企业组织结构设计论文
企业组织结构的设计
企业组织结构是指企业全体员工为实现企业目标而进行的分工协作，在职务范围、责任、权力方面所形成的结构体系。我们在这一章中将对企业组织结构设计的影响因素、组织层次结构（管理层次和管理幅度）和职权结构的设计，以及现代企业组织结构常见的组织形式--委员会组织进行论述。
1.企业组织结构设计的影响因素
（1）企业制度
企业制度是决定组织制度的首要因素。个人业主制企业和合伙制企业由所有者直接进行管理，组织体系比较简单，部门划分和管理层次就比较少。而公司制企业所有权和经营权相分离，在组织中设置有执行各项权能的机构，并建立责、权明确的授权与监督机制；同时，公司还往往要设置多个部门，管理层次也较复杂。公司制企业的两种类型，即有限责任公司和股份有限公司，在组织制度上也有所差别。
（2）企业外部环境
1）企业外部环境的基本内容。企业组织结构设计必须考虑到企业外部环境的影响，不同的企业、同一企业不同时期所处的外部环境可能有很大的差异。企业的外部环境因素既包括经济、技术、文化、政治、法律和国际关系等一般环境，也包括企业所处的具体的竞争环境，如竞争对手、顾客、资金等经营要素供应者、政府机构等。
2）企业环境的不确定性。企业环境的性质可以按不同标准进行划分。对企业的组织结构设计来说，最为重要的是环境的不确定性。衡量环境的不确定性，可以归纳为两个指标：环境的复杂性和环境的稳定性。环境的复杂性是指关系到企业运营的环境因素的多寡。如果影响企业的外部因素多，而且各因素之间又相互影响，那么这样的环境就比较复杂。环境的稳定性是指环境因素在时间上的变化状况。如果环境因素在较长时间内没有什么变化，那么这种环境就比较稳定；如果环境因素瞬息万变，难以预料，这样的环境自然就不稳定。企业环境的不确定性据此可划分为四种类型，如表1-3-1所示。
在表1-3-1的低度不确定象限中，企业对环境的预测和适应是比较容易的。例如，某些专业化生产的包装容器企业，如啤酒瓶、氧气瓶等生产企业。
在表1-3-1的中低度不确定象限中，由于影响企业的外部因素增加，环境的不确定程度有所提高。但是，由于这些因素变化缓慢，因而预测并适应环境不是很困难。例如，许多生产、加工食品的企业，可归属于这一类。
在表1-3-的中高度不确定象限中，影响企业的外部因素虽然不多，但这些因素变化快，难以预测，而且由于企业为适应环境而采取的行动会引起环境因素的反作用，环境的不确定程度进一步提高。
在表1-3-1的高度不确定象限中，环境不确定性达到最高程度。企业的外部因素错综复杂，而且这些因素很不稳定，变幻莫测，因而风险性很大。例如，电子计算机制造企业、家用电器企业、时装生产企业等。
表1-3-1环境不确定的分类
在大型的多产品企业中，企业的一部分产品可能处于较低的不确定性环境中，而另一部分产品则处于较高的不确定性环境中。企业在组织设计中应对此分别采用不同的对策。
3）对环境不确定性的组织设计对策。随着环境不确定程度的不断提高，组织设计工作中通常可以采取的对策有：①相应地增加企业的职能部门和职位的数目，以加强企业的对外联系职能和信息的输入输出。②加强企业管理中的协调和综合职能。③增加组织结构的柔性。从组织结构的规范化程度以及对职工的控制程度等方面来分类，企业的组织结构可以区分为刚性结构和柔性结构两种基本类型。刚性结构有正式规定的组织结构及明确的领导体系：明确规定各部门的任务、职责和权限，各部门及岗位的分工精细而具体；有规范化的规章制度和工作程序；管理权力高度集中于企业的上层；组织结构之间主要实行上下级之间的纵向沟通等特征。这种结构适应性差，不适合高度不确定性的环境。柔性结构一般虽也有正式的组织结构，但其领导、指挥关系不太明确，且常有变动：各部门间和岗位间的任务、职责分工比较笼统，常需要通过横向协调而加以明确和调整；规范化的规章和程序比较少；决策权比较分散于下层：组织内部主要靠横向沟通等特征。这种组织结构能适应复杂多变的环境，可以及时地对外部环境的变化做出灵活而有效的反应。④强化计划职能和对环境的预测。计划和预测工作，可以使企业早作准备，从而削弱外界变化的不利影响。
将上述关于各种环境不确定类型和多种组织设计对策对应起来，我们可以归纳出企业组织设计同环境因素的关系，如表1-3-2所示。
企业战略是影响企业组织结构设计的又一个重要因素。1962年，美国的钱德勒（A.D.Chandler）在其发表的《战略与组织结构》一书中，根据他对美国70多家大企业的调查研究，提出了组织结构因战略而异的观点。那么，战略是如何影响结构的呢？根据企业经营的实践主要表现在以下三个方面：
1）单一经营战略和多种经营战略。从企业经营领域的宽狭来分，企业经营战略可区分为单一经营战略和多种经营战略，它们要求不同的组织结构。
单一经营战略是指企业的经营范围局限于某一行业或某一行业内的某种产品。同这种战略相适应的组织结构是通常的集权的职能制。
多种经营战略是指企业经营领域发展到行业内的多类产品或跨行业经营，这又细分为多
种情况：
第一，副产品型多种经营。企业在生产主要产品时，还同时生产经营某些副产品。如有色金属冶炼厂利用尾气制取硫酸等。这类企业同单一经营企业的差别不大，副产品生产经营的比重不大。所以，它所采用的组织结构也是相当集权的职能制。
第二，相关型多种经营。这或者是为了发挥同类技术特长横向地扩大生产经营范围，如电子计算机公司利用其电子技术优势同时生产电视机、办公自动化机械、雷达设备、医疗电子仪器等产品；或者是为了发挥企业现有销售渠道的优势，如电冰箱厂同时从事其他类型家用电器的生产和营销。实行这种战略的公司，宜采用分权的事业部制。
第三，非相关型多种经营，又称多角经营。例如电器公司同时又经营旅游业和食品行业。这些行业之间，在生产技术和经营管理上都有很大差别。企业这样做，主要是为了减少经营风险和保持均衡的投资利润率。对于这类企业，在组织结构上应实行较为彻底的分权，实行母公司制。
第四，相连型多种经营。这是指在生产技术上有一定联系的纵向的跨行业多种经营。如一家印染厂发展前向一体化从事服装业的生产和销售等。这类企业各经营领域之间的联系比多角营紧密，但又不如相关型多种经营。因此，其组织结构介于相关型多种经营和多角经营之间，采用混合型组织结构。
2）不同的战略中心。企业经营管理中的各项基本职能，如生产、销售、开发、财务、人事等，都是为了实现企业目标所不可缺少的。但是，它们在企业管理系统中的地位和作用不同，某一职能可能处于中心的地位。那么，哪一项职能是关键性职能呢？这是由企业经营战略的中心所决定的。有的企业把质量放在中心地位，实行以优质取胜的战略；有的企业则把技术开发放在中心地位，实行新产品致胜战略等。不同的战略中心，就要求有不同类型的组织结构。常见的大致有质量型、开发型、营销型、生产型等结构类型，它们根据不同的战略中心的要求，分别把有关的管理职能置于组织结构的中心地位。
3）保守型战略和风险型战略。根据对既定产品或经营项目如何进行竞争的方式和态度，将经营战略区分为保守型战略、风险型战略及分析型战略三大类。它们也分别要求不同的组织结构，详细内容参见表1-3-3。
第一，保守型战略。采用这种战略的企业认为，企业面临的环境是较为稳定的，需求不再有大的增长和变化，因而其战略目标是致力于保持该产品已取得的市场份额。对付竞争的办法是集中精力改善企业内部生产条件，提高效率，降低成本。采取保守型战略，保持生产经营的稳定和提高效率成为企业的主要任务。同这种战略相适应，在组织设计上应强调提高生产和管理的规范化程度，以及用严密的控制来保证生产和工作的效率。因此，采用刚性结构应是这种组织结构的基本特征。
第二，风险型战略。环境复杂多变、需求高速增长、市场变化很快，这既是企业面临的困难，更是一种难得的机遇。企业必须紧紧抓住外部环境变化中出现的机会，不断开发新产品，开拓新市场，实行新的经营管理方法。如果说保守型战略战胜对手的主要武器是稳定和效率，那么风险型战略的主要武器是开拓和创新。因此，为了满足组织不断开拓和创新的需
要，在组织设计上应以保证企业的创新需要和分权部门间的协调为目标，宜实行柔性结构。
第三，分析型战略。分析型战略是介于保守型和风险型战略之间的战略。保守型战略的优点是生产和工作效率高，原有阵地坚固；但其缺点是对环境反应缓慢，机遇容易丧失。而风险型则正好相反。分析型战略就是要把这两者的优缺点折衷起来：一方面用保守型方法努力保持传统的产品和市场；另一方面又用风险型方法不断寻求和开发新的产品和市场，并在两者问保持适当的平衡。为满足企业战略的双重需要，组织结构的设计也带有两重性，即刚性结构和柔性结构的混合。
（4）企业技术与人员素质
技术对组织结构的影响包括：①整个企业的技术特点（又称企业级技术或组织级技术）对组织结构的影响。②企业内部不同部门（车间和管理科室）的技术特点（又称部门级技术）对组织结构的影响。
企业人员素质的特点对组织结构也有重要的影响。从广义上讲，人员素质的某些方面也包括在上述技术的定义中，如人的知识和技艺水平。但人员素质的含义比较广泛，还包括人员的政治思想水平、职工的价值观和作风、士气等。
1）企业级技术对组织结构的影响。具有类似产品和市场以及类似技术复杂程度的生产系统，都有其独特的组织模型及管理特征。技术复杂程度包括产品制造过程的机械化程度，以及制造过程的可预测性。技术复杂程度高，意味着大多数生产操作是由机器来完成的，因而也有很高的可预测性；技术复杂性低意味着操作者在生产过程中起着较大的作用。根据技术复杂程度的高低，企业可以划分为三个基本的技术类型：
第一是单件小批生产。这类企业通常是按照顾客的特殊需要接受订货，加工和装配少量产品。顾客的要求就是标准。其技术主要依赖于操作者本人的技艺，因此机械化程度不高，制造的可预测性低，如定制的建筑施工机械和定做的服装等。
