某公司人力资源规划现状分析报告
遵化栗源食品有限公司人力资源规划
清华盛勤管理咨询公司
二零零三年七月
一、人力资源现状分析
1、栗源公司人力资源总量与结构
目前栗源食品公司的人员总量和学历、年龄结构见下表：表1 2003年7月栗源食品公司员工学历结构表
图1 2003年7月栗源食品公司员工学历构成情况。
栗源公司大专以上学历员工的部门分布状况见下表：
表3 栗源公司大专以上学历员工部门分布表
【分析】从栗源公司总体的学历结构上来看，栗源食品公司作为行业内的龙头企业，大专以上学历的员工只占员工总数的28%，高素质的人才明显偏少。
在销售部，大专以上员工仅占销售部员工人数的22%，本应由高学历员工构成的重要部门的学历构成反而比公司的整体平均水平还低了一个百分点（并且就专业来讲，整个销售部大专以上学历的员工
中仅有2名所学专业为市场营销专业，仅占部门人数的6%！）。具备
先进营销知识和营销能力的市场人员的严重缺乏，在很大程度上影响了市场的进一步拓展，成为限制栗源公司发展的瓶颈。
从栗源食品公司员工的年龄结构来看，30岁以下人员占43%，职工队伍比较年轻化，对公司的长远发展有利。但是，公司高层管理人员年龄偏大，后备干部的培养没有跟上，还没有形成合理的人才梯队。
2人力资源变动
栗源公司人才流动情况的现状为：多为人才向企业外部的流动，缺乏足够的人才向企业内部流动，所以准确的讲，栗源公司现在处于一种人才单向流动的人才流失状况。
1、栗源现存员工状况分析。
图3 栗源员工是否愿意在栗源长期工作
非常愿意
59%
【分析】员工中“不太愿意长期在栗源工作”的人占29%，说明这部分员工对公司的前景并不看好。主要原因有以下几个方面：1）69.8%的员工认为缺乏凝聚力，企业文化缺乏；
2）44.9%的员工认为把自己的建议递交给最高管理层意义不大，或根本没有意义；
3）46%的员工对公司管理层的信任正在逐步下降；
4）公司的培训、考核、激励等人力资源的基本职能不能正常发挥作用；
5）52%的公司人员认为分配不公，尤其是对公司技术人员和高素质人员等关键人员而言，公司的薪酬水平不具备竞争力，没有做到外部公平。并且试用期时间太固定，高素质人才的试用期工资也没有区别对待。所以许多高素质人才试用期还未做满就离开了。
2、栗源离职员工原因与动机分析。
在离职的员工中，以销售人员和技术人员为主。主要原因有以下几个方面：
1）缺乏完善的考核制度，考核标准的制订也不科学，所以使绩效好的员工感到失望。
2）薪酬方面，公司缺乏基础岗位分析与评价，不利于实现“自我公平”和“内部公平”；
对于关键的岗位和人员而言，公司的薪酬水平并不具有竞争力，没有做
到外部公平。
3）激励手段单一，员工工作缺乏积极性。
3人力资源管理基础工作现状
人力资源机构设置
栗源公司目前还没有专门的人力资源部门，各部门在用人问题上只好各自为政，既没有统一的管理，也没有人事管理制度。人力资源规划、招聘、培训、考核、激励等基本职能不能正常发挥作用。整个公司各部门的各项制度都很不健全。
招聘
1、栗源公司没有基础岗位评价，导致了在招聘标准的制订上缺乏依据；
2、人才招聘渠道单一，招聘无策略，公司在人才市场上吸引力低；
3、招聘没有遵守公司的招聘流程，随意性较大。所以招聘结果显示：所招聘人员在数量与质量上均无法满足企业的用人需求：1）在人才招聘的数量上，由于公司的地域限制、竞争对手对专业人才的争夺、薪酬及激励缺乏吸引力等原因，造成人才招聘的数量缺乏。比如销售人员和管理人才，虽经过多次招聘，现在仍然严重不足。
2）在人才招聘的质量上，由于专业对口的人才少、招聘面过窄、缺乏“人才第一”的用人理念等因素，造成栗源公司一直吸引不到优秀的技术、营销和管理人才。同时新进员工的培养需要一个过程，所以人才短缺问题在短时间内很难通过招聘来解决。
员工使用情况
栗源公司从1999年发展至今，员工由十几名到几百名，企业产能与规模迅速扩大，对企业内部的管理要求日益提高，对市场资源的需求急速增加。但是公司的人才开发严重滞后于企业发展。所以员工的整体素质偏低，对企业缺乏足够高的忠诚度。
技术人员数量少且往往局限于日常琐事的处理，缺乏足够的时间与精力搞技术研究，因而新品的研发基本上处于停滞状态。
营销人员大都是流通背景，且缺乏必要的培训，因而具备现代营销知识的人才严重缺乏。市场开发能力不足已成为严重制约企业发展的瓶颈。
员工培训情况
1、培训的不足使得公司无法整体的提升员工的知识与技能，无
法增强企业竞争力和凝聚力。
具体情况如下：
1）缺乏对新员工的培训，造成新员工熟悉企业环境缓慢，无法迅速适应；
2）缺乏营销技能培训造成市场人员不能充分了解产品情况，没有分析市场的能力；
3）缺乏技术知识培训造成研发人员不能进一步提升水平，公司的技术优势薄弱；
4）缺乏企业文化培训造成企业内没有明确的企业文化，新进人员不能迅速融入到企业中，企业凝聚力弱化；
5）缺乏管理知识培训造成管理人员难以有效的行使管理职能；
6）缺乏对员工工作技能的培训造成员工工作上的配合不协调；
7）缺乏员工潜能开发与培训，造成了开发个人潜能少，难于满足个人发展需要。
2、栗源公司对员工培训的层次不够明确。
具体表现在：
1）在对新员工的培训上缺乏对公司文化、经营哲学的基本培训和引导；
2）在对员工的专业知识和技能的培训方面，所提供的培训不
能满足员工的需要；
3）对员工的培训缺乏系统性，员工无法通过参加培训来有效地提高专业技能和管理能力，从而限制了企业和个人的发展。
3、栗源公司的培训体系没有和员工的培训需求有效地结合起来，与员工缺乏有效的沟通，影响了培训的效果。
具体表现为：
1）员工不清楚可以参加和应该参加哪些培训，造成了员工参加培训的被动性；
2）培训的主办者不了解员工的培训需求，所以造成对培训的效果缺乏评价；
3）培训没有考虑到公司培训体系和员工需求的统一，所以造成了培训没有针对性。
薪酬情况
1、公司缺乏基础岗位分析与评价，不利于实现“自我公平”
和“内部公平”。
具体现状为：
1）只是艰苦的岗位有一定的补贴，奖金与岗位不挂钩；
2）增减工资没有依据；
3）没有技术职称及学术职称体系；
4）不同的专业程度之间在工资方面没有差距，没有评价的尺度；
5）岗位工资的制定缺乏合理性；
6）可替代型劳动和不可替代型劳动的区别不大。
对关键的岗位和人员而言，公司的薪酬水平不具备竞争力，无
法做到
外部公平。
对公司技术人员和高素质人员等关键人员而言，公司的薪酬水平不具备竞争力。并且试用期时间太固定，高素质人才的试用期工资也没有区别对待。所以许多高素质人才试用期还未做满就离开了公司。
人员的选拔和合约管理
栗源公司在人员的选拔、引进上，没有一个明确的学历、职称、工作经验和业绩标准。
在栗源公司的内部，人员的选拔比较困难，具体原因如下：
1、
考核的不到位导致了公司员工不能合理流动，无法以自然淘汰的方 式选拔出公司所需人才。 2、
公司缺乏对员工的职业生涯的发展规划，造成了员工对自己的发展方向的不明确，造成了不思进取和本位思想的加重。 3、
公司缺乏对员工的跨部门业务技能培训，所以员工的技能大多比较
单一，不利于公司对人才的跨部门提拔与使用。
在员工的合约管理方面，栗源公司与员工只有一份用工合同，没有其它的附加与保障条款。
图4 栗源公司上级检查工作的方式
2%
73%
