基于供应链的采购管理分析

基于供应链的采购管理

铭

1 前言

在20世纪90年代，由于全球制造的出现导致全球竞争日益加剧，并且用户的需求呈现多样化、变化频繁的趋势。原有的“纵向一体化”模式已不适合市场发展的需要，企业要想生存与发展，必须制定以尽可能快的速度、尽可能低的成本、尽可能多的产品品种为特征的战略，将主要精力用于其核心竞争力，同时尽可能多的利用外部资源。供应链管理作为一种适合新形势企业需求的管理模式，在企业中得到广泛运用。

哈里森将供应链定义为“是执行采购原材料，将它们转换为中间产品和产成品，并且将成品销售到用户的功能网链。”同时强调供应链的战略伙伴关系问题，通过建立战略伙伴关系，可以与重要的供应商和用户更有效的开展工作。

2 基于供应链的采购管理模型

采购管理是供应链管理中的重要一环，是实施供应链管理的基础，因此受到国外学者的广泛重视。国外学者提出了很多基于供应链的采购管理模型，但这些模型都普遍是以实力较强的大企业为基础提出的，对于中小企业来说指导意义不大。本人通过对西矿环保科技的实地考察，结合国外学者的研究成果，提出一个适合中小企业的采购管理模型。图1为基于供应链的物资采购管理模型。

模型中，采购部门负责对整个采购过程进行组织、控制、协调，它是企业与供应商联系的纽带。生产和技术部门通过企业部的管理信息系统根据订单编制生产计划和物资需求计划。供应商通过信息交流，处理来自企业的信息，预测企业需求以便备货，当订单到达时按时发货，货物质量由供应商自己控制。这个模型的要点是以信息交流来实现降低库存，以降低库存来推动管理优化，畅通的信息流是实现这个模型的必要条件。

图1基于供应链的物资采购管理模型

实现此模型的关键是畅通无阻的信息交流和企业与供应商制订的长期合作契约。订单驱动是基于供应链下的采购管理的一个重要特点，本模型也是如此，模型中客户订单导致了整个采购活动的发生。下面将对信息交流和契约的制订进行详细的论述。关于定单驱动，马士华先生的《供应链管理》中有详细的介绍，本文就不再作论述了。

2.1 采购管理中的信息交流

设计一个适合于企业的信息处理系统是实现畅通的信息交流的关键，一般将此系统分成信息交流系统和对外信息传递系统。

A、部信息交流系统

关于信息处理系统的解决方案有很多，但他们对采购管理的关注却很少，有的系统甚至不支持采购管理信息的处理。现有的MRP或MRPⅡ以及现在流行的ERP系统都不能很好的支持基于供应链的采购管理，甚至缺乏专门为采购管理设置的数据库。因为，他们只考虑如何合理的应用企业部的资源来提高效率，降低成本，而没有考虑应用企业外部资源来创造价值。也有一些专用的采购管理信息处理系统，但它们多是独立于其它系统之外的一个独立系统，没有很好的和企业的其它系统集成起来。下面将介绍一个集成与企业管理信息系统的采购信息处理系统。图2为这个系统的示意图。

图2采购管理信息处理系统

采购信息处理系统于企业管理信息系统的中央服务器连接。中央服务器为采购管理子系统提供物资需求信息和库存信息（在实现零库存后此信息将不被提供）。采购管理子系统将对信息进行汇总、加工、分析、处理，根据物资情况数据库和供应商情况数据库，生成对供应商的联系单（“联系单”是一种供应商与企业协商制订的信息交流标准）。联系单中包含有物资需求情况、参考价格、供货要求等信息。供应商将处理此联系单，并回复一个联系单。回复联系单中包含预备供货信息、供货价格等信息。回复联系单中容被确认后，将传送到中央服务器在转送到各相关部门，再由相关部门提出意见。意见被汇总到中央服务器，传送至采购管理信息处理系统，系统生成联系单发给供应商。如此往复，直至采购过程完成为止。当采购完成时，系统将把采购过程中供应商的有关信息汇总储存于供应商情况数据库中，同时根据交易物资情况更新物资情况数据库。

B、对外信息传递系统

信息技术的发展为企业与外界的信息交流提供了很多平台Internet和传真已被广泛应用到商业信息传递中。也产生了不少模式，EDI是一种应用较为广泛的模式。EDI是一种电子数据交换规，联系双方使用同一种规进行数据编辑和传递，利用企业之间的计算机网络（Internet或VANs）来传递信息。它的特点是传递信息快，种类多，性好。但其费用昂贵，不适合中小型企业使用。所以，我提倡使用E-mail来与供应商传递信息。因为从效果来看,这种途径可以满足信息传递的需要，而价格要比EDI低很多。应注意的是，为防止商业秘密外泄，在传递过程中有必要加密。

为供应商提供信息技术的支持是必要的，因为信息平台的使用是要双方同时进行才可实现的，而且平台的兼容性是不得不考虑的容。因此，要为供应商提供良好的信息技术支持，并保持在此领域的交流。以求整个系统的稳定。

2.2 供应链中核心企业的建立

供应链中的核心企业是供应链得以维持的核心力量，它是供应链中各种“游戏”规则的制定者和执行者。因此供应链的核心企业是此供应链的“领航员”，是领导者。多数情况下最终产品的制造商一般都会成为供应链的核心企业，但也有例外的情况。当最终产品的制造商的实力比较小，不足以对供应商形成约束，供应商就会成为供应链的领导者。当供应商所处的行业是受政府保护的行业时，往往由于政策导向的影响，供应商也会在供应量中处于领导地位。这两种情况在现实中是普遍存在的，特别是前一种情况，常常出现与新生行业中。新生行业中企业普遍实力较小，但却要依靠一些已经成熟的行业中的企业来提供原材料，而那些成熟行业度已处于寡头垄断的地位，企业实力强，市场份额分配较为稳定，一两家小型企业的行为不足以影响市场格局。因此成熟行业中的“大”企业往往会要求其他“小”企业遵守它的规则行事，因此这种情况下，供应链会被供应商所控制，采购行为的主动权也掌握在供应商的手中。这也是为什么大型企业在建立基于供应量的采购管理是容易取得成功的主要原因。所以要建立基于供应链的采购管理必须考虑自己企业所处的行业现实情况。但不是说中小企业不能建立供应链，不能成为供应链的领导者。在下一篇文章中本人将介绍一种使小企业成为供应链领导者的采购方式—联合采购，本文就不对这个问题进行详细讨论了。

2.3 与供应商的长期契约的制订

传统采购管理的过程控制是以企业监督，以合同为考核标准来进行控制的。这种控制过程需要在每次采购之前签订一个购销合同，此合同必须尽量考虑到过程中会发生的任何情况，这是很难做到的。

基于供应链的采购管理中的过程控制是基于长期契约来进行的。这种长期契约与传统合同所起的那种约束功能不同，它是维持供应链的一条“纽带”，是企业与供应商合作的基础。它提供一个行为规，这个规不但供应商应该遵守，企业自己也必须遵守。它应该包含一下容：

A、损害双方合作的行为的判定标准，以及此行为要受到的惩罚。企业与供应商的长期合作是实现基于供应链的采购管理的基础。任何有损于合作的行为都是有害的，不管此行为是供应商引起的还是企业自己引起的。因此对这种行为的判定和惩罚是契约的必要组成部分。