第二是大批大量生产。这类企业的制造过程的特点是长期生产标准产品和零部件。成品通常作为存货储备，随时满足客户的需要。这类企业的机械化程度和制造过程的可预测性就比较高，如汽车装配生产线以及棉纺织联合企业等。
第三是连续生产。这类企业的整个制造过程都是机械化的，生产过程连续性高，其机械化程度和标准化程度又比汽车装配线进了一步。企业对整个制造过程的控制很严格，过程的预测性高，如化工厂和炼油厂等。
这三种基本技术类型与组织结构特征的关系如表1-3-4所示。
表1-3-4技术类型同组织结构特征间的对应关系
技术特点（工作特点）。我们可按任务的多样性与工作活动的可分解性这两个指标作为划分部门技术类型的依据。任务的多样性是指该部门的工作中事先未曾预料（或规章中没有规定）的新事件的发生频率。而工作活动的可分解性是指生产或工作活动是否可以分解为具体的工作阶段和工作步骤。如果工作活动的可分解性高，则可以通过总结过去的实践经验或科学实验，对各个工作阶段、工作步骤进行专门的研究，规定出科学合理的工作程序和方法，用以指导部门工作人员的工作。这就是标准的程序和方法，其具体形式可以是工艺规程、工作指令、工作手册、工作标准等。反之，如果生产和工作主要凭人员的经验、直觉和判断，难以分解为具体步骤、程序和建立标准的工作方法，则工作活动的可分解性低。
把这两个指标作为二个维度，可以把工业企业的部门技术（工作）划分为四种类型：第一，事务性工作。其特点是多样性低和可分解性高，任务规范并具有标准的程序和方法。如装配流水线上的工作及打字员、绘图员的工作等。
第二，技能性工作。其特点是多样性和可分解性都低。其特点是工作固定，工作过程不易分解，需要凭工作人员的直觉和经验进行工作。如高级手工艺品制作及人事工作等。
第三，工程技术性工作。其特点是多样性和可分解性都高。这类工作通常比较复杂，但可分解性强，从而可通过一定的程序、标准来加以控制。从事这类工作的人员需要有完备的专业知识，如企业中的工程技术工作及会计工作等。
第四，非事务性工作。其特点是多样性高，可分解性低。这类工作的例外性很强，通常要花大量时间和精力用于对新遇到的问题的分析和认识上，其工作性质不易分解，难于制定标准的程序和方法。如高层领导工作、战略决策的研究工作和应用性科研工作等。
在一个部门中，往往不只单纯地存在着某一种类型的技术（工作）。判定一个部门所属的技术类型，应以该部门大多数的或关键性的工作所属的技术类型来决定。
不同的部门技术类型，对组织结构设计的要求不同，二者的相互关系如表1-3-5所示。
表1-3-5部门技术类型与组织结构特征的关系
的组织设计，如果配备不同素质水平的人员来担任，其后果显然是不同的。企业人员素质，包括各类职工（特别是领导层）的价值观念、思想水平、工作作风、技术状况、业务知识、管理技能、工作经验以及年龄结构等，它们会影响到企业组织结构设计的各个方面，如管理幅度和管理层次、集权和分权的程度等，并影响到企业组织的变革。
（5）企业规模
不同规模的企业，在组织结构上具有明显的差别。企业规模可以用多种指标来衡量。在组织设计上，主要采用职工人数这一指标。
不同规模企业的组织结构，在下列各主要特征方面有着明显的差别：
1）结构的复杂性。随着企业规模的扩大，企业的组织结构就越来越复杂。从纵向来看，随着企业职工人数的增加，为保证管理的有效性，由于管理幅度不能过宽，管理的层次必然增多。从横向来看，规模大的企业，由于职工人数及生产、经营的工作量都比小型企业有很大的增加，专业分工必将较为精细，因而大型企业比小型企业具有更多的生产部门和管理部门。
2）决策分权化的程度。企业的规模小，则决策权一般都集中在企业的最高层。当企业规模扩大时，分权将增加。
3）正规化程度。由于大型企业职工人数、管理层次、决策分权、部门以及横向协调比小型企业多，分工比小型企业细，大型企业为了实行对下级部门和众多职工的工作和活动进行有效的控制，就需要有标准化的规章制度来规范人们的工作和行为，因此大型企业的正规化程度高。
4）人员结构。首先是专业人员的比率。企业规模大，职工人数多，企业的分工就比较精细，以提高劳动和工作的效率，因而大型企业的专业人员比率较高。其次是中高层行政领导人员的比率。大型企业的中高层行政领导人员占全体职工的比重要比小型企业为低，其原因是大型企业专业职能人员多而分工细，分担了一部分原来需要领导人亲自去做的工作；大型企业的正规化程度高，规章制度比较健全，因而许多日常性、常规性工作就不需领导人“事必躬亲”。
（6）企业的生命周期
企业的生命周期是指企业的整个成长过程和阶段。企业的发展可划分为四个阶段，在企业成长的每一阶段上，都具有独特的管理问题和结构特征。
1）创业阶段。企业在初创时，通常是创造出一种适销的产品，并在市场上站稳脚跟。这一阶段的主要特点是：公司的创建者多是技术人员或企业主，他奉行技术导向或市场导向，并不重视管理方面的活动；企业往往采用非正式的组织结构；通常多依赖适当的报酬或分享股权，来报偿每日较长的工作时间；对企业内部活动的控制，主要依靠创业者的亲自监督。
随着企业的开始成长，企业发展的客观形势要求创业者去及时、有效地处理各项管理问题。而擅长于技术或销售的创业主对管理活动或者不感兴趣，或者缺乏知识和技能，企业开始出现失控现象。这时，企业就可能遇到领导危机。解决危机的途径是创业人学会当管理者，或者是聘请一名新的优秀领导人。
2）集合阶段。如果企业解决了领导危机，就进入了集合阶段。这一阶段的主要特点是：建立起一种按职能划分的组织结构，人员都有较明确的职务和分工；一些主要的管理制度初步建立起来，如建立起比较正规的会计、采购、销售、仓库管理等制度；职工的激励制度和工作标准也可能初步建立起来，以部分代替领导人个人的直接亲自监督；职工之间的沟通协调开始采用一些正式的、书面的沟通方式；公司经理及其高级助手拥有各项指挥、决策权力，而下层管理人员只能执行命令，没有自主权力。
企业经过一段较长的稳定发展时期之后，又会出现下级管理人员缺乏自主权力的危机。当企业规模进一步扩大、产品向多样化发展、组织结构进一步复杂化时，中层管理人员就受到高度集权结构的种种限制。他们比上层领导更了解有关市场和生产现场的实际情况，希望能主动采取行动。而上层领导则还习惯于集中发号施令，认为中层干部还缺乏自主的能力而不愿放权，这就产生自主危机。解决自主危机的途径就是实行分权，以及分权后强化管理的正规化，以寻求适当的控制和协调。
3）正规化阶段。自主危机得到解决后，企业进入正规化阶段。这阶段的主要特点是：日常的生产经营权下放到由较低的管理层次来行使；高层管理人员主要从事经营战略和重大的财务、人事决策，以及处理公司的例外性事务；组织结构强调专业化、制度化、规范化，规章制度进一步健全并得到严格的执行；对下级职工的考核和激励，依靠正规的、客观的考核制度和奖惩制度；书面的、正式的信息沟通方式大大增加。
企业在正规化的方向下经过一段较长的稳定发展时期后，又会出现文牍主义危机。其主要表现是，企业中各种规章、条例、计划、报表等书面文件越来越多，其副作用日益显露；基层抱怨上层专职人员不了解实际情况而指令满天飞；管理结构越来越硬化，适应性的调整很困难，创新受到束缚；横向协调困难，管理效率下降。解决危机的途径是实行一种协作和配合的新观念，实行更具柔性和灵活性的管理。
4）精细阶段。解决了文牍主义危机后，企业就进入精细阶段。其主要特点是：注意通过小组的群体活动来迅速地解决各种问题，这些小组是由各职能部门的人为完成某项任务而集合在一起的；经常采用矩阵结构的组织形式；削减公司总部的职员，把他们重新分配并结合到各个项目小组中去，他们在小组中起咨询作用而不是现场指挥；经常举行主要经理人员会议，讨论一些重大问题；物质奖励是依据小组的工作成绩，而不是个人成绩；在整个组织中鼓励创新精神，反对僵化守旧。
企业发展到这一阶段，可以说是达到了成熟的阶段，但它今后仍然需要不断更新，以适应变化了的内外部条件。
2.管理幅度与管理层次
（1）管理幅度设计
管理幅度是指管理者所管辖的下属人员或部门的数目。管理者所管辖的下属人员多，称之为管理幅度宽；反之则称为管理幅度窄。管理幅度宽的好处在于：可导致少层次的扁平式组织结构，便于高层人员接近基层人员，并培养与锻炼下属人员的独立工作能力、积极性和创造性。其缺点是：往往会出现上一层人员难以控制下属人员活动的状况，难以协调下属人员的工作。管理幅度窄的好处在于：便于更加严格地控制下属人员的活动；可用更多的时间来协调下属人员的工作；能够满足某些下属人员的要求，这些下属人员要求上一层的管理者管得具体、详细。其缺点是，容易形成多层次的宝塔式组织结构，使高层人员难以接近基层人员，出现主观主义、官僚主义现象。理论和实践表明，人的管理幅度是有限的。
1）管理幅度的影响因素。有效的管理幅度取决于多种影响因素：
第一，工作性质。工作性质的差异包括工作的重要性、变化性及下属人员工作的相似性。如果工作很重要。并且复杂、多变和富于创造性，管理幅度就应窄些；如果下属人员的工作具有相似性，管理幅度可以宽些。
第二，工作能力。公司人员的工作能力，包括领导人员和下属人员的工作能力。如果人员素质高、工作能力强，管理幅度就可以宽些。
第三，授权程度。如果公司在管理中更多地采用授权的方法，上级领导的工作负担较轻，管理幅度就可以宽些；反之，授权较少，下属人员遇事要向上级请示汇报，以便于加强控制，管理幅度就会窄些。
第四，协调控制。如果企业的协调控制体系比较完善，事先制定有明确的工作目标和工作计划，事中和事后有严格的检查制度和调整手段，就可以有效地控制各项工作的运转，减少领导人员花费的时间及精力，那么管理幅度可以宽些。
第五，空间分布。在设计管理幅度时，还必须考虑下属单位或人员在空间分布上的相似性。特别是对那些地区性公司、全国性公司和跨国公司来说更是如此。一般下属空间分布的相似性小，即相互之间的距离远、社会经济文化环境差异大，管理幅度就不宜过宽。但我们也应注意到，随着信息技术的迅猛发展，上下级之间可以借助于现代通讯手段保持密切联系，