员工的福利及劳工关系情况
栗源公司在福利方面，只有在年终以“红包”形式一次性发放的年终奖。
在保险方面，只为约30%的员工上了工伤保险。其它福利如失业险、医疗险、人身险与住房公积金等，现阶段都没有执行。
二、人力资源需求预测
1、组织结构检查与分析。
1、完善公司组织架构。
1、公司组织架构现状分析：
公司现行的组织架构很有完备：在组织结构图中，没有确定和区分出每个职能部门的权责。部门之间的职责界定不清，分工也不够明确，且在部门职能的设计上存在着重叠与空白。
2、组织架构方案制订原则：
1）公司组织架构的制定取决于公司的长期发展战略，而组织架构的合理性则直接决定着公司的动作效率与效果。组织结构的过于简化会导致责权不明，工作负荷繁重，中高管理层疲于应付日常事务，阻碍公司的发展步伐；而组织的结构的过于复杂又会导致管理成本的不断增大，工作量大小不均，工作流程环节增多，扯皮推诿，员工人浮于事，组织整体效率下降等现象，也会阻碍公司的发展。
2）组织架构设计不是按现有组织架构状况的记录，而是综合
公司整体发展战略和未来一定时间内公司运营的需要进行设计的。因此，每一职能部门、每一工作岗位的确定都要经过认真地论证和研究。
3）组织架构注重的是可行性和可操作性，因为公司组织架构是公司运营的基础，也是部门编制、人员配置的基础，组织架构一旦确定，除经公司董事会研究特批以外，人力资源部对各部门的超出组织架构的所有增编与增员要求一律有权予以拒绝。
3、具体的组织结构图如下图所示。
图5 栗源食品有限公司组织结构图
2、建议岗位设置与人员配置。
依据新构建的公司的组织架构图，公司共设了88个岗位，其中管理岗位
53个。
具体的岗位设置情况详见《栗源食品有限公司组织结构图与岗位设置》。
3、人力资源需求。
对栗源员工的素质调查情况见下图：
调查问卷的数据显示：73%的员工认为公司的人员素质一般，认为公司人员素质高的人为0%，认为比较高的只有5%。
栗源公司作为板栗加工行业的龙头企业，高素质的人才明显偏少。
所以单就人才的需求来讲，栗源公司需要各方面的人才。
三、人力资源供给预测
1、内部人员拥有量预测
栗源公司现有员工150余名，但随着公司组织机构的调整和各部门间与部门内部职能与权责的明淅，公司将新增加人力资源部、市场部等部门。在岗位设置上将新增市场部经理、市场专员、人力资源部经理、人事管理员、培训专员、考核薪酬专员、计划调度员、审计员等岗位，所以公司的员工拥有量将超过160人。
2、外部人员供给量预测
主要存在以下几个方面的原因影响着外部人员的供给：
1、地域差异性分析。
优势：
1）：栗源食品公司背邻北京和天津两大人才集散地，因而有着充足的人才供给来源。
2）栗源公司地处河北遵化，有着充足的劳动力来源。
劣势：
1）与京、津两地同行业的企业相比较，栗源公司在薪资水平上对人才缺乏足够的吸引力。
2）遵化的位置比较偏僻，影响了对高素质人才的吸引力。
2、国家大中专毕业生的分配情况分析。
1999年，国家的大中专院校实行了增幅达60%的大规模扩招，而四年
后的2003，则恰恰是这批99年入学的本科生毕业的年份，所以大中专毕业生的就业压力较往年相比大了许多。据国家劳动部的官方统计，能在毕业的当年内找到工作的本科毕业生不到总数的70%，而所找工作与所学专业对口的则还不到总数的30%。强大的就业压力迫使大学毕业生开始变得现实起来。
同时，伴随着西部大开发的进一步深入，大学毕业生们的就业观也在发生
转变。很多名牌与重点大学的优秀毕业生开始大量流向边远地区、民营企业和乡镇企业，因为在这些地方，他们可以得到更大的发展空间。
所以，在当前的毕业生就业的大形势下，栗源是完全可以吸引优秀的大学生加盟的，关键是栗源的人力资源政策要有足够的吸引力。
3、全国范围的人才供需状况分析。
现在全国的薪酬水平有所下降，企业完全可降低用人成本或在同等薪资水平上保持良好的薪资竞争力。
3、栗源公司人力资源供给量预测。
在栗源公司组织架构进行调整后，随着人力资源部的成立和人力资源部门职能的运行，栗源公司的人力资源供给状况将会逐渐好转。但在至少半年的时间内，公司的整体人力资源供给状况不会发生根本转变。
四、人员净需求
公司现阶段最紧缺的人才类型是管理人员和营销人员。
这是因为：
1）、销售公司的销售代表存在着很大的名额空缺，同时，在新的组织架构中成立了市场部，专门用来从事营销方案的制订、产品促销和品牌的宣传与维护。从销售公司的工作职能与工作性质来分析，销售代表最好具有市场营销或其相关专业的中专学历。而市场部需要经理一名，市场专员两名。市场部经理最好是市场营销或企划专业的大学本科以上学历，并具有3年以上的食品相关行业的营销策划工作以验。而市场专员则需要市场营销或企划专业的中专以上学历，最好有1年以上的相关行业工作经验。
说明：根据栗源公司的现状，除个别岗位建议用具有本科以上学历的人员外，大部分待招聘岗位的人员可用有一技之长的优秀中专生和大专生。这是因为：本科生在要求得到较高的薪水的同时，各方面对企业的期望值都要高于专科生对企业的期望值，所以在对企业的忠诚度上，本科生要低于中专生和大专生。
2）栗源现阶段急需各方面的管理从才，以适应和推动新的组织机构的运行，从而提高公司的整体管理素质。
3）设立人力资源部是公司当务之急要做的事情。人力资源部共设四个岗位：经理、人事管理员、培训专员和考核薪酬专员。从人力资源部门的工作职能与性质来看，人力资源部经理最好具在大学本科学历（人力资源相关专业）和三年以上的相关部门工作经验。而人事管理员、培训专员和考核薪酬员则可视具体情况
放宽到中专以上学历（人力资源相关专业）。
其它部门的人力资源需求则要大力增加中专和大专以上的高学历人员，从而提高整个公司的员工素质。
五、人力资源规划的目标
人力资源规划目标之一：
人力资源招聘与配置
1、人力资源招聘与配置目标概述：
人力资源部需要完成的人力资源招聘配置目标，是基于公司在调整组织架构和完善各部门职责、职位划分后的首要任务。因此，作为日常工作中的重要部分和特定情况下的工作内容。人力资源部要严格按公司需要和各部门要求完成此项工作。
2、具体实施方案：
1）计划采取的招聘方式：
以现场招聘会为主，兼顾网络、报刊、猎头、推荐等。其中现场招聘主要考虑：唐山地区（含遵化、蓟县）人才市场、三河人才市场。必要时可以考虑北京、天津等。
在每年的6、7月份考虑各院校举办的应届生见面会等；网络招聘主要以在前程无忧人才网、求职网、中国人才网、卓博人才网等（视具体情况而定）；报刊招聘主要以专业媒体和有针对性媒体如中国食品报等；猎头荐才与熟人荐才视具体需求和情况确定。
3、实施目标注意事项：
1）招聘前应做好准备工作：与用人部门沟通,了解特定需求；招聘广告（招聘职位与要求）的撰写要详实、明确；公司宣传品；一些必需的文具；招聘用表单；招聘人员的形象等。
2）安排面试应注意：面试方法的选定；面试官的选定；面试题的拟定；面试表单的填写；面试官的形象；面试结果的反馈。
4、目标责任人：
第一责任人：人力资源部经理
协同责任人：人事管理员
人力资源规划目标之二：
培训与开发
1、制订原则：针对企业及员工的特点，并充分结合员工的需求来制定培训计划。
2、方案实施细则：
3、尤其要重视对新员工的培训。
1）对新员工培训的目的：
