灵魂---商业模式的灵魂在于价值创新。企业经

营的核心是市场价值的实现，必须借助商业模式进行价值创造、价

值营销和价值提供，从而实现企业价值最大化。商业模式应该回答

一系列的问题：向什么顾客提供价值，向顾客提供什么样的价值，

怎么样为顾客提供价值等。所谓轻资产经营，是在资源有限的基础

上科学配置各种资源，以最少投入的商业模式实现企业价值最大化。

(3)构造企业价值网--随着竞争的不断加剧，企业联盟的建立和

发展，今后的竞争不再是企业与企业之间的竞争，也不是单一线性

价值链之间的竞争，企业正从独立创造价值走向合作创造价值，有

多条价值链构造企业价值网。在价值网中，企业可将众多的合作商

连在一起，通过有效的资源整合，构成快速、可靠、便利的系统，

以适应不断变化的市场环境。

(4)为广义的客户创造价值--

顾客价值--能够为顾客提供一流的产品和服务，努力为顾客创造价值。

股东价值--能够为股东提供持续、稳定、高水平的价值回报。

员工价值--能够为员工创造良好的成长和发展空间，让员工与企业的发展共同成长。

社会价值--能够努力回报社会，为社会发展做出积极贡献。

2.以占领客户为中心--商业模式创新必须以客户为中心，由企业本位转向客户本位，由占领市场转向占领客户，必须立足以客户为

中心，为客户创造价值。从消费者的角度出发，认真考虑顾客所期

望获得的利益，只有把竞争的视角深入到为用户创造价值的层面中，才能进入到游刃有余的竞争空间。

精心研究客户需求—

实施大客户管理。

实施客户互动管理。

创造新的附加值。

文化附加值

服务附加值

附件附加值

强化供应链管理。

打造企业核心竞争力。

外包非核心业务。

时间是第一成本

随需而变

个性化定制

5.以信息网络为平台--随着互联网的迅速崛起，全球经济网络化、数字化已成为时代主旋律，网络经济正以经济全球化为背景，以现

代信息技术为手段，深刻地影响着人类经济和社会的发展。新的商

业模式必须重视信息网络的力量，脱离信息网络平台，企业将无竞

争力可言。

构造虚拟经济的竞争力--比如以“虚拟+现实”的商业模式，在

网络时代首次实现了“真实生活”与“虚拟生活”的对接。

加快企业商务电子化--传统企业管理只有与信息技术有机融合，通过企业商务电子化，强化物流、资金流、人员流及信息流的集成

管理，推动企业全面的管理变革，才能不断提高运行效率和应变速度，为企业的发展带来新的增长空间。

商业模式创新的五条核心战略也是创新商业模式的指导原则和基本要求。

(1)运营性商业模式。重点解决企业与环境的互动关系，包括与

产业价值链环节的互动关系。运营性商业模式创造企业的核心优势、能力、关系和知识，主要包含以下几个方面的主要内容。

赢利模式设计(收入来源、收入分配)：企业从哪里获得收入，获得收入的形式有哪几种，这些收入以何种形式和比例在产业链中分配，企业是否对这种分配有话语权。

(2)策略性商业模式。策略性商业模式对运营性商业模式加以扩

展和利用。应该说策略性商业模式涉及企业生产经营的方方面面。

业务模式;企业向客户提供什么样的价值和利益，包括品牌、产

品等。

渠道模式;企业如何向客户传递业务和价值，包括渠道倍增、渠

道集中/压缩等。

组织模式;企业如何建立先进的管理控制模型，比如建立面向客

户的组织结构，通过企业信息系统构建数字化组织等。

每一种新的商业模式的出现，都意味着一种创新、一个新的商业机会的出现，谁能率先把握住这种商业机遇，谁就能在商业竞争中

先拨头筹。

商业模式具有生命性，一个世纪前，金?吉利通过赠送产品来赢

得财富，创造了一种新的商业模式，而今天当各商家都用打折或买

一送一的方式来促销时，这就不再是一种商业模式;商业模式具有可

移植性，如果今天我们生产剃须刀片的企业仍然通过免费赠送剃须

刀来卖刀片，它就不能称之为商业模式，而当新型的网络企业通过

各种免费方式赢得眼球时，我们就能称这种免费形式为网络企业的

新商业模式。在企业的创办过程中，每一个环节上有多种创新形式，偶尔的一个创新也许就能改变企业的整个经营模式，也就是说企业

的商业模式具有偶然性和广阔的衍生性。

制造商领域的商业模式

所谓的商业模式是指企业根据自己的战略性资源，结合市场状况与合作伙伴的利益要求，而设计的一种商业运行组织，这种商业运

行组织一般会设计到供应商，制造商，经销商，终端商以及消费者

等综合性利益，因此，商业模式是一种多赢价值体系下，主导企业

一种战略性构思。商业模式不同于单一的渠道策略，商业模式更多

地是一种基于利润结构为导向的组织结构性设计，而不是简单的一

种渠道铺货策略。

制造商，品牌商，经销商，终端商，都有自己比较独特的商业模式。这里主要针对快速消费品与耐用消费品制造企业，因此，所说

的商业模式主要是为制造商(含品牌商)商业模式。目前，制造商商

业模式主要有如下六种形式。

第二、总代理制商业模式。这种商业模式为中国广大的中小企业所广泛使用。由于中国广大的中小企业在发展过程中面临着两个最

为核心的苦难，其一是团队执行力比较差，他们很难在短时间内构

建一个庞大的执行团队，而选择经销商做总代理可以省去很多当地

市场执行面的困难;其二是资金实力上困难，中国中小企业普遍资金

实力比较薄弱，选择总代理制商业模式，他们可以在一定程度上占

有总代理上一部分资金，更有甚者，他们可以通过这种方式完成最

初原始资金的积累，实现企业快速发展。

第三、联销体商业模式。随着大量中小企业选择采取总代理商业模式，市场上好的经销商成为一种稀缺的战略性资源，很多经销商

对于鱼目混珠的招商上产生了严重的戒备心理，在这样的市场状况下，很多比较有实力的经销商为了降低商业风险选择了与企业进行

捆绑式合作，即制造商与经销商分别出资，成立联销体机构，这种

联销体既可以控制经销商市场风险，也可以保证制造商始终有一个

很好的销售平台。联销体这种方式受到了很多有理想，有长期发展

企图的制造商欢迎。如食品行业的龙头企业娃哈哈就采取了这种联

销体的商业模式;空调行业巨头格力空调也选择了与区域性代理商合