及时有效地解决有关问题，大大减小了跨地区管理的难度，这也为拓宽管理幅度提供了条件。
除以上几点外，还有其他一些因素。广义地说，凡影响上下级之间关系的因素都会对管理幅度产生作用。各种因素在不同企业、不同时期的影响力有很大不同，在设计管理幅度时必须进行具体的分析。
2）管理幅度的设计方法。常用的确定管理幅度的方法主要有两种：
第一，经验统计法。这种方法是通过对多个企业的管理幅度进行抽样调查，以调查所得的统计数据为参照，再结合本企业的具体情况确定管理幅度。例如，通过调查150家大型企业最高领导层的管理幅度，发现多数为6-7人，那么在确定相似企业高层的管理幅度时，就可以6～7人为基准进行适当调整。经验统计法简便易行，但其局限性是简单地搬用其他企业的管理幅度标准，缺少对影响本企业管理幅度的特定因素的具体分析，主观判断的成分很大。
第二，变量测定法。这种方法是把影响管理幅度的各种因素作为变量，采用定性分析与定量分析相结合的方法来确定管理幅度。其步骤首先是根据企业的具体情况确定影响管理幅度的主要变量；接下来确定各变量对管理者工作负荷的影响程度，然后加权求得各变量总的影响权数；最后将总权数同管理幅度的标准值相比较，提出管理幅度的建议人数。管理幅度的标准值就是以那些公认为组织管理得法的企业为实例，经过统计分析而提出的。与经验统计法相比，变量测定法全面考虑影响特定企业管理幅度的主要因素，并进行定量分析，所以它规定的管理幅度更为科学合理。当然，在选择主要变量、确定各个变量的影响程度时，人的主观因素仍在起一定作用，也难免会产生误差。
（2）管理层次设计
管理层次是指组织内纵向管理系统所划分的等级。管理层次的出现是由于管理幅度的客观存在。管理层次可大致分为基层、中层和高层。
基层组织的管理者主要是承担控制职能。具体来说，就是依据企业确定的计划任务及组织目标，在上一层管理者的指挥下，分配生产任务，安排作业进度，协调下属人员的业务工作。基层组织的管理者，实际上就是作业管理者。
中层组织的管理者主要起承上启下的职能作用，负责把企业总任务转化为本层次的具体计划，安排本层次的职权关系，传达并执行高层组织管理者的决定，衡量和控制基层组织的工作绩效。
高层组织的管理者主要是起着决策性的职能作用。特别重要的是提出企业总任务，制定企业发展规划，决定企业组织结构的总框架。高层组织的管理者可以通过中层管理者来协调企业中大量的具体业务，因此他们的主要任务集中在研究有关企业整体战略的重要决策上。
1）管理幅度与管理层次的关系。首先，管理幅度影响管理层次。在组织规模给定的情况下，二者成反比，即管理幅度越宽，管理层次就越少。其次，组织层次不同，其管理幅度也不尽相同。基层组织的管理幅度往往较宽，因为处于基层组织的工作例行性较强；而高层组织的管理跨度相对较窄，是因为高层组织的工作变动性较大，大多是决策性和组织性工作。
2）管理层次的影响因素。管理幅度是影响管理层次最主要的因素，因此影响管理幅度的因素也会影响到管理层次。除此之外，还包括下面一些因素：
第一，组织规模。在生产规模大、技术复杂的大型企业中，由于管理业务的复杂性，企业纵向职能分工应细一些，管理层次要多一些。
第二，内部沟通。各个层次之问的信息沟通是组织运行所必不可少的。如果企业内部的信息沟通有效程度高，便可以缩短企业上下的距离，使企业最高层领导能够迅速而有效地获取来自基层的各种信息，也使企业基层组织能够准确快速地获得来自高层的各种信息，这样自然就可以减少管理层次。
第三，组织变革。组织不是一成不变的。组织变革速度慢，即企业的内部政策和各项措
施比较稳定，组织成员对此也较为熟悉，能够妥善处理各类问题，因此企业的管理层次就少；组织变革的速度快、频率高，政策措施经常变动，就需要加强管理工作，导致管理层次的增加。
第四，组织效率。达到较高的组织效率是组织工作的目标。如果管理层次太少，使管理者下属人数超过其有效管理幅度，就必然降低组织效率；反之，如果管理层次过多，工作的复杂性和费用将大大增加，也会降低组织效率。
3）管理层次的设计。按照管理幅度和管理层次的反比关系，可以推算出组织中管理层次的大致安排。
例如，某企业共有职工1000人，高层的管理幅度为4～5人，中层的管理幅度为5～6人，基层的管理幅度为1O～12人，那么我们可以分别用最小和最大的管理幅度推算出管理层次的数目。
计算结果一致，就可以甚本确定管理层次的数目为四层（参见表1-3-6）。
表1-3-6组织层次推算
假如经过对管理者和员工的培训、改善管理方法，上例中企业的管理幅度有了扩大，高层的管理幅度为4～7人，中层的管理幅度为5～9人，基层的管理幅度为10～20人，那么我们用最大的管理幅度推算出管理层次就只有三层。
为了提高组织效率，一方面组织层次不应过少，以免主管人员的管理幅度太大而造成混乱，降低效率；另一方面，组织层次也不能过多，以免费用上升、沟通不利、整体协调困难。就上面的例子而言，如果设置较多的管理层次，即四层，形成的群体较小，易于团结和员工参与管理；同时，管理人员的职务增多，增加了员工晋升的机会，产生了激励作用。如果设置较少的管理层次，即三层，管理者向下授权较多，能激发下属的积极性，锻炼其工作能力；同时，形成的群体较大，能集中各种特长的人员，有利于工作任务的完成。另外，组织中不同部门的工作任务和管理幅度往往有较大差别，如许多企业的财务部门人数相对较少，就没有必要像制造部门那样下设好几个层次。这就需要企业根据具体情况进行具体选择。
3.组织职权与授权
职权设计就是全面、正确地处理企业上下级之间和同级之间的职权关系，将不同类型的职权合理分配到各个层次和部门，明确规定各部门、各种职务的具体职权，建立起集中统一、上下左右协调配合的职权结构。它旨在保证各部门真正能够履行相应的职责，实现组织的协调一致。
（1）组织职权
1）组织职权的涵义。职权是指职务范围内的管理权限。企业组织的职权是指为企业成员正式规定的权力。管理者依靠这个权力，可以指挥别人，采取行动，来实现企业组织的目标。反过来，主管人员要想率领下属人员去完成某项工作，也必须拥有包括命令、指挥等在内的各种必备的权力。企业组织职权的规定，是企业组织结构设计的核心内容。
2）组织职权的分类。在企业组织中有多种职权，其性质、内容、大小等各不相同。我们可以按照不同的方法将它们进行大致地分类：
第一，按照职权所履行的职能分类，企业职权主要有：经营决策权、生产指挥权、监督权和咨询权，它们基本上构成了一个完整的企业管理系统。这四种职权在企业管理的动态过程中，起着不同的作用，应该由不同的部门和人员承担。
第二，按照职权关系划分，可以分为：直线职权、参谋职权和职能职权。直线职权意味着做出决策，发布命令并付诸实施；参谋职权则仅仅意味着协助和建议的权力；而职能职权是直线职权的一部分，但其范围小于直线职权，它主要解决的是某一些专门方面的问题，同时职能职权的行使者多是一些有一定专长的参谋人员，因此能从某一专业的角度出发来保证一项决策的科学性、可行性和实用性。
第三，按照具体工作中的分工协作关系分类，可以分为：决定权、提案权、建议权、确认权、协助权、协商权以及接受协商、接受通知、接受报告等项职权。这种职权划分方法实际上是对前两种划分的进一步细化，具体体现了在各项具体工作中上下级或同级之间进行分工协作时可能产生的职权关系。
第四，按照专业内容分类，可以分为：物资采购与供应、生产、技术、销售、财务、人事等几个方面的职权。每个方面还可以进一步细分，直到明确每个人的具体职权。这种划分便于使职权具体化，使权力和责任落实到个人；而且有利于区分重要职权和一般职权，可以用来指导企业集权与分权的安排。
（2）授权
1）授权的涵义。授权，即规定职权，是指上级委授给下属一定的权力，使下属在一定的监督之下，有相当的自主权和行动权。授权者对于被授权者有指挥和监督的权力，被授权者对授权者负有报告及完成任务的责任。
授权的实质就是职权流动，职权流动的方向总是向下的。上级为下级规定职权，同时也为自己规定职权。在一个有效的企业组织中，从总经理到工人都有一定的职权。上级有指挥、命令下级的权限，工人有操纵设备和处置作业任务的权限。作为一个单位的主管人员，最重要的就是要知道哪些职权应当授出去，哪些职权应当由自己掌握。
授权并不意味着授责。授权只是把一部分权力分散给下属，而不是把与权力并存的责任分散下去。当上级把某几种决策权授给下属时，上级仍然负有相同的责任。
2）授权的意义。企业组织内部的授权是非常必要的。授权的意义表现在以下几点：第一，明确组织成员之间的关系。授权能够确定组织中各类人员需要承担和完成任务的责任范围，并赋予其使用组织资源所必需的权力。
第二，使企业经理能够腾出时间处理企业最重要的问题，而不是把所有工作都包揽下来。
第三，为下级人员提供培养和锻炼工作能力的机会，有利于不断充实企业各级领导人员。
第四，能够提高企业经营决策的效率。实践证明，谁最接近需要解决的问题，谁的决策就越有效。因此，逐级授权有助于各级人员有效地做出需要解决问题的决策。
第五，能够提高企业组织成员的士气。授权可以调动下级的主动性与积极性，使下级感到这是上级对自己的信任，从而更加精力旺盛地去完成企业的任务。
由此可见，企业组织的内部必须授权，这是企业组织工作的重要内容。但是，授权是有限度的，不能无限度地授权，否则会形成上级人员不了解下级人员、上级人员难以控制下级人员以及使各级组织职权的规定背离各层组织的实际等情况。企业组织工作的任务就是要解决合理授权问题。
3）合理授权的基本原则。为了做到合理授权，企业在授权过程中，应当遵循以下基本原则：
第一，统一指挥原则。在集权过程中。要坚持一人只对一人负责、一人只向一人汇报工作的原则，不能多头领导，造成指挥的混乱。
