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EAS组织架构详解

企业组织架构在信息系统的应用架构中用模型化的方式构建和表达出来就是组织模型，它是一种知识结构的系统反映，就如企业模型是全面反映企业知识结构的模型表现。组织模型作为企业模型中的一个重要组成部分，首要目的就是必须要能够清晰描述企业中各种组织对象、组织对象间的联系以及与其他企业视图模型间的关系，并且能够用一定的方式诸如职责、权限的形式定义企业成员、企业的各个组织的作用与任务。它处理的是基于组织开展业务的模式。

本文内容主要分为四个部分：

第一部分：描述组织架构模型的基本目标；

第二部分：描述组织架构模型的各种基本要素以及内在联系；例如组织模型中的组织类型、业务视图、责任委托、管理单元、主业务组织等；

第三部分：描述组织架构跟金蝶BOS其他基础服务的关系。组织模型贯穿于企业应用中的各个方面，它跟权限模型、基础数据模型等都有密切的联系，完整支持业务流程的方方面面；

第四部分：描述组织架构模型在企业信息化中的基本应用模式；

1.1组织模型的基本目标

现代企业必须善于运用新技术、新手段、新的管理模式改变自己的业务模式，获取创新带来的垄断利润，这些新的技术，新手段，新的管理模式极大的提高了沟通效率，降低了沟通成本，加快了信息传递的速度，降低了获取信息的成本，加强了对于业务的控制能力以及应对未来的能力。

新技术，尤其是信息技术的典型特点是：可以克服因为地域、组织的行政架构或者法人架构上的限制获取充分的决策信息，能够迅速的根据业务变化作出正确的反映。一个趋势是：组织结构变得越来越有弹性，如果业务汇报关系、业务处理能力可以更加有效的进行集中调

度和控制。

同时，为迅速应对企业外部和内部环境的变化，企业需要迅速的作出组织和业务流程上的调整，这种调整不一定是实际的行政架构或者法人架构的调整，而是虚拟组织关系的调整，如汇报关系调整、业务汇总关系的调整、业务管理范围的调整等，在变化越来越迅速的今天，基于业务控制的虚拟组织调整能力的需求也正在迅速增加。

金蝶EAS组织架构模型正是基于以上诉求而设计，它是金蝶BOS企业模型中的一个重要组成部分。它充分考虑了动态企业建模的组织维度，为企业提供了对业务流程和组织架构的灵活定制能力，支持企业中任意组织层次的集中或分散的复杂混合管理模式。同时，能够定义组织间的复杂协同关系，提供基于虚拟组织的业务协同与控制的调整能力，不管组织间的关系如何调整，其调整都只是调整该组织模型，而不必调整企业模型中的其他部分（如功能模型、信息模型、流程模型等），保证现代企业能够充分应对快速多变的竞争环境。

从传统的组织行为学的角度来看，“组织(orgniazation)”一词来源“器官(organ)”，因为器官是自成系统的具有特定功能的细胞结构，后来又演化为专门之人群，运用于社会管理中。在中国古代，组织一词用来指把丝麻织成布。固有“树桑麻，习组织”的说法。所以，组织是体现一定社会关系、具有一定结构形式并且不断从外部汲取资源以实现其目标的集合体。

通俗的来说，组织就是一群人为了某些目标在一起组成的一个团队。如何定义这些团队的目标、相关的人员、任务以及描述这些团队和团队之间的关系，用模型化的方式加以表达出来就有了组织模型。

从信息系统的角度来说，组织架构模型是各项应用的重要支撑。金蝶EAS组织架构模型是为处理多公司、多工厂、多地点的协同业务而设计的。力求为各项应用提供基于组织的灵活性和扩展性。例如，要能支持企业总部或事业部间不同的管理控制模式、支持不同类型的公司间业务处理的协同方式、支持不同类型业务组织间的业务协同、支持多种业务汇报关系、支持不同组织结构下的业务汇总与分解关系等等。

因此通过组织模型把企业的业务集成的表达和管理起来，组织起多个业务系统。信息系

统中多个不同的业务系统如何共享同样的基础数据？业务流如何完整的贯通并且集成起来？不同系统之间的数据如何穿透查询、汇总统计和分析？在应用层面，这些都可以通过组织模型有机的贯穿起来。从应用层面来看，对于没有集成的单线的业务系统，它们之间的交互是非常困难的，不同的系统之间都有自己的基础资料，相互之间需要定时保持同步，成本很高；相互之间的业务处理数据无法共用和按流程来处理，多个系统之间的数据无法共用，难以提供整体的决策分析能力。

金蝶EAS组织架构模型能够灵活的支持集团企业的各种管理模式的贯彻，包括集中管理与业务监控，让企业根据需要灵活调整集中管理与监控的力度，可以组合出各种混合管理模式，以及非常细化的逐层控制。从信息系统以及SOA服务的角度来归纳金蝶EAS组织模型的设计目标如下：

◆实现支持集权、分权或者混合管理模式的组织模型，包括基本共享环境的分配（紧

密管理还是分散管理）、基本共享环境的共享和复制（政策控制强度和粒度）；

◆实现矩阵管理模型，横向的信息共享、协作与控制与纵向的业务集中管理（基于虚

体的统计查询、汇报关系）；

◆实现组织间业务协作模式（业务的集中与分散），包括责任类型以及责任描述等等；

◆组织隔离（管理权的集中与分散），组织隔离的概念不是业务组织的区别，而是基

本共享环境的区别，主要包括用户、权限、流程、BOTP、参数、预警、基础档案

的隔离；

下图反映了金蝶EAS组织架构模型的基本组成：

EAS组织架构基本模型示意图

1.2组织架构基本模型

金蝶BOS的组织架构模型是一种多组织架构模型（有多种业务组织类型），它跟单组织架构系统的重大区别和优势在于：不需要多余的数据上报处理，组织间根据业务需要和权限控制可以相互引用数据；同时还支持跨公司的业务处理流程的实现、支持跨公司的管理控制，能够确保上级组织管理意图的实现，例如财务政策、销售政策的执行，在支持多公司业务时确保各公司独立的管理政策。

从基本概念来理解，金蝶BOS的组织架构模型主要有以下关键概念，包括：组织类型、组织单元、业务视图、责任委托、主业务组织、管理单元等。下面我们将详细介绍。

1.2.1 组织类型&业务组织

什么是组织类型？

金蝶EAS组织架构模型是一种多组织模型，之所以称之为多组织模型，首先因为它是把组织单元分为多种类型的。什么是组织类型？组织类型就是根据组织单元处理业务的能力对组织进行分类，一种组织类型是一种业务处理能力的描述，组织类型首先是作为统计口径提出的，但好的组织模型应该支持对任意的组织类型进行集中与分散处理。

为什么要分组织类型？

在前面说过，组织是有目标的，一个组织可能有很多目标，但是在金蝶EAS组织架构模型中，一种业务组织是只有一种特定的目标，这也就是多种组织类型的由来。那么为什么需要划分多种组织类型？人在社会中是分角色的，每个人有多种角色，这个易于理解。一群人在一起，就形成了一个组织。组织作为人的延伸，在社会中、企业中当然也是分角色的，作为不同的角色它有着不同的目标，组织的角色延伸下去就是组织的类型。组织类型就是用来为组织的每种角色明确权责，让各个组织以及组织的各个角色彼此协同又相互制衡。

组织类型的作用

组织类型在组织模型中的意义是为了信息系统能够更加精细的控制业务政策，对于不同的业务政策方式，可以通过增加业务组织来隔离和处理；同时，还为了能够更加精细的控制业务处理逻辑和流程，通过细化不同业务组织的业务处理逻辑和流程，可以有针对性的根据业务设计流程和商业处理逻辑。而且随着企业应用的逐渐增加，组织类型还可以继续增加和扩展。

组织类型的实例

在金蝶EAS组织架构模型中组织类型分为行政组织、财务组织、采购组织、库存组织、销售组织、责任中心、HR组织（人力资源组织）、管理单元等八大类。其中，除了行政组

织以外其他组织类型都可以称之为业务组织。在金蝶EAS组织架构模型中，企业的具体业务行为即由这些具体的业务组织负责执行与实施，业务组织体现了企业在业务上的一个横向管理关系。也就是说，业务活动的主要载体是业务组织。它们各自承载特定的业务，并负责制定跟本类业务相关的业务政策。业务组织是各类业务管理的边界，也是业务数据隔离的边界。简单的说就是：业务组织是“业务系统”的概念，他代表该组织可以做什么事。