B、激励条款。对供应商的激励是能否使供应商参与此供应链的一个重要条件。为供应商提供只有参与此供应链才能得到的利益是激励条款必须表现的。此外激励条款应包含激励供应商提高包括质量控制水平、供货准时水平和供货成本水平等业务水平的容，因为供应商业务水平的提高意味着采购过程更加稳定可靠，而且费用也随之降低。

C、于质量控制的相关条款。在基于供应链的采购管理中，质量控制主要是由供应商进行的，企业只在必要时对质量进行抽查。因此，关于质量控制的条款应明确质量职责，还应激励供应商提高其质量控制水平。对供应商实行免检，是对供应商质量控制水平的最高评价。契约中应指出实行免检的标准，和对免检供应商的额外奖励，以激励供应商提高其质量控制水平。

D、对信息交流的规定。供应链企业之间任何有意隐瞒信息的行为都是有害的，充分的信息交流是基于供应链的采购管理良好运作的保证。因此，契约应对信息交流提出保障措施，例如规定双方互派通信员和规定每月举行信息交流会议等。防止信息交流出现问题。

此外还应该强调的是，契约应是合作双方共同制定的，双方在制定契约时处于相互平等的地位。契约在实行一段时间后应考虑进行修改，因为实际环境会不断变化，而且契约在制定初期也会有不合适的地方，一定的修改和增减是必要。

3 总结

这个基于供应链的采购管理模型利用现代信息技术的成果解决了供应链中核心企业与供应商之间的联系问题。通过契约的约束企业和供应商之间的合作也有了保障。此模型适合于大多数企业，但要指出的是企业在实施这种采购管理模式时要根据自身的情况灵活实施

供应链运作参考模型（SCOR）简介

SCOR (Supply-Chain Operations Reference-model) 是由供应链协会 (Supply-Chain Council) 开发支持，适合于不同工业领域的供应链运作参考模型。1996年春，两个位于美国波斯顿的咨询公司 - Pittiglio Rabin Todd & McGrath (PRTM) 和 AMR Research (AMR) - 为了帮助企业更好地实施有效的供应链，实现从基于职能管理到基于流程管理的转变，牵头成立了供应链协会 (SCC) ，并于当年底发布了供应链运作参考模型 (SCOR)。

SCOR是第一个标准的供应链流程参考模型，是供应链的诊断工具，涵盖所有行业(参见图一和图二)。SCOR 使企业间能够准确地交流供应链问题，客观地评测其性能，确定性能改进的目标，并影响今后供应链管理软件的开发。流程参考模型通常包括一整套流程定义，测量指标和比较基准以帮助企业开发流程改进的策略。SCOR不是第一个流程参考模型，但却是第一个标准的供应链参考模型。SCOR模型主要由四个部分组成：供应链管理流程的一般定义，对应于这些流程的性能指标基准，供应链 "最佳实施" (best practices) 的

描述以及选择供应链软件产品的信息。

SCOR模型按流程定义的详细可分为三个层次，每一层都

可用于分析企业供应链的运作。在第三层以下还可以有

图一 SCOR 第一层流程定义

第四、五、六等更详细的属于各企业所特有的流程描述

层次，这些层次中的流程定义不包括在SCOR模型中。

SCOR模型的第一层描述了五个基本流程(如图一所示)：

计划(Plan)，采购(Source)，生产(Make)，发运(Deliver)

和退货(Return)。它定义了供应链运作参考模型的围和

容，并确定了企业竞争性能目标的基础。企业通过对第

一层SCOR模型的分析，可根据下列供应链运作性能指标

作出基本的战略决策：

-交付性能：按时或提前完成定单/计划的比率-发运速度：成品库接到定单24小时发运的比率

-完成定单性能-定单完成提前期-全部定单完成率-供应链响应时间

-生产的柔性-供应链管理总成本-增值生产率-保修返修成本

-资金周转时间-存货供应天数-资金周转次数

企业不可能在上述所有供应链性能指标上达到最优，因此，合理地选择那些对企业的成功最为重要的指标来评测其供应链性能极为重要。

SCOR模型的第二层是配置层，由26种核心流程类型组成。企业可选用该层中定义的标准流程单元构建他们的供应链。每一种产品或产品型号都可以有它自己的供应链。图二描述了 SCOR 模型中第二层的 19 个标准流程元素。

图二 SCOR 第二层流程元素

为了使用 SCOR 这个供应链诊断工具，第一步应从企业供应链的物理布局(Physical layout) 开始构建供应链的工作(如图三所示)。

图三供应链的物理布局

第二步就是根据企业自身供应链流程的特点，适当选择SCOR模型第二层中定义的标准流程元素来描述其供应链(如图四所示)。

图四用SCOR 模型第二层流程元素描述的供应链流程

此时，企业通过使用 SCOR 模型可以了解每一个流程元素需要哪些信息输入，并期望哪些信息输出 (如图五所示)。

图五流程元素所需要的输入和可能的输出

SCOR模型中所有流程元素都附有：流程元素的综合定义；循环周期、成本、服务/质量和资金的性能属性；与这些性能属性相关的评测尺度，以及软件特性要求。值得注意的是，SCOR不是软件指南，而是业务流程指南，但它也可作为供应链管理软件开发商的参考。在许多情况下，改变管理流程即可使企业获得最佳业绩而不需要开发软件。

SCOR模型是一个崭新的基于流程管理的工具，国外许多公司已经开始重视、研究和应用SCOR。大多数公司都是从SCOR模型的第二层开始构建他们的供应链，此时常常会暴露出现有流程的低效或无效，因此须要花时间对现有的供应链进行重组。典型的做法是减少供应商、工厂和配送中心的数量，有时公司也可以取消供应链中的一些环节。一旦供应链重组工作完成，就可以开始进行性能指标的评测和争取最佳业绩的工作。

企业在运营中自始至终必须努力提高其供应链管理的效率。在提高其自身的运作效率的同时，企业可以开始同供应商和客户一道发展被称为 "扩展企业"（Extended enterprise）的一种供应链成员间的战略伙伴关系。

电子采购服务

随着经济全球化和WTO的临近，21世纪的中国制造业正面临着全新的机遇和挑战。产品的生命周期缩短，利润下降；市场竞争加剧，不断出现企业间的联合和购并以提高竞争力；企业全球化后的新的管理问题等等。企业必须以科技为武器，通过实现高标准的管理手段来实现世界一流的管理体制和企业战略，建立能够在商海中自由驰骋的现代企业巨舰。在经济压力不断增长的情况下，如何降低成本、创造利润，将成为企业不得不面对的最重要的问题。

创造利润的最佳途径：降低采购成本

制造业中采购成本的比重大，采购支出通常占了企业营业额的30%-50%，因此控制采购成本可以获得最佳的效果。如图所示，在某企业的营业额中，采购支出占50%，利润5%，其它支出45%，如果要提高利润至7.5%, 企业有两种选择，要么提高销售50%，要么降低采购成本5%。因此抓住采购这个核心问题，企业就能够用最少的资源办最大的事情。