第二，视能授权原则。上级在授权时应该考虑到被授权者才能的大小和技术水平的高低。
第三，逐级授权原则。企业组织内部的授权，应从最高层组织开始，自上而下地逐级授权，直至最基层组织，不能越级授权。
第四，适度授权原则。授予的职权是上级职权的一部分，而不是全部，对下属来讲，这是他完成任务所必需的。授权过度等于放弃权利。对于涉及有关组织全局的问题，如决定组织的目标、发展方向、人员的任命和升迁、财政预算以及重大政策问题等，不可轻易授权，更不可将不属于自己权力范围内的职权授给下属。
第五，职权明确原则。企业各个组织层次的职权，包括已授出去和未授出去的职权，都必须非常明确，最好用书面形式公布于众。
第六，职权与职责相称原则。要避免出现有权无责或有责无权的现象。
第七，适当控制原则。优秀的主管人员在实施授权前，应先建立一套健全的控制制度，制定可行的工作标准和适当的报告制度以及能在不同情况下迅速采取的补救措施。
第八，例外管理原则。在一般的正常情况下，依据已有的规定由各级组织行使自己的职权并履行自己的职责。但是，在特殊的例外情况下，可由上级来处理意外出现的问题，采取例外管理的办法。
第九，职权绝对性原则。企业内部的上级组织把职权授给下级组织之后，并不减轻上级组织的责任。因此，上级虽然把职权授给下级，但又保留着收回这个职权的权利。
（3）集权与分权
集权意味着组织职权集中到较高的管理层次；分权则表示分散到整个组织中。集权与分权是相对的概念。不存在绝对的集权和分权。实行集权与分权相结合是组织结构设计的基本原则和所要解决的基本问题之一。
1）影响集权与分权的因素。企业在决定集权和分权的程度时，通常需要考虑的影响因素有以下几个方面：
第一，决策的重要性。一般地，重要的决策应由高一层次的组织作出，不太重要的决策可以授权给下一级作出。
第二，政策的一致性要求。组织内部执行政策的一致性越强，集权的程度就应越高。这是因为，集权是达到组织一致性最直接、最容易的方法。政策一致有利于企业组织的作业标准化、绩效可比化以及员工待遇的公平，但也会在一定程度上限制组织的灵活性、创新性。
第三，规模问题。组织规模越大，决策的数目就越多，协调、沟通及控制也越困难，宜于分权；反之，则宜于集权。
第四，企业的文化。有的企业领导信奉集权的管理哲学，不愿放弃对职权的掌握，企业的集权程度就较高。如果企业是由小到大、从内到外发展起来的，就往往表现出保持权力集中化的倾向。而通过联合或合并而扩展起来的企业，一般（至少在合并初期）会显示出职权分散化倾向。
第五，主管人员的数量和管理水平。主管人员数量充足，经验丰富，训练有素，管理能力较强，则可较多地分权；反之，应趋向集权。有些企业往往通过培训等增强下级主管能力的方法，来提高企业的分权程度。而职权分散本身也为培养更多的合格管理人才提供了机会和空间。
第六，控制技术和手段是否完善。如果上级没有有效的控制方法，即没有办法保证某项职权能够得到恰当运用的情况下，就不能授权。通讯技术的发展、电子计算机的应用和统计方法、会计控制以及其他技术的改进，都有助于企业组织向分权化迈进。
第七，组织的动态特征。处于迅速发展中的组织，往往面临增长带来的许多复杂问题，要求分权程度较高。而一些老的、相对完善或比较稳定的组织，一般趋向于集权。当然，变动缓慢的企业的职权也不能过分集中，否则，将丧失组织创新和组织发展的活力。
第八，环境影响。影响分权程度的还有一些外部因素，包括经济、政治、文化等因素。
如果外部环境变化较快，职权可以分散些，便于企业更好地适应变化的需要；反之，则宜于集权。此外，外部环境的恶化，如竞争加剧、经济萧条，常常促使企业集权，以便于加强领导，渡过难关。
2）集权与分权相结合。集权与分权相结合是企业存在的基本条件，不存在绝对的集权和分权，二者只有很好地结合起来，企业才能生存。集权与分权相结合也是企业保持统一性和灵活性的客观要求。只有实行必要的集权，才能实现生产经营的统一领导与指挥，实现对人财物等经营资源的统一调配，保证各单位围绕企业的统一目标而一致行动。同时，也只有实行必要的分权，才能发挥企业各单位的主动性和创造性，使其能够根据复杂多变的实际情况，迅速而正确地作出决策。
集权与分权相结合也是二者互相取长补短的需要。集权有利于统一领导和指挥，加强对中下层组织的控制，这对贯彻落实企业经营战略，利用企业经营资源，提高企业整体效益，具有重要意义。但是，集权也会限制中下层管理人员的主动性和创造性，加重高层领导的工作负担，还会影响全面管理人才的培养。实行分权的好处是能够克服集权的上述缺点，然而又容易产生偏离企业整体目标的本位主义倾向，使各生产单位之问的协调发生困难，结果不利于企业整体效益的提高。因此，只有建立集权与分权相结合的权力结构，才能使二者扬长避短，获得相辅相成的良好效果。
4.委员会组织
企业的委员会组织是指由集体来进行讨论、提出建议、作出决策的一种组织形式。自杜邦公司在1921年设立著名的高层管理委员会以来，委员会组织得到了广泛的运用和发展。目前，委员会组织几乎已经成为现代企业组织结构不可缺少的组成部分。
（1）委员会的性质
委员会是企业组织结构中的一种常见的组织形式。董事会就是一种委员会。董事会的执行委员会、财务委员会、审计委员会等也是如此。有的企业不是由总经理而是由一个管理委员会管理的。在总经理之下总是要设置各种管理委员会或者政策委员会、计划委员会、工资审查委员会、特别项目工作组以及其他许多常务和特别委员会（参见图1-3-1）。委员会组织与企业中其他组织形式的显著不同之处在于，委员会是以集体活动为特点的，而其他组织形式往往是以个体活动为特点的。
依据委员会组织工作任务的不同，企业可以设立各种各样的委员会组织。有的承担管理职能，有的不承担管理职能；有的需要决策问题，有的仅仅是讨论问题；有的是正式的，有的是非正式的；有的是常设的，有的是临时的委员会组织。企业设立委员会组织的根本目的在于实现企业经营管理的目标。
（2）委员会组织的优缺点
具体来说，委员会组织具有以下优点：
1）集体判断。委员会组织有利于收集更多的信息，发挥多人的不同专长，使问题分析得更深更透，使决策更具有可靠性和准确性。
2）加强协调。委员会集中了企业不同部门的成员，因而有助于协调企业内部的各个部门及其成员之间的工作关系。
3）实施决策。委员会能使企业决策为更多的人所接受。因为没有参加决策的人，对已经作出的决策，往往容易挑毛病，指手画脚。而有了委员会组织，则可以使更多的人参加决策，从而使更多的人接受这个决策，并且能激发参与决策者的积极性。同时，通过委员会组织来决策一个问题，比起个人决策来说，牵连私人因素更少，这容易使更多的人对决策感到满意。
4）分散权力。如果企业所有重大问题都由一个人决策，就有可能导致决策权力的滥用，或者由于个人偏见及能力有限，而导致错误的决策。但是，通过委员会组织，由集体共同作出决策，就可以把决策权力分散给多个人，避免个人决策的失误。
5）加强职权。由于组织分工，各部门、分支机构通常只具有完成一项任务所必要的部分职权。在这种情况下，就可以建立一个专门的委员会组织，集中有关部门或机构的人员来研究解决这一问题，从而强化局部的职权。
6）培养人员。委员会组织还有利于培养企业的管理人员，特别是对年轻的管理人员来说，可以使他们摆脱单纯站在本部门观察问题的狭隘观念，培养自己全面分析问题和解决问题的能力。
委员会组织也会带来一些问题，其缺点有：费时费钱、行动迟缓、妥协解决、责任模糊等。
（3）委员会制与个人负责制的比较
委员会制与个人负责制是组织中两种不同的高层职权分配体制。委员会制是指组织中的最高决策权由一个两名以上的人所组成的集体来行使，这个集体通常是一个委员会，因而叫做委员会制。如果组织中的高层决策权集中在一个人身上，由他对整个组织负责，则为个人负责制。委员会制相对于个人负责制来说，其实质是职权在同一管理层次的分配。
与委员会制相比，个人负责制的特点是权力集中，责任明确，行动迅速，效率较高。但因个人的知识、经验以及管理能力有限，难免有考虑不周之处。虽然现代企业中都广设专家智囊机构帮助主管人员进行决策分析，但因决策权掌握在一个人手中，所以并不能完全弥补这一缺陷。此外，如果权力落在不合适的人手中，还有可能导致专制和滥用职权，因为这种体制缺乏制约机制。
目前，许多企业组织的最高管理层正在逐步改变过去纯粹个人负责制的做法，而实行委员会制。例如，许多大公司都设立了董事会、总经理委员会等各种各样的委员会组织，它们作为决策的中心，负责组织的最高层管理工作。这种趋势的由来，主要是由于组织规模日益庞大，业务活动越来越复杂。最高管理层即使把可以下授的权力授给下级，事务安排得井井有条，其工作仍然十分繁重，非一个人的时间和精力所能应付，而必须借助多方面的能力，集思广益，才能减少失误，作出最好的决策。
一般来说，委员会制在组织的高层管理中，尤其是在作出决策方面具有明显优势，而个人负责制则在执行决策的效率方面占有绝对优势。因此，在具体的管理实务中，正确的选择应该是实行这两种职权分配体制的结合，即组织重大决策的委员会制和执行中的个人负责制。
（4）委员会组织的运用
企业要成功地运用委会员组织，一般应当重视以下几方面的问题：
1）权限和职责范围的规定。企业的每一个委员会组织，都要依据其具体目的，来详细
规定该委员会的权限及其职责范围，包括使每个委员都知道集体讨论的议题的准确范围，知道他们的责任是作决定、提建议还是审议问题。
2）规模的确定。企业的每一个委员会组织，都应有其合理的规模。一般来说，委员会组织应有足够的人数，以便能够集思广益并容纳为完成其任务所需的各种专家。但是，委员会组织的人数也不能太多，规模不能过大，以免浪费人员和时间，或者是助长优柔寡断，造成会议拖延或议而不决。企业应当根据实际需要和可能条件来确定委员会组织的规模。在正常情况下，企业的小型委员会组织以5～6人为宜，大型委员会以十五六人较为合适。