金蝶EAS组织架构模型之所以以这样的粒度来设计组织类型，主要基于以下两方面的考虑：

1、以业务流作为第一区分粒度。因为企业发展变化中，通常业务管理是以业务流的分离和合并变化为多，如物流和信息流的分离、资金流与信息流的分离等，总之物流、信息流、资金流是第一区分粒度；

2、以业务处理的业务规则为区分粒度。因为业务规则具有依赖性明确特征，如财务处理的业务规则和采购的业务规则几乎是完全没有交集的。

对于各种具体的组织类型的解释

行政组织：对应于企业中真实存在的组织单元，它记录了企业的职位、人员等重要基本信息。在处理人力资源业务时，是被核算的基础资料；在采购和销售业务中，是执行部门或单位；在财务处理中，如果没有使用责任中心，通常作为成本载体用以辅助核算；

财务组织：核算主体或会计主体。有一套完整的会计账簿，能够独立出三大报表：资产负债表（Balance sheet，简称B/S）、损益表（Profit and loss statement，简称P/L）、现金流量表（Cash flow statement，简称C/F），有独立的资产、负债、权益、成本、损益分类数据。换言之，就是能够把B/S做平的最小核算单位。

采购组织：采购组织是负责为一个或多个单位采购物料和提供服务以及与供应商协商价格和供货条款的组织单位。从执行角度看，可能是一个或多个采购部门；采购组织在采购业务中有着重要作用，是业务政策的主要载体和统计维度。

库存组织：库存组织管理实际物资。对于制造企业来说，库存组织可以是一个独立进行MRP运算的工厂；对于流通企业，库存组织可以是一个配送中心，是一个独立的库存管理组织的单位。库存组织下可以有一个或多个所属仓库，一个库存组织只能属于一个财务组织，一个财务组织可以有多个库存组织。同时，库存组织还代表了物的所有权。

销售组织：销售组织是指企业按照一定的业务模式（往往按照事业部形态）区分出的一种组织模式，是能够独立或相对独立运作销售业务的公司或部门的集合。其基本特征是：在同一销售组织内，统一销售政策（如：价格、信用）、统一市场政策（如：促销、评价）、统一业务规则（如：订单审批规则、回款要求、开票要求）。销售组织在销售业务中有着重要作用；

责任中心：责任中心是承担一定经济责任，并享有一定权利和利益的企业内部单位或责任单位。责任中心可以是企业的组织、地点、项目组。责任中心主要用于确定投资、成本、利润产生于组织内的何处。责任中心主要分为两类包含：利润中心、成本中心。

HR组织：HR组织首先是人力资源业务系统的概念，它记录职务、职务体系、新酬薪点、薪点方案，行政组织及其上的职位人员等所有HR信息。HR组织同时还是是报告层次载体，HR组织是人力资源的标准报告层次。

管理单元：Control Unit，简称CU。金蝶EAS组织架构模型抽象的一个独特的概念。管理单元代表了一套基础数据上下文环境，是一个基础数据共享范围，是共享模型中的隔离区域，体现了管理权的分离。管理单元是业务政策的主要分配路线，并且能够据此调整管理控制力度。设置管理单元是为了能够更好的政策集中管理。

深入理解组织类型（业务组织）

组织单元标示了组织类型（业务属性）以后就成了业务组织。业务组织的分类即组织类型反映了业务设计的合适度原则，这来源于业务的分析，因此业务组织的概念既是设计的概念，也是业务的概念。

业务组织具有系统性，这个系统性表现为边界性和识别范围。例如，同样的基础资料在不同的系统中具有不同的意义（如物料主数据的采购属性对于不同的采购组织可以不同），例如对于某一业务对象，对于不同的系统的可见范围是不同的（如物料主数据在不同的系统中的可见范围就是不同的）。

通常情况下，业务组织可以对应于某个行政组织，业务组织更多地是从工作结构关系上进行定义的，体现为业务的基本单元，与行政组织体现的层次不一样，是具体操作层次的业务团队。对于企业内部的明细业务组织来说，大多数时候跟企业的行政组织并不会一一对应，要看业务覆盖的范围以及统计、管理的需要，例如一个采购组织可能对应于一个采购部门，也可能对应一个采购中心，或者对应于一个物资公司，甚至对应于一个管理单元。所以说，业务组织相对行政组织来说，它更多的体现的是虚拟组织的概念，而行政组织大多数情况才对应企业中真实存在的组织单元。

业务组织是业务政策的主要载体，也就是说关于企业实际业务的业务规则都是制定在业务组织上的。实际具体的业务开展也是以业务组织为载体，而管理单元是管理基础的数据环境，并为业务组织实现组织间的共享。在后续其他章节中还会重点介绍管理单元在企业管理中的具体运用以及管理单元对于企业管理模式的重要影响。

当然，对于信息系统来说，业务规则不只是表现为业务政策，还表现为一整套总体规则，例如流程的协作规则、报告的规则等等。如下图：

业务变化与组织变更

业务变化实际上是业务规则的变化：即业务运做的规则和业务协作模式的变化。业务变化通常是市场和技术发生了变化，市场变化产生新的商业机会，如国际市场；还有技术变化产生新的手段，如网上营销。

业务变化与行政组织变化没有关系，在金蝶EAS组织架构模型中，主要体现为业务组织变化，也就是体现为服务的变化。业务报告层次的变化，可以变更汇总关系；业务范围的变化，可以增加或者封存业务组织；业务流程的变化，可以调整业务委托协作关系，等等。

因此，业务组织的变更和行政组织的变更实际上往往是分离的，业务组织本身就是虚拟的，其目的就是为了动态反映业务的变化；而行政组织的变更，更多的是体现在人员的变更、业务执行单位的变更（当然有时候也会业务组织和行政组织一起变更），在企业中，大多数情况下都只是行政组织的变更，而业务以及业务组织并没有发生变化，这一点要注意区分。

1.2.2 组织架构树&组织单元

组织架构树

组织架构的基本元素就是组织单元（Orgniazation Unit，简称OU），组织单元是组成组织架构的一个个独立的节点。企业中所有组织单元通过上下级联系在一起就形成了企业组织架构树。

企业组织架构树反映的是组织单元之间的关系。组织架构树用以形成缺省的汇报以及委托关系（委托关系在后续章节中会谈到）。实际在业务中，并不需要直接用到企业组织架构树，而是根据业务类型使用相应的业务视图（见下一节）。例如从不同角度审视的企业的法人架构、行政架构和管理架构等等，就是企业组织架构的不同视图。

一般来说，企业的行政组织架构树跟组织单元通过上下级关系直接形成的组织架构有类似之处，在给企业实施组织架构的时候，组织单元的划分一般也是依据企业的行政组织单元来划分粒度，但是并不严格对应，要看实际需要。

组织单元

所有的组织都是由组织单元构成（管理单元也是组织单元的一种）。组织单元是一个抽象的概念，它只有在跟组织类型关联以后才有具体的业务语义，在金蝶EAS组织架构模型中，业务组织就是在组织单元上标明业务属性而得到的。

组织单元

组织间的关系

组织与组织之间通过各种方式联系在一起，也就是说组织与组织之间存在各种关系。组织间的关系有多种，主要可以归纳为四种：

◆业务汇报关系；

◆业务汇总关系；

◆业务委托关系；

◆业务执行关系；

业务汇报关系：定义不同业务层面下职位的上下级关系，汇报关系在业务语义上更多的表现为领导关系，体现的是权力意志，因此汇报关系是基于职位来定义的，跟行政组织挂钩，同时考虑到矩阵管理架构，金蝶EAS组织架构模型还支持对于一套行政组织架构定义多套汇报关系。

金蝶BOS工作流建模时使用汇报关系。

业务汇总关系：从业务汇总的角度建立组织之间的关系。在金蝶BOS的组织架构模型中，允许使用多层次的、灵活的汇总关系。在建立组织单元的时候，通过不断往下延伸的叶子节点，缺省形成了各类业务组织的缺省汇总关系。但是也可以根据实际业务的需要，指定每个组织单元作为不同组织类型时的上级组织，这就形成了不同组织类型的不同汇总关系。