使新员工了解企业的基本情况，掌握各项方针、政策、规章制度，理解企业的文化，尽早融合到员工队伍中去，顺利开始其职业生涯；
使新员工尽早掌握工作要领和工作程序、方法，达到工作标准，履行岗位职责。
2）培训的内容及方式:
企业文化培训：利于员工很快适应公司的价值观
企业价值观、经营理念、经营方向等
最新某公司人力资源结构分析报告
人力资源分析报告 第一部分：人力资源状况综述 1.公司的人力资源现状 公司现有员工162人，其中，全职人员71人，劳务工及兼职人员91人；管理人员14人，占8.6%；市场人员9人，占5.6%；技术人员16人，占9.9%；行政辅助人员35人，占21.6%；生产人员88人，占54.3%。根据公司人员结构比例，市场人员、技术人员、管理人员基本符合公司议定程度，以及相应管理需求对人才的基本要求，行政辅助人员可适当调减。公司现有人员年龄比例分别是35岁以下人员111人占70%，35—40岁人员18人占9%，40以上人员33人占21%。
（1）管理人员 管理人员是指包括公司董事长、总经理、副总经理和部门经理、车间主任在内的14人。 公司管理队伍的年龄结构较为合理，管理人员年富力强，平均年龄38岁，
（3）市场人员
3．上半年度用人成本 公司上半年度合计发放薪资173.4万元，薪资费用率为9.44%，月平均人数164人，人均薪资0.18万元；与去年同期相比，薪资发放增加了49万元，增长率39.4%，人员增加24人，增长率16.8%，业绩增加266.9万元，增长率20.27%，其中因管理人员增加所占的比重比较大，这与公司的人才结构调整有关。详细见附表 第二部分工作总结 上半年度工作主要围绕公司年度经营目标及考核目标展开，加强人力资源开发管 理，强化优胜劣汰，建立“能者上，庸者下，平者让”的竞争机制，并以劳动合 同续签为契机，完善管理，创造一个良好的用人环境，促进人力资源的优化配置： 1.人事管理工作 企业发展的最终目的是为了争取效益，获得利益最大化，而不合格人员留用将会阻 碍企业的发展，前期通过摆事实讲道理及有效的考核方案，对8人进行劝退工作，让他们走的高高兴兴；同时成功引进12名大学生，其中有5人已作为重点培养对
2015XX公司年度人力资源状况分析报告
****年度人力资源状况分析报告 为了更好地完善公司的人力资源制度改革，帮助公司人力资源管理走向规范化、标准化、职业化，通过有效管理，更大程度提升调动员工工作积极性。本次人力资源分析主要采用了问卷调查、员工行为观察、员工代表沟通交流、整理汇总历史资料等方法，通过这些方法基本清晰公司人力资源管理的现状，并对公司在人力资源管理各个环节中出现的问题进行了重点分析，形成了以下报告： 第一部分 公司的人力资源现状 一、 集团总部人力资源结构分析 (一) 集团总部现有员工119 人，其中，高层管理人员11人，占9.24%,中层人员 24人，占20.2%,基层84 人，占 70.6% (二) 不包括基层后勤辅助类岗位的总部员工现有107人，其中男、女比例如下 (三) 高层队伍结构分析 ◆ 高层队伍的年龄结构良好，平均年龄44岁，年富力强，学历结构较合理，全日制第一学历均在大专及以上，资质上有6人（占55%）持一级建造师证，职称上36%为高工，18%为中级，18%为助工，28%没有任何职称。 ◆ 高层队伍的结构缺陷主要是 ● 73%的高层是从事项目施工和项目管理出身，司龄10年以上，缺乏专业的企业管理方面的训练，在11名高层中只有2名是在2012年通过社会招聘引进的，有一定现代化企业管理经历。 ● 高层人员的职称和资质匹配度不足以应对企业发展需求 (四) 中层队伍结构分析 ◆ 中层队伍的平均年龄是38.7岁，年龄结构如下：
◆ 中层队伍的工龄结构分析：现有人员中54%是在2010年改制后通过社会招聘引进的，优势在于这批人即拥有一定的新知识和新技能，又有较好的工作经验，同时劣势是缺乏对建筑行业的认知。其余在改制前入职人员，其在中恒工作时间均超过10年，企业忠诚度较高，同时缺乏的是专业的职业化训练和素养。 ◆ 中层队伍的第一学历结构分析：本科占29%,大专占 46%，中专以及下占25%。通过函授或其它在职教育形式，90%大专及以下学历的员工有提升，获得大专及上学历，同时还有二名中层获取MBA 硕士学历。 ◆ 中层队伍的职称和资质结构分析：职称上8%为高工，13%为中级，17%为助工，62%还未获得任何职称。资质上有8位（33% ）中层获得一级建造师。缺陷是：职称和资质持有率太低，有待提升。 (五) 基层队伍结构分析 ◆ 基层队伍的平均年龄是30.6岁，具体占比如下： ◆ 基层队伍的第一学历结构如下： ◆ 基层队伍工龄结构分析
集团人力资源现状分析报告
集团人力资源现状分析 报告 集团标准化小组：[VVOPPT-JOPP28-JPPTL98-LOPPNN]
x x集团 人力资源现状分析报告 xx集团历经十余载的开拓耕耘，逐步形成了以房地产开发为龙头的集金融、贸易、建筑装饰、物业、环保旅游等业务版块为一体的集团化企业。但是在运作过程中仍存在协作力不足、执行力不强的消极因素存在，这些不利因素在一定程度上迟滞了企业的发展速度。从某种程度上来讲，上述因素的存在与企业及人员的结构有一定的关联。鉴于此，本报告将从层级结构、人员素质、岗位结构等方面，对我公司的人力资源结构现状进行梳理分析。 一、我司人力资源结构分析 （一）人员数量分析 截止到2015年8月10日，我公司在岗人数一共162人，为便于对人员数量的分析，本部分按岗位职能，将公司各岗位人员划分为中高层管理人员、职能人员、后勤人员、工程技术类人员、销售业务类人员、服务类人员等六个岗位序列。各岗位序列人员分布如下图：根据上图显示的数据，可得出以下结论： 技术、销售业务类岗位与综合职能管理类岗位的人员配置关系不合理。从我公司目前的配置数量上看，我们的综合管理、职能类人员要多于技术、销售业务类岗位人员。造成这种状况的原因是我公司业态发展较多，系统庞大，但是人员分布不均匀。 （二）人员素质分析 人员素质包含多方面，本部分对人员素质的分析仅从人员接受教育的程度（学历）进行分析。人员学历结构如下图： 从上图显示的数据上看，公司具备大专以上学历人数占公司总人数的54%,其中，具备本科学历人数占公司总人数的20%。从员工学历分布上看，我公司员工学历构成呈中等水平，主要原因是老员工中学历低者所占比例较大。 （三）年龄结构分析 从某种程度上讲，员工年龄和工作经验呈正比例关系。通过对员工年龄分布的分析，可初步得出具备工作经验丰富的员工数量所占比例。具体数据如下图： 从上图显示的数据上看，我公司在30岁以上年龄阶段的员工人数占公司总人数的67%，30岁以下年龄阶段的员工人数占公司总人数的33%，平均年龄约37岁。整体上看，整个员工队伍正处于年富力强阶段，利于公司的快速成长。但是局部年龄分布不均，年龄偏大或偏小，需要进行人员优化。
某集团公司人力资源分析结果汇报
人力资源现有问题分析报告 (2017/7/7)
目录 前言 (1) 第一部分：人力资源现状综述 (2) 1.1公司的人力资源结构现状 (2) 1.2员工年龄结构 (2) 1.3员工学历结构 (2) 第二部分：人力资源管理现状诊断及改进建议 (5) 2.1组织结构 (5) 2.2人力资源规划与招聘配置 (5) 2.2.1人力资源规划 (5) 2.2.2工作分析和岗位设计 (6) 2.2.3招聘配置 (7) 2.3培训发展 (8) 2.4绩效考评 (10) 2.5薪酬福利 (11) 2.5.1薪酬分析 (11) 2.5.2薪酬核算 (12) 2.6人力资源制度 (12)