Profit5

----->7.5

Purchases5047.5 Other Cost 4545

采购管理与供应链管理

采购管理与供应链 管理 1

第1章采购与货源决策 1.1 案例分析预备知识 1.1.1货源决策 企业所需要的原材料或零部件是自制还是外购即是企业的货源决策。 1.1.2货源决策影响因素 (1)企业发展战略 货源决策应该与企业的整体发展战略相适应; (2)现有产品研发能力和工艺水平 货源决策需要考虑企业现有产品研发能力和工艺水平,如果企业技术水平、研发能力和工艺条件达不到要求,则需要考虑外购。 (3)企业质量体系 货源决策的制定要确保企业的质量体系能满足自治产品中相应的要求。 2

(4)供应市场情况、企业监控供应商能力及环境不确定性 如果供应市场竞争激烈、企业监控供应商能力强及环境不确定性低,则企业倾向于采购。 (5)成本因素 企业进行货源决策时要对自制和外购的成本构成进行权衡。 1.1.3采购/自制选择原因及其优势、劣势 1. 自制的原因 (1)需求量少且少有供应商供应该产品(生产过程的特殊件); (2)质量要求高/特别、要求特别加工,供应商难以满足; (3)内部供应有保障; (4)保护专利或专有技术 (5)自制成本低; (6)为确保公司自有设备稳定运行的一些产品; (7)避免对单一供应商的依赖; (8)竞争、政治、社会或环境等因素迫使企业选择自治。 2. 自制的优势与劣势 *自制优势: (1)自制能够提高企业对其运营的控制能力; (2)自制能够使企业监控到全部采购流程,如果企业能够达到 3

规模经济所要求的产出量,还能够为企业节约成本; (3)自制还有助于企业形成核心竞争力。 *自制劣势: (1)自制需要高额的投资,在产品生命周期不断缩短的情况下,这种高额投资就会有很高的风险,同时也会降低企业战略的柔性; (2)如果企业决定自制,就不能得到潜在供应商的优质产品和服务。 3. 采购原因 (1)企业缺乏管理或技术经验,无法自制产品或自行提供所需服务; (2)固定供应商有足够的信誉,使最终用户更容易接受由其组装而成的产品; (3)长期维护非核心能力的非经济性。 4.采购优势与劣势 *采购优势: (1)采购不但能够使企业战略具有高度的柔性,而且使企业易于接受现代化的产品和生产流程; 4

电商供应链采购管理

3 电商公司采购部管理条例 一. 总则 为加强采购管理，提高采购工作效率，制定本制度。所有采购人员及相关人员，须按照本制度开展工作。采购总监对采购部人员进行管理与考核。 二. 部门职责 1. 负全公司的采购工作,涉及采购计划的制定与实施，包括供应商的开发，采购合同的制定.签署与实施，保障供应链的健康稳定，控制缺货率，对SKU的数量丰富及优化，优化采购物料价格，提高公司的资金周转率与商品的竞争力。 2.参与所采购商品的销售策略的制定，包括定价与促销活动。 三. 采购人员职责 采购部人员分为采购总监，采购员，采购助理 采购部人员必须遵守公司利益至上的原则，维护公司利益，秉承产品适合.质量合格.供货稳定.价格最优的选取方式方法，为公司选取最优质合作供应商。 1.负责全公司所有商品的采购（含日常办公用品）。 2.负责新货品的开发.评估.引进。 3负责采购合同的签署与实施。 4.负责制定货物入库验收标准的制定。 5.负责维护供应商关系，为公司争取更多资源。 6.配合残次品的调换工作。 7.配合库存盘点的计划与实施。 8配合销售部门对商品的定价与促销活动。 四.工作流程 4.1 新品流程 交新品采购专员采购。新品的单款采购金额一般不超过人民币叁佰元（300.00）。 4.1.2 孵化团队由运营提交申请，并提供所需款式链接，由采购经理确认，交新品采购专员采购，并且在采购单证上做提需标识，由财务做费用处理。 4.1.3 新品每周一召开“上新会”，由团队运营或美工领取并做好交接记录，如遗失或损坏，由财务部扣取费用。 4.1.4 新品在最后交接到采购部时，由采购部交接给仓库入库。 4.1.5 新品在大货后通知上架，原则上不可以用样品试销。 4.2在库货品申购流程 4.2.1 采购物料申请由仓库库存管理员提需，并在ERP上制定物料需求单，采购员初审并生成订单，交采购总监审核并报总经理审批。 4.2.2 营销团队提出异常物料需求，由运营经理向仓库主管报需，由仓库主管做单并报采购主管审核，总经理审批通过后方可做单采购，并做销售监控。 4.3固定资产与日常用品采购流程 4.3.1 固定资产与办公用品由人事部申请，制钉钉采购申请单，由总经办审核通过后，由采购部选择采购方式并采购。

如何做好采购与供应链管理工作

如何做好采购与供应链管理工作 2019/9/27 一、采购供应链管理的定义 “采购供应链管理是以采购产品为基础，通过规范的定点、定价和定货流程，建立企业产品需求方和供应商之间的业务关系，并逐步 优化，最终形成一个优秀的供应商群体，并通过招投标方式实现企业 的采购，从而达到降低采购产品价格、提高采购产品质量和提高供应 商服务质量的目的。”“企业采购供应链是企业供应链系统的重要组 成部分，是企业提高质量、节约成本的关键。建立企业采购供应链系 统，首先需要将涉及企业采购的各个环节纳入到整个系统中，保证采 购过程中各个环节之间的信息畅通，提高工作效率。同时通过信息共 享，合理地利用和分配资源，为企业带来最大的效益。” 二、采购供应链管理的目标 “企业采购供应链系统通过标准和规范的业务流程，建立协配件的供应商、事业部之间的业务关系，并逐步优化，最终形成一个优秀 的供应商群体，在保证公司协作产品集中采购任务顺利完成的同时， 达到规范采购过程、优化供应商群体、共享采购信息、监督采购过程、 降低采购成本、提高采购信息化水平、任务分工与业绩考核和与供应 商共赢的目标。”

三、采购供应链管理的具体任务 “企业采购供应链管理的具体任务为：建立采购产品信息库;建立供应商信息库;明确新产品定点流程;明确产品定价流程：如何通过 招投标方式实现产品竞价;明确产品订货流程：如何向供应商下订单， 并对产品的实际价格进行监督;建立企业供应链信息管理系统。” 四、采购供应链管理存在的主要问题 1，库存成本非常高 由于市场竞争激烈，企业所需要在较短时间内针对不同市场领域 生产大量不同的新产品，边研制、边投产带来的物资富余库存成本非 常高。一新技术需要设计选用原料;二是由于企业内部信息不通畅， 有些原料选用类似品种太多，扩大了库存成本。 2，采购人员素质参差不齐，人员流动性较大。 许多企业聘用的采购人员层次素质参差不齐，流动性大，企业监 管力度又尚未跟进，导致一些企业的采购成本增加。采购人员应该具 备较强的工作能力、分析能力、预测能力、表达能力、一定的知识与 经验等能力。采购人员还应该具备廉洁、敬业精神、虚心与耐心、遵 守纪律等良好素质。采购关系到材料市场行情的调查、采购成本控制、 产品质量查证、供应商实力的评估、采购人员控制着供应链的命运， 采购也直接影响生产。