资成立公司共同运营市场，取得了不错的市场业绩。

第四、仓储式商业模式。仓储式商业模式也是很多消费品企业选择商业模式。很多强势品牌基于渠道分级成本很好，制造商竞争能

力大幅度下降的现实，选择了仓储式商业模式，通过价格策略打造

企业核心竞争力。比如九十年代，四川长虹电视在中国大陆市场如

日中天，为降低渠道系统成本，提高企业在市场上价格竞争能力，

长虹集团就选择了仓储式商业模式，企业直接将产品配送到消费者

手里。

仓储式商业模式与直供最大的不同是，直供属于企业不拥有直接的店铺，通过第三方平台完成产品销售，企业将货源直接供应给第

三方销售平台。而仓储式商业模式是企业拥有自己的销售平台，通

过自己的销售平台完成市场配货功能。

第五、专卖式商业模式。随着中国市场渠道终端资源越来越稀缺，越来越多的中国消费品企业选择专卖形式的商业模式。如TCL幸福

村专卖系统，五粮液提出的全国两千家专卖店计划，蒙牛乳业提出

的蒙牛专卖店加盟计划，云南乳业出现的牛奶专卖店与牛奶总汇等。选择专卖店商业模式需要具备三种资源中的任何一种模式或者三种

特征均具备。其一是品牌。选择专卖商业模式的企业基本上属于具

备很好的品牌基础，消费者自愿消费比较多，而且市场认知也比较

成熟;其二是产品线比较全。要维系一个专卖店具有稳定的利润，专

卖店产品结构就应该比较合理，因此，选择专卖渠道的企业必须具

备比较丰富的产品线;其三是消费者行为习惯。必须看到，在广大的

农村市场，可能我们这种专卖模式就很难起到推动市场销售的功能，因此，专卖商业模式需要成熟的市场环境。

专卖式商业模式与仓储式商业模式完全不同，仓储式商业模式是以价格策略为商业模式核心，而专卖商业模式则是以形象与高端为

核心。

第六、复合式商业模式。由于中国市场市场环境异常复杂，中国很多快速消费品企业在营销策略上也选择了多重形式。复合式商业

模式是一直基于企业发展阶段而作出的策略性选择。但是，要特别

注意的是，一般情况下，无论多么复杂的企业与多么复杂的市场，

都应该有主流的商业模式，而不能将商业模式复杂化作为朝令夕改

的借口，使得营销系统在商业模式上出现重大的摇摆。而且，我们

应该了解，一旦我们选择了一种商业模式，往往需要在组织建构，

人力资源配备，物流系统，营销策略都应该做出相应的调整，否则，我们就不能认为这个企业已经建立其了成熟的商业模式。

国内0个经典商业模式案例分析报告

国内10个经典商业模式案例分析 1.思维革命的天娱模式对企业而言，意味着每一个旧思维打破、新思维产生的过程都是商机无限的。如果要评选出最成功的商业策划，非上海天娱公司策划的《超级女声》节目莫属。超女播出之日，万人空巷，堪比春晚，但与春晚大把烧钱不同，天娱整个策划几乎没花一分钱，而且让所有的媒体都为其做免费的狂热宣传。 仅仅靠这一个策划，天娱公司迅速跨入财富之林，成长之快，令人瞠目结舌。以往人们大都认为，越好的节目、越精致的节目越容易引人注目，《超级女声》告诉我们，这些都没错，但是真正引人注目的是那些观众参与率高、互动性强的节目，从这个意义上说，《超级女声》堪称一场革命。“超女”为何影响深远，还应该归功于创意化的学习。《超级女声》的创意是直接“拷贝”自美国的娱乐节目《美国偶像》，这是拿来主义。但是《超级女声》的成功，很大程度在于本土化，这包括：废除年龄门槛，提出想唱就唱;将短信投票和PK淘汰联系起来，加强与观众的互动性等。从2004年的门庭冷落，到如今的热火，天娱公司与湖南卫视始终在根据市场反馈调整创意，这也就是鲁迅说的“运用脑髓，放出眼光，自己来拿”的过程。《超级女声》是一个文化现象，但是对企业而言，意味着每一个旧思维打破、新思维产生的过程都

是商机无限的。2.得势不饶人的盛大模式企业的发展不应止步于增长和盈利，应该问一问自己有没有把优势发挥到最大化，是否可以取得更大的增长。盛大活生生的就是一部“传奇”，它的发家有相当大的偶然性。 在取得《传奇》代理权的时候，并不存在陈天桥慧眼识宝这类的故事，他只是被动而且好运的被人挑上。但是《传奇》站住脚以后，陈天桥的商业天才有了发挥的舞台。购买服务器改为租用服务器，是他利用游戏玩家的增长对运营商取得主动;拖欠韩国人分成费，成立恒康网络来做销售渠道总代理这些灰色的手段是他对上游资源的占用;《传奇世界》的开发是他对知识产权束缚的挣脱。陈天桥的精明在于，所有这些成果都被用于加大投资，每一步议价的成功都成为了下一步议价的筹码。这种得势不饶人的扩张，取得了丰硕的成果，如今《传奇》注册用户已有1.2亿，同时在线人数超过100万，运营它需要至少6000台以上服务器。掌握着巨大的用户群和极高的投资壁垒，成为《传奇》这个价值链中议价能力最强者，最后，吃了亏的韩国人只能反过来求陈天桥继续做《传奇》。新兴的网游市场是一块风水宝地，盛大的成功很大程度上的确有赖于此。但是，尽管网游是一个暴利行业，受挫甚至倒闭的厂商仍如过江之鲫，聚友网络、海虹控股即是一鉴，即使同样成功的网游公司，如九城、蜗牛等公司，分量也与盛大有相当差距。盛大之所以能够占据天王山，和

商业模式设计7个步骤

商业模式设计7个步骤 第一步骤战略选择 第二步骤市场调研 第三步骤客户定位与管理 第四步骤产品价值整体创新 第五步骤定价 第六步骤赢利模式 第七步骤品牌战略 摘要：商业模式设计犹如建筑的规划与图纸，是企业运作与实操的前提与 基础，因此商业模式设计好与坏直接决定着企业发展。本文主要从商业模式设 计7个步骤讲起，“战略选择-市场调研-客户定位与管理-产品价值整体创新- 定价-赢利模式-品牌战略”，内容务实与精干。 第一步骤战略选择 一、商业模式：通俗讲就是挣大钱的方法。 1、人，不是你有能力你就挣多少钱，而是你有什么样的模式就能挣多少钱。企业家就是战略家，战略家就是选择家。“选择比努力更重要” 2、企业家就是管未来的事情，职业经理人就是管当下的事情。 二、全世界最好的模式就是“妈咪-小姐模式”： 妈咪不需要给小姐发工资，小姐的工资是客人给的。小姐收500元，妈咪 抽走100元。如果有100个小姐，妈咪就挣1万元。 三、企业目前的三种模式： 1、OEM模式：永远利润最低。