前言 现有人力资源部自2013年4月中国纸业工作组加入公司后，由原来挂靠在行政后勤部下面的人力资源处独立为人力资源部，与此同时原归属企管办的工资核算审核模块划转至人力资源部负责。同年5月公司进入重组改革期，发生了长期“两不找”人员的群体劳动纠纷事件。为了更好地深化公司的人事制度改革，规避用工风险，完善管理体制，人力资源部在这两年重组期间开展了一些优化改进，如对考勤管理的加强、工资核算审核力度的加大、临时工工资发放形式的转换、临时工的清退、劳动合同解除的规范、工作时间的调整及四班三倒制的推行、公司内部进行公开竞聘上岗、半年度实行末位淘汰制。目的旨在协助公司走向规范化、科学化管理之路，充分调动为企业创造大部分利益的员工积极性，维护好员工和企业的合法权益。 经过两年的重组改革期，总体上，公司具有一定的人力资源管理观念，人力资源改善工作也在持续推进，但是由于历史沿革、企业文化、体制等企业自身的原因，人力资源管理仍然存在着观念滞后、结构不全、功能不到位、职能未充分发挥的问题。为使企业更强地适应外部环境市场化运作、提升自我竞争力，如沿用现有传统的人力资源管理模式，势必会严重影响和制约着公司未来的发展。基于新公司已成立，引入规范化的人力资源管理系统势在必行。 以下仅为本人对公司现有人力资源状况进行的简单阐述，以及对人力资源管理工作的初浅想法和建议，还有待和人力资源部所有成员一起为提升公司人力资源管理水平而努力。
人力资源现状分析报告
中农金瑞人力资源分析报告前言 第一部分：人力资源现状综述 一、整体综述 1、整体人员结构 2、年龄、学历水平 二、各部门人员分析 1、管理人员 2、销售部 3、财务部 第二部门：人力资源管理现状诊断 综合概述 一、公司人力资源管理方面存在的问题 1、公司对人力资源没有足够的认识 2、公司管理层未形成参与人力资源管理的理念 3、组织结构 4、人力资源规划 5、工作分析 6、员工培训开发与职业发展 7、绩效考核存在的问题 8、企业文化 结论
前言 为了更好地完善公司的人事制度改革，协助公司走向规范化、科学化管理之路，完善管理体制及调动员工积极性。2015年9月27日进行了人力资源管理方面进行调查分析。 本报告分为两大部分，第一部分分析公司人力资源现状；第二部分着重分析公司在人力资源管理方面存在的问题。 第一部门人力资源状况综述 一、整体概述 1、整体人员结构 根据公司前期提供的人员情况表分析，公司现有员工161人，其中，转正人员115人，未转正人员45人，外聘1人；中高层管理人员6人，占4%；销售部28人，占17%；质检部8人，占5%；办公室7人，占4%；保卫科14人，占9%；财务部6人，占4%；食堂7人，占4%；生产处76人，占47%。商贸部5人，占2%，农化、工会、安环共6人，占4%，公司人员结构如图1－1所示： 2、年龄、学历水平
整体来看，公司的年龄结构较合理，年富力强；专业、学历来讲，生产处以中专高中为主，后勤以大专为主。如图1-1和1-2所示： 25岁以下25-30岁（含30）30-40（含40）40-50（含50）50岁以上43人50人53人12人3人 本科专科中专、高中 4人39人118人 图1-1： 图1-2
某公司人力资源分析报告
XX人力资源分析报告 前言 (1) 第一部分：人力资源状况综述......................................... ２1.1公司背景....................................................... ２1.2公司的人力资源现状............................................. ２1.2.1管理人员..................................................... ３1.2.2技术人员..................................................... ４1.2.3市场人员..................................................... ５第二部分人力资源管理现状诊断..................................... ６2.1概述........................................................... ６2.2公司人力资源管理方面存在的问题................................. ６2.2.1公司领导未充分认识到人力资源管理工作的重要性................. ６2.2.2未树立全员参与的人力资源管理理念............................. ７2.2.3组织结构..................................................... ７2.2.4人力资源规划................................................. ７2.2.5工作分析..................................................... ８2.2.6员工培训及开发............................................... ９2.2.7绩效考核................................................... １１2.2.8薪酬....................................................... １４2.2.9企业文化.. (17) 2.2.10结论...................................................... １７
某公司人力资源规划案例分析
某公司人力资源规划案例 公司抓住国内电力领域市场化、科技化、能源化的作为高科技民营企业， 有利时机，成功抢占江苏电力市场高地并辐射河北、湖南、四川、广东、云南等 随公司知名度和综合实力持续提高。地，业务也不断扩展到其它公用事业领域， 行业竞争进一步加剧，公司面临空前的发展机遇和前IT着市场需求不断扩大和 ，人所未有的强劲挑战，而管理缺陷也越发成为制约公司进一步发展的“瓶颈” 提升竞争力力资源优化配置和人力资源管理职能整合更是公司进一步挖掘潜力、 的关键举措。我就公司人力资源发展针对公司的发展战略及公司人力资源现状， 战略和近期的工作规划提出几点看法。 一、建立全员人力资源管理模式 各部门职能和业务不断扩展，管理越来越专业化、精随着公司的快速发展， 确化、程序化，根据国内外人力资源发展趋势和公司的特点、传统，必须建立由 各部门主管及普通员工四位一体的科学分工又相互协人力资源部、公司领导层、 作的全员、全方位的人力资源管理模式。