供应链及采购管理

实验七供应链系统初始设置采购管理 注意： 1.在启用任何系统前，可先完成基础信息，基础档案设置，包括：（1）存货分类；（2）计量单位设置；（3）存货档案。 2.引入工薪系统完成后的帐套。 3.系统启用先后顺序：采购、销售——库存、存货——总账——应收、应付。 （一）启用采购系统和销售系统 (1) 以帐套主管“cw01”登录企业门户 (2) 基础信息——基本信息——系统启用 采购系统下： （1）设置基础信息：基础信息——基础档案——存货档案（注意：必须采购和销售同时启用之后才能设置） （2）采购期初数据录入 货到票未到（暂估入库）： 企业门户——供应链——采购管理——业务——入库——入库单——期初采购入库单——增加——保存。 (3) 采购管理系统期初记账

企业门户——供应链——采购管理——设置——采购期初记账——记账——确定。 销售系统下： (实验七在此系统暂无操作。) （二）启用库存系统和存货系统 (1) 以帐套主管“cw01”重注册，时间：2011.10.01 (2) 基础信息——基本信息——系统启用 存货系统下： （1）设置基础科目 业务——供应链——存货核算——初始设置——科目设置 (1) 科目设置——存货科目——输入仓库编码、存货编码、存货科目编码 (2) 科目设置——对方科目（如图） 第一部分，收发类别 第二部分，对方科目 （2）存货系统期初数据 供应链——存货核算——初始设置——期初数据——期初余额；选择仓库，如材料库——增加——输入；选择仓库，成品库——增加——输入。 （3）存货系统期初记账 单击记账。对所有仓库记账。 库存系统下： （1）库存期初数据录入 业务——供应链——库存管理——初始设置——期初结存——修改——取数——保存——审核 注意：1，要先选择仓库，如材料库，再修改，取数，保存，审核。2，库存期初数据取自存

基于供应链的采购管理

基于供应链的采购管理 Corporation standardization office #QS8QHH-HHGX8Q8-GNHHJ8

基于供应链的采购管理 李铭 1 前言 在20世纪90年代，由于全球制造的出现导致全球竞争日益加剧，并且用户的需求呈现多样化、变化频繁的趋势。原有的“纵向一体化”模式已不适合市场发展的需要，企业要想生存与发展，必须制定以尽可能快的速度、尽可能低的成本、尽可能多的产品品种为特征的战略，将主要精力用于其核心竞争力，同时尽可能多的利用外部资源。供应链管理作为一种适合新形势企业需求的管理模式，在企业中得到广泛运用。 哈里森将供应链定义为“是执行采购原材料，将它们转换为中间产品和产成品，并且将成品销售到用户的功能网链。”同时强调供应链的战略伙伴关系问题，通过建立战略伙伴关系，可以与重要的供应商和用户更有效的开展工作。 2 基于供应链的采购管理模型 采购管理是供应链管理中的重要一环，是实施供应链管理的基础，因此受到国内外学者的广泛重视。国内外学者提出了很多基于供应链的采购管理模型，但这些模型都普遍是以实力较强的大企业为基础提出的，对于中小企业来说指导意义不大。本人通过对西矿环保科技有限公司的实地考察，结合国内外学者的研究成果，提出一个适合中小企业的采购管理模型。图1为基于供应链的物资采购管理模型。 模型中，采购部门负责对整个采购过程进行组织、控制、协调，它是企业与供应商联系的纽带。生产和技术部门通过企业内部的管理信息系统根据订单编制生产计划和物资需求计划。供应商通过信息交流，处理来自企业的信息，预测企业需求以便备货，当订单到达时按时发货，货物质量由供应商自己控制。这个模型的要点是以信息交流来实现降低库存，以降低库存来推动管理优化，畅通的信息流是实现这个模型的必要条件。 图1基于供应链的物资采购管理模型 实现此模型的关键是畅通无阻的信息交流和企业与供应商制订的长期合作契约。订单驱动是基于供应链下的采购管理的一个重要特点，本模型也是如此，模型中客户订单导致了整个采购活动的发生。下面将

供应链管理采购流程与战略

供应链管理采购流程与战略 培训对象：制造业、分销业、物流业、国际贸易企业中高级管理人员；从事供应链管理、生产管理、计划管理、采购管理、物料管理、物流管理、客户服务、分销运营等相关从业人员。 详询扣扣玖叁零陆壹柒肆捌壹 课程背景： 在当今全球化竞争的商业环境中，有远见的企业早已将采购提升到企业战略高度； 详解采购引领企业获取产品服务的相关流程，及流程中建立各个层面的沟通与协作，以促使企业内外流程的协同与高效； 不同的采购战略必定会导致不同的供应链规划，企业供应链规划有相当大部分实际上是围绕采购条件来实现； 国际采购与本地化战略﹑电子采购战略﹑无库存采购战略等等，都会影响到供应链的布局。企业的自制与外购战略﹑集中与分散采购战略等同样会直接左右供应链的效能。 课程特点： 革新的科学理念：学习内容与美国供应链管理协会全球最新供应链管理理念同步； 改善SCM视角：来自台湾、美国、大陆的强大师资阵容、结合讲师自身的成功经验，融合美欧港台等国家先进企业供应链管理模式，提供清晰的供应链管理思路和改善视角； 以世界先进企业实践案例为标杆，提供具体供应链管理实践技巧和方法； 课程内容： 采购环境分析 采购流程管理 1.采购流程管理与运营准则 2.采购计划与预算控制 3.采购流程优化的技术与方法 4.案例解析：全球热交换公司、圣安医院等 采购与供应组织管理 1.采购组织架构设置、角色定位 2.采购人员管理 供应链资源管理与采购战略 1.公司战略与供应链资源配置 2.采购管理与企业竞争定位 3.采购定位分析 4购买与分包决策 供应链环境下的供应商管理 1.供应链环境下的双赢伙伴关系 2.供应商的分类与选择 3.供应商的评价与考核 4.供应商开发和认证管理 5.供应商早期参与新产品研发 6.采购质量管理和供应商质量控制 7.供应商交期分析 采购绩效评估

采购与供应链管理-教学大纲

《采购与供应链管理》课程教学大纲 课程编号：0403023 课程总学时/学分：48/2.5（其中理论38学时，实验10学时） 课程类别：学科基础与专业必修课 一、教学目的和任务 采购与供应链管理是一门专门研究供应链下采购管理的基本理论、运作流程和管理规范的学科，是一门实践性比较强的应用学科。通过对本课程的学习，使学生具备采购相应知识，并具有独立采购运作能力，达到本专业学生应具备的能力要求，培养学生分析问题与解决问题的能力、采购岗位职业能力、职业道德素养及可持续发展能力。通过课程教学，使学生基本掌握采购作业的流程，采购管理的组织，供应商管理，采购的招标与投标，采购价格与谈判，采购绩效评估、供应链下的采购发展等知识和实际应用，以便学生将来在实际中可以以理论指导采购实务。 二、教学基本要求 通过教学，要求学生了解供应链的含义、结构模型，供应链中采购管理的价值，供应链下采购模式的发展；掌握采购管理的基础理论，采购作业流程，采购谈判，供应商管理和采购绩效评估等内容，使学生对采购的组织管理、操作过程和技巧、绩效评估等有系统的认识。教学重点主要包括：供应链中采购管理的价值，采购流程体系，采购管理的目标与组织，供应商管理，采购的招标与投标，采购价格和谈判，采购的绩效评价，采购模式的发展。本课程主要先修课程有经济学、管理学、物流配送中心规划与运作管理、市场营销学、运筹学等。 课程主要采取讲授法、实验法和讨论法相结合的教学方法，通过简明、生动的口头语言向学生传授知识、发展学生智力，通过叙述、描绘、解释、推论来传递信息、传授知识、阐明概念，引导学生分析和认识问题，并注意培养学生的学科思维。同时通过讨论课和实验课，加深对采购有关知识的理解，提高学生学习的独立性，加深对采购实务的理解和方法的运用。教材选择本着实用性、前瞻性、可操作性俱备的原则。 三、教学内容及学时分配 第一章供应链中采购管理的价值（4学时）