2、ODM模式=OEM 出设计，但没有自己的品牌 3、OBM模式：品牌运营模式 四、 OBM模式： 是以品牌为中心，以赢利模式和产品价值创新模式为基本点。 市场竞争的终极竞争就是品牌的竞争。21世纪留给我们最后的机会就是OBM模式。十年内，OEM在中国就会消失。因为中国的领导人不希望中国大量发展这种低增长型的产业。 对环境的破坏太大，不利于提高中国的国际形象。会让这些产业转移到其 他第三世界国家。如果你做的就是OEM，想办法把这个企业卖掉，再开一个企业。 第二步骤市场调研 一、观点： 1、全世界所有做好的企业都是关注竞争对手的。企业家第一思想应该是战 争思想：情报最重要!有情报就可以胜利，没情报就会失败。 2、我们的目标不能是“超出客户期望”。因为顾客是没有办法满足的。顾 客永不满足，这就是人性。今天做十分，明天他就要十二分。不能把所有的服务，所有的绝招一次用完。做企业是万里长跑。进步要持续进步，你不管怎么做，顾客永远抱怨。你不要进步速度太快，否则顾客对你的要求就更高了。 3、顾客是对比的。没有对比你就没有价值。顾客的忠诚来自他对比后无其 他选择。营销的本质就是永远比竞争对手好一点点。并不需要好一百步。否则 你会很痛苦，因为你不能持续提供客户新的满足感。 4、合作背后的本质问题是互补。产业链是互补的才能合作!同一产业链上 只有对手没有合作!合作永远建立在能力互补的基础上。能力不互补，只有竞争，要竞争就要有情报。 5、商业模式是竞争对手的利器。而没有竞争就不会有好的商业模式。中国 企业成功在满足顾客需求，失败在忽略了竞争对手。 6、复制好的企业，跟随、模仿，复制的成功率44%，主动创新只有11%。 集中所有竞争对手的优点于一身，把自己变成强者。如美的：成本学格兰仕;服务学海尔;品质学格力。 二、市场调研措施： 1、成立情报部：每月提供一份最新的竞争对手调研报告。 理由：固步自封，闭门造车是不可能进步的。商业的出发点是竞争，而市 场是个“零和游戏”：市场的容量是有一定规模的。如果一家占据了全部容量，其他所有家就是零了。所以，打败竞争对手很重要。只有前三名或前五名才能 存活下来。 2、哪些渠道可以调研竞争对手： (1)对手网站(2)媒体的报导 (3)对手的员工(特别是辞职的)

第六章 商业模式设计

【核心问题】 商业模式的核心问题是什么？ 商业模式的赚钱逻辑是什么? 如何开发有效的商业模式？ 商业模式能模仿吗？ 【学习目的】 了解商业模式的内涵 了解商业模式的逻辑性 了解商业模式的思维方法 学习商业模式的设计 了解商业模式的独特性 一.什么是商业模式？ 商业模式定义 为实现客户价值最大化，把能使企业运行的内外各要素整合起来，形成一个完整的高效率的具有独特核心竞争力的运行系统，并通过最优实现形式满足客户需求、实现客户价值，同时使系统达成持续赢利目标的整体解决方案。 商业模式就是为满足客户需求或实现客户价值 而采取的整体解决方案或一切方式方法总和。

商业模式所要解决的核心问题是什么？ ?商业模式是价值创造的转换器，把技术性投入与社会性产出连接起来。例如，建立什么样的产品价值链，可以成功实现产品的商业化？新企业将扮 演什么角色？还有哪些合作伙伴需要加入？其获利点在哪？等都是开发 商业模式所要回答的问题。 如何设计商业模式？ ?有效的商业模式包括个关键要素和个界面要素：核心战略、战略资源、顾客界面和价值网络，以及顾客利益、构造和企业边界。只有充分掌握这 这些要素的重点以及彼此间的整合和搭配关系，才能设计出独特的商业模 式。 在设计商业模式过程中，如何做到注重顾客利益？ ?首先，企业的核心战略要充分显示企业为顾客服务的意图。其次，在构建顾客服务与支持系统以及进行产品定价的时候，也一定考察这些是否与企业核心战略一致。 在设计商业模式过程中，如何解决企业边界问题？ 企业边界是连接企业战略资源与伙伴网络的界面，其内涵在于企业要根据 所掌控的核心能力和关键资源来确定自身在整个价值链中的角色。尤其是 新企业，创建之初往往面临较大的资源与能力的约束，集中于自己所长， 是竞争成功的关键。 ?客户价值的实现因素 ?成功的商业模式根本上源于客户价值的实现与创造逻辑，客户价值有三个要素。 ?（一）客户需求 ?（二）价值主张 ?（三）性价比 ?对企业而言，要实现客户价值，必须、一定要搞清楚如下几个问题： ? 1.谁是我的客户 ? 2.谁应该是我的客户 ? 3. 客户的偏好如何变化 ? 4.怎样才能为客户增加价值 ? 5. 如何让客户首先选择我 ?提升客户价值的方法 ?能否为客户增加产品的附加值，已成为影响企业竞争力的关键。现在产品的实物质量差距已不大，因为许多企业都引进了先进设备和技术，基本的技术水平都可以达到。因此，提高附加值是当务之急，其基本路径主要不是在产品之中，而是在产品之上，甚至是企业之外。 ?一是设计提高附加值 ?二是文化提高附加值 ?三是服务提高附加值

宝洁公司商业模式分析报告

商业模式分析报告 基于Alexander Osterwalder商业模式设计模型的宝洁公司商业模式分析

目录 一．宝洁公司简介......................................... 错误!未定义书签。二．价值主张.............................................. 错误!未定义书签。三．消费者目标群体........................................ 错误!未定义书签。四．分销渠道.............................................. 错误!未定义书签。五．客户关系.............................................. 错误!未定义书签。六．核心竞争力............................................ 错误!未定义书签。七．合作伙伴网络.......................................... 错误!未定义书签。八．成本结构.............................................. 错误!未定义书签。九．收入模型.............................................. 错误!未定义书签。十．结束语................................................ 错误!未定义书签。

商业模式分析报告 基于Alexander Osterwalder商业模式设计模型的宝洁公司商业模式分析 一．宝洁公司简介 宝洁公司始创于1837年，是世界上最大的日用消费品公司之一。宝洁公司通过其旗下品牌服务全球大约四十八亿人。公司拥有众多深受信赖的优质、领先品牌，包括帮宝适、汰渍、碧浪、护舒宝、潘婷、飘柔、海飞丝、威娜、佳洁士、舒肤佳、玉兰油、SK-II、欧乐B、金霸王、吉列、博朗等等。宝洁公司在全球大约七十个国家和地区开展业务。2012财政年度，公司全年销售额进840亿美元。宝洁公司在全球80多个国家设有工厂或分公司，所经营的300多个品牌的产品畅销180多个国家和地区，其中包括美容美发、居家护理、家庭健康用品等。 二．价值主张 产品价值：宝洁注重产品研发、申请多项专利、产品注重满足顾客某方面的强烈需求、飘柔等低端产品价格便宜使客户容易获得。 服务价值：一般意义上的产品研发和相关基础技术、大量持续投资与市场研究、将市场需求和产品技术很好的结合起来，创新产品、升级产品，包括功能、包装、概念等，针对消费者的沉浸式研究，通过融入到消费者的生活中去，更加深入的了解消费者的消费心理和消费习惯。