同时，在企业组织架构中，抽象的组织单元是要求必须连续的，而且组织架构必须是树状结构，不是网状结构（每个叶子节点必须有上级），但是组织单元所具有的组织属性却不是必须连续的（但是要求业务视图上下级连续）。例如一个组织单元的业务属性是采购组织，那么组织模型并不要求它的下级节点组织单元必须具有采购组织属性。这样，就形成了不同业务视图之间不同的汇总关系。

至于汇总关系的层级多少，要看业务类型以及具体业务的要求。例如作为采购组织的汇总层次，一般在企业中并不会有很多级，但是作为销售组织的汇总层次，往往会比较深，例

如从经销商、办事处到省区，再到大区、销售中心以及集团。

业务委托关系：一个业务组织只有一个目标，只处理一类业务，处理其他业务只能由其他业务组织协同完成，这种组织之间的业务协同关系在金蝶EAS组织架构模型中被称为责任委托。

业务执行关系：在金蝶EAS组织架构模型中，业务组织主要是业务线的业务规则的载体，而行政组织则是具体的执行组织，二者之间的关系为业务执行关系，如一个公司存在N 个业务部门，都可以独立采购，但业务操作方式没有区别，整个公司只设置一个采购组织就够了，但是执行部门则是N个业务部门。业务执行关系也可以看成一种委托关系，业务组织委托行政组织执行。

企业组织结构可以以各种关系建立不同的组织结构，在金蝶EAS组织架构模型中里实现的组织结构包括：组织架构树（根据企业法人架构和行政上下级建立的组织架构）、汇报关系视图（根据行政组织的职位上下级关系建立的视图）、业务视图（根据业务汇总和分解关系形成的组织架构）、委托关系视图（根据委托关系建立的组织架构）

下面两节将详细介绍业务视图和委托关系。

1.2.3 业务视图

金蝶EAS组织架构模型是一个单组织架构树、多业务视图的多组织模型。所谓单组织架构树就是用一套组织单元搭建出来的，但是因为组织单元分了很多组织类型，每一种组织类型通过指定的上下级关系形成了自己的业务视图，既然有多种组织类型，那么就有了多个业务视图。所有的业务视图都是基于同一棵基本的组织架构树抽取出来的，不同类型的业务组织视图通过抽象的组织单元是对应起来的。

多业务视图

说明：

与之区分的另外一种多组织架构实现方式是每个业务组织视图都是一棵单独的组织架构树，彼此之间并没有对应关系。跟金蝶EAS组织架构模型相比，这种实现方式并无所谓好坏之分，只是不同厂商对于组织模型的理解和实现方式不同。组织模型在信息系统中更多的都是一个设计上的概念，如何抽象如何构建组织模型，业界并无规范，看各个厂商如何运用组织模型在信息系统中表达业务而已，金蝶EAS组织架构模型更加注重组织模型作为基础模型对于业务的持续扩展能力。

业务视图使用的场合

如前所述，在金蝶BOS整个体系中，企业组织架构树并不直接出现在各个业务领域中。各个业务领域实际上是使用相应的业务视图。例如采购相关业务使用的是采购组织视图，销售相关业务使用的是销售组织视图。因为组织类型是各种业务的边界，如果直接使用组织架

构树会导致业务类型也就是组织类型不匹配而无法使用。组织架构树用于缺省建立业务视图

和缺省的委托关系。

虚体&实体

各个业务视图实际上是报告层次体现，反映的同类型业务组织之间的汇总关系。在金蝶EAS组织架构模型中，“虚体”是一个重要的概念（可以参考图组织单元中的相关设置），在每一种业务视图中都有相应的虚体和实体（除了管理单元，管理单元也有业务视图，但是管理单元不分虚体和实体）。

虚体：是指那些在业务视图上的非叶子节点组织（是业务视图上的非叶子组织，不是组织架构树上的非叶子节点组织），即：有业务下级的业务组织。注意：虚体一律是针对业务组织的，至于抽象的组织单元本身是没有虚体和实体之分的。例如，对于采购组织视图来说，某组织单元可能表现为虚体，但是对于财务组织业务视图来说，它有表现为实体。所以某个OU到底是虚体还是还是实体，必须跟具体的业务组织联系起来。

实体：是指那些在业务视图上的最明细的叶子节点组织（是业务视图上的叶子节点，但是不一定是组织架构树上的叶子节点）。

实体和虚体有一个共同的作用，就是它们都可以作为业务政策的载体。区别在于实体业务组织是从事具体业务的节点，而虚体是不能发生具体业务的，虚体是汇总查询和数据统计的口径。作为一种灵活性，金蝶EAS组织架构模型允许调整业务组织的上级，也就是可以保持行政组织架构不变的同时改变业务上级，改变业务视图，同时也就改变了汇总关系（参与图组织单元中的上级组织相关设置）。

这种灵活的汇总关系表式对于在信息系统中建立多级报告体系是十分方便的，并且是自适应和增加的。可以由系统自动根据虚体汇总关系汇总数据，并且层层展开下级的明细数据。

虚体查询的例子

不同的业务视图代表了不同的汇总关系

不同业务组织形成的业务视图可能是完全不同的，例如采购组织视图和财务组织视图就可能完全不同，这是因为不同业务的汇总口径和路线可能完全不同，这是由业务特点决定的。金蝶EAS组织架构模型中形成业务视图是通过指定业务上级形成的。例如如下的组织架构

树和业务视图：

组织架构树图例说明：

图中圆圈代表组织单元。圆圈中上半部分文字如A 0、A 1、A 2等表示组织单元编号，下半部分文

字如P 、F 等表示业务组织类型，如果加撇表示虚体业务组织；

财务组织视图采购组织视图

组织架构树中共有七个组织单元。比较有说明意义的是A 21、A 22两个组织单元：它们的组织属性表明它们既是采购组织又是财务组织，而且当这两个组织单元作为采购组织时，它们的业务上级并不是通过组织架构树形成的缺省上级A 2(A 2也没法作为它们的采购组织上级，因为组织类型都不同)，而是另行指定的A 1。由此，根据这个组织架构树形成的财务组织视图有四个组织单元，分别是：A 0、A 2、、A 21、A 22；由此形成的采购组织视图有六个组织单元，分别是： A 0、A 1、、A 11、A 12、A 21、A 22。

1.2.4 责任委托

责任委托经常常也称作业务委托。每种业务组织的职责是明确的，例如财务组织负责财务核算，采购组织负责采购，库存组织负责库存事务，等等，但是企业中几乎每一个完整的业务流程都无法由一种组织独立完成，必然需要跟其他的业务组织协同工作，这种协同关系就通过业务委托来实现。业务委托的主要意义在于处理多个不同类型组织之间的业务协同，形成完整的业务流，并对业务流加以约束和控制。

责任类型

业务委托根据委托性质定义为不同的类型：记账委托、采购委托、销售委托、库存委托、行政委托、HR 委托。

责任委托

委托关系的委托方和责任方的对应关系可能是一对一，也可能是多对一，甚至是多对多。例如在集中销售的场景下，一个库存组织可能委托多个销售组织进行销售；在集中采购的场景下，一个库存组织也完全可能委托多个采购组织采购，因为不同的材料采购活动可能是不同的采购组织负责的。

但是对于记帐委托来说，所有业务组织对财务组织的委托关系都是一对一的，多个业务组织可以委托同一个财务组织记帐，但是一个业务组织只能委托一个财务组织记帐。因为财务组织相当于一个独立的账簿。

如果一个业务流程中业务委托关系涉及到了两个以上的不同的财务组织，这就实际上产生了内部交易。例如集中采购的集中订货、分开收货、集中结算的业务模式下，下属公司的

库存组织共同委托总部采购中心采购，而下属公司和总部都是独立核算的，这时候虽然物流是一体的（总部采购结算、下属公司收货），但是因为是总部采购中心集中结算，所以在财务上实际上已经跨越了两个财务组织，所以系统需要自动内部结算，产生内部应收应付。