．公司领导层根据公司发展战略制订人力资源发展战略，支持人力资源部、1 各职能部门开展人力资源实务，为开展各项管理工作提供必要的资源。 ．人力资源部根据公司人力资源发展战略制订工作规划，开展职位分析，组2 培训和绩效考核，完善各类管理制度，做好人力资源事务性工作。织招聘、 ．职能部门主管在人力资源核心业务中把握关键环节，如工作管理、招聘中3 的面试选拔、培训实施、部门人员考核、反馈、部门人员工资定位与奖惩 。)必须切实提高部门主管的管理理念、技术和水平(等．员工可以通过工作分析会、座谈会、面谈沟通等渠道参与公司业务、管理、4 考核、工资福利、培训等方面的建议和修正，不断完善公司工作流程和管 理制度，体现公司管理的公平、公正、透明和持续改进的原则。 二、完善职位分析、规范工作管理 ．对公司的组织机构和各部门职位进行梳理、整合，编写规范的部门职责、1 职位描述、工作规范、作业说明书，确定各部门、各职位的工作职责、任
公司人力资源结构分析报告
公司人力资源结构分析报告 一、导论 二、我司人力资源结构分析 三、市场同类型公司人员配置情况 四、分析结论 公司经历了四年的发展历程，开发的房地产项目在区域房地产市场已树立起了一定程度的市场知名度。但是，在项目运作过程中，仍存在开发成本过高、执行力不强的消极因素，并直接影响了公司在建项目的高效开发。从某种程度上讲，上述现象的存在与公司人员结构有一定关系。鉴于此，本报告将从人员数量配置、人员素质、岗位结构及人员行业经验等方面，并结合市场上同类型公司的岗位及人员配置情况，对我公司的人力资源结构现状进行梳理分析。 一、我司人力资源结构分析 （一）人员数量分析 截止2013年1月底，我公司在岗位人数42人（其中物业部4人）。为便于对人员数量的分析，本部分按岗位职能，将公司各岗位人员划分为管理类（含领导、行政人事物业管理等综合管理岗位）、财务类、销售策划类、工程类、成本预算类、设计技术、投资开发类等六个岗位序列。各岗位序列人员分布如下图： 关于人员配备数量与业务量的具体配比关系，房地产行业尚无统一标准，但根据行业习惯，地产企业的人员配置基本上是按年开发量作为经验数据（见下文第二大点），我公司目前的人力资源配备数量按行业习惯核算，已出现人数过多与岗位结构不合理现象。这将导致人员臃肿、人员成本上升的不利影响。根据上
图显示的数据，可得出以下两点的结论： 第一，业务类岗位与综合职能管理类岗位的人员配置关系不合理。从我公司目前的配置数量上看，业务类人员为25人，综合职能类人员为17人，两类岗位人数的配置比例为1.5：1，行业数据一般为1.7：1。从数据比较分析显示，我们的综合管理职能类人员过多。 第二，业务类人员内部各岗位的人员配置关系不合理。按照公司目前在建项目的开发面积（约10万平方米、年开发量5万平方米），职能管理类、销售策划类人员配置数量过多。 （二）人员素质分析 人员素质可从人员具备的知识能力结构、行业工作经验及工作态度等三个指标进行评价。我公司目前的员工绩效考核体系尚未建立，员工能力及工作态度两个指标的评价缺少客观的依据，故此，本部分对人员素质的分析仅从人员接受教育的程度（学历）与行业经验进行分析。人员学历结构如下图： 从上图显示的数据上看，公司具备大专以上学历人数占公司总人数的98%,其中，具备本科学历人数占公司总人数的67%。从员工学历分布上看，我公司基本具备了一支高学历的员工队伍。 （三）行业工作经验分析 房地产行业不同于高科技产业，拥有一批行业知识、经验丰富的员工队伍，对房地产开发至关重要。我公司员工有房地产行业经验的人员情况如下图：
公司人力资源部数据分析版
***公司人力资源部数据分析2015年版 一、基础人事模块（数据截止点） 1、概述：总人数入职离职异动（内部流动、晋升） 2、员工增长率（年度） 【定义】是指新增员工人数与原有企业员工人数的比例。 【公式】员工增长率＝本年度新增员工人数/上年同期员工人数（在职员工人数）*100％ 【说明】员工增长率反映了企业人力资源的增长速度。同时也可以反映出人力资本的增长速度。将员工增长率与企业的销售额增长率、利润增长率等结合起来，可以反映出企业在一定时期内的人均生产效率。 3、新员工入职人数部门分布 【定义】是指新入职员工部门分布柱状图 【说明】可以反映出各个部门人员需求的情况，还有培训需求有较大的关联。 4、人力资源流动率 【定义】是指报告期内企业流动人数（包括流入人数和流出人数）占总人数的比例。是考察企业组织与员工队伍是否稳定的重要指标，报告期一般为一年【公式】流动率=（一年期内流入人数＋流出人数）÷统计期平均人数
月平均人数=（月初人数+月末人数）÷2 季平均人数=（季内各月平均人数之和）÷3 年平均人数=（年内各月平均人数之和）÷12 或：=（年内各季平均人数之 和）÷4 【说明】流入人数指调入和新进人数，流出人数指退休、内退、调出、辞职、辞退和合同到期不再续签人数。由于人力资源流动直接影响到组织的稳定和员工的工作情绪，必须加以严格控制。若流动率过大，一般表明人事不稳定，劳资关系存在较严重的问题，而且导致企业生产效率低，以及增加企业挑选，培训新进人员的成本。若流动率过小，又不利于企业的新陈代谢，保持企业的活力。但一般蓝领员工的流动率可以大一些，白领员工的流动率要小一些为好。 5、人力资源离职率 【定义】是指报告期内离职总人数与统计期平均人数的比例。其中离职人员包括辞职、企业辞退、合同到期不再续签（即终止合同）的所有人员。不包括内退和退休人员。 【公式】离职率＝离职总人数÷统计期平均人数×100％＝（辞职人数＋辞退人数＋合同到期不再续签人数）÷统计期平均人数×100% 【说明】离职率可用来测量人力资源的稳定程度。离职率常以月、季度为单位，如果以年度为单位，就要考虑季节与周期变动等影响因素。一般情况下，合理的离职率应低于8％。
2016年度人力资源状况及分析报告(公开)
2016年度人力资源状况及分析报告(公开)
2016年人力资源工作总结人力资源是企业生存、发展的关键因素，也是市场上争夺的最重要资源。如何有针对性的解决人员流失问题成为当今企业关注的问题。针对公司人力资源及流动现状进行统计了解，分析查找公司当前人力资源流动频繁的主要原因及其影响，并就如何降低人员流失率提出对策，以供高层决策参考。 一、人力资源流失现状及特点 随着公司的发展壮大，2016年公司在职员工共有58人（销售人员除外），离职员工共有22人，离职率为37.9%；新进员工共有16人，入职率为27.5%。 为了更好的了解公司流失人员的相关情况，具体从以下方面简单分析： 1.已离职人员职位分析 表1- 离职人员职位明细表 从上表，公司的中高管理层相对而言比较稳定，在离职人数中，普通员工离职人数占了91%，这其中，有1名员工，由于不符合岗位要求，被劝退，还有1名员工由于某些特殊原因也被劝退，其余都是个人原因而提出辞职。 2.离职人员工龄分析 表2-离职人员工龄明细表 由上表可知，有45.46%的员工在公司呆了一年或不满一年就离职了，这部分员工主要是应届毕业生，说明了该类求职者工作稳定性较弱，期望值过高。从另一方面，在短时间内，公司的总体方面对新进员工吸引力不强，新进员工满意度不高；还有54.54%的离职员工是在公司工作满了1年甚至2年以上，该部分员工积累了足够的工作经验，为更好的实现自身的价值，从而寻求更好的