商业模式设计7个步骤

7个步骤商业模式设计 第一步骤战略选择 第二步骤市场调研 第三步骤客户定位与管理 第四步骤产品价值整体创新 第五步骤定价 第六步骤赢利模式 第七步骤品牌战略 摘要：商业模式设计犹如建筑的规划与图纸，是企业运作与实操的前提与基础，因此商业模式设计好与坏直接决定着企业发展。本文主要从商业模式设计7个步骤讲起，“战略选择-市场调研-客户定位与管理-产品价值整体创新-定价-赢利模式-品牌战略”，内容务实与精干。 第一步骤战略选择 一、商业模式：通俗讲就是挣大钱的方法。 1、人，不是你有能力你就挣多少钱，而是你有什么样的模式就能挣多少钱。企业家就是战略家，战略家就是选择家。“选择比努力更重要” 2、企业家就是管未来的事情，职业经理人就是管当下的事情。 二、全世界最好的模式就是“妈咪-小姐模式”： 妈咪不需要给小姐发工资，小姐的工资是客人给的。小姐收500元，妈咪抽走100元。如果有100个小姐，妈咪就挣1万元。

三、企业目前的三种模式： 模式：永远利润最低。OEM、1． . =OEM 出设计，但没有自己的品牌、ODM模式2 OBM模式：品牌运营模式3、 OBM 模式：四、是以品牌为中心，以赢利模式和产品价值创新模式为基本点。世纪留给我们最后的机会就是21市场竞争的终极竞争就是品牌的竞争。在中国就会消失。因为中国的领导人不希望中国大量发OEMOBM模式。十年内，展这种低增长型的产业。对环境的破坏太大，不利于提高中国的国际形象。会让这些产业转移到其，想办法把这个企业卖掉，再开一个企OEM他第三世界国家。如果你做的就是业。市场调研第二步骤 观点：一、 、全世界所有做好的企业都是关注竞争对手的。企业家第一思想应该是战1 有情报就可以胜利，没情报就会失败。争思想：情报最重要!、我们的目标不能是“超出客户期望”。因为顾客是没有办法满足的。顾2客永不满足，这就是人性。今天做十分，明天他就要十二分。不能把所有的服务，所有的绝招一次用完。做企业是万里长跑。进步要持续进步，你不管怎么做，顾客永远抱怨。你不要进步速度太快，否则顾客对你的要求就更高了。、顾客是对比的。没有对比你就没有价值。顾客的忠诚来自他对比后无其3他选择。营销的本质就是永远比竞争对手好一点点。并不需要好一百步。否则你会很痛苦，因为你不能持续提供客户新的满足感。同一产业链上、合作背后的本质问题是互补。产业链是互补的才能合作!4合作永远建立在能力互补的基础上。能力不互补，只有竞!只有对手没有合作争，要竞争就要有情报。、商业模式是竞争对手的利器。而没有竞争就不会有好的商业模式。中国5 企业成功在满足顾客需求，失败在忽略了竞争对手。。11%44%，主动创新只有6、复制好的企业，跟随、模仿，复制的成功率服;集中所有竞争对手的优点于一身，把自己变成强者。如美的：成本学格兰仕 ;品质学格力。务学海尔市场调研措施：二、、成立情报部：每月提供一份最新的竞争对手调研报告。1理由：固步自封，闭门造车是不可能进步的。商业的出发点是竞争，而市场是个“零和游戏”：市场的容量是有一定规模的。如果一家占据了全部容量，其他所有家就是零了。所以，打败竞争对手很重要。只有前三名或前五名才能存活下来。 2、哪些渠道可以调研竞争对手：) 特别是辞职的对手的员工媒体的报导对手网站(1)(2) (3)(2 . . 对手的上、下游供应商对手的顾客 (6)(4)当成顾客去对手处体验(5) 对手熟人或亲属律师事务所 (10)(7)行业协会(8)市场调研公司 (9)) 可以最快的速度了解所有竞争对手的情况厂家博览会或展会((11) 、调研内容：3 (4)定价(2)产品系列 (3) 绩效管理手段(1)客户资源 (8)财务数据(6)核心技术 (7) 营销战略战术(5)销售渠道) (核心团队品牌价值(10)核心人才资源(9) 4、反调研管理：你做的越好，对手就会越来越关注你，调研你。客户定位与管理第三步骤观

慧聪网商业模式和盈利模式分析报告

目录 慧聪网的商业模式和盈利模式分析报告 导语 早在20世纪50年代“商业模式”的概念就已经被提出，商业模式的创新可以为企业创造核心竞争力，并让企业获得巨大的赢利。商业模式自从被提出后就不断有人涉足这一领域。彼得德鲁克指出：当今企业间的竞争己经不是生产者与生产产品之间的竞争，而是企业商业模式之间的竞争。 慧聪网是国内领先的电子商务服务提供商，是B2B电子商务模式的重要代表，是我国电子商务B2B模式的典范，其商业模式有极大的研究价值。本文将主要依据慧聪网近年的财务数据，慧聪网的一系列经营策略，各种业务的运营状况，分析其商业模式和盈利模式，并对其模式做出评价，建议，并试图推测未来发展方向。 慧聪网简介 慧聪网（HK02280）成立于1992年，是国内B2B电子商务服务提供商。慧聪网注册企业用户已超过2300万，买家资源达到1500万，覆盖行业超过50余个，

员工3100名左右。慧聪集团目前包括电子商务公司；电子、汽车、工程机械在内的10余家行业MBO公司；中关村在线、买化塑、兆信股份、中国服装网、慧嘉互动、慧聪家电网、神州数码慧聪小贷公司等控股及合资公司；中模国际、优蚂科技、皮皮易等10余家投资公司。 慧聪网在巩固B2B 1.0业务（信息+广告）的同时，全力向B2B 2.0（交易+金融）转型。近几年，不断推出慧付宝、采购通、标王、流量宝、商营通等服务；金融超市、小额贷款等金融服务，切实为中小企业降低交易成本，提高交易效率，成为未来产业互联网发展的探索者。1 2003年12月，慧聪国际在香港挂牌上市，为国内信息服务业及B2B电子商务服务业首家上市公司2。 2015年3月18日，慧聪网用15亿人民币，收购ZOL中关村在线。 郭江表示，待收购整合完成后，慧聪网将形成以中关村在线为首，包括家电电子商务公司、汽车产业电子商务公司、化工电子商务公司、酒店用品电子商务公司、工程机械电子商务公司、安防电子商务公司、电子产业电子商务公司在内的八大垂直电子商务公司。同时慧聪网还拥有消费品电子商务公司（包括18个行业）、工业品电子商务公司（包括20个行业）、慧聪O2O电子商务产业园公司、神州数码慧聪小贷公司以及兆信防伪科技公司五大独立公司，总共13家独立公司，将专注于电子商务、金融、地产及防伪四大领域。 慧聪网主要包含买卖通，慧聪发发，惠付宝，流量宝，商营通，采购通等产品。 慧聪网主页 慧聪网的财务状况分析3 （本人查找过很多发布上市公司财务信息的相关网站都没有找到老师要求的按业务分项营收数据和业务分项利润率数据，在此特别说明，希望老师能谅解！）短期偿债能力分析： 流动比率是流动资产对流动负债的比率，用来衡量企业流动资产在短期债务到期以前，可以变为现金用于偿还负债的能力。一般说来，比率越高，说明企业资产的变现能力越强，短期偿债能力亦越强；反之则弱。一般认为流动比率应在2：1以上，流动比率2：1，表示流动资产是流动负债的两倍，即使流动资产有一半在短期内不能变现，也能保证全部的流动负债得到偿还。由上面的图表显示，2011年以来慧聪网的流动比率呈现上升趋势，在2014年离理想的流动比率非常接近，这说明慧聪网最近几年的短期偿债能力是逐渐上升的，2015年出现流动比率的下降估计是因为花费大额资金收购中关村在线。 速动比率，又称“酸性测验比率”（Acid-test Ratio、Quick Ratio），是指速动资产对流动负债的比率。它是衡量企业流动资产中可以立即变现用于偿还流动负债的能力。 速动资产包括货币资金、短期投资、应收票据、应收账款及其他应收款，可以在较短时间内变现。而流动资产中存货及1年内到期的非流动资产不应计入。传统经验认为，速动比率维持在1:1较为正常，它表明企业的每1元流动负债就有1 1数据来源于慧聪网主页-公司简介 2数据来源百度百科“慧聪网”词条 3数据来源：新浪财经