采购与供应链管理

采购与供应链管理 一、供应链的意义与现况 (一)供应链的定义 所谓供应链（supply chain）系指提供产品与服务给顾客之产业上、下游厂商所形成之系统。如图1所示。 图1供应链系统 因此，供应链是指在整个商业交易的一连串过程中，从供货商到客户透过不断的整合与改造，提升所有厂商的竞争力与客户价值，构成所谓的价值链。

(二)供应链管理之内涵 供应链管理（supply chain management / SCM）系指从供货商到最终使用者间之产品、信息及资金的双向流动，以达成寻求货品或物料之验收、制造、配销及收付款等之成本降低与周期时间减少。详言之，供应链管理乃在追求下列的目的： 1.减少浪费与无附加价值之活动 (1)减少处理（交易）次数 (2)减少过多库存 2.增加对客户之服务与反应速度 3.改善供应链之沟通 (1)加强信息之传输速度与时效 (2)加强信息之正确性 (3)加强信息之分享

4.减少周期时间 (1)新产品开发时间 (2)订单交期 (3)补充物料或货品的时间 5.改善协调之努力 (1)持续改进与对共同目标之了解 (三)供应管理与电子商务 1.电子商务（EC）之意义 系指商品在生产、运送、仓储到销售的过程中，利用现代科技的通讯与计算机结合的加值功能，促进交易的顺畅及效率。 2.EC运作模式

图2EC运作架构 电子商务之运作，建立在三个基础架构上，参见图2。最基层是技术（Technologies）体系，包括电子数据交换（EDI）、电子资金移转（FEDI or EFT）等，中阶层是产品补充（Product Replenishment）体系，包括自动化订货（Automated Store Ordering）、同步生产（Synchronized production）等，最上层是品类管理，（Category Management）体系，包括最佳品目（Optimize Assortments）及产品上市（Optimize Introduction）等，各系统之间均能彼此串连接驳（Cross Docking），迅速提供交易决策的信息及可靠有效的作业。 3.EC导入现况

供应链采购管理制度

供应链采购管理制度 为规范公司及供应链采购部门工作，提高采购工作效率，设立该制度，作为供应链采购部门的工作准则与行为规范，以保证采购工作健康、有序、高效的运行，从而圆满地完成公司的采购任务，实现其他部门的采购需求。 一、采购管理制度原则： 第一条文字化原则：所有采购需求及采购过程，均以文件形式记录与呈现，并由相关管理人员签字确认，建立完善的产品明细档案、工作文档，作为采购部门的标准化 要求及工作依据；； 第二条严肃性原则：采购部门的行为关系到公司的整体利益，因此所有采购人员必须严格遵守采购管理制度，不折不扣的执行，同时，对违反制度的采购人员及其他部 门人员，均会采取严厉的制裁措施，包括但不限于经济处罚、辞退、送交公安机 关等； 第三条工作界限原则：我公司的采购行为，涉及多部门参与，采购部门须严守工作边界，同时与各部门相互协作，有机协调，以实现采购任务的顺利完成； 第四条采购集中制原则：我公司的采购权集中在总公司供应链采购部，其他分公司、部门无权直接采购，但部分小金额采购或紧急采购，在得到总公司或总经理授权后 可以执行，但必须接受供应链采购部全程监督； 二、采购范围界定 第五条除行政采购、非经营性固定资产采购及其他（总经理授权）的采购外，供应链采购为公司唯一采购通道，任何其他部门不得超越工作边界，参与、影响、阻碍正 常采购过程，一经发现，上报总经理严肃处理。 第六条供应链部门的采购范围包括但不限于厨房生产原材料、厨房设备、厨房用品、餐厨用具、易耗品、店内用品（含座椅等）、服装、软件、电子硬件及总经理授权 的其他经营性、非经营性采购项目； 以下所有条款所称“采购”均为以上条款所界定的采购范围； 三、采购的发起 第七条公司新产品、非常规商品、特殊商品、紧急采购商品等采购指令均由供应链总监直接向采购部门经理下达，其他部门或人员如有采购需求，须填写采购申请单 （或钉钉）并打印，由总经理签批后交供应链总监签字执行； 第八条公司常规商品（月结）采购由采购部门直接根据库存规划及消耗频率进行采购，采购经理负责监督管理，无需通过供应链总监签字，库房根据实际库存情况进行 记录，对异常到货进行呈报； 第九条采购部门不得执行除总经理、供应链总监以外的任何采购命令，违者按严重渎职，辞退处理，如给公司造成损失，应承担赔偿责任；

采购与供应链管理论文

采购与供应链管理论文 在全球化和信息技术飞速发展的今天,社会生产、物资流通、商品交易及其管理都发生了深刻的变革。下面是学习啦小编为大家推荐的采购与供应链管理论文，供大家参考。 采购与供应链管理论文范文一：基于供应链管理的企业采购管理研究 摘要:过去企业在进行采购管理时注重从企业自身出发,这种以采购申请单方式驱动的采购行为使企业与供应商形成短期恶性的竞争关系而非长期合作关系,不能快速适应变化的市场,延误其创新能

力。随着信息技术的进步和经济全球化的发展,供应链思想兴起,它使企业从供应链角度来重新思考企业的采购工作,从而使企业极大地提升了自身的采购效率和生产能力。在经济全球化的今天，发达国家始终占领着对经济的主导地位，发展中国家相对处于被动地位，中国作为最大的发展中国家，若没有应对全球采购供应链下参与国际竞争和提高企业核心竞争力的应用对策，就会失去发展壮大的可能性。所以，研究我国企业如何开展全球采购战略刻不容缓。 第一章采购的缘起 采购，是要求采购部门将全世界看做零部件、服务、产成品的潜在供应源的一种方法。虽然现实中采购在大多数行业都受到某种程度的限制，可是越来越多的公司开始将全球看做其供应市场和供应资料的来源地。 采购的主要目的是实现成本与质量的大范围改进。采购同样需要创新产品和生产技术，增加可能供应源的数量，满足双方的贸易需求。所以，在全球化的今天，采购作为资源优化配置的一项重要工具占据了跨国公司的采购战略。