业务委托的特点

◆业务委托具有方向性；业务委托分为委托方和责任方，委托关系的出发点是委托方，

目标点是责任方，任何委托在理论上都是双向的，而且委托和反向委托的业务类型

肯定是不同的。任何一个委托关系，双方都同时是责任方和委托方，除非另外显式

指定。

◆业务委托区分为指定委托和缺省委托，实质不变。

◆如果一个组织单元同时具有多种业务组织属性，那么可能会自己委托自己；只有业

务组织的实体才能指定委托关系，虚体因为不发生业务，所以不需要指定委托关系；

◆业务委托关系广泛应用于业务系统中，根据委托关系找组织，例如：根据财务组织

找行政组织、根据采购组织找库存组织。

委托关系示例说明：

某集团协同模型如下图说明：集团公司下面有四个下属公司，都是独立核算。其中物资公司负责物资集中采购，负责采购手机厂和彩电厂的大宗关键原辅材料采购；手机厂和彩电厂这两个工厂不独立销售，他们的产品都由销售公司集中销售，则集团内各子公司间的业务委托关系如下图：

某集团业务委托关系示意图

进一步说明，业务委托在金蝶EAS组织架构模型中的积极作用在于：1、支持业务集中处理

例如：集中HR业务操作，行政组织—委托—HR组织；

例如：集中采购业务操作，库存组织—委托—采购组织，如下图：

采购委托

2、业务边界十分清楚

因为不同的业务组织负责不同的业务，委托关系则表达了业务流上的上下游关系。

3、控制流程的可见范围

控制流程的可见范围主要是用来防止在多组织的业务系统的中业务权限和边界扩散。它可以用来业务操作中过滤上游组织，例如如采购订单选择特定的、合适的库存组织；可以用来在业务操作中过滤下游组织，例如采购订单选择发运组织或收货库存组织。

它还可以用来业务流的转换过程中的上拉下推的组织过滤。

1.2.5 主业务组织

定义&作用

主业务组织相当与一个业务分类，信息系统中的任何实体（包括基础资料和业务单据）都存在一个组织代表了其业务分类，其内部处理过程都需要根据该主业务组织执行基于组织的总体规则和业务规则，金蝶EAS组织架构模型中任何一种业务组织在其相应的业务中都可以是主业务组织。

主业务组织在金蝶EAS组织架构模型中的地位非常重要，一个完整的业务流程是需要多个不同的组织协同完成的，但是在业务流程的某个节点上，或者是某一些节点上，肯定是某个业务组织是起着主导的作用，由其他业务组织类配合。这个主导作用的业务组织决定业务流程上某个节点的业务性质，这个组织就叫做主业务组织。

主业务组织相当于SOA中定义服务的过程，通过定义业务组织属性决定了某个业务组织所能提供的服务，然后通过主业务组织把所有功能联系起来成为一个完整的系统，构建一个完整的业务流程。

如下图，在金蝶BOS BIM中指定业务单据的主业务组织：

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三：市场部各岗位职责市场主管： 1、享有与履行岗位职责相对应的指挥权、督导权、决策权、建议权； 2、市场部内部工作的分配权及管理权； 3、根据本部门员工完成任务情况及表现提出岗位工资浮动意见； 4、具有对推广、网络建设与网络管理、市场规范等方面措施实施的检察权和督导权； 5、对本部门员工提出奖励、处分意见及考核意见； 6、本部门人员差旅费报销审核权。市场副主管 1、前期沟通，环境营造，安装 2、制作印刷品（宣传） 3、制定招生老师实施方法 4、招生转换第一阶段前期铺垫第二阶段咨询答疑第三阶段报名开班前期沟通时间：进驻学校前完成地点：学校目的：更好配合学校主要目的： A.与学校商议具体的招生开班方案，确定方案在学校的可行性 B.确定进驻学校后咨询室的安排、举行活动的具体时间表、有关部门及人员的协调 C.学院老师必须参与招生，确定负责学生招生工作老师 D.确定校方的具体项目负责人，招生工作中需要协调校方资源。（如人员、场地、工作范围等） E.了解学校的配合程序，老师对此项目的态度环境营造 1．VI安装时间：招生工作开展前完成地点：宣传栏、咨询室

组织架构设置方案

关于东海嘉臣龙域生活广场有限公司组织机构设置的请示报告尊敬的董事长：根据嘉臣龙域·生活广场项目招商、装修进度，以及未来生活广场管理需求，特制定东海嘉臣龙域生活广场有限公司组织机构设置方案，现呈报。妥否，请董事长审批！东海嘉臣龙域生活广场有限公司（筹） 2017年10月15日提请人：审核人：审定人：

东海嘉臣龙域生活广场有限公司组织机构设置方案根据集团战略规划和生活广场管理标准，结合东海嘉臣龙域生活广场市场定位招商管理目标，为确保生活广场运转工作正常开展，按照目标与招商定位、分工明确、职责分明、垂直高效原则，结合实际，现提出东海嘉臣嘉臣龙域生活广场组织架构设置方案。具体如下：一、组织机构设置的基本原则（一）目标与任务原则以把东海嘉臣龙域生活广场建成东海县中高端商业经营的旗舰店，树立起“嘉臣龙域”品牌形象和市场地位为目标，组织机构设置能反映为达到组织所必要的任务，能有效地实现经营管理目标。（二）分工明确、职责清晰原则以工作和任务为中心，能充分体现组织功能、作用、任务、内容，明确各部门工作范围，职责明确，责权清晰；关系协调，体现了一个系统协同效应的组织机构，重视在筹备、经营过程中的团结和合作，更有效地确保经营服务工作顺利开展。（三）精简、高效、垂直、科学原则坚持精简、高效、垂直、科学的组织机构原则，进行部门和职能的设置，有利于加强生活广场经营管理工作的集中统一指挥，强化职能，垂直管理，提高管理的专业化程度和工作效率，提高劳动

效能，确保目标的实现。（四）市场化原则坚持以一体化、专业化、市场化的原则，满足“高起点、宽视野、大机构”的组织机构设置要求，适应市场发展需要，更加接近商户及顾客，建立市场化运作模式，促进生活广场经营的可持续发展。二、组织机构的形式东海嘉臣龙域生活广场将使用直线职能组织机构形式，这是目前商业行业普遍采用的组织机构形式。其特点是，结构简单、人员精简、工作高效、部门职责明确、职能得到充分发挥；经营班子对业务和职能部门实行垂直领导，各级直线管理人员在职责范围内对直接下属有指挥和命令的权利，并对此承担相应的责任；管理团队通过专业化管理，既能发挥业务部门市场拓展、扩大营收的积极性，又可发挥职能部门管理、协助和监督职能，更可以保证统一指挥，提高管理效率。三、组织机构的设置（一）部门设置，如下图所示。东海嘉臣龙域生活广场组织架构图

培训中心组织架构设想

培训中心组织架构设想考虑最大程度地整合资源，把培训中心分为培训行政机构和讲师团两个部分，培训行政机构主要负责各项培训工作的计划、组织、实施、追踪评估等。设讲师团，统一管理和调配全公司所有的专、兼职讲师。总公司培训部架构培训部下设商务培训部、客服培训部、技术培训部、综合开发部和课程研发项目组。常设人力：总监1名，经理/主管4名，助理5名。

商务培训部：设一名经理或主管，由中级以上讲师担任，配备1名培训助理。负责商务人员的新员工专业培训、转正培训、日常技能提升培训、精英培训的计划、组织、实施工作。及培训班日常管理工作。客服培训部：设一名经理或主管，由中级以上讲师担任，配备1名培训助理。负责客服系列人员的新员工专业培训、转正培训、日常技能提升培训、精英培训的计划、组织、实施工作，及培训班日常管理工作。技术培训部：设一名经理，由初级以上讲师担任，配备1名培训助理。负责技术系列人员的新员工培训、专业技能培训的计划、组织、实施工作，及技术人员外训安排等。综合发展部：设一名经理，由中级以上讲师担任，配备2名培训助理。负责公司新员工公共培训、企业文化培训、后台员工的日常培训，各级管理人员的晋升培训、管理及领导力开发类培训的计划、组织、实施等工作。课程开发项目组：由培训总监兼任组长。成员可从根据需要从讲师团中抽调资深专、兼职讲师组成，负责各项课程开发工作，包括课程需求的收集、内容组织编排、课程模版设计制作、课程使用效果收集评估修订、相关教材的编订等。

总公司讲师团架构讲师团设团长1名，总监级。负责全公司讲师的集中管理。下设专职讲师10-12名，兼职讲师若干。讲师团讲师包括专职讲师和兼职讲师。专职讲师跟据其考核评定，设高、中、初三级，由讲师团负责讲师的考核评级工作。兼职讲师从公司各部门总监、经理、主管、员工中选取，经理以上职级管理人员原则上全部属于公司兼职讲师，主管、员工经自己申请，讲师团试讲，可择优担任兼职讲师。讲师团负责对兼职讲师的选拔、考评、管理工作。讲师团根据需要安排讲师承担各项培训班的课程培训工作，跟据需要安排讲师承担课程开发项目。并对讲师的工作进行全程的监督和考评。讲师团根据需要开展讲师岗位技能和专业知识的培训，及时完善