商业模式设计5大步骤与22条经验

商业模式设计5大步骤与22条经验 1.商业模式定义 我们对商业模式的定义是利益相关者的交易结构。这一定义虽然清晰准确，但却并不容易理解。不论是从地区经济体角度，还是从商业生态、行业的角度来观察企业，它实际上都是由一个一个的利益相关者通过交易来形成的一张网络。 利益相关者之间的交易分为两种，我们把它们称之为业务交易和治理交易。 首先是业务交易。比如，甲将某种产品卖给乙，这个过程就是业务交易。那么相应的，业务交易也有两种，一种是交换，一种是合作。交换相对比较容易理解，那么合作呢合作是指，在交易的过程中，假如我贡献了资本，而你贡献了智力，那么，双方就形成了一个共生体，并按照一定的盈利模式来共同分享产出。合作与交换一样，都属于业务交易。 第二，治理交易。它是指，一个利益主体拥有另外一个利益主体的所有权，或者说拥有它的控制权和剩余收益分配权。 不管是业务交易还是治理交易，都包含两种典型性质，一种是纯粹的市场化交易，即双方的交换或合作都会按照市场价格来进行，它能够反映出所有的交易信息，市场是能够出清的。还有一种是科层性质的交易，即企业内的交易、合作或者交互，也包括通过指挥、命令、监督控制等等互动方式来进行的活动。 每一个利益主体都有一定的资源禀赋，并且能够在这个经济体或者行业当中从事特定的业务活动，即基于价值链环节的活动。这种利益主体既包括独立的企业，也包括企业的内部利益单元，如部门、业务单元或者是员工，他们都是我们所说的利益相关者。 在这样一个基于交易的网络结构当中，你会发现，利益相关者所采取的盈利模式是各不相同的。第一，两个利益主体之间进行收支的来源和方式不同。收支来源即谁给谁钱，收支方式包括，固定性质的租金、剩余性质的价差、分成性质的佣金；拍卖；顾客定价；组合计价等等。 第二，交易方式不同。如线上交易、线下交易就是不同的方式；针对商品所有权的交易和针对商品使用权的交易也是不同的交易方式；是通过卖产品的方式来交易，还是通过提供服务的方式来交易这些都是不同的交易方式。 2.商业模式六要素模型

设计商业模式的五大要素

设计商业模式的五大要素 发表由Lzq0702 48 天之前 (2010-01-27) 分类: 职场 | 标签: 商业模式顾客价值链劳斯莱斯核心竞争力微软 商业模式的五大要素，它们是利润源即企业顾客、利润点即企业提供的产品或服务、利润渠即产品或服务的供应和传播渠道、利润杠杆即生产产品或服务的内部运作，利润屏障即保护产品或服务的战略控制活动等五大要素。 出海需要船，同样，设计和完善企业商业模式，需要借助有效的分析手段，商业模式的五大要素。它们是利润源即企业顾客、利润点即企业提供的产品或服务、利润渠即产品或服务的供应和传播渠道、利润杠杆即生产产品或服务的内部运作，利润屏障即保护产品或服务的战略控制活动等五大要素。商业模式就是以上述五大要素的某一至两个要素为核心，五大要素相互协同的价值创造系统。无论是设计还是完善企业商业模式，都必须遵循商业模式设计完善的五步法。 第一步，界定和把握利润源—顾客 企业利润源是指购买企业商品或服务的顾客群，它们是企业利润的唯一源泉。企业利润源及其需求的界定，决定了企业为谁创造价值。企业顾客群分为主要顾客群、辅助顾客群和潜在顾客群。好的目标顾客群，一是要有清晰的界定，没有清晰界定的顾客群往往是不稳定的；二是要有足够的规模，没有足够的顾客群规模企业的业务规模必然受到局限；三是企业要对顾客群的需求和偏好有比较深的认识和了解。 设计商业模式的时候，首先需要分析顾客需求，目的就是要为产品寻找能够比较容易呈现价值的顾客群。一般来说，企业赢利的难度并非在技术与产品端，而主要还是在顾客端。有时纵然是把握好企业顾客的一点点需求，也可能产生巨大的顾客价值。在复印机行业，施乐公司的利润源主要是大型企业与专业影印公司，因此他看不到个人客户对于影印便利的需求，所以失去开发桌上型复印机的先机。佳能在资源规模上无法与施乐竞争，因此采取差异化策略，重点对企业个人客户这一利润源进行了系统分析和研究，根据个人客户的价值需求，发掘尚未被满足的特殊顾客群，最后才导致开发简便型桌上复印机的创新构想。佳能在1976年推出简便型桌上复印机，这项新产品的技术创新程度较为落后，不但影印速度慢，影印品质不佳，提供的影印功能也极为有限。不过在顾客看来却是一项能带来重大价值的成功产品，因为它能提供经理人与个人工作者在工作上极大的方便，这些顾客不需要为影印一页文件，专程跑到影印中心，只需要简单的操作，在家中或个人办公室中即可满足影印需求。 如果商业模式无法找到相对明确的顾客需求，那么这项新事业将会遭遇无法创造利润的潜在风险。例如，JVC与Sony在上世纪60年代投入于录放机新事业

智慧树知到《商业模式创新》章节测试答案

智慧树知到《商业模式创新》章节测试答案 第一章 1、商业模式的重新设计能够非常精确的体现出利益相关者的 A. 交易成本 B. 交易效率 C.交易结构 D.交易程度 答案: 交易结构 2、下列哪些不是成功的商业模式所具有的特点 A. 为客户创造价值 B. 拥有独特能力 C.商业模式的组成部分之间互不影响 D.有与之相匹配的运营能力 答案: 商业模式的组成部分之间互不影响 3、做企业，设计商业模式首先就是 A. 要考虑未来 B. 要资金到位 C.要考虑效益 D.要打破惯性 答案: 要打破惯性 4、商业模式六要素交易结构中，（）是对商业模式最终施行效果的评价体现。 A. 业务系统