3）委员的选任。每个委员都必须具备完成该委员会任务所需的品质、能力和知识等方面的条件，而且还应当清楚地了解其所代表的部门情况，在集体决定问题时能把本部门利益与企业整体利益有机地结合起来，而不应把委员资格看作是保护部门利益的工具。
另外，每个委员都必须有足够的时间和充沛的精力参加委员会的工作，不宜由同一个人去参加若干个委员会组织；不能因照顾关系或本人情绪而把没有才能的人塞进委员会组织，也不要设置挂名的或名不符实的委员资格。
4）主席的挑选。一位优秀的委员会主席可使委员会避免浪费时间及其他缺点的出现，包括安排议事日程、会前周密地准备会议内容、提前向委员们通告、确定采取行动的建议以及有效地主持会议。
对委员会主席的挑选，必须服从于委员会组织的任务。委员会主席要熟练地了解并把握委员会组织的优点与缺点，能够充分发挥每个委员的作用，既善于启发委员们的辩论，又能果断地结束这种辩论，不把个人观点强加于人但又不迁就狭隘观点，使会议开得生动活泼但又不走题，并能够就实质性问题作出决定。
5）议题的选择。一般来说，企业的发展方向、长远规划、方针政策以及主要计划的制定与控制等问题，适宜于成为委员会组织的工作议题。议题可由委员个人或几个人联合提出也可由委员会主席提出。议题的选择应当符合所要审议和解决的问题，需附有必要的资料，以供委员们做好讨论的准备。
6）决议的执行。委员会组织工作的成败，关键要看委员会组织的决议执行之后所带来的工作效果。为保证决议的实施，必须确定相应的检查办法，检查决议的执行情况。
为此，委员会组织的每次会议应有记录，并写出会议所讨论的问题和决定的内容。委员会组织的决议必须简明、准确，便于执行与检查，有助于在执行过程中节省时间和减少费用。
物业集团有限公司组织架构设计方案
西安XX物业集团有限公司组织架构设计方案讨论稿 （修订版） 一、设计思路 充分结合企业运营实际情况，进一步优化企业的核心业务结构，扩大业务范围，深化物业集团对客户服务水平，努力提升集团公司整体物业管理水平，优化物业板块经营管理模式，提高XX物业品牌形象和经济效益，搭建物业一体化运营平台，细分物业集团服务专业，按客户类型和客户服务需求输出XX物业集团整体的服务能力。 XX物业集团依托现有的优势资源和优质的服务能力打造平台化的运营管理模式，着重以“搭平台、管框架、防风险、抓效益、激活职工能动性和驱动力”为战略的重要举措，以市场需求为总纲，不断创新运管体制机制，建设具有“自我复制、融合、管理、创新”的扁平化管理架构体系，将物业管理向着集约化、专业化、规范化的方向推进。 XX物业集团坚持以人为本客户利益至上的经营管理理念，一是XX人对合作的业主紧抓服务质量提升业主满意度，二是XX 人紧抓内部管理体系，激活员工的主观能动性，让员工变被动为主动，形成强大的“聚能环”，集团全员逐步由“车头驱动”模式转变为“动车驱动”的模式，在发展的同时不断优化完善全体职工晋升机制、合作机制、管控机制、效益机制发挥集团平台+
职工的综合优势，使XX 人在集团平台优势上人尽其才发挥聪明才干与集团平台共同成长共同受益。 二、XX 物业集团组织架构图 XX 物业集团平台化运营管理架构重点打造“搭平台、管框架、防风险、抓效益、激活职工能动性和驱动力”为战略的核心思想，架构顶层设计以扁平化管理为重点，减少集团运营管理架构建制，着力打造和孵化集团的项目运营和支持管理两大中心，集团“两中心”将相互依托相互支持，项目运营中心将集团物业服务业“长板”不断拉大，支持管理中心将为物业集团成立的各
企业组织结构分析
管理学院结构分析 ●结构分析:矩阵型部门化+ 职能部门化 ●职能部门化优点：能够突出各部门院系职能的重点，确保高层的权威性并能使之有效地 管理学院组织的基本活动；充分有效地发挥不同部门院系人员的才能，调动各层级人员的积极性，并且简化了任务的分配，强化了控制和专一性，避免了重叠，最终有利于管理目标的实现。 矩阵型部门化优点：由不同职能的部门院系为改善学生的学习环境共同工作，不但可以跨越各职能部门院系获取他们所需要的各种教育活动支持，教育资源还可以在不同学术系之间灵活分配；通过加强不同部门院系之间的配合和教育信息交流，可以有效地克服职能部门院系之间相互脱节的弱点，增强人员的积极性、责任感，更有利于师资力量、教学设备和教学信息的共享与优势互补，为学生提供更好的教育环境。 双结构管理优点：将公司管理体系巧妙结合成教育体系，既有利于对学院的管理控制，又能灵活的调配教育资源和各个部门体系的优势互补；管理层级明朗，权责分明，不但有利于指令的下达，形成一条清晰的指挥链，也有利于各个部门的有效分工。 ●职能部门化缺点：各职能单位自成体系，会造成不重视工作中的横向信息沟通，加上狭 窄的隧道视野和注重局部利益的本位主义思想，可能会引起组织中的各种矛盾和不协调现象，对学院的管理效率造成不利的影响；会造成职能部门被授予的权力过大过宽，干扰直线指挥命令系统的运行的情况，影响组织整体的目标的实现；出现组织弹性不足，对环境的变化反应迟钝，适应能力低下的情况；由于管理人员长期只负责管理一个院系，会造成管理人员缺乏总体眼光的情况，不利于培养综合管理人才。 ●矩阵型部门化缺点：妨碍必要的集中领导和统一指挥，形成了多头领导，使下属可能面 对多个领导不同的命令之间的冲突抑或优先次序的选择，甚至无所适从，影响工作的正常进行，造成纪律松弛，学院管理秩序混乱等问题；不利于建立和健全各级管理负责人的责任制，在中间管理层往往会出现有功大家抢，有过大家推的现象，对下级工作人员则可能出现任务分配不明确、权责不统一，影响学院办事效率的问题；当人、财、物等资源不能共享时，会发生管理人员为了争取资源或因权利不平衡而发生矛盾，导致学院为协调处理矛盾而付出更多组织成本的情况。 双结构管理缺点：无意间再次违反了统一指挥原则，使学生或工作人员直接面对了更多领导的指挥，导致领导下达的命令的实施更加混乱。
宝洁公司组织结构分析最新版本
部分内容来源于网络，有侵权请联系删除！ 宝洁公司组织结构分析 宝洁组织结构图（事业部式结构） 宝洁公司的内部结构图 特点：能够适应不稳定的、高速变化的外部环境，通过清晰的产品责宝洁公司采取的组织结构是清晰的事业部制组织结构。事业部组织结构，又称“M ”形结构，以产生目标和结构为基准进行部门的划分和组合，是一中分权的组织形式。采用这种结构形式的组织，可以针对单个产品、服务、产品组合、主要工程或项目、地理分布、商务或利润中心等来组织事业部。事业部制是在企业规模大型化、企业经营多样化、市场竞争激烈化的条件下出现的。它的主要特点是“集中政策，分散经营”，即在集权领导下实行分权管理，每个事业部都是独立核算单位，在经营管理和战略决策上拥有很大的自主权，各事业部经理对部门绩效全面负责。总公司只保留预算、人事任免和重大问题的决策等权力，并运用利润等指标对事业部进行控制。而宝洁公司作为一个庞大的日化帝国，事业部制是及其适合其经营方式的。 优点：任和联系环节及时满足顾客的需求。各部门因具有统一的目标而便于协调和统一指挥，又因为具有经营上的自主权从而能调动各部门的积极性和主动性。各部门分权决策有利于总部高层管理人员摆脱日常行政事务的负担，集中力量来研究和制定公司的长远战略规划，也有利于培养具有整体观的高层经理人员。有利于采用专业化设备，并能使个人的技术和专业化知识得到最大限度发挥；每一个产品部都是一个利润中心承担利润责任，有利于总经理评价各部门的业绩：同一部门内有关的职能活动协调比较容易，比完全采用职能部门管理更有弹 董事会 总经理 副总经理 专家顾问 销售 总监 生产总监 市场总监 商务总监 产品总监 技术总监 财务总监 行政总监 渠道 行业 运营商 技术工程部 技术 销后服务 销售服务 工程 培训 生产部 生产 组装 维修 市场销售部 市场 信息 商务运作部 商务 运作 产品部 硬件研发 软件研发 系统研发 财务部 财务 库存 综合管理部 人力管理 行政管理 资产管理
企业组织结构设计范例
企业组织结构设计范例 （一）行政部组织结构设计范例 行政部组织结构图 行 政 主 管 相关说明 （二）采购部组织结构设计范例 采购部组织结构图 行政部经理 经理级1人 安 全 专 员 公 关 专 员 前台接待专员 专员级 _____ 人 人员编制 总务后勤主管 办 公事务主管 人员编制 经理级1人 主管级 人 专员级 _____ 人 相关说明
（三）生产部组织结构设计范例 生产部组织结构图 （四）研发部组织结构设计范例 相关说明 （五）技术部组织结构设计范例 人员编制 生产部经理 经理级1人 中试分析员 生产试制员 工艺设计员 分析员 试验员 产品设计员 产品开发员 资料员 研究员 相关说明 研发部组织结构图 人员编制
技术部组织结构图 人员编制 相关说明 （六）质量部组织结构设计范例 质量部组织结构图 相关说明 （七）市场部组织结构设计范例 市场部组织结构图 人员编制 质量部经理 经理级1人 来料质量控制专员 质 量 控 制 主 管 工序质量控制专员 成品质量控 制专员 质量体系主管 质 量 改 进 专 员 质量成本控制专员 质 量 体 系 专 员 专员级 _____ 人 技术部经理 经理级1人 技术主管 I 测试主管 主管级 人 技 技 术 术 员 员 试 分 验 析 员 员 专员级 _____ 人 人员编制 1
相关说明 （八）销售部组织结构设计范例 （九）设备部组织结构设计范例 市场部经理经理级1人市场调研主管市场开发主管市场策划主管促销主管
相关说明 （十）工程部组织结构设计范例 相关说明 （十）客服部组织结构设计范例 客户关系主管 呼 叫 中 心 专 员 大 客 户 服 务 团 队 客 户 投 诉 接 待 专 员 售 后 服 务 调 研 专 员 人 级 员 专 工程部组织结构图人员编制