1、1 采购的方式 公司进行资源配置，它们的销售体系、采购体系都形成了供应的格局，尤其是很多企业、学术界都在倡导在供应链概念下全球的运作体系、采购体系和这种合作的关系。这是采购发展的一个基本趋势。 面对这样一种趋势，公司在进行采购过程中运用的方式通常有如下几种： 第一种是以那些制造企业为核心的采购活动，比如说通用电气等一些技术密集型或者品牌非常响亮的公司，他们作为采购龙头来主导采购体系和采购市场。 第二种比较重要的采购方式，是以贸易企业为核心的采购体系，在国际上很多大的企业或者是有竞争力的企业，在采购活动过程里，因为要把自身的资源集中在一些核心的领域里，于是这些企业很多的

基于供应链的采购管理分析

基于供应链的采购管理 铭 1 前言 在20世纪90年代，由于全球制造的出现导致全球竞争日益加剧，并且用户的需求呈现多样化、变化频繁的趋势。原有的“纵向一体化”模式已不适合市场发展的需要，企业要想生存与发展，必须制定以尽可能快的速度、尽可能低的成本、尽可能多的产品品种为特征的战略，将主要精力用于其核心竞争力，同时尽可能多的利用外部资源。供应链管理作为一种适合新形势企业需求的管理模式，在企业中得到广泛运用。 哈里森将供应链定义为“是执行采购原材料，将它们转换为中间产品和产成品，并且将成品销售到用户的功能网链。”同时强调供应链的战略伙伴关系问题，通过建立战略伙伴关系，可以与重要的供应商和用户更有效的开展工作。 2 基于供应链的采购管理模型 采购管理是供应链管理中的重要一环，是实施供应链管理的基础，因此受到国外学者的广泛重视。国外学者提出了很多基于供应链的采购管理模型，但这些模型都普遍是以实力较强的大企业为基础提出的，对于中小企业来说指导意义不大。本人通过对西矿环保科技的实地考察，结合国外学者的研究成果，提出一个适合中小企业的采购管理模型。图1为基于供应链的物资采购管理模型。 模型中，采购部门负责对整个采购过程进行组织、控制、协调，它是企业与供应商联系的纽带。生产和技术部门通过企业部的管理信息系统根据订单编制生产计划和物资需求计划。供应商通过信息交流，处理来自企业的信息，预测企业需求以便备货，当订单到达时按时发货，货物质量由供应商自己控制。这个模型的要点是以信息交流来实现降低库存，以降低库存来推动管理优化，畅通的信息流是实现这个模型的必要条件。 图1基于供应链的物资采购管理模型

供应链下采购管理及案例(1)

?? 三个公司“采购案例”的对比分析 从20世纪80年代开始，为了顺应国际贸易高速发展的趋势，以及满足客户对服务水平提出的更高要求，企业开始将采购环节视为供应链管理的一个重要组成部分，通过对供应链的管理，同时对采购手段进行优化。在当前全球经济一体化的大环境下，采购管理作为企业提高经济效益和市场竞争能力的重要手段之一，它在企业管理中的战略性地位日益受到国内 企业的关注。 一、胜利油田 在采购体系改革方面，许多国有企业和胜利石油境遇相似，虽然集团购买、市场招标的意识慢慢培养起来，但企业内部组织结构却给革新的实施带来了极大的阻碍。 胜利油田每年的物资采购总量约85亿人民币，涉及钢材、木材、水泥、机电设备、仪器仪表等56个大类，12万项物资。行业特性的客观条件给企业采购的管理造成了一定的难度，然而最让中国石化胜利油田有限公司副总经理裘国泰头痛的却是其他问题。 胜利油田目前有9000多人在作物资供应管理，庞大的体系给采购管理造成了许多困难。胜利每年采购资金的85个亿中，有45个亿的产品由与胜利油田有各种隶属和姻亲关系的工厂生产，很难将其产品的质量和市场同类产品比较，而且价格一般要比市场价高。例如供电器这一产品，价格比市场价贵20%，但由于这是一家由胜利油田长期养活的残疾人福利工厂，只能是本着人道主义精神接受他们的供货，强烈的社会责任感让企业背上了沉重的包袱。同样，胜利油田使用的大多数涂料也是由下属工厂生产，一般只能使用3年左右，而市面上一般的同类型涂料可以用10年。还有上级单位指定的产品，只要符合油田使用标准、价格差不多，就必须购买指定产品。 在这样的压力下，胜利油田目前能做到的就是逐步过渡，拿出一部分采购商品来实行市场招标，一步到位是不可能的。 胜利油田的现象说明，封闭的体制是中国国有企业更新采购理念的严重阻碍。中国的大多数企业，尤其是国有企业采购管理薄弱，计划经济、短缺经济下粗放的采购管理模式依然具有强大的惯性。采购环节漏洞带来的阻力难以消除。 统计数据显示，在目前中国工业企业的产品销售成本中，采购成本占到60%左右，可见，采购环节管理水平的高低对企业的成本和效益影响非常大。一些企业采购行为在表面上认可和接纳了物流的形式，但在封闭的市场竞争中，在操作中没有质的改变。一些采购只是利用了物流的技术与形式，但经常是为库存而采购，而大量库存实质上是企业或部门之间没有实现无缝连接的结果，库存积压的又是企业最宝贵的流动资金。这一系列的连锁反应正是造成许多企业资金紧张、效益低下的局面没有本质改观的主要原因。 二、海尔 与大型国有企业相比，一些已经克服了体制问题，全面融入国际市场竞争的企业，较容易接受全新的采购理念，这类型的企业中，海尔走在最前沿。 海尔采取的采购策略是利用全球化网络，集中购买。以规模优势降低采购成本，同时精简供应商队伍。据统计，海尔的全球供应商数量由原先的2336家降至840家，其中国际化

采购与供应链管理模板

采购与供应链管理

採購與供應鏈管理 一、供應鏈的意義與現況 (一)供應鏈的定義 所謂供應鏈( supply chain) 係指提供產品與服務給顧客之產業上、下游廠商所形成之系統。如圖1所示。 圖1供應鏈系統 因此, 供應鏈是指在整個商業交易的一連串過程中, 從供應商到客戶透過不斷的整合與改造, 提升所有廠商的競爭力與客戶價值, 構成所謂的價值鏈。

(二)供應鏈管理之內涵 供應鏈管理( supply chain management / SCM) 係指從供應商到最終使用者間之產品、資訊及資金的雙向流動, 以達成尋求貨品或物料之驗收、製造、配銷及收付款等之成本降低與週期時間減少。詳言之, 供應鏈管理乃在追求下列的目的: 1.減少浪費與無附加價值之活動 (1)減少處理( 交易) 次數 (2)減少過多庫存 2.增加對客戶之服務與反應速度 3.改进供應鏈之溝通 (1)加強資訊之傳輸速度與時效 (2)加強資訊之正確性 (3)加強資訊之分享 4.減少週期時間

(1)新產品開發時間 (2)訂單交期 (3)補充物料或貨品的時間 5.改进協調之努力 (1)持續改進與對共同目標之了解 (三)供應管理與電子商務 1.電子商務( EC) 之意義 係指商品在生產、運送、倉儲到銷售的過程中, 利用現代科技的通訊與電腦結合的加值功能, 促進交易的順暢及效率。 2.EC運作模式 圖2EC運作架構