B. 盈利模式 C.自由现金流结构 D.企业价值 答案: 自由现金流结构 , 企业价值 5、企业制定价值主张的三种方法包括 A. 罗列全部优点 B. 宣传有利自身的差异点 C.突出共鸣点 D.避而不谈缺点 答案: 罗列全部优点 , 宣传有利自身的差异点 , 突出共鸣点 6、商业模式是企业的执行机制，管理模式是企业运行机制 A. 对 B. 错 答案: 对 7、从价值观的角度来看，商业模式是产品/ 服务的商业化过程，伴随着价值创造、价值传递和价值实现 A. 对 B. 错 答案: 对 8、商业模式三要素中，价值主张和目标客户通过价值链有效链接在一起

A. 对 B. 错 答案: 对 9、商业模式、企业战略、营销策划三者之间，从管理目标、管理视野、对待市场、竞争、产品的态度上基本相同，所以三者其实是一回事 A. 对 B. 错 答案: 对 10、商业模式、企业战略、营销策划三者之间，从管理目标、管理视野、对待市场、竞争、产品的态度上基本相同，所以三者其实是一回事 A. 对 B. 错 答案: 错 第二章 1、下列关于业务定位的说法不正确的是 A. 定位是市场的选择 B. 定位是商业模式的起点 C.定位是企业应该提供什么特征的产品与服务 D.定位就是企业应该做什么 答案: 定位是市场的选择 2、影响企业选择与某类利益相关者交易方式的因素是 A. 交易价值与交易成本 B. 利益相关者的需求

商业模式设计7个步骤

商业模式设计7 个步骤 第一步骤战略选择 第二步骤市场调研 第三步骤客户定位与管理 第四步骤产品价值整体创新 第五步骤定价 第六步骤赢利模式 第七步骤品牌战略 摘要：商业模式设计犹如建筑的规划与图纸，是企业运作与实操的前提与 基础，因此商业模式设计好与坏直接决定着企业发展。本文主要从商业模式设 计7 个步骤讲起，“战略选择- 市场调研- 客户定位与管理- 产品价值整体创新- 定价- 赢利模式- 品牌战略”，内容务实与精干。 第一步骤战略选择 一、商业模式：通俗讲就是挣大钱的方法。 1、人，不是你有能力你就挣多少钱，而是你有什么样的模式就能挣多少钱。企业家就是战略家，战略家就是选择家。“选择比努力更重要” 2、企业家就是管未来的事情，职业经理人就是管当下的事情。 二、全世界最好的模式就是“妈咪- 小姐模式”： 妈咪不需要给小姐发工资，小姐的工资是客人给的。小姐收500元，妈咪抽走100 元。如果有100 个小姐，妈咪就挣 1 万元。 三、企业目前的三种模式： 1、OEM模式：永远利润最低。

2、ODM模式=OEM出设计，但没有自己的品牌 3、OBM模式：品牌运营模式 四、OBM模式： 是以品牌为中心，以赢利模式和产品价值创新模式为基本点。 市场竞争的终极竞争就是品牌的竞争。21 世纪留给我们最后的机会就是OBM模式。十年内，OEM在中国就会消失。因为中国的领导人不希望中国大量发 展这种低增长型的产业。 对环境的破坏太大，不利于提高中国的国际形象。会让这些产业转移到其 他第三世界国家。如果你做的就是OEM，想办法把这个企业卖掉，再开一个企业。 第二步骤市场调研 一、观点： 1、全世界所有做好的企业都是关注竞争对手的。企业家第一思想应该是战 争思想：情报最重要! 有情报就可以胜利，没情报就会失败。 2、我们的目标不能是“超出客户期望”。因为顾客是没有办法满足的。顾 客永不满足，这就是人性。今天做十分，明天他就要十二分。不能把所有的服 务，所有的绝招一次用完。做企业是万里长跑。进步要持续进步，你不管怎么 做，顾客永远抱怨。你不要进步速度太快，否则顾客对你的要求就更高了。 3、顾客是对比的。没有对比你就没有价值。顾客的忠诚来自他对比后无其 他选择。营销的本质就是永远比竞争对手好一点点。并不需要好一百步。否则 你会很痛苦，因为你不能持续提供客户新的满足感。 4、合作背后的本质问题是互补。产业链是互补的才能合作! 同一产业链上 只有对手没有合作! 合作永远建立在能力互补的基础上。能力不互补，只有竞争，要竞争就要有情报。 5、商业模式是竞争对手的利器。而没有竞争就不会有好的商业模式。中国 企业成功在满足顾客需求，失败在忽略了竞争对手。 6、复制好的企业，跟随、模仿，复制的成功率44%，主动创新只有11%。 集中所有竞争对手的优点于一身，把自己变成强者。如美的：成本学格兰仕; 服务学海尔; 品质学格力。 二、市场调研措施： 1、成立情报部：每月提供一份最新的竞争对手调研报告。 理由：固步自封，闭门造车是不可能进步的。商业的出发点是竞争，而市 场是个“零和游戏”：市场的容量是有一定规模的。如果一家占据了全部容量， 其他所有家就是零了。所以，打败竞争对手很重要。只有前三名或前五名才能 存活下来。 2、哪些渠道可以调研竞争对手： (1) 对手网站(2) 媒体的报导(3) 对手的员工( 特别是辞职的)

拼多多商业模式调查设计研究报告

拼多多商业模式调查研究 第一章引言2 第二章公司概况3 第一节公司概况3 第二节发展历程3 第三节合作平台及合作品牌4 第四节市场地位5 第三章商业模式5 第一节平台定位6 第二节核心理念6 第三节运营模式6 第四章成功契机9 第一节智能手机加速下沉9 第二节电商品质化升级9 第三节以微信为入口，社交模式快速裂变10 第四节产品价格低于对标平台12 第五章拼团产品类型12 第一节【抽奖团】&【试用团】13 第二节【超级团】&【秒杀团】14 第三节【海淘团】15 第四节【团免团】15 第五节升级玩法-团长分佣16 第六章拼多多优惠活动分类17 第一节直接打折型17 第二节助力打折型18 第三节现金领取型18 第四节抽奖型18 第七章盈利模式19 第一节抽成+账期19 第二节广告（CPC、CPM等）19 第三节品牌曝光广告19 第四节商家保证金19 第八章总结与思考20 第一节社交元素的商业价值和应用20 第二节商业模式去中心化20 第三节三四线用户是电商蓝海21 第九章拼多多爆红背后值得借鉴的思路22 第一节重视微信小程序的开发22 第二节利用社交货币兑换优惠刺激粉丝分享22