设计公司岗位职责与组织架构
组织架构与岗位职责 第一部分组织架构 第一条目的 为了规范和加强我公司的组织架构管理，优化治理结构、管理体制和运行机制，建立科学的组织架构体系，明确各部门职责和权限，特制定本制度。 第二条部门分类 一、管理经营部：总经理、常务副总、副总经理、科室经理、科室副经理、财务主管、总经理助理、副总经理助理、人力资源专员、文员 二、工程技术部：总工程师、副总工程师、科室总工程师、工程师、助理工程师、技术员
第二部分部门职责 第四条管理经营部职责 公司发展规划、业务、项目管理（合同管理、报价管理、报酬管理、项目主管及联系人），协调评审主管部门、同行事项。 一、内控管理 1. 严格遵守公司的各项管理制度，认真履行工作职责，行使公司给予的管理权利。 2. 针对公司的发展计划，组织审定各项考核标准，引导下属确立个人目标及达成计划（由月目标分解细化周计划、日计划）。 3. 监督部门员工按时提交周/月//年度计划表与工作总结。 4. 积极带领部门员工贯彻执行公司的各项规章制度，提高执行力度，完成上级交办的相关任务。 5. 负责本部门项目总结分析报告工作，定期进行项目分析、总结经验、找出存在的问题，提出改进工作的意见和建议，为公司领导决策提供分析报告或综合分析资料。 6. 权责分明——经理与员工各司其职，各尽其能。要以身作则，树立威信；带领团队团结协作，提升团队向心力，凝聚力，打造一支极富战斗力的精英团队。 7. 敢于承担责任的能力。项目及团队的成功与否，团队业绩（目标）的完成与否、员工的能力高低，均取决于——带队人。 8. 了解每位员工的思想动向，关心员工生活，从细节做起。 9. 对于部门人员的工作完成情况，部门区域环境卫生工作，部门工作氛围等部门情况，部门经理应做到有效引导、监督到位、适时激励。 10. 员工生病或生日等个人特殊情况时，第一时间致电或信息问候，以示关心； 11. 员工思想有波动时，及时沟通谈心，了解其最真实想法，争取把问题尽快解决， 12. 内部矛盾力求内部解决，不要扩大化； 13. 积极帮员工分解目标，协助完成实施计划等； 14. 不是员工需要考虑的问题，应及时制止，让其专职做好本职工作； 15. 管理讲究“恩威并施”，工作时该严厉时须严厉，休息时该放松即放松； 16. 言必行，行必果。作为管理者一定要说话掷地有声，说到做到，有始有终，对员工如是，对公司亦是，方可有较强的执行力，从而建立威信。
某公司组织机构设计方案
山东化工有限公司 各级各类人员质量职责 编制： 审核： 批准： 年月日
目录 一山东化工有限公司组织机构图 (2) 二山东化工有限公司组织机构设计方案说明 (3) 三山东化工有限公司组织机构职能和管理权限 (7) （一）、股东会 (7) （二）、董事会 (8) （三）、监事会 (9) （四）、总经理 (9) （五）、审计部 (10) （六）、企业发展部 (11) （七）、公共事务部 (12) （八）、人力资源部 (13) （九）、财务部 (14) （十）、供销部 (16) （十一）、技术研发中心 (17) （十二）、辅助车间 (18) （十三）、分厂 (18)
山东化工有限公司组织机构图
山东化工有限公司 组织机构设计方案说明 一、组织机构设计的指导思想 以完善组织功能、减少管理层次提高管理效率、加强内部控制为目标，按照效率优先、兼顾公平、适度集权、合理分工、适度超前的原则，建立符合公司要求的现代企业组织机构。 二、组织机构设计的基本模式 公司以集团公司模式组建其组织架构。目前下属实体以分厂形式进行管理，不具备独立法人资格，当条件成熟，也可以使他们成为独立的法人实体。 公司按产品和业务门类的不同下设若干个分厂。各分厂作为相对独立的运作部门由总经理直接领导。 公司本部是整个公司的决策、管理和调控中心，并且是公司的利润中心，行使除生产以外的大部分公司职能；各分厂是企业的成本中心，承担具体产业和产品的生产、组织功能。公司本部的职能部门是公司实现其各项管理职能的具体执行机构，对各分厂有业务指导职能。 三、组织机构设立的说明 1、公司的最高权力机构为公司股东会。 2、董事会是本公司的经营管理决策机构，商议、决定本公司的一切重大经营管理事宜。公司董事会暂时不设专门委员会，随着日后公司的发展壮大，
苹果公司组织结构分析
苹果公司组织结构分析 苹果公司简介 苹果公司，原称苹果电脑公司，英文名Apple,Inc由乔布斯.斯蒂夫.沃兹尼亚克和Ron Wayn在1976 年创立。苹果股份总部位于美国加利福尼亚的库比提诺，核心业务是电子科技产品。自成立以来,其在电子科技产品领域一直处于全球领先地位,包括Macintosh电脑、iPod音乐播放器、iTunes商店、iPhone手机和iPad平板电脑等在的电子科技产品更是在近年来风靡全球。2011年2月，苹果公司打破诺基亚连续15年销售量第一的地位，成为全球第一大手机生产商。2011年8月10日苹果公司市值超过埃克森美孚，成为全球市值最高的上市公司。苹果公司的组织结构图
苹果公司组织结构设置原则 1、简约不简单，精简机构 简约是苹果组织结构的关键。苹果没有委员会，整体管理的概念在这里不受欢迎，只有一个人——首席财务官——掌握“损益表”,对造成盈亏的费用开支负责。 2、环状沟通，减小管理幅度 管理层各部门直接与首席执行官乔布斯相连，底层员工再直接与各管理层相连。这样一来，公司CEO处于信息传递的核心，一旦有任务下达，公司可以以最快的速度告知职员。（如图）
3、快速传递信息，迅速反应 对苹果来说，由于有着简约的组织结构，所以苹果这个庞大的公司能够迅速地采取行动和信息传递。 4、因人设职，权责分明 苹果公司从来不把公司损益情况当做管理人员的业绩凭证，每个员工只用专注于自己的责任。公司的每个员工的职责都分得非常清楚，正是这样使公司部管理井井有条且充满活力。 5、因地制宜，分区管理 苹果公司的市场庞大，采取分区管理更利于总部因地制宜。为不同地区制定不同的管理方案等。 苹果公司组织结构的优点
企业组织结构的设计
如何设计企业组织结构 企业组织结构是指企业全体员工为实现企业目标而进行的分工协作，在职务范围、责任、权力方面所形成的结构体系。那么想要成为一个成功的企业，设计好企业组织结构是至关重要的，作为一个即将创业的创业者，下面我将就企业制度、企业外部环境、企业经营战略对组织结构的影响、企业技术与人员素质、企业规模等方面来讨论如何设计企业组织结构。 企业制度 企业制度是决定组织制度的首要因素。个人业主制企业和合伙制企业由所有者直接进行管理，组织体系比较简单，部门划分和管理层次就比较少。而公司制企业所有权和经营权相分离，在组织中设置有执行各项权能的机构，并建立责、权明确的授权与监督机制；同时，公司还往往要设置多个部门，管理层次也较复杂。所以我们选择运用直线－职能制。直线－职能制，也叫生产区域制，或直线参谋制。它是在直线制和职能制的基础上，取长补短，吸取这两种形式的优点而建立起来的。目前，我们绝大多数企业都采用这种组织结构形式。这种组织结构形式是把企业管理机构和人员分为两类，一类是直线领导机构和人员，按命令统一原则对各级组织行使指挥权；另一类是职能机构和人员，按专业化原则，从事组织的各项职能管理工作。直线－职能制的优点是：既保证了企业管理体系的集中统一，又可以在各级行政负责人的领导下，充分发挥各专业管理机构的作用。但其缺点是：职能部门之间的协作和配合性较差，职能部门的许多工作要直接向上层领导报告请示才能处理，这一方面加重了上层领导的工作负担；另一方面也造成办事效率低。为了克服这些缺点，可以设立各种综合委员会，或建立各种会议制度，以协调各方面的工作，起到沟通作用，帮助高层领导出谋划策。企业外部环境 企业组织结构设计必须考虑到企业外部环境的影响，不同的企业、同一企业不同时期所处的外部环境可能有很大的差异。企业的外部环境因素既包括经济、技术、文化、政治、法律和国际关系等一般环境，也包括企业所处的具体的竞争环境，如竞争对手、顾客、资金等经营要素供应者、政府机构等。企业环境的性质可以按不同标准进行划分。对企业的组织结构设计来说，最为重要的是环境的不确定性。衡量环境的不确定性，可以归纳为两个指标：环境的复杂性和环境的稳定性。环境的复杂性是指关系到企业运营的环境因素的多寡。如果影响企业的外部因素多，而且各因素之间又相互影响，那么这样的环境就比较复杂。环境的稳定性是指环境因素在时间上的变化状况。如果环境因素在较长时间内没有什么变化，那么这种环境就比较稳定；如果环境因素瞬息万变，难以预料，这样的环境自然就不稳定。随着环境不确定程度的不断提高，组织设计工作中通常可以采取的对策有：①相应地增加企业的职能
企业组织结构与设计