電子商務之運作, 建立在三個基礎架構上, 參見圖2。最基層是技 術( Technologies) 體系, 包括電子資料交換( EDI) 、電子資金移轉( FEDI or EFT) 等, 中階層是產品補充( Product Replenishment) 體系, 包括自動化訂貨( Automated Store Ordering) 、同步生產 ( Synchronized production) 等, 最上層是品類管理, ( Category Management) 體系, 包括最佳品目( Optimize Assortments) 及產品上市( Optimize Introduction) 等, 各系統之間均能彼此串連接駁( Cross Docking) , 迅速提供交易決策的資訊及可靠有效的作業。 3.EC導入現況 (1)民間 当前電子資料交換, 台灣採用的產業有: 食品、日用品、 PC及PC 週邊、汽車業、精密機械、圖書業等。導入符合聯合國規範的 訊息( UN/EDI) FACT約有13個( 聯合國共有超過100個公佈的標準訊息) 。在技術運用方面, 除了EDI外, 台灣当前使用EOS VAN 及INTERNET或各企業中心形式的網站也佔一定比例。 (2)政府 八十八年七月起分三年八階段推動『電子採購計劃』, 現已推出政府採購資訊招標公告系統, 並即將實施網路領標及下單。 4.EDI採購流程

采购与供应链管理(本科)

本科毕业论文 题目供应链管理中的供应商管理 姓名吴 X X 准考证号 030112100XXX 所在学院继教（公开）学院 专业采购与供应管理 指导教师 XX 职称 完成时间2013 年 10 月 15日 供应链管理中的供应商管理 吴XX 自考本科采购与供应管理专业（准号证号:030112100XX) 摘要：未来的竞争是供应链的竞争。竞争日益激烈，单纯的购买者和供应者之间的对抗性关系已经消亡，供需双方的关系趋于合作转向战略合作伙伴关系方向发展。供需双方相互信任和尊重，信息共享，企业之间紧密的结合在一起。供应商在企业中的地位越来越重要。本文阐述了通过优化供应链管理后提高供应商的素质和企业管理供应 商的能力，实现了成本的降低，增强企业的竞争力。 关键词：竞争;合作;成本;增强竞争力

Suppliers Management in Supplier Chain Management Venjan Wu Abstract: Competition in future is competition of supply chain management. Increasingly competition, traditional adversarial relationship between suppliers and buyers was faded, the relationship between suppliers and buyers is trend to developing strategic partners. They trust, respect and information sharing, they are firmly connected together. Suppliers is more and more important in SCM. This article expatiates how buyers improve suppliers management skills, enhance suppliers’ capability and management skills in suppliers management, in order to decrease its total cost and consolidate buyers’ competitiveness. Key words: Competition; Collaboration; Cost; Enhance; Competitiveness 目录 一、前言 .......................................................................................................................... 一-1 1.1研究背景..................................................... 一-1 1.2研究目的..................................................... 一-1 二、供应链中供应商管理概述 ...................................................................................... 二-2 2.1供应商管理基本概念与特点..................................... 二-2 2.1.1 供应商管理的概念 .................................................................................... 二-2 2.1.2 供应商管理的特征 .................................................................................... 二-2 2.2供应商管理的内容及常用指标的定义............................. 二-3 2.2.1 供应商管理的内容 .................................................................................... 二-3 2.2.2 供应商绩效指标 ........................................................................................ 二-3 三、供应链中供应商管理的现状 .................................................................................. 三-5 3.1供应商开发和审核流程......................................... 三-5 3.2供应商的管理................................................. 三-6 3.2.1 建立供应商信息 ........................................................................................ 三-6 3.2.2供应商绩效考核系统 ................................................................................. 三-6 3.2.3 合格供应商的管理 .................................................................................... 三-6

《采购与供应链管理一个实践者的角度》读后感

读《采购与供应链管理：一个实践者的角度》有感最近学习了《采购与供应链管理：一个实践者的角度》这本书,这本书是通过一个个案例，讲细节、讲执行，以独立文章的形式阐述供应链管理的基本思想、理论和实践，注重解决供应链实践中基本面的问题，内容涉及供应链管理和设计、供应商管理、“大采购”、相关职业发展等，填补了相关领域学者与实践者之间的空白。通过学习这本书使我懂得了怎样去管理供应链，例如：。对于采购工作，每一项都是必不可少的，尤其是采购洽谈、供应商管理、采购控制管理等更是至关重要的环节。以下是我读到的一些印象较深刻的内容。什么是供应链管理？供应链管理就是对从供应商到客户的产品流、信息流和资金流的集成管理，已达到供应商价值的最大化。它是一个综合管理思想，在实践操作中有三大领域构成：采购与供应管理、生产运营管理和物流管理，这三大领域跨越企业管理中的供、产、销三大块

（另外三块是人、财、物），长期以来，产、供、销是独立部门，在竖向集成盛行的年代，都处于一家公司内部。例如20世纪早期福特汽车，从炼铁厂到零部件生产到整车组装，都曾试图集中在自己的旗下，尽管并没有真正集成到这一步。在外包战略下，这三大功能则越来越依赖供应商，例如零部件来自供应商，生产靠外包制造商，物流靠第三方物流 公司。作为采购方，对这三部分的集成管理就越发重要，供应链管理的价值也由此得到体现。越是处于供应链的后端，需求变化幅度越大。需求变化转化为库存水平，相应地，库存变化呈类似模式。从变化曲线的形状来看，这像西部牛仔挥舞的牛鞭，手腕轻轻一抖，鞭梢便会大幅度抖动，划出一道美丽的圆弧，这也许是“牛鞭效应”名称的来历。牛鞭效应导致对市场变化的过激反应，当市场需求增加时，整个供应链的产能增加幅度超过市场需求增加幅度，超出部分则以库存形式积压在供应链的各个节点。一旦需求放缓或负增长，大量资

采购与供应链管理案例分析【最新版】

采购与供应链管理案例分析 一、前言 W公司是一家生产某国际知名品牌饮料在国内合作的两大企业之一的合资企业。W公司在全国的市场中分到了几个省份的份额，并在这几个省中都投资建设了瓶装厂。W公司的产品是软饮料产品，分为碳酸饮料和非碳酸饮料，包括果汁、水、茶饮料等。 W公司在采购与供应链管理环节主要问题是: ①. 销售量增长而利润不涨反跌。需要降低库存水平，降低成本。 ②. 销售预测精度不能达到让人满意的程度。库存数据的准确性较差，可用性也较差。 需要提高预测精度，加强库存数据的分析和利用。 ③. 采购成本逐年上涨，而产品销售价格却稳中有降。需要寻找合适的替代材料来降低 生产成本。

④. 供应商供货不稳定。需要重新评估供应商，满足生产供应。 ⑤. 与重要的供应商之间产生了矛盾。需要与重要的供应商建立更为紧密的合作伙伴关 系。 ⑥. 生产计划的变更使生产线的利用率降低。合理预估生产计划，减少生产线上品种更 换的频率。 ⑦. 运输成本的上升。学习长途运输把市内配送服务业外包给第三方，控制车辆的线路 安排与制定装载计划，合理安排运输线路。 ⑧. 绩效考核体系不健全，缺乏可比性。可以对8个厂进行标杆管理。 二、现状描述(要求描述精确)