第一章引言 自2016年10月马云提出新零售概念以来，阿里积极布局线下，目前已实现对百货（银泰商业、中央商场）、超市（联华超市、新华都、高鑫零售等）、家电（宁云商）、家居（居然之家）多业态覆盖；投资盒马鲜生和易果生鲜，打造新零售标杆。 2017年底以来，腾讯也加速线下布局，先后宣布参股永辉超市、家乐福、万达、海澜之家、步步高。至此，腾讯的超市阵营已形成永辉/红旗/中百+家乐福+步步高，同时线下非超市阵营也在逐步扩充（万达和海澜之家）。 虽然阿里和腾讯分别在“电商”和“社交”领域拥有强势竞争力，但双方却似乎均未能很好地将这两个因素融合于一种新商业模式里。而当几乎整个零售行业都将目光聚焦于新零售上时，仅成立两年左右的拼多多低调地将“电商”与“社交”实现了协同融合，深挖微信海量活跃用户，基于社交关系背书的拼团分享模式，有效降低了用户下沉成本，触及更广人群，一跃成为2017年的电商黑马。

商业模式设计流程

商业模式设计流程 在本章节中，我们将结合本书中提到的概念和工具来简化设计和执行商业模式设计的工作。我们建议一种通用式的商业模式设计流程，以应对公司的不同需求。 每个商业模式设计项目都是独特的，都会遇到挑战、阻碍，也都有关键的成功因素。在处理类似商业模式这样重要的问题上，每个公司的起点不一样，行业背景和公司目标也不同。一些公司可能正在对危急局势做出响应，一些可能寻找新的增长潜力，一些可能还处在创业期，还有一些可能正计划将新产品和技术推向市场。 我们在这里提供了一个良好的设计流程供参考，不同的公司都可以在该基础上进行改进和创新。我们的流程有五个阶段：动员、理解、设计、实施和管理。我们先笼统地介绍每一个阶段，接着以老牌知名公司的视角逐一进行分析，因为在应用多个商业模式企业里，进行商业模式的创新还需要考虑其他一些因素。 商业模式的创新有四大目标： （1）满足被忽视的市场需求；（2）把新技术、产品和服务推向市场；（3）通过一个更好的商业模式来改进、颠覆或变革现有的市场；（4）创造一个全新的市场。 在老牌的大公司里，商业模式的创新往往体现在他们现行的商业模式和公司架构上。这些创新有以下四大推动因素：（1）现行模式遇到了危机（在一些例子中是“濒临破产”的局面）；（2）调整、改善和稳固现行的模式，以适应变化的环境；（3）把新的技术、产品和服务推向市场；（4）探索和测试可能会取代现行模式的全新模式，来着手准备未来。 商业模式设计和创新 满足市场：满足还未被响应的市场需求。例如，塔塔汽车（Tata car），奈特捷公司（NetJets），孟加拉乡村银行（GrameenBank），自助出版网站LuLu （https://www.wendangku.net/doc/9513868945.html,）。 投放市场：把新的技术、产品或服务推向市场或利用现有的知识产权。例如，施乐914打印机（Xerox 914），斯沃琪（Swatch），奈斯派索（Nespresso），红帽（Red Hat）。 改善市场：改善或颠覆现有市场。例如，戴尔（Dell），EFG 私人银行（EFG Bank），任天堂WiiNintendo Wii），宜家（IKEA），巴帝电信（BhartiAirtel），Skype，热布卡（Zipcar），Ryanair，亚马逊零售（https://www.wendangku.net/doc/9513868945.html, retail），好地方（Better Place）。 创造市场：创造一种全新式的业务。例如大来卡（Diners Club），谷歌（Google）。 挑战 . 找出合适的模式 . 全面上市之前进行测试模式 . 推动市场接受新的模式 . 结合市场反馈，持续不断地调整模式 . 管理不确定因素 老牌知名公司特有的影响因素 反应性：应对现行商业模式中出现的危机。例如，20 世纪90 年代的

商业模式报告书(模板)

商业模式报告书商业模式报告书(模版） 项目名称： 所属单位： 编制日期：

一、项目概述： 二、融资模式 1、投资估算 2、融资途径与方式 3、融资类型 4、融资组成关系（外借资源与自持资金） 三、经营模式/盈利模式 1、行业及市场 （1）行业现状及发展前景 ①行业现状 ②行业发展趋势 （2）客源市场分析 ①市场潜力 ②市场增长预测 ③目标市场 ④目标市场的特性 ⑤市场份额 （3）市场竞争及对策 ①市场竞争境况 ②竞争对策 （4）政府产业对策

2、产品及服务 （1）主要产品及服务 （2）增值服务（可以是电子商务服务，物流服务，客户关怀服务等）（3）服务质量控制 （4）产品及服务的竞争优势 3、经营方式及盈利能力 （1）经营方式 ①同业同行同产品的一致做法是什么？ ②本企业的做法特点或区别是什么？ ③为什么、在哪里优于同业、同行、同产品？ （2）发展战略目标 ④短期目标（1-3年）:(质化目标、量化目标） ⑤中长期目标（3-5年）：（质化目标、量化目标） （3）经营发展战略 ①总体发展战略 ②运营体制 ③产品服务发展战略 （4）项目选址标准 ①选址要求 ②周边市场要求 ③规模要求 ④租金要求 （5）门店装修及设施设备标准 ①装修风格标准

②设施设备标准 ③装修造价标准 （6）产品（品牌） ①产品规划（品牌） ②门店设计 ③门店运营管理 ④门店运作计划 ⑤门店成本费用和投资预测 （7）门店服务标准化手册（如需要） 4、经营风险预测 （1）行业风险及对策 （2）市场风险及对策 （3）经营管理风险及对策 5、投资回报分析 四、管理模式 1、服务管理 2、人事管理 （1）总部机构设置（含组织构架及岗位说明书）（2）门店机构设置（含组织构架及岗位说明书）（3）人员的获取、培训、激励、保留相关政策 3、财务管理

商业模式设计大步骤与条经验完整版

商业模式设计大步骤与 条经验 集团标准化办公室：[VV986T-J682P28-JP266L8-68PNN]