第三章企业组织结构与设计 第一节公司制企业的法人治理结构 一、法人治理结构： 1、公司制企业是由一个法人治理结构来经营管理。 2、法人治理结构是根据企业经营管理的决策权、执行权、监督权彼此既分立、制约又相互联结、协调的原则，在企业高层组织设置权力机构、决策机构、执行机构和监督机构，形成各自独立、权责分明、相互制衡、相互协调关系的一种企业领导制度。 二、股东大会 1、股东大会是一种定期或临时举行的由全体股东出席的会议，同时又是一种非常设的由全体股东所组成的公司制企业的最高权力机构。它是股东作为企业所有者，对企业行使财产管理权的组织。 2、股东大会的性质主要表现在以下两点： （1）它体现股东的意志。 （2）它是公司制企业的最高权力机构。 3、在所有权和经营权分离的现代企业中，拥有财产所有权的股东们并不直接管理和支配公司法人财产，而是通过参加股东大会对公司有关重大事项的决议做出表决以表达他们的意志。（体现股东的意志） 4、股东大会作为公司制企业股东利益和企业经营管理的最高权力机构，不仅要选举和任免董事长和监事会成员，而且企业的重大经营决策和股东利益分配等重大问题都要得到股东大会的批准。 5、股东大会依法行使以下职权： （1）重要人事的决定权。公司的董事和监事会由股东大会选举和更换，并决定他们的报酬。 （2）重大事项决策权。包括批准和修改公司章程，审议批准董事长和监事会的报告，决定公司的经营方针和投资计划，审议批准公司年度财务预算、决算方案等等。 （3）利润分配权。讨论批准董事会提出的利润分配方案和亏损弥补方案。 （4）公司资本重大变动的处置权。公司增加或减少注册资本，公司的合并、分立、解散或破产清算等涉及股东财产重大变动的事项等，必须经股东大会讨论决定。 6、我国有限责任公司股东大会的职权与股份有限公司基本相同。 7、国有独资公司不设股东大会，由国家有关部门授权董事会行使股东大会的部分职权，决定公司的重大事项，但公司的合并、分立、解散、增减资产和发行公司债券，必须由国家授权投资的机构或恩家授权的部门决定。 三、董事会 1、董事会是公司的经营决策机构，是由股东在股东大会上选举产生的由董事所组成的一个集体领导班子。 2、成员人数：股份有限公司董事会的成员一般为5～19人； 有限责任公司董事会的成员一般为3～13人； 两个以上的国有企业或其他两个以上的国有投资主体投资设立的有限责任公司，其董事会成员中应有公司的职工代表，职工代表由公司职工民主选举产生。 2、股东大会与董事会是信任托管关系。董事会是股东大会的受托人，接受股东大会的委托行使对公司法人财产的支配权。股东们对董事会持信任态度，董事会则必须对股东承担受托责任，确保股东资产的保值和增值。 3、职权：董事会是股东大会闭会期间的权力机构，董事会的职权有： 1.召集股东会并向股东会作报告，执行股东会的决议、决定。 2.决定公司的战略经营计划，拟定投资方案，对公司经营活动进行全面而连续的检查评价。 3.提出公司的利润分配方案及弥补亏损方案。 4.制定财务预算方案，以及公司增减注册资本和发行公司债券的方案。 5.拟定公司的合并、分立、解散方案。 6.聘任/解聘公司经理。 7.制定公司的基本管理制度。
联想公司组织结构分析
联想公司组织结构管理分析 (企业组织结构分析: 优点: 业务扩展: ? 通过成熟业务帮助发展新业务 ? 各产业部能够独立扩展 客户导向: ? 矩阵式结构的前端能够充分接近客户资源利用: ? 矩阵式结构使得横向和纵向有资源共享和制衡管理效率: ? 有明确的损益责任 ? 统一的管理架构使得组织分工对内对外易于沟通 缺点: 业务扩展: ? 业务单元发展不均衡，在规模和成熟度方面差距很大。相同的管理模式不完全适用于所有业务单元
? 新业务无法有效地与成熟业务共享资源;新业务的资源需求在资源分配中难以得到满足 客户导向: ? 产品从设计到客户之间层次很多，距离太远，使得信息传递衰减，后端工作有时与客户需求脱节 管理效率: ? 管理层次较多，决策过程复杂，导致决策效率降低三(联想集团组织结构演变 在1998年联想分为四大系统:产品事业部、七个大区和细分市场的部门、生产管理部门、企业管理系统。 2000年该公司整合划分两大系统:事业部、增值部门。 2002建立三大平台机制:业务群体平台、市场平台、支持与协调平台。目的是便于管理、有效利用和整合资源、更贴近客户。之后演变见下图。 四(联想集团组织结构特点 ? 联想是职能制和事业部制结合
? 职能型结构就是通过将同类的专家组合在一起，从劳动分工中取得效益。优点是:可以产生规模经济，减少人员和设备重复。 缺点是:常常因为追求职能目标而看不到全局的利益。职能型结构可以实现追求规模的目标，同时减少资源的重复和浪费， 因此一般在企业发展的成长阶段多数会选择这个结构，以获得快速的增长。 ? 职能型结构最大的缺点就是部门之间可能会不合作，每一个部门都追求自己部门的发展，而忽略了整体的配合，这是结构自身的确定，因此需要借助于其他的方面来解决。 ? 随着联想集团的不断扩大，集团开始融合事业部制 ? 事业部制，这个结构可以创造出自我包容的自治单位，这些单位通常按机械式组织，优点是:强调结果，总部人员能专心致志于长远的战略规划，事业部制是培养高级管理人员的有力手段。缺点是:活动和资源出现重复配置。 ? 对于多产品、跨区域以及多种产业经营的企业而言，事业部制是一个合适的选择。事业部制除了适合以上的情况之外，还有一个时期也必须运用这个结构，这个时期就是企业的发展阶段，在这个阶段企业已经奠定了较好的基础，具有了构建品牌和自我发展的能力，企业的专业化人员也具有很好的基础，给职业经理人的发挥创造了条件。 五(现今联想集团组织结构的优点及缺点: 优点:(1)即能通过各专业人员发挥各自特点，有效的展开工作;又能跨区域的合理建设部门，到达各地区平衡发展。 (2)能够建立较系统，较全面的市场体制，研发与销售结合，针对性的设计公司产品及销售途径。 缺点:(1)销售活动和资源开发出现重复配置。 (2)各组织结构分支联系复杂，不够简便。
企业组织结构的类型和设计
一、生产企业组织结构范本 生产企业选择哪一种组织结构形式，或具体按哪一种方式来组织生产经营，一定要结 合本企业的实际情况，例如企业规模大小、人员素质高低、生产工艺复杂程度、所处环境等。总之，要以最有效的完成企业目标为依据来选择具体的生产组织形式，并设置相应的 生产管理机构。下面给出了两家生产企业的组织结构范本。 总裁总裁办公室 研究中行政总监财务总监生产总监营销总监心总监 总人行质售研务力政量生财后仓采销市发后资部管务产储购服场售中勤源理部部部部务部部心部部部部某生产企业组织结构范本（一）．
董事会 总裁总裁办公室技术委员会 售人技营战行财物后销略术政务力资服法监研资管中管务控理律源心发理中中中中中中中心心心心心心心海外事业部 国内事业部××三厂××二厂××一厂 售后质技服务量生术仓销售采财部产务管购部储管部部部部理理部部 ××车间××车间××车间
××班组××班组××班组某生产企业组织结构范本（二） 二、销售企业组织结构范本 某销售企业组织结构范本如下图所示。． 董事会监事会总经理 行政总监技术总监市场总监财务总监运营总监 企业管理部销售管理部技术质量部客户服务部人力资源部行政办公室投标部招标部信息部采购部企划部财务部审计部 销售分公司一销售分公司二销售分公司三销售分公司四财务科一财务科二财务科三财务科四 某销售企业组织结构范本
三、地产企业组织结构范本 董事会 总经理 行政总监营销总监工程总监财务总监 综人质造材工项项营销投行财审合力量料程目价目销资售政务计办资管技经管设开策发管公源理术理理备发划展理部部部室部部部部部部部部部部 地产企业组织结构范本（一）．
雀巢公司组织结构分析完整版
雀巢公司组织结构分析集团标准化办公室：[VV986T-J682P28-JP266L8-68PNN]
雀巢公司治理结构图（资料来源：雀巢官网） 雀巢总部高层管理示意图1： （资料来源：雀巢官网） 雀巢总部高层管理示意图2： （资料来源：雀巢官网） 雀巢全球组织结构示意图 注：由于资料较少，此图可能有部分地方与事实有出入。Waters产品分部高层管理示意图（插图*） 大中华区高层管理示意图
关于雀巢公司组织结构类型的分析： 明茨伯格的经典组织结构类型 （P163，《跨国公司组织结构》上海财经大学出版社，2010年，王蔷） 分析 按照明茨伯格的划分方法，雀巢公司显然应该归为多分部结构。但是雀巢公司不是典型的多分布结构，它不是单一的按照产品或地区划分分部的，它对于不同产品不同地区有各自的划分方法。例如，Waters事业部在全球有很多分支机构，它把生产和销售划分到各个地区，例如英国、法国、拉美等等，同时，各个地区雀巢水公司都要向Waters事业部总部寻求职能支持，例如人力资源、财务控制、技术等等方面的支持。例如上海雀巢饮用水公司，它向全国生产和销售饮用水，它有财务部门，但是它更像是一种核算中心，而非决策分析中心，企业的其它财务内容需要报请中国总部和雀巢饮用水事业部。威廉姆森的三种基本组织类型 M型结构（Multidivisionalstructure)（事业部制） 亦称事业部制或多部门结构，有时也称为产品部式结构或者战略经营单位。这种结构可以针对单个产品、服务、产品组合、主要工程或项目、地理分布、商务或者利润中心来组织事业部。 实行M制的企业，可以按职能结构的设置层次和事业部取得职能部门支持性服务的方式划分为三种类型： 产品事业部结构 总公司设置研究与开发、设计、采购、销售等职能部门，事业部主要从事生产，总公司有关职能部门为期提供所需要的支持性服务。 多事业部结构 总公司下设多个事业部，各个事业部都设立自己的职能部门，进行研发、设计、采购、销售等支持性服务。各个事业部生产自己设计的产品，自行采购和自行销售。 矩阵式结构 是对职能部门化和产品部门化两个形式相融合的一种管理形式，通过使用哪个双重权威、信息以及报告关系和网络把职能设计和产品设计结合起来，同时实现纵向与横向联系。 分析 按照威廉姆森的划分方法，雀巢应该是M型矩阵式结构。还以雀巢大中华区为例，整个大中华区有24家企业（含香港和台湾公司），总部设立在北京，代表雀巢在大中华地区的总部行使职能，它经营着21家企业，其中两家研发中心，一家销售公司，其余18家工厂。但就水业务来说，中国区水业务单位从属于雀巢中国，它向雀巢中国其它职能部门寻求支持，自身虽然也由职能部门，但是仅仅限于自身经营需要，能够满足生产和销售业务和达成生产和销售目标即可，在战略决策方面需要听从雀巢中国的指令，同时它还需要向总部雀巢水事业部进行工作汇报并听从指令。这就是职能部门化和产品部门化两个形式相融合的组织架构。 跨国公司选择多分部（M型）结构的理论依据 1、战略——结构理论
最新公司组织架构设置与方案(一)