人力资源部组织架构调整方案

人力资源部组织架构及职责

相关职位岗位职责：（一）培训发展组：培训发展经理（1名）： 1、负责协助人力资源部总监构建公司培训体系并逐步完善； 2、负责培训制度、工作流程的拟定、执行、维护及完善等工作； 3、负责根据公司经营战略及年度培训需求，制定年/季/月度培训计划及费用预算方案，主导组织实施、考核跟踪、检讨并完善； 4、根据公司战略规划，不断为公司培养各类基、中、高层管理人才及技术性人才，搭建公司人才梯队，主导组织职业生涯规划管理工作； 5、负责各项目培训档案的分类管理，以及门店培训室、培训设施的管理； 6、负责教材库/试题库的建立与完善等管理工作； 7、负责实施和监管培训过程中的奖罚与纪律； 8、负责公司讲师师资的建设及管理提升工作； 9、完成上级领导交办的临时性工作。培训讲师（5名）： 1、跟进公司的培训计划在门店的执行情况就执行效果及时向上汇报； 2、组织进行员工入职/转正/晋升考核并将及时反馈结果情况； 3、初拟部门各岗位转正/晋升试卷及初步审核各部门提交的试卷资料并跟进审批过程，汇总、分类相关试题形成试题库并进行日常管理； 4、负责初级培训教材的初步审核，对已审批的教材分类，形成教材库并进行日常管理；

5、负责对各单位的培训情况按周期进行检查，并形成书面检查报告； 6、负责完成培训组各类报表的初步分析并向上提供有价值的数据信息内容； 7、对负责区域分店的培训进行业务指导、授课、稽查、督促改进并提升等； 8、负责相关文字资料、报表资料、培训信息的收集、整理及归档等工作； 9、负责对培训档案（包括系统记录）进行管理与维护，包括录入、统计、整理、更新、销毁与存档等工作； 10、负责项目性培训课程现场的助教与服务工作； 11、完成上级领导交办的其它工作。（二）薪酬激励组：薪酬激励主管（1名）： 1、负责协助人力资源总监对公司人力资源管理薪酬体系的构建及完善； 2、负责人员异动手续的审核与办理，含人事动态与结构分析及离职管理等工作，人事类报表的提报与审核； 3、负责员工试用期管理、员工转正/晋升等相关管理体系的建立、执行及完善； 4、负责员工考勤、值/排班、加班/调班、请/休假等日常人事工作管理； 5、负责人事系统的维护，相关数据统计、分析功能的增加方案提报； 6、负责公司奖惩体系的建立、执行及完善工作； 7、负责公司人事制度/流程/规范的制定、推行、检讨、修订等工作； 8、负责组织架构及工作设计，检讨设计编制及人力成本控制管理定编等工作及工作分析，编写工作职务说明书； 9、负责制定、检讨、修订门店人事行政部日常工作规范，并督促执行，提高人事工作人员日常业务技能； 10、完成上级领导临时交办工作。专员（1名）： 1、协助薪酬经理对公司人力资源管理薪酬体系的构建及完善； 2、负责定期收集行业薪酬信息和数据,为薪酬主任完成公司薪酬福利方案的过程提供相关参考数据资料等事务性工作； 3、负责收集、汇总公司人事制度/流程/规范在执行过程中的问题点，为薪酬主任检讨、修订相关制度/流程/规范提供相关参考依据等； 4、根据公司发展情况和行业水平，起草制定合理薪酬调整实施办法；

公司培训部部门及岗位职责与架构图

蓝领基地培训部职责分工与组织架构图第一节培训事业部职能与组织架构图一、培训事业部职能培训事业部的主要职能是在总经理的领导下，根据外部市场对培训项目的需求，做好培训流程整体工作，其具体职能体现在以下六个方面。 1．编制企业外部洽谈项目可行性培训计划及目标效果。 2．企业培训项目的费用预算报批与过程控制、结果评价。 3．钻研市场可能存在的潜在项目的调查分析。 4．外部培训讲师（培训课件，时间）的联系、培训物料的准备、可行性培训方案的制定。 5．培训资料整理与参培学员培训档案管理。二、培训事业部组织架构培训事业部组织结构主要受其公司自身运营阶段、外培企业的行业特性、人力资源的成本开发需求等因素的影响。组织结构设计应结合公司实际情况，设计相应的培训部组织结构。（一）按培训事业部相关事务运行暂定架构图培训部主管培训部内勤专员培训部拓展经理培训部拓展专员外部合作讲师总经理培训事业部部长

图1 按培训事务专业分工设计的组织结构图第二节培训事业部职能细化一、培训事业部部门工作职责根据其主要职能事项，培训事业部所承担的具体职责如图所示：

第三节培训事业部岗位职责一、培训事业部部长岗位职责培训部部长的岗位职责是依据企业的战略发展目标，组织编制和实施人力资源培训规划，协调企业各部门、各类人员的培训工作，为企业的战略管理和人力资源管理提供保障。其具体职责如图1-7所示。培训事业部部长岗位职责图职责1 组织制定外培项目的人力资源中、长期培训规划职责3 组织企业年度培训项目编制、跟踪管理工作职责4 组织制定企业员工发展培训课程体系规划，并组织课程开发工作职责5 负责组建企业内部的培训讲师队伍职责6 对外部培训机构和培训讲师进行挑选和管理，与外部职业培训机构等业务合作单位建立良好的合作关系职责7 组织建设企业的培训文化，为员工营造良好的培训氛围和培训环境职责8 指导、管理下属部门及员工的日常工作职责2 组织建立并完善企业培训管理制度、培训体系及相关流程

大型公司人力资源部组织架构调整方案

人力资源部组织架构调整方案调整后各组别职能、编制:

相关职位岗位职责：（一）培训发展组：培训发展经理（1 名）： 1 、负责协助人力资源部总监构建公司培训体系并逐步完善； 2 、负责培训制度、工作流程的拟定、执行、维护及完善等工作； 3 、负责根据公司经营战略及年度培训需求，制定年/季/月度培训计划及费用预算方案，导组织实施、考核跟踪、检讨并完善； 4 、根据公司战略规划，不断为公司培养各类基、中、高层管理人才及技术性人才，搭建公司人才梯队，主导组织职业生涯规划管理工作； 5 、负责各项目培训档案的分类管理，以及门店培训室、培训设施的管理； 6 、负责教材库/试题库的建立与完善等管理工作； 7 、负责实施和监管培训过程中的奖罚与纪律； 8 、负责公司讲师师资的建设及管理提升工作； 9 、完成上级领导交办的临时性工作。培训讲师（ 5 名）： 1、跟进公司的培训计划在门店的执行情况就执行效果及时向上汇报； 2 、组织进行员工入职/转正/晋升考核并将及时反馈结果情况； 3 、初拟部门各岗位转正/晋升试卷及初步审核各部门提交的试卷资料并跟进审批过程，汇总、分类相关试题形成试题库并进行日常管理； 4 、负责初级培训教材的初步审核，对已审批的教材分类，形成教材库并进行日常管理； 5 、负责对各单位的培训情况按周期进行检查，并形成书面检查报告； 6 、负责完成培训组各类报表的初步分析并向上提供有价值的数据信息内容； 7 、对负责区域分店的培训进行业务指导、授课、稽查、督促改进并提升等； 8 、负责相关文字资料、报表资料、培训信息的收集、整理及归档等工作； 9 、负责对培训档案（包括系统记录）进行管理与维护，包括录入、统计、整理、更新、销毁与存档等工作； 10 、负责项目性培训课程现场的助教与服务工作； 11 、完成上级领导交办的其它工作。（二）薪酬激励组：薪酬激励经理（1 名）： 1 、负责协助人力资源总监对公司人力资源管理薪酬体系的构建及完善； 2 、负责人员异动手续的审核与办理，含人事动态与结构分析及离职管理等工作，人事类报表