商业模式设计5大步骤与22条经验 1.定义 ? 我们对商业模式的定义是利益相关者的交易结构。这一定义虽然清晰准确，但却并不容易理解。不论是从地区经济体角度，还是从商业生态、行业的角度来观察企业，它实际上都是由一个一个的利益相关者通过交易来形成的一张网络。 ? 利益相关者之间的交易分为两种，我们把它们称之为业务交易和治理交易。 ? 首先是业务交易。比如，甲将某种产品卖给乙，这个过程就是业务交易。那么相应的，业务交易也有两种，一种是交换，一种是合作。交换相对比较容易理解，那么合作呢？合作是指，在交易的过程中，假如我贡献了资本，而你贡献了智力，那么，双方就形成了一个共生体，并按照一定的来共同分享产出。合作与交换一样，都属于业务交易。 ? 第二，治理交易。它是指，一个利益主体拥有另外一个利益主体的所有权，或者说拥有它的控制权和剩余收益分配权。 ? 不管是业务交易还是治理交易，都包含两种典型性质，一种是纯粹的市场化交易，即双方的交换或合作都会按照市场价格来进行，它能够反映出所有的交易信息，市场是能够出清的。还有一种是科层性质的交易，即企业内的交易、合作或者交互，也包括通过指挥、命令、监督控制等等互动方式来进行的活动。 ? 每一个利益主体都有一定的资源禀赋，并且能够在这个经济体或者行业当中从事特定的业务活动，即基于价值链环节的活动。这种利益主体既包括独立的企业，也包括企业的内部利益单元，如部门、业务单元或者是员工，他们都是我们所说的利益相关者。 ? 在这样一个基于交易的网络结构当中，你会发现，利益相关者所采取的盈利模式是各不相同的。第一，两个利益主体之间进行收支的来源和方式不同。收支来源即谁给谁钱，收支方式包括，固定性质的租金、剩余性质的价差、分成性质的佣金；拍卖；顾客定价；组合计价等等。 ? 第二，交易方式不同。如线上交易、线下交易就是不同的方式；针对商品所有权的交易和针对商品使用权的交易也是不同的交易方式；是通过卖产品的方式来交易，还是通过提供服务的方式来交易？这些都是不同的交易方式。 ?

新商业模式创新设计

新商业模式创新设计 商业模式是“利益相关者的交易结构”。好的商业模式设计,其秘诀就是要能创造更大的“商业模式价值”! 把整理好的新商业模式创新设计分享给大家，欢迎阅读，仅供参考哦! 如何设计商业模式? 没有什么比战略和商业模式更重要，也更容易被误读的商业概念了。商业模式指的是企业运营的逻辑，也就是企业如何在市场竞争中运作，并为股东创造和获取价值。战略指的是通过规划为企业设定一个独特而有价值的定位，包括一系列差异化的行动。两个概念相互关联，但却有本质的不同。商业模式和战略都与市场竞争和企业资源相关，但各有侧重点。 对商业模式的经典定义来自于发表在《哈佛商业评论》杂志上的经典文章《如何重塑商业模式?》一文。这篇文章的作者、哈佛商学院教授克里斯滕森认为，商业模式包括四个要素：客户价值主张、赢利模式、关键资源和关键流程。这四个要素相互作用，其中最重要的是创造价值。四个要素中的任何一个发生重大变化，都会对其他部分和整体产生影响。 对战略的经典定义则来自于“竞争战略之父”迈克尔.波特的经典之作《战略是什么?》。迈克尔.波特认为，战略就是创造一种独特、有利的定位，涉及各种不同的运营活动。竞争战略就是创造差异性，

即有目的地选择一整套不同的运营活动，以创造一种独特的价值组合。战略定位有三个原点：基于种类的定位;基于需求的定位;基于接触途径的定位。 厘清了概念的差异之后，再来谈如何设计商业模式就更清楚了。好的商业模式具有某些共同特点：与企业目标和资源一致、能够自我强化战略定位、能为企业带来活力。最重要的是，成功的商业模式能够产生具有自我强化能力的良性循环,能不断增强企业的竞争优势和战略定位。这是商业模式最具影响力的一个方面，同时也是最易被忽视的一个方面。 因此，要设计商业模式，必须要基于企业现有的资源，以及市场竞争的现实。企业通过商业模式开展竞争的方式有三种：一是强化自身的良性循环。比如空客公司研发出空客380来挑战波音747的垄断地位。二是削弱竞争对手的良性循环。比如微软预装了Windows 操作系统来遏制了Linux。三是变竞争为互补。比如在线博彩交易所允许彩民匿名相互下注。 当商业模式过时时，如何更新呢?哥伦比亚大学商学院的教授麦格拉思在《商业模式过时怎么办》中建议，要寻找那些能创造客户黏性、忠诚度和进入壁垒的商业模式，而忽视那些向顾客兜售完产品之后就万事大吉的商业模式。企业要在稳定现有商业模式的基础上，尝试向多个方向发展。但这个过程并不是那么清晰了，企业可能要面临的是巨大的不确定性。 也就是说，在设计商业模式和制定战略时，不仅仅要考虑企业自

最新商业模式案例分析报告

最新商业模式案例分析

一、轻资产运营 【案例八十一】铜锣湾超限站 【基本概况】 截至2005年，国各地上马的MALL多达百余家，但运营商们往往都局限于一隅。被手头的几个项目"深度套牢"。而唯有铜锣湾"快马轻刀"，在以旋风般的速度进行着全国性布局。铜锣湾的奥秘在于它独特的商业模式选择。 MALL是一个专业而复杂的系统。除了房产开发，还涉及到定位、招商、功能区规划、系统管理、业主品位筛选等各方面的整体融合，跨足36个行业，其运营比单纯的物业或纯粹的百货商店要复杂得多。国外运营商运作MALL，总是一板一眼，先从买地开始，设计、规划、施工、招商，一个项目少说也要5年。最近几年. 随着商业地产概念的炙手可热，国许多实力雄厚的房地产开发商也纷纷涉足MALL ，基本上就是照搬了国外的模式。 这种标准模式看起来理所当然。但弱点是致命的：一是投资太大，一个MALL动辄投资十几亿甚至几十亿元；二是周期太长，实现盈亏平衡至少要5年，要收回全部投资就得十几年甚至几十年。 要让MALL在全国连锁，没有比尔，盖茨的钱袋和愚公移山的耐心，谁都投不起，谁也等不及。"所有的开发都要我做，做一个就头破血流了，我这一辈子能做成三个就不错了。"铜锣湾总裁智决定给这个行业换种"玩法"----每个城市都不缺在建和建好的商业地产。而合理规划、快速招商，最终为MALL带来人气和客流的专业能力才最稀缺。 很快开发商们发现，坐在谈判桌对面的智尽管资本实力不如自己，却比自己还"牛"。"商业地产要求独立一栋或度身定做。首层必须高过5. 8米，给人以通透感；层高不要超过3层，逛起来方便；而且要有足够共享空间、景点……否则免谈合作"。 同时，他们也发现智是如此不可拒绝---把MALL交给铜锣湾规划和招商，5个月就可以搞定，而自己做却要足足2年，光是时间成本就价值几个亿，还不要说铜锣湾带来的人气效应对房价地价的提升。因此对智提出的在强弱电设备、装修、品牌推广和租金方面给予优惠和支持的要求，开发商往往把算盘简单一拨便爽快答应下来。 就这样，智找到了一种轻资产经营、低成本扩的模式，这也几乎是MALL在中国实现快速扩唯一可行的路径。 在这种模式下，投资额大大降低，同行运作一个MALL的资金，智运作5个都不止，原本需要10多年的投资回收期现在被缩短到了平均18个月，而铜锣湾在华侨城和的投资，更是不足一年就全部收回。 找准了方向，铜锣湾越走越快，越走越顺，公司对MALL的规划、设计、创新能力越来越强，供应商资源越来越丰富，遍布全国各地；根据市场需求变化调整货品种类所需要的时间越来越短，信息化软件进行着精准的商业数据采集，决策信息越来越丰富、可靠……