平台。 3.离职人员学历分析 表3-离职人员学历明细表 学历本科大专中专高中及以下离职人数7 8 3 4 所离职人数的百分比31.81% 36.36% 13.64% 18.19% 从上表可知，今年离职的员工中本科学历者高达31.81%，大专学历者达36.36%，而这部分员工大多是办公室的办公文员。 4.近三年离职率对比分析 图1-公司近三年离职率分布图 由上图可知，公司近三年的离职率都比较高，平均离职率为46.26%，尤其是在2015年离职率高达58.1%。由于今年公司筹备上市，员工坚信自己与公司能快速地发展的更好，离职率回落到37.9%。 二、员工离职率较高的原因 不同性质的企业离职率的标准是不同的，研发型企业趋向于稳定，而生产型企业则离职率会偏大一些，一般来说，企业的离职率应控制在3%-10%。而公司近三年的平均离职率高达46.26%，已远远超出了正常的范围。根据对公司往年离职员工的调查以及在职员工的了解，我们将从以下方面进行分析。
人力资源分析报告模板
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公司2009年1-6月人力资源分析报告模板 （标题黑体三号加粗居中） 说明：本模板罗列了大致分析方向，第二部分所提供的表格仅供作图时参考，具体表现形式不局限，可采用多种图表格式进行。全文请用1.5倍行距编辑。分析报告完成后请将红色及蓝色字体部分删除。 一、公司组织结构图（一级标题黑体四号加粗左端顶头对齐） 描述公司现有的组织结构设置，如有调整，反映出组织结构调整过程并简述原因。 分析：（宋体五号） 二、201X年1-6月人力资源效率指标分析 人力资源效率指标主要是指人均净利润、万元人工成本净利润、人均销售收入，该指标可以与历史数据对比进行分析，也可以在集团内部与其他单位进行对比分析。人均净利润可以分析年度目标值完成情况。目标值以净利润双定目标除以年初人数确定。 三、
分析时可对进行组合如岗位——学历结构分析，岗位——年龄结构分析等，还可考虑对一定时间段内人力资源结构的变化进行分析，或者挑选较重要的类别如管理类、产品类人员进行专门的分析。 1岗位结构（二级标题黑体小四加粗左端顶头对齐） 依据最新的岗位序列结构，岗位设置分为五大类：管理类、产品类、专业类、客户类、生产类。可对公司进行整体岗位结构分析或者对某一类别的结构进行更细致的分析。 例图： 2 年龄结构 年龄龄区间划分为25岁以下、26岁－35岁、36岁－45岁、45岁以上四个区间。 仅仅对年龄分布进行一维分析，只能看出员工的年龄层次结构。只有当把年龄分布和其他相关的指标结合起来，才可以从数据中看出问题，例如将年龄分布和学历分布结合，或者将年龄分布和人员职位层次结合，组成一个二维的人员结构分析表，才能从双重指标中所显示的数据中，看出人员结构所折射出的具体情况。 企业的员工理想的年龄分配，应呈三角形金字塔为宜。顶端代表45岁以上的高龄员工；中间部位次多，代表36岁－45岁的中龄员工；而底部位人数最多，代表20岁－35岁的低龄员工。 例图： 分析：
公司人力资源现状分析.doc
2010年公司人力资源 现状分析 截至2011年1月份，公司共有员工1056人，其中高级管理人员7人，中层管理人员43人，普通员工1006人。销售人员26人，占2.46%，管理岗位人员212人，占20.07%。 1.管理人员 公司有高级管理人员7名，平均年龄45.7，年龄结构较为合理，本科及以上学历（第一学历，以下同）4名，总体教育程度较高。缺陷主要是较多人技术出身从事管理，缺乏专业的管理方面的训练，优势是对公司生产运行方面的细节了解较多。 中层管理人员43名，平均年龄41.5，年龄构成合理，本科及以上学历13名，占30.2%，全部为技术类专业无管理类和行政类专业。提拔方式为企业内部选拔，有利于激励员工奋发向上，留住人才，提高企业内部凝聚力。中高级管理人员共计50名，占总数的4.73%。管理岗位（包括经理办不含司机、供销不含司机、财务、市场部、人力资源、审计、生计、工会不含图书管理员、设备、安全、调度、科技及车间办公室人员和工段长以上岗位）共计212人，占20%，本科学历17人，大专12人，其他学历183人，如下图。管理岗位是干部提拔的主要供应源，而学历构成不高，加之单一的干部提拔方式（仅内部提拔无外部选聘），不能保证公司未来发展对中级管理人员的需求，所以提高中高级以外其他管理人员的教育程度是保证公司未来干部供给不断层的当务之急。注：本科及以上学历应占25%以上，公司目前8%，偏低，未来人力资源规划中应逐步提高管理岗位中大专以上学历者的比例。 2.行政人员和一线工人 公司一线工人（包括长期停车人员）为725人，非一线人员331人，比例为2.19：1，考虑到公司现状，无研发行为，销售范围较窄，行政管理机构相对而言较为臃肿。氯碱行业为资本密集型行业，自动化程度高，直接操作人员需求较少，公司以后发展趋势应为适当压缩行政服务人员，大幅减少一线人员。但结合公司发展战略，新区建成后，当前富余人员有可能向新区转移，直接提供熟练员工，避免新区投产后突然造成的人力资源供给不足。 销售人员26人，占2.46%，公司产品为无差别产品，在满足行业或国家标准的前提下，各个厂家的产品基本没有大的区别，主要竞争力表现在价格差异方面。受产品制约（销售量大，价值低），远距离运输中运费将占成本的大部分，公司产品目前销售范围局限在周边地区，销售人员无需在更远的地区进行销售推广，在公司没有推出新的产品或给与目前产品更高的附加值之前，销售人员的设置符合公司现状。 公司无专职研发部门，仅在需要时临时以项目小组的形式设立，较为灵活，有效降低了经营成本，但也制约了公司的创新能力。现公司正处在二次创业的关键阶段，科技研发和创新这一职能也应固化，制定专门的部门执行。
人力资源分析报告范文
公司2009年1-6月人力资源分析报告模板 （标题黑体三号加粗居中） 说明：本模板罗列了大致分析方向，第二部分所提供的表格仅供作图时参考，具体表现形式不局限，可采用多种图表格式进行。全文请用倍行距编辑。分析报告完成后请将红色及蓝色字体部分删除。 一、 公司组织结构图 （一级标题黑体四号加粗左端顶头对齐） 描述公司现有的组织结构设置，如有调整，反映出组织结构调整过程并简述原因。 分析：（宋体五号） 二、201X 年1-6月人力资源效率指标分析 人力资源效率指标主要是指人均净利润、万元人工成本净利润、人均销售收入，该指标可以与历史数据对比进行分析，也可以在集团内部与其他单位进行对比分析。人均净利润可以分析年度目标值完成情况。目标值以净利润双定目标除以年初人数确定。 例图（仅供参考）： 三、 人力资源结构分析 人力资源结构主要包括岗位结构、年龄结构、学历结构、工龄结构、职称结构等， 分析时可对进行组合如岗位——学历结构分析，岗位——年龄结构分析等，还可考虑对一定时间段内人力资源结构的变化进行分析，或者挑选较重要的类别如管理类、产品类人员进行专门的分析。 1岗位结构（二级标题黑体小四加粗左端顶头对齐） 依据最新的岗位序列结构，岗位设置分为五大类：管理类、产品类、专业类、客户类、生产类。 可对公司进行整体岗位结构分析或者对某一类别的结构进行更细致的分析。 例图： 2年龄结构 年龄龄区间划分 为25岁以下、26岁－35岁、36岁－45岁、45岁以上 四个区间。 仅仅对年龄分布 进行一维分析，只能看出员工的年龄层次结构。只有 当把年龄分布和其他相关的指标结合起来，才可以从数据中看出问题，例如将年龄分 人工效率指标完成情况 1 2 3 2 3 5 4 5 6 0 1 2 3 4 5 6 7 201X 201X 201X 人均净利润 万元人工成本净利润 人均销售收入