教育培训机构的组织架构、岗位职能要求

XX教育岗位职能要求一、市场部：市场经理岗位职责： 1. 管理城区市场部各团队，确保区域市场部年度各项市场业绩指标的达成； 2、依据公司年度市场整体推广计划，制订区域市场年度品牌推广策略和市场推广策划组织实施，及相关的执行计划和预算； 3、指导、审核和管理区域市场费用预算和区域广告费用的投放使用； 4、制定区域市场媒介组合策略，积极拓展和维系区域的媒体公共关系； 5、负责区域市场及区域中心品牌形象的应用和物料应用的标准执行情况的监督与维护； 6、根据区域年度市场预算，制定区域各渠道和推广点租金等各项成本执行计划，并管理和评估各项费用的效益和结果； 7、组织制定区域推广、广告以及网络等渠道策略与规划，团队组织发展建设规划，明确渠道各项业绩指标，确保渠道来访目标和业绩目标的达成； 8、依据市场发展需要，维护、开拓与政府、媒体、客户及相关企业间的积极交流与良好合作，为公司营销活动创造良好的社会环境。

9、负责组织、管理公司市场团队，负责业务技能培训。 10、负责同业合作和异业合作主管的指导。市场专员工作职责： 1、校区周边宣传渠道的挖掘及合作谈判； 2、招聘、培训、管理兼职，介绍课程给目标客户，并留下有效客户信息，宣传、扩大品牌在客户中的知名度； 3、校区周边市场渠道的宣传执行，在相应的场所开设咨询活动，完成招生任务和校区业绩； 4、搜集和反馈市场及同行业动态的相关信息，提交市场调研报告； 5、开辟新的市场渠道。二、销售部：销售主管岗位职责：（一）、团队建设与管理 1、协助市场经理完成区域推广团队的组建与管理，包括人员的招聘以及销售部新人的培训； 2、协助市场经理按计划定期安排区域推广人员相关市场培训和业务技能培训；（二）、推广小组业务管理 1、团队内推广人员的监督和管理，定期向市场经理汇报组内人员的情况，包括人员数量以及人员的状态； 2、组内人员的推广业务状况的监督和管理，包括个人的回单、到访和业绩； 3、配合市场经理完成推广到访和业绩指标，并定期提

人力资源部组织架构调整方案

人力资源部组织架构及职责组织架构：调整后各组别职能、编制：

2、组织进行员工入职/转正/晋升考核并将及时反馈结果情况； 3、初拟部门各岗位转正/晋升试卷及初步审核各部门提交的试卷资料并跟进审批过程，汇总、分类相关试题形成试题库并进行日常管理； 4、负责初级培训教材的初步审核，对已审批的教材分类，形成教材库并进行日常管理； 5、负责对各单位的培训情况按周期进行检查，并形成书面检查报告； 6、负责完成培训组各类报表的初步分析并向上提供有价值的数据信息容； 7、对负责区域分店的培训进行业务指导、授课、稽查、督促改进并提升等； 8、负责相关文字资料、报表资料、培训信息的收集、整理及归档等工作； 9、负责对培训档案（包括系统记录）进行管理与维护，包括录入、统计、整理、更新、销毁与存档等工作； 10、负责项目性培训课程现场的助教与服务工作； 11、完成上级领导交办的其它工作。（二）薪酬激励组：薪酬激励主管（1名）： 1、负责协助人力资源总监对公司人力资源管理薪酬体系的构建及完善； 2、负责人员异动手续的审核与办理，含人事动态与结构分析及离职管理等工作，人事类报表的提报与审核； 3、负责员工试用期管理、员工转正/晋升等相关管理体系的建立、执行及完善； 4、负责员工考勤、值/排班、加班/调班、请/休假等日常人事工作管理； 5、负责人事系统的维护，相关数据统计、分析功能的增加方案提报； 6、负责公司奖惩体系的建立、执行及完善工作； 7、负责公司人事制度/流程/规的制定、推行、检讨、修订等工作； 8、负责组织架构及工作设计，检讨设计编制及人力成本控制管理定编等工作及工作分析，

某银行科技部进行组织架构调整的方案

科技部进行组织架构调整的方案为提高信息科技的管理水平，加强组织体系建设，科技部决定对内部组织架构进行适度调整，对信息科技工作的模式进行尝试，以达到使科技部内部各部门分工合理、职责清晰、相对独立又相互制衡的目的，以促进完善我行IT治理。此次调整的主要目标是使运行部门全力保障系统运行，开发部门专心开发新产品，项目管理办公室（PMO）做好需求管理和项目质量控制，管理部门抓好信息科技风险管理，技术支持部门做好支行一线服务。此次组织架构调整的原则： 1、职责清晰； 2、各项工作有充分的备份； 3、各项工作交接责任分明； 4、积极性和效率； 5、当前业务情况和发展规模； 6、可行性；一、组织架构调整具体方案。对科技部组织架构进行调整，科技部下设产品研发部、系统运行维护部、综合管理部、项目管理办公室（PMO）、技术支持部五个部门。组织架构如下：

二、各部门主要职责科技部负责人负责编制全行IT发展规划和IT预算、IT项目监控，制度执行、重大技术项目和技术问题的协调处理。各部门主要职责如下： 1、产品研发部工作职责：负责核心业务处理系统、管理信息系统和相关前置系统、外围系统方面的应用软件产品研发、应用系统维护。具体职责： ⑴设计、开发和测试应用系统； ⑵维护和优化现有应用系统； ⑶项目实施管理； ⑷对运用新技术工具支持业务计划进行评估； ⑸对外购软件和行内开发的软件进行评估； ⑹参与应用架构设计和业务架构设计；

⑺编写和维护应用开发技术手册； ⑻招聘和培训应用软件开发方面的员工； ⑼配置系统相关参数； ⑽科技部负责人布置的其他工作。 2、系统运行维护部工作职责：负责主机系统、网络系统、机房环境(空调、电力、防火、防水、监控等)以及所有业务系统软件、设备的运行维护、接听服务台电话（此职责待人员到位后履行）。具体职责： ⑴、管理中心机房所有的IT硬件、运行系统和物理环境； ⑵、制订设备可利用容量计划和管理系统的执行； ⑶、管理备份环境、开发环境和测试环境； ⑷、管理灾难备份中心； ⑸、将应用系统投入生产环境； ⑹、制订并定期实施备份系统与生产系统互相切换演练； ⑺、执行计算机操作，包括每天营业开始、日终、打印、备份等操作； ⑻、系统用户管理； ⑼、编写和维护计算机运行手册； ⑽、接听、记录分（支）行、网点及部门故障电话； ⑾、科技部负责人布置的其他工作。 3、综合管理部工作职责：负责信息科技安全管理；所需耗材的初步选型、采购；各种合同、技术资料和档案管理；供应商及外包公司管理、科技部日常事务管理。具体职责： ⑴、负责每日部门邮件收发； ⑵、制订全行信息科技安全规范、风险控制方面的制度和规则；

关于调整公司组织架构的通知

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各中心部门：结合公司战略发展需要，为进一步优化公司现有组织架构，提高公司运营管理效率，经公司上级领导研究，决定对现有组织构架进行调整。具体如下：一、公司组织架构调整情况：为充分发挥公司组织架构优势，明确职责隶属关系，提升工作效率及效益，公司组织架构调整为一办，一事业部及六大中心，具体如下： 1、一办，一事业部为：总经办、电商事业部。 2、六大中心为：营运中心、商品中心、市场中心、财务中心、人力行政中心、品牌中心。二、调整后组织架构图：此组织架构至通知签发之日起，开始执行。请各中心知悉并及时将最新调整发布的组织架构资料信息更新于公司档案资料、办公平台中。特此通知。人力行政中心二○一四年十一月十日主题词：组组架构调整通知主送：各中心抄送：公告栏印发：人力行政中心印发时间：20XX年11月10日批准：校对：起草：共印：1份物业安保培训方案为规范保安工作，使保安工作系统化/规范化,最终使保安具备满足工作需要的知识和技能，特制定本教学教材大纲。一、课程设置及内容全部课程分为