2.1商业环境分析 W公司所属的8个瓶装厂在运作上基本相同，具体的营销策略有所差异。根据行政区域划分，各瓶装厂只负责所管辖地区的销售，在自己的管辖区内设立分公司、营业所或配送中心的仓库，根据客户订单再从仓库把产品送到客户手中。各分仓库都必须保存一定的产品库存为当地的客户提供24小时的送货服务，这种服务承诺在整个集团公司是统一的。{可以用swot分析来分析一下当前的公司情况。} 2.2采购职能和地位分析 各瓶装厂都实行了集中采购，所有生产用的原材料、辅助材料、进行促销活动的市场用品、办公用品和材料以及生产线的备品、备件都是由采购部门负责进行采购的。采购的主要原材料都在国内进行，需要从集团公司提供的供应商中选择供应商，有一套非常严密的质量认证体系。但各瓶装厂可以按照指引采购，自行决定采购的厂商和数量。对于价格不断上涨的原材料采购，与其他企业实行联合采购，积极寻找可以替代的原材料以降低陈本。 2.3供应链结构分析

采购与供应链管理

採購與供應鏈管理 一、供應鏈的意義與現況 (一)供應鏈的定義 所謂供應鏈（supply chain）係指提供產品與服務給顧客之產業上、下游廠商所形成之系統。如圖1所示。 圖1供應鏈系統 因此，供應鏈是指在整個商業交易的一連串過程中，從供應商到客戶透過不斷的整合與改造，提升所有廠商的競爭力與客戶價值，構成所謂的價值鏈。 (二)供應鏈管理之內涵 供應鏈管理（supply chain management / SCM）係指從供應商到最終使用者間之產品、資訊及資金的雙向流動，以達成尋求貨品或物料之驗收、製造、配銷及收付款等之成本降低與週期時間減少。詳言之，供應鏈管理乃在追求下列的目的： 1.減少浪費與無附加價值之活動 (1)減少處理（交易）次數 (2)減少過多庫存

2.增加對客戶之服務與反應速度 3.改善供應鏈之溝通 (1)加強資訊之傳輸速度與時效 (2)加強資訊之正確性 (3)加強資訊之分享 4.減少週期時間 (1)新產品開發時間 (2)訂單交期 (3)補充物料或貨品的時間 5.改善協調之努力 (1)持續改進與對共同目標之了解 (三)供應管理與電子商務 1.電子商務（EC）之意義 係指商品在生產、運送、倉儲到銷售的過程中，利用現代科技的通訊與電腦結合的加值功能，促進交易的順暢及效率。 2.EC運作模式 圖2EC運作架構

電子商務之運作，建立在三個基礎架構上，參見圖2。最基層是技術（Technologies）體系，包括電子資料交換（EDI）、電子資金移轉（FEDI or EFT）等，中階層是產品補充（Product Replenishment）體系，包括自動化訂貨（Automated Store Ordering）、同步生產（Synchronized production）等，最上層是品類管理，（Category Management）體系，包括最佳品目（Optimize Assortments）及產品上市（Optimize Introduction）等，各系統之間均能彼此串連接駁（Cross Docking），迅速提供交易決策的資訊及可靠有效的作業。 3.EC導入現況 (1)民間 目前電子資料交換，台灣採用的產業有：食品、日用品、PC及PC週邊、汽車業、精密機械、圖書業等。導入符合聯合國規範的訊息（UN/EDI）FACT約有13個（聯合國共有超過100個公佈的標準訊息）。在技術運用方面，除了EDI外，台灣目前使用EOS VAN及INTERNET或各企業中心形式的網站也佔一定比例。 (2)政府 八十八年七月起分三年八階段推動『電子採購計劃』，現已推出政府採購資訊招標公告系統，並即將實施網路領標及下單。 4.EDI採購流程 茲以公司與公司之間的交易，利用EDI的作業流程，示意如圖3： 圖3EDI採購作業流程 電子資料交換（Electronic Data Interchange, EDI）是運用協定的標準和固定的資料格式，讓電子文件得以在各有關單位間相互傳輸、交換；可以大幅節省文件製作費用，加快各項作業的進行。 這個電腦採購方式，處理訂貨、送貨及付款等交易流程，不但周密而且簡便。在採購者、供給者、倉庫、運輸者、付款銀行及受款銀行之間的文件資料，全部透過電腦通訊系統來進行，若兩個機構之間的電腦無法相容（Compatible）時，可透過媒介網路（Third-party network）來通訊。

供应链环境下的采购管理

供应链环境下的采购管理 发表时间：2011-6-30 黎娟来源：万方数据 关键字：供应链采购管理物料采购 信息化应用调查我要找茬在线投稿加入收藏发表评论好文推荐打印文本 物料采购架起了供应健企业内部及上、中、下供应链企业之间在原材料和丰成品、产成品工序问流动的桥秉，是生产需求与物料供应无缝对接的保证。要提高供应链企业闽的生产效率，减少企业在物料方面的成本浪费。加强采购管理是妊不可少的。 在供应链管理模式下，很多学者认为采购活动就是要在恰当的时间、恰当的地点以恰当的价格获取恰当数量的产品。 在传统管理下，采购重点是放在与供应商如何进行商业交易上，即在重视交易过程中供应商价格的比较，通过供应商的相互竞争选择价格最低的作为合作者为特点。在采购中，交货质量、交货时问是重要考虑的因素，但都是通过事后把关的办法来进行控制的，如到货验收等，交易过程的重点放在价格的谈判上。因此，供应商与采购部门经常要进行报价、问价、还价等来回谈判，最后从多个供应商中选择一个价格最低的供应商签订合同，订单才能决定下来。传统管理下的采购模式有以下几个特点： 1 传统管理下的采购模式 1.1 传统采购过程是一个信息私有化的过程 选择供应商在传统的采购中是首要任务。在采购活动中，因为给供应商提供的信息越多，供应商的竞争筹码就越大，对采购方不利。因此，采购方为了能从众多竞争性的供应商中选择一个最佳的供应商，往往会保留私有信息。而供应商在与其他供应商竞争时，也会隐瞒自己的信息。这样一来，采购和供应双方都不能有效地进行信息共享互存，导致信息不对称，引发相互的不信任。 1.2 采购部门对质量和交货期的检查都是事后把关 在传统管理的采购模式下，采购方基本无法参与到供应商的生产过程和相关的质量控制活动中来，双方的工作既不透明也无法做到有效沟通。因此，采购部门难以对采购品进行实时的跟踪查询。 1.3 供需关系是临时的或短时期的合作关系 在传统管理下的采购模式中，供应与需求之间无法做到长期的战略伙伴关系，而是一种临时或短时的合作。由于缺乏相互合作和沟通协调，在采购过程中就会出现相互推诿和抱怨，双方没有更多的精力来筹谋工作，可想而之，采购的质量和效率势必下降。 1.4 缺乏快速响应用户需求的能力 由于供应与采购双方在信息沟通方面缺乏及时的信息反馈，导致采购方在生产需求减少时库存增加；生产需求增加时，出现供不应求的现象。在市场需求骤变时，供需之间对用户的需求无法积极响应，从而缺乏应付市场变化的能力。