公司人力资源状况分析报告
公司HRM分析报告 本次HRM分析主要采用了员工代表面谈、员工行为观察、整理汇总历史资料等方法。通过这些方法基本清晰公司人力资源管理的现状，并对公司在HRM各个环节中出现的问题进行了重点分析，形成了以下报告： 一、公司HR的结构情况与分析 1.各层级人员比例：截至到2016年5月12日，公司在册员工2163人（含人事代理员工131人）。其中，高层管理人员人中层管理人员人，基层人员人。 2.干部与工人比例：干部1093人，工人1070人。
51% 49% 干部1093人 工人1070人 79% 21% 在岗1705人非在岗458人 84% 16% 男职工1817人女职工346人
6.人员年龄结构：50～60岁的有889人，46～50岁的有375人，41～45岁的有149人，36～40岁的有168人，31～35岁的有334人，30岁及以下的有248人。 7.公司所属各单位人员分布情况：机关及二级机构212人，分公司387人，项目部1042人，助勤人员64人，非在岗人员458人。
8.干部队伍专业技术职称结构：高级职称109人，中级职称384人，助理级职称405人，员级职称106人，没有技术职称的干部89人。 9.工人队伍技术等级结构：高级技师50人， 技师145人，高级工608人，中级工215人，初级工52人。 二、公司HRM的现状诊断 总体上，公司具有一定的人力资源管理观念，管理水平也在不断改善，但是由于历史原因、企业文化、体制等企业自身的原因，人力资源管理仍存在着观念滞后、结构不全、功能不到位、
职能未充分发挥的问题，且已严重影响和制约着公司未来的发展。 （一）公司人力资源管理理念方面存在的问题 1.公司对人力资源管理没有足够的认识 公司管理层缺乏战略性人力资源管理观，未完全树立人力资本观念，人力资源管理对于公司的发展战略来说，只是事务性职能工作而已，还没起到为企业高层战略决策提供依据、充当助手的作用。 2.公司管理层未形成参与人力资源管理的理念 人力资源管理不仅仅是人力资源管理部门的工作，而应该是所有中高层管理者的一项日常性工作，但目前公司管理层对此认识不足，认为人力资源管理是人力资源管理部门的事，因此，公司管理层很少有人力资源管理意识，很难主动地将本职工作与人力资源管理结合考虑问题。 （二）目前还未形成动态的人力资源规划 人力资源规划是一项持续的、动态的工作，随着公司不断的改革发展，需要平衡人力资源的供给和需求，使公司对环境适应能力更强，更具有竞争力。但从公司目前的情况来看，没有进行人力资源的中、长期战略规划，没有做好分专业类别的人才储备计划，常常是“头痛医头，脚痛医脚”，依据职位空缺或临时紧急任务招人、聘人，往往造成人员与职位匹配度不高，产生“凑
人力资源知识公司人力资源管理现状调查问卷
（人力资源知识）公司人力资源管理现状调查问卷
公司人力资源管理现状调查问卷 您好！ 这次问卷调查的目的是为了能够深入全面地了解公司现有的企业文化和人力资源管理系统及其各主要环节的运行情况，进壹步完善公司的企业文化和人力资源管理体系,这对员工及公司的发展均会有所助益。为此，我们请您提供合作且填写本问卷。十分感谢！ 培训 1.于工作中有机会学习吗？ 公司重视培训和学习7 6 5 4 3 2 1 于开始工作前必须具备所有的技巧 2.您是否了解公司有关于培训方面的明确政策： 有明文政策，自己非常清楚7 6 5 4 3 2 1 没有明文政策，不清楚 3.上岗前，您是否参加了由所于部门组织的知识和技能培训（是否），您觉得效果如何：很有帮助7 6 5 4 3 2 1 没有帮助（注明原因） 4.您进入公司时，是否参加了由人力资源部门组织的培训，（是否），如果参加了，主要的 培训内容是： （1）企业简介（2）企业管理制度（3）员工手册 （4）企业文化（5）其他（注明） 工资待遇情况 5.和其他公司相同性质的工作比较，您对目前的工资待遇感到： 非常满意7 6 5 4 3 2 1 非常不满意 6.您认为公司的工资待遇是否能充分反映各工作的责任轻重和难易程度？： 能7 6 5 4 3 2 1 不清楚 7.您认为公司于以往的增薪时，考虑的最重要因素是个人表现？：
非常同意7 6 5 4 3 2 1 非常不同意 8.您是否满意公司现行的福利制度？ 非常满意7 6 5 4 3 2 1非常不满意 9.如果您对工资水平不满，您会采取何种方法解决这壹问题？（1）耐心等待（2）换到别的单位工作（3）要求提高工资 （4）要求减少工作（5）其他（请注明） 工作性质 10.公司对工作数量的重视程度如何？ 非常重视7 6 5 4 3 2 1 毫不重视 11.公司对工作质量的重视程度如何？ 非常重视7 6 5 4 3 2 1 毫不重视 12.对工作时间和其他工作情况的选择是否有弹性？ 弹性很大7 6 5 4 3 2 1 限制很严 13.您是否满意公司现行休息制度和劳动时间？ 非常满意7 6 5 4 3 2 1 非常不满意 14.工作时态度如何要求？ 没有工作时能够松懈7 6 5 4 3 2 1 壹致装出忙碌的样子15.员工加薪和升级的标准如何？ 根据个人表现7 6 5 4 3 2 1 根据团队的配合 绩效考评情况 16.您是否满意公司现行的绩效考评制度： 非常满意7 6 5 4 3 2 1 非常不满意
人力资源数据分析指标
集团人力资源部数据分析指标体系详解 人力资源评估中心 目录 目录?错误!未指定书签。 前言某某集团人力资源指标体系框架模型错误!未指定书签。 1 人力资源指标体系框架模型错误!未指定书签。 2 人力资源指标体系框架模型说明?错误!未定义书签。 一人力资本能力错误!未指定书签。 1人员数量指标错误!未指定书签。 １．1 期初人数错误!未指定书签。 １.2期末人数错误!未指定书签。 1.3统计期平均人数?错误!未指定书签。 ２员工人数流动指标?错误!未指定书签。 ２.１人力资源流动率?错误!未指定书签。 ２．２净人力资源流动率?错误!未指定书签。 2.３人力资源离职率?错误!未定义书签。 2.4 非自愿性的员工离职率错误!未指定书签。 2.5自愿性员工离职率?错误!未指定书签。 ２.6人力资源新进率?错误!未定义书签。 2.7知识型员工离职率?错误!未指定书签。 ２.8内部变动率错误!未指定书签。
3．人力资源结构指标错误!未指定书签。 ３.1人员岗位分布?错误!未定义书签。 3.2人员受教育情况分析指标?错误!未定义书签。 3.3 人员年龄、工龄分析指标错误!未指定书签。 3.4人员职称与技术等级结构分布指标?错误!未指定书签。二人力资源运作能力错误!未定义书签。 1 招聘指标?错误!未定义书签。 1．1招聘成本评估指标错误!未定义书签。 １.２录用人员评估指标错误!未定义书签。 1．３招聘渠道分布?错误!未定义书签。 1．4 填补岗位空缺时间?错误!未指定书签。 ２培训指标?错误!未指定书签。 2.1培训人员数量指标?错误!未定义书签。 ２.２培训费用指标?错误!未指定书签。 2.3 培训效果指标?错误!未定义书签。 3 绩效管理指标错误!未指定书签。 3.１绩效工资的比例错误!未指定书签。 ３．2 员工绩效考核结果分布?错误!未定义书签。 4 薪酬指标?错误!未定义书签。 4.１外部薪酬指标?错误!未指定书签。 4.2 内部薪酬指标?错误!未定义书签。 5 劳动关系指标错误!未指定书签。