专业理论知识和技能训练两大科目。其中专业理论知识内容包括：保安理论知识、消防业务知识、职业道德、法律常识、保安礼仪、救护知识。作技能训练内容包括：岗位操作指引、勤务技能、消防技能、军事技能。二．培训的及要求培训目的1）保安人员培训应以保安理论知识、消防知识、法律常识教学为主，在教学过程中，应要求学员全面熟知保安理论知识及消防专业知识，在工作中的操作与运用，并基本掌握现场保护及处理知识2）职业道德课程的教学应根据不同的岗位元而予以不同的内容，使保安在各自不同的工作岗位上都能养成具有本职业特点的良好职业道德和行为规范）法律常识教学是理论课的主要内容之一，要求所有保安都应熟知国家有关法律、法规，成为懂法、知法、守法的公民，运用法律这一有力武器与违法犯罪分子作斗争。工作入口门卫守护，定点守卫及区域巡逻为主要内容，在日常管理和发生突发事件时能够运用所学的技能保护公司财产以及自身安全。2、培训要求1）保安理论培训通过培训使保安熟知保安工作性质、地位、任务、及工作职责权限，同时全面掌握保安专业知识以及在具体工作中应注意的事项及一般情况处置的原则和方法。2）消防知识及消防器材的使用通过培训使保安熟知掌握消防工作的方针任务和意义，熟知各种防火的措施和消防器材设施的操作及使用方法，做到防患于未燃，保护公司财产和员工生命财产的安全。3)法律常识及职业道德教育通过法律常识及职业道德教育，使保安树立法律意识和良好的职业道德观念，能够运用法律知识正确处理工作中发生的各种问题；增强保安人员爱岗敬业、无私奉献更好的为公司服务的精神。

集团总部组织架构调整方案

集团总部组织架构调整方案 Document serial number【UU89WT-UU98YT-UU8CB-UUUT-UUT108】

X X集团总部组织架构调整方案一、调整的原则和目标调整的原则： ——符合中央关于建立现代企业制度的改革方向； ——适应我国加入WTO后国际化运作要求； ——紧密结合集团发展战略，有针对性地解决目前管理工作中存在的突出问题和薄弱环节； ——适合XX集团的特点，精简高效，简便易行，尽量避免调整的负面影响和引起大的震动。调整的目标： XX集团在二次创业中组织管理体系调整的总目标，就是建设一个以资本为纽带，主业突出、治理良好、管理高效、集权与分权适度，能够适应国际化运作，具有可持续发展竞争能力的大型控股集团公司。二、调整的基本思路 1、集团总部的管理定位依据集团的企业性质、发展战略及对下属公司业务的介入程度和管理现状，集团总部的管理定位和管控的目标：一方面要充分发挥各子集团公司（业务群）价值创造的潜力和竞争力，另一方面要提升战略管理水平，通过强化各子集团公司的协调、服务和资源共享，监控和防范各业务群的系统风险，达到集团总体价值的最大化。 2、集团总部的主要管理职能根据XX集团的管理定位，集团总部主要承担以下管理职能： ——战略管理：制定集团总体发展战略和审定子集团公司（各业务单元）发展战略。 ——投资管理：决定集团的投资战略和重大投资项目，评估和审定子集团公司限额以上投资项目。 ——预算与财务管理：预算与财务管理的内容包括部署、审核批准、检查各子集团公司的财务预算、资金运用、风险防范及风险控制的实施。 ——人力资源管理：负责集团职能部门和下属公司主要管理人员的任免、管理、培训，制定集团人力资源规划、政策与激励机制。 ——产权事务管理：产权事务管理主要包括对集团资产运行状况进行监控和评价，以及产权登记、产权界定、产权处置和交易、资产评估管理。 ——监控和服务：监控集团总部及下属子集团公司的经营运作状况、重点项目进展和关键财务指标；开展集团内部审计，建立健全内部风险预警和防范系统；促进集团范围内资源和服务共享，协调发挥各业务群的资源综合效益。

大型公司人力资源部组织架构调整方案剖析

人力资源部组织架构调整方案目前人力资源部组织架构及岗位设置：人力资源部总监调整后各组别职能、编制: 组别基本职能概述（包含但不局限）职位及人数培训发展组建立/健全公司培训管理体系；建立/健全公司员工职涯规划管理体系；建立/健全优秀人才管理体系；建立/健全公司储备人才管理机制；经理1人培训讲师5人薪酬激励组建立/健全公司薪酬福利管理体系；建立/健全奖惩管理体系；建立/健全公司员工激励机制；经理1人主管2人人才管理组建立/健全公司招聘管理体系；建立/健全招聘渠道管理系统；建立/健全招聘甄选系统；经理1人主管4人员工关系组建立/健全公司企业文化管理机制；建立/健全员工关系、劳资关系管理体系；建立/健全员工满意度及员工意见管理机制；经理1人主管2人任职与人效管理组建立/健全公司员工转正、晋升、任职评估管理体系；建立/健全员工人效管理机制；经理1人主管2人督导组负责稽查、指导公司人力资源政策在分店的执行；负责协助经理对分店人事行政部的管理；督导4人人力资源部整体编制：总监1人，总监文员1人，经理5人，督导4人，主管10人，培训讲师5人，合计26人；总监文员培训经理 * 培训讲师

相关职位岗位职责：（一）培训发展组：培训发展经理（1 名）： 1 、负责协助人力资源部总监构建公司培训体系并逐步完善； 2 、负责培训制度、工作流程的拟定、执行、维护及完善等工作； 3 、负责根据公司经营战略及年度培训需求，制定年/季/月度培训计划及费用预算方案，导组织实施、考核跟踪、检讨并完善； 4 、根据公司战略规划，不断为公司培养各类基、中、高层管理人才及技术性人才，搭建公司人才梯队，主导组织职业生涯规划管理工作； 5 、负责各项目培训档案的分类管理，以及门店培训室、培训设施的管理； 6 、负责教材库/试题库的建立与完善等管理工作； 7 、负责实施和监管培训过程中的奖罚与纪律； 8 、负责公司讲师师资的建设及管理提升工作； 9 、完成上级领导交办的临时性工作。培训讲师（ 5 名）：1、跟进公司的培训计划在门店的执行情况就执行效果及时向上汇报； 2 、组织进行员工入职/转正/晋升考核并将及时反馈结果情况； 3 、初拟部门各岗位转正/晋升试卷及初步审核各部门提交的试卷资料并跟进审批过程，汇总、分类相关试题形成试题库并进行日常管理； 4 、负责初级培训教材的初步审核，对已审批的教材分类，形成教材库并进行日常管理； 5 、负责对各单位的培训情况按周期进行检查，并形成书面检查报告； 6 、负责完成培训组各类报表的初步分析并向上提供有价值的数据信息内容； 7 、对负责区域分店的培训进行业务指导、授课、稽查、督促改进并提升等； 8 、负责相关文字资料、报表资料、培训信息的收集、整理及归档等工作； 9 、负责对培训档案（包括系统记录）进行管理与维护，包括录入、统计、整理、更新、销毁与存档等工作； 10 、负责项目性培训课程现场的助教与服务工作； 11 、完成上级领导交办的其它工作。（二）薪酬激励组：薪酬激励经理（1 名）： 1 、负责协助人力资源总监对公司人力资源管理薪酬体系的构建及完善； 2 、负责人员异动手续的审核与办理，含人事动态与结构分析及离职管理等工作，人事类报表的提报与审核；

集团总部组织架构调整方案模板

集团总部组织架构调整方案

XX集团总部组织架构调整方案一、调整的原则和目标调整的原则: ——符合中央关于建立现代企业制度的改革方向; ——适应中国加入WTO后国际化运作要求; ——紧密结合集团发展战略, 有针对性地解决当前管理工作中存在的突出问题和薄弱环节; ——适合XX集团的特点, 精简高效, 简便易行, 尽量避免调整的负面影响和引起大的震动。调整的目标: XX集团在二次创业中组织管理体系调整的总目标, 就是建设一个以资本为纽带, 主业突出、治理良好、管理高效、集权与分权适度, 能够适应国际化运作, 具有可持续发展竞争能力的大型控股集团公司。二、调整的基本思路 1、集团总部的管理定位依据集团的企业性质、发展战略及对下属公司业务的介入程度和管理现状, 集团总部的管理定位和管控的目标: 一方面要