人力资源分析报告最全模板
人力资源分析报告 说明：本模板罗列了大致分析方向，第二部分所提供的表格仅供作图时参考，具体表现形式不局限，可采用多种图表格式进行。全文请用1.5倍行距编辑。分析报告完成后请将红色及蓝色字体部分删除。 一、公司组织结构图 描述公司现有的组织结构设置，如有调整，反映出组织结构调整过程并简述原因。 分析：（宋体五号） 二、2011年1-5月人力资源效率指标分析 人力资源效率指标主要是指人均净利润、万元人工成本净利润、人均销售收入，该指标可以与历史数据对比进行分析，也可以在集团内部与其他单位进行对比分析。人均净利润可以分析年度目标值完成情况。目标值以净利润双定目标除以年初人数确定。 三、 人力资源结构主要包括岗位结构、年龄结构、学历结构、工龄结构、职称结构等， 分析时可对进行组合如岗位——学历结构分析，岗位——年龄结构分析等，还可考虑对一定时间段内人力资源结构的变化进行分析，或者挑选较重要的类别如管理类、产品类人员进行专门的分析。
1岗位结构（二级标题黑体 小四 加粗 左端顶头对齐） 依据最新的岗位序列结构，岗位设置分为五大类：管理类、产品类、专业类、客户类、生产类。可对公司进行整体岗位结构分析或者对某一类别的结构进行更细致的分析。 例图： 2 年龄结构 年龄龄区间划分为25岁以下、26岁－35岁、36岁－45岁、45岁以上四个区间。 仅仅对年龄分布进行一维分析，只能看出员工的年龄层次结构。只有当把年龄分布和其他相关的指标结合起来，才可以从数据中看出问题，例如将年龄分布和学历分布结合，或者将年龄分布和人员职位层次结合，组成一个二维的人员结构分析表，才能从双重指标中所显示的数据中，看出人员结构所折射出的具体情况。 企业的员工理想的年龄分配，应呈三角形金字塔为宜。顶端代表45岁以上的高龄员工；中间部位次多，代表36岁－45岁的中龄员工；而底部位人数最多，代表20岁－35岁的低龄员工。 例图： 分析： 3 学历结构 学历分为五类：博士、硕士、本科、专科、专科以下。可以对比历史数据对学历结构进行分析，看出变化。 例图： 岗位-年龄图
人力资源数据分析指标
XX 集团人力资源部 数据分析指标体系详解 人力资源评估中心 目 录 No table of contents entries found. 前言 某某集团人力资源指标体系框架模型 1 人力资源指标体系框架模型 2 人力资源指标体系框架模型说明 人力资源管理的目的是为了在现有人力资源所拥有的人力资本能力基础上，通过一系列的人力资源管理运作，实现人力资源的效率目标。因此，在此前提下某某集团人力资源分析指标体系分为三个层次，分别为人力资本能力层面、人力资源运作层面和人力资源效率层面。 人力资本能力层面指标主要包括与人力资本能力相关的人力资源数量、学历、流动性、年龄、职称等方面的指标； 人力资源效率层指标 HR 运作能力层指标 人力资本能力指标 某某集团人力资源分析指标体系框架
人力资源运作能力层面指标主要包括人力资源基本运作流程：人力资源规划——招聘——培训开发——考核评价——薪酬——劳动关系等反映各个环节运作能力的基本指标； 人力资源效率层面指标是人力资源管理所要达到的基本效率指标，也是人力资源战略实施的效果反映。 一人力资本能力 1人员数量指标 【定义】是指反映报告期内人员总量的指标。 期初人数 【定义】是指报告期最初一天企业实有人数，属时点指标。如月、季、年初人数。 【收集渠道】人力资源部员工信息表 期末人数 【定义】是指报告期最后一天企业实有人数，属时点指标。如月、季、年末人数。 【收集渠道】人力资源部员工信息表 统计期平均人数 【定义】是指报告期内平均每天拥有的劳动力人数，属序时平均数指标。 【公式】 月平均人数= 报告期内每天实有人数之和÷报告期月日数或：=（月初人数+月末人数）÷2 季平均人数=（季内各月平均人数之和）÷3 年平均人数=（年内各月平均人数之和）÷12 或：=（年内各季平均人数之和）÷4 【收集渠道】人力资源部员工信息表 2 员工人数流动指标 【定义】是指企业内部由于员工的各种离职与新进所发生的人力资源变动。 【收集渠道】人力资源部员工信息表 人力资源流动率 【定义】是指报告期内企业流动人数（包括流入人数和流出人数）占总人数的比例。是考察企业组织与员工队伍是否稳定的重要指标。【公式】流动率=（报告期内流入人数＋流出人数）÷报告期内员工平均人数
某公司人力资源管理现状及开发策略
市公司人力资源管理现状及开发策略 国务院57号文件明确提出：要进一步深化烟草企业改革，取消县级公司法人，把市公司培育成市场营销的主体，建立总公司、省公司和市公司三级法人的体制。体制理顺后，市公司作为省公司的全资子公司，既是省公司的出资人代表，也是对所经营的资产承担保值增值的责任主体，其地位和作用日益重要和突出。然而，正如什么样的体制就必须有什么样的人事制度与之相适应一样，人力资源，作为企业的第一资源、企业生存和发展的最革命因素，其新形势下如何消除瓶颈之痒、管理之痛，建立科学高效的管理、开发和创新体系，为合力打造市公司主体作用推波助澜，成为我们当前及今后不得不认真思考和对待的问题。 一、当前市公司人事管理的现状和困境 “坚持市场配置人才资源”是专卖体制下人事制度改革的必然取向。不可否认，随着行业改革的不断推进，市公司的人事制度改革步伐明显加快，规模总量、专业人才数量及选才用人机制逐步趋于成熟，整体素质提高，凝聚力、战斗力大为增强。但也应当看到，受行
业经济宏观繁荣的影响，一些潜在的人事管理问题还没有完全浮出水面，长期以来困扰和阻碍市公司发展的深层次矛盾依然没有得到根本解决。具体表现为： （一）观念不新，人事制度不健全。观念的滞后是市公司人事管理中最难以逾越的障碍。长期垄断下的专卖保护，在推动行业发展的同时，也减缓了烟草与外界的竞争压力，浓郁的计划色彩使市公司难以造就一支成熟的、适应市场运行规则的现代员工队伍。一是思想趋于简单化，把人力资源开发与人事管理和人员控制相等同，当成是人事科的事，管理上睁只眼闭只眼，不愿惹麻烦啃硬骨头，造成总量与结构性矛盾突出，“人才荒”普遍存在。二是方式单一，进口关把关不严。从市公司进人的方式来看，不外乎两种，一种是安置转业、退伍军人；另一种是吸纳大学毕业生。安置转业，是政治任务，人员少，选择余地有限；吸纳退伍人员和毕业生，虽然实行了“凡进必考”，但在不少地方仍然是一种摆设，对内安置照顾的多，对外公开选拔的少，近亲繁殖、裙带关系严重，父子、兄妹同一单位上班共事现象司空见惯，“换血”难度大。三是管理不力，出口关疏通不到位。一方面总量短缺，粥多僧少，员工无岗位之忧；另一方面普遍存在重正式工、轻聘用工思想，触及正式工层面的改革少，该淘汰的出不去。 （二）机制不全，选才用才不科学。在干部的选拔培养上，求稳怕乱，重资历不重能力，相马而不赛马，对一些关键、重要岗位的选才用人缺乏大刀阔斧的毅力和勇气，存在明显的“三多三少”，即：