充分发挥各子集团公司( 业务群) 价值创造的潜力和竞争力, 另一方面要提升战略管理水平, 经过强化各子集团公司的协调、服务和资源共享, 监控和防范各业务群的系统风险, 达到集团总体价值的最大化。 2、集团总部的主要管理职能根据XX集团的管理定位, 集团总部主要承担以下管理职能: ——战略管理: 制定集团总体发展战略和审定子集团公司( 各业务单元) 发展战略。 ——投资管理: 决定集团的投资战略和重大投资项目, 评估和审定子集团公司限额以上投资项目。 ——预算与财务管理: 预算与财务管理的内容包括部署、审核批准、检查各子集团公司的财务预算、资金运用、风险防范及风险控制的实施。 ——人力资源管理: 负责集团职能部门和下属公司主要管理人员的任免、管理、培训, 制定集团人力资源规划、政策与激励机制。 ——产权事务管理: 产权事务管理主要包括对集团资产运行状况进行监控和评价, 以及产权登记、产权界定、产权处理和交易、资产评估管理。

集团总部组织架构调整方案

集团总部组织架构调整方案新能集团组织架构方案一一、原则和目标原则： ——紧密结合集团发展战略，有针对性地解决目前管理工作中存在的突出问题和薄弱环节； ——适合集团的特点，精简高效，简便易行，尽量避免调整的负面影响和引起大的震动。目标：新能集团在二次创业中组织管理体系调整的总目标，就是建设一个以资本为纽带，主业突出、治理良好、管理高效、集权与分权适度，能够适应国际化运作，具有可持续发展竞争能力的大型集团公司。二、基本思路 1、集团的管理定位依据集团的企业性质、发展战略及对下属公司业务的介入程度和管理现状，集团的管理定位和管控的目标：一方面要充分发挥各公司（业务群）价值创造的潜力和竞争力，另一方面要提升战略管理水平，通过强化各公司的协调、服务和资源共享，监控和防范各业务群的系统风险，达到集团总体价值的最大化。

2、集团的主要管理职能根据新能集团的管理定位，集团主要承担以下管理职能： ——战略管理：制定集团总体发展战略和审定个公司（各业务单元）发展战略。——投资管理：决定集团的投资战略和重大投资项目，评估和审定个公司限额以上投资项目。 ——预算与财务管理：预算与财务管理的内容包括部署、审核批准、检查各公司的财务预算、资金运用、风险防范及风险控制的实施。 ——人力资源行政管理：负责集团职能部门和下属公司主要管理人员的任免、管理、培训，制定集团人力资源规划、政策与激励机制；统筹安排行政工作。——产权事务管理：产权事务管理主要包括对集团资产运行状况进行监控和评价，以及产权登记、产权界定、产权处置和交易、资产评估管理。 ——监控和服务：监控集团及下属子公司的经营运作状况、重点项目进展和关键财务指标；开展集团内部审计，建立健全内部风险预警和防范系统；促进集团范围内资源和服务共享，协调发挥各业务群的资源综合效益。 3、集团组织架构的主要任务根据集团组织架构的目标、管理定位和主要管理职能，针对目前集团组织管理上突出问题和薄弱环节，此次集团组织架构调整的主要任务是： ●促进集团决策体系的科学化、民主化和规范化； ●加强集团的科学管理、集中协调、系统控制和风险防范；

关于某集团总部组织架构调整方案

提升战略管理水平，通过强化各子集团公司的协调、服务和资源共享，监控和防范各业务群的系统风险，达到集团总体价值的最大化。 2、集团总部的主要管理职能根据XX集团的管理定位，集团总部主要承担以下管理职能：——战略管理：制定集团总体发展战略和审定子集团公司（各业务单元）发展战略。 ——投资管理：决定集团的投资战略和重大投资项目，评估和审定子集团公司限额以上投资项目。 ——预算与财务管理：预算与财务管理的内容包括部署、审核批准、检查各子集团公司的财务预算、资金运用、风险防范及风险控制的实施。 ——人力资源管理：负责集团职能部门和下属公司主要管理人员的任免、管理、培训，制定集团人力资源规划、政策与激励机制。 ——产权事务管理：产权事务管理主要包括对集团资产运行状况进行监控和评价，以及产权登记、产权界定、产权处置和交易、资产评估管理。 ——监控和服务：监控集团总部及下属子集团公司的经营运作状况、重点项目进展和关键财务指标；开展集团内部审计，建立健全内部风险预警和防范系统；促进集团范围内资源和服务共享，协调发挥各业务群的资源综合效益。

培训组织架构

培训部组织架构及薪酬体制培训部组织架构示意图培训总监培训经理讲师培训经理讲师讲师讲师培训部由培训总监、培训经理、讲师三级构建完成。隶属关系如示意图所示。岗位职责职位岗位职责汇报对象培训总监对整个培训工作负责，培训体系建立以及培训体系更新，新课件研发，月度培训计划制定，监管培训计划实施，讲师、培训经理技能提升，汇总各营业部老人回炉需求，安排培训经理老人回炉具体事宜，分公司支援，处理任何培训工作中的突发事件等。总经理培训经理老人回炉班课件的制作及讲解，酒会产品讲解，新人班部分课程讲授，提升讲师能力，督促讲师工作，分公司支援等。培训总监讲师周例会相关数据统计，组织召开周例会，开放日产品讲解，新人班部分课程讲授。培训经理

岗位薪资基础工资培训总监10000/月培训经理8000/月讲师6000/月其中，讲师单月周例会不得少于2场，开放日不得少于2场，新人班授课不得少于4节（每节40分钟）。若不足，每少一次周例会扣罚基础工资10%，每少一次开发日扣罚基础工资10%，新人班每少一节扣罚基础工资2%。若因公司活动数量限制除外。培训经理单月老人回炉不得少于3场，酒会不得少于1场，新人班授课不得少于6节（每节40分钟）。若不足，每少一次老人回炉扣罚基本工资15%，月度未主持酒会扣罚基本工资10%，新人班每少一节扣罚基础工资2%。若因公司活动数量限制除外。培训总监季度培训课程表公布不少于6次，季度培训体系更新不少于1次，季度讲师技能提升不少于5次，季度制作新课件数量不少于5份。若不足，每少一次课程表公布扣罚基础工资5%，每少一次培训体系更新扣罚基础工资10%，每少一次讲师能力提升扣罚基础工资5%，每少一份新课件扣罚基础工资10%。培训补助培训补助由三部分构成:酒会补助，开放日补助，支援补助。其中酒会、开放日采用评分补助机制，评分由各营业部经理给出，不同评分，不同职级对应不同奖励详见下表培训总监好中差酒会补助800 400 0 开放日补助400 200 0

公司组织机构调整方案

文昌市旅游投资控股有限公司组织机构调整方案一、公司组织结构调整的原因 (一)外部环境需要当前公司的主营业务收入主要来源于市政府市政建设配套设施的代建管理费用，公司的资金来源直接受制于政府的公共设施的投资力度。而在长期而言，政府的公共设施投资存在很大的不确定性，所以我们要居安思危，及时调整公司的发展方向，将公司目前的主营业务从“代建型”转变为“旅游资产经营型”，保证公司能可持续性的发展。同时，市委市政府对公司发展旅游产业战略已明晰，目标已明确，要求公司构建与之相适应的公司组织架构，在新的平台上实现市委市政府的战略部署和工作目标更快更好的实现。（二）内部环境需要公司战略的转变，促使着现有组织结构的调整并与之适应，而公司当前的组织结构体系存在着以下问题： 1、不符合组织战略转变后的运行模式。 2、不符合新战略下实施集团功能建设要求。 3、管理层级过多，没有形成以利润为中心的激励模式，组织管理效率较低。 4、人力资源配置不尽合理,资本经营、投融资、市场开发等方面的力量薄弱。 5、事务性工作多，导致机关人员较多，集团控制、协调、服务职能不能充分体现。二、公司组织结构调整方向结合公司战略，拟从以下几个方面调整公司的组织机构：

1、建立战略型管理模式，完善公司管理组织结构。 2、设立事业部，减少公司管理层级和幅度，适当加大放权力度，发挥经营管理的积极性，促进组织专业化，建设轻型的、精干的运营中心。 3、有效控制公司经营风险，加大内部管控力度。 4、重视人才战略，实现组织结构优化与人力资源结构优化相结合。三、公司组织结构调整方案（一）组织机构框图将公司原有的八个部门调整为三个部门，两个事业部，一个项目部。其具体情况如下：将总工办、工程管理部、前期项目部进行合并，成立工程管理事业部；撤消战略发展部，成立旅游开发事业部，加大旅游项目的开发和运营管理力度；设置审计部，在原有的工程造价预算的基础上，增加经营审计业务；设置办公室，在原总经理办公室业务的基础上增加董事会办公室相关工作职能，调整后的组织结构框图见（附件1、2）（二）岗位职责

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