公司组织架构设置方案（一） 2014-8 【目录】 一、指导思想 二、设置原则 三、部门设置 四、公司组织架构图 五、公司组织结构分析 六、公司领导及主要职能部门职责 七、公司主要岗位职能和职责 一、指导思想 为实现公司的经营目标，优化管理流程、推进功能组合，以规范机构设置、强化管理职能、提高办事效率为重点，建立规范有序、管理科学、运转协调、以人为本，符合现代企业 制度需要的组织架构。 二、设置原则 坚持高效、简洁、有序的原则；坚持适应公司体制改革的原则；坚持符合现代企业制度 的原则。 三、部门设置 根据公司发展的需要，公司内设董事长、总经理、副总经理、董事长助理、综合管理办 公室、综合财务部、施工项目部、经营科、技术质安科一共九个部门。
四、公司组织架构图 五、公司组织结构分析 （一）、决策层为董事长和总经理，集中精力致力于企业战略规划、重大项目运作以及 资源整合方面。对公司的重大事情如公司的发展方向、战略的决策、方案及决等做出决策， 其中董事长拥有公司的最高决定权； （二）、董事长秘书实际作用是智囊团或参谋，对决策层负责，对企业战略发展进行调 研、定位、分析和评估，为决策提供充足的信息和依据；对执行层，则按照战略意图通过定 性定位和定量考核等手段制定执行方案，对执行层的经营情况进行考核评估，给予相应的指导和各种支持。由于董事长秘书不参与具体的经营业务，与各部门没有直接经济利益关联， 故能站在公司角度对业务进行管理和审核； （三）、副总经理系公司经营计划的实际操作人，对总经理负责，是公司的经营目标得 以实现关键人物，上至公司的经营策略，下至每一个具体项目的实施，都需要副总经理的积极参与，尽职尽责； （四）、执行层是各职能部门，对分管副总经理负责，鉴于公司及实际工作需要，各部
我国企业组织结构分析
（上接第13页） 设备利用率；从工作流程和管理方式创新上来进行全过程优化，减少各类浪费；从存货管理创新上来降低存货占有量，减少库存资金占用；从应收货款管理创新上来加快资金周转速度，降低资金占用成本；从薪酬制度创新来激活每个岗位的工作热情，形成全员创新的新局面。企业只有不断的创新，才能实现健康、稳健、快速的发展。 3.8加大科技创新投入，促进企业转型建立科技驱动型成本管理的关键在于：企业的产品创新在提高产品市场占有率的同时，创新成果所带来的产出必须大于创新活动的投入；因此，企业在实施科技驱动型成本管理时，应特别强调在产品开发的过程中，以市场为导 向，推行科学的产品开发规划和预算制度；通过优化企业资源配置，运用现代科技的方法和手段，建立以科技驱动为核心的成本管理体系，加快企业从劳动密集型向技术型转变。 3.9抓好安全生产，增加安全投入，降低生产成本企业必须建立一套安全防护体系，将安全管理和教育纳入企业的常态管理，做到“不安全不生产，安全一票否决”的企业文化；要降低生产成本，安全生产是个不容忽视的重要环节，把住安全事故关，减少事故造成的经济损失，加大安全设施投入，不断完善企业安全管理和监督检查机制，正确处理好安全与生产、安全与效益的关系。 企业管理 我国企业组织结构分析郭玉静（廊坊职业技术学院） 摘要：企业的组织结构问题是所有企业在发展过程中所必需面临的问题之一，也是一直受国内外理论界与实业界所重视的焦点问题。我国企业经过20多年的发展，已取得了一定的成就。然而与此同时，企业在发展中所暴露出的问题也越来越多，其中突出的问题有技术水平低下、母子公司关系未能理顺、集而不团等。造成这些问题的原因有很多，除去外部的经济体制不讲，企业内部组织结构不合理则是关键的原因之一。 关键词：组织结构组织优化 0引言 随着世界局势不断变化，经济的不断发展，我国传统的企业组织结构已经不能适应企业的发展，在企业运行中，传统的组织结构暴露出诸多弊端。因此，在吸取国外企业组织结构的特点并结合我国企业实际情况的基础上，我国企业在组织结构上发生了很大的变化。 1我国企业在组织结构方面的不足 1.1对企业组织结构重视不够，企业组织结构层次不清 我国企业历史仅有几十年，按照企业管理学理论建立和完善组织结构的历史更短，而且，在短短的几十年中，有的企业管理者由于只追求经济效益而忽视分析其根本，忽视了对企业组织结构的研究与完善。有的企业没有用发展的眼光去看待组织结构的完善。一个组织如果只保持今天的眼光，今天的优点和成就，必将丧失对未来的适应力。因为一切事物都在变化，维持现状，就不能在变化了的明天中生存。未来的企业组织如何变化，朝什么方向变化，是人们关心和探索的问题。国内外许多有开拓精神的公司，都在对新的企业结构进行试验，而我国企业在此方面存在着很大的不足。 1.2组织结构刚性有余，弹性不足 由于文化、历史等多重因素，我国相当多的企业管理者认为管理结构越稳定越好，可以保持一种稳定性，生产高度有序化，效率才会高，观念的单一、僵化，引发了问题的发生。另外，组织分工太细，系统弹性差，内部扯皮过多，资源耗费严重。管理机构设计不科学、科室过多、副职过多，官本位思想作祟，层次重叠，犹如丛林，杂草丛生，信息流通不通畅，影响决策，业务关系复杂，职能不清，官僚作风太重，企业往往被这些无关生产，经营的锁事所连累，内耗太重，资源利用率低下，组织弹性差。 1.3组织结构不完善，对市场反应速度慢 组织结构是为管理一个企业所采用的组织设计，对组织结构影响最大的是市场环境的变化。在买方市场下，由于需求的个性化等诸多的原因，更多的企业应该直面市场，实现直接面向顾客的自我完结型经营体制。如GE，其“执行部制”所设立的战略经营单位，负责本执行部市场预测、新产品的设计和研制、价格、利润、销售量、老产品的革新、技术改造和科研等等，它可以迅速的对市场做出反应，通过对市场的分析来确定执行部的发展策略。在中国，虽然买方市场早己经来到，但组织结构变革的滞后性导致了中国企业目前的组织结构实际上仍然是在卖方市场下产生的组织结构，还有相当一批企业实行的是集权管理，所有的事情都要层层上报，然后再层层下达。各个部门有各个部门的职责，他们只对自己的职责负责，而不是对用户负责，这样的结构必然造成管理的真空，对市场的反应不可能灵敏。 2我国企业组织结构发展趋势 2.1重心两极化 随着买方市场的形成和竞争的加剧，企业的重点部门由过去的生产转向研究开发和市场销售，从企业经营的过程来看，企业的结构特征也正形象的由“橄榄型”转变为“哑铃型”。 在市场经济发达的国家，一些企业的组织结构就是由研究开发和市场营销部门组成，生产部门很小，甚至没有，如耐克就是典型的例子，只保留了附加价值大的研发部门和市场营销部门以及很小的生产部门，公司的部分产品的生产则外包给了资源丰富、劳动力低廉的亚洲国家来生产。 2.2外形扁平化 随着电子计算机和互联网络在企业生产经营中的应用，企业信息的收集、整理、传递和经营控制手段都在逐渐现代化，金字塔式的组织结构受到了新的挑战。 传统的组织结构，可以理解为高耸的、包含许多层次的组织结构，组织是一个等级分明的金字塔，即所谓的金字塔结构。企业越大这种高耸组织的传递链越长，在上情下达，下情上报的过程中很容易造成信息的失真。如每个部门由于各自的利益，信息在传递过程中很容易被添加或删减，而在市场经营和竞争中，商机稍纵即逝，抢先一步就是胜利，落后半步就可能失败，信息传递失真就会造成企业组织的不灵活和反映缓慢，很容易造成经营的失败。因此，在当今的企业组织结构变革中，减少中间层次，加快信息传递的速度，直接控制的扁平化组织结构就成为一个基本的趋势。 2.3运作柔性化 柔性的概念最初起源于生产中的柔性制造，指的是制造过程的可变性，可调整性，描述的是生产系统对环境变化的适应能力，后来，柔性就运用到企业的组织结构，指企业组织结构的可调整性，对环境变化、战略调整的适应能力。在知识经济时代，外部环境的变化以大大高于工业时代的速度在发生变化，企业的战略调整和组织结构的调整必须及时，因此，柔性组织结构就应运而生了。 极少的企业组织是静态的。企业中的决策者和管理者为了适应市场的快速变化，必需持续不断地对企业的组织结构进行调整，以适应市场的变化从而保持自身的竞争力和优势。企业的组织结构图必须全面但又简洁，能形象化地展现和传达企业组织结构以及员工和企业的信息。面对复杂快变的经济环境，企业要保持优势，获得生存发展，必须增强持续的创新能力。 参考文献： [1]李品媛.管理学原理.大连：东北财经出版社，2005. [2]戴文标.管理学.上海：上海人民出版社，2003. [3]Ricky Griffin[美]，刘伟译.管理学.中国市场出版社，2006. [4]张玉利.管理学.天津：南开大学出版社，2005. [5]郭跃进.管理学.北京：清华大学出版社，2004. [6]杨克斯，申琼.高技术企业组织结构设计初探.改革与战略，2004，（102）12:102～104. 作者简介：郭玉静，女，1983年出生，本科，工作单位：廊坊职业技术学院经济管理系，初级讲师。 14
小型销售公司组织架构图模板
小型销售公司组织架构图模板 导语： 在销售公司，组织架构图能够明确个部门和团队的分工安排，便于员工之间相互协作，也便于老板管理。那么如何绘制这类组织架构图呢，我们可以通过模板来快速生成。 免费获取组织架构图软件：https://www.wendangku.net/doc/9e6524920.html,/orgchart/ 什么制作软件有公司组织架构图的模板？ 公司组织架构图是什么样子的？其实根据不同的公司情况，公司组织架构图也会有所不同，但是公司组织架构图也有其一定的特征和规律性。在亿图软件中，除了常规的组织架构图符号，还内置了多个公司组织架构图模板，你可以选择和你们公司类似的结构，然后在上面直接进行修改，也可以借鉴模板的布局绘制属于你们的公司组织架构图。
怎样获取组织结构图模板？ 方法1：打开亿图图示软件后，在新建窗口，选择【组织结构图】，然后你就可以看到相应的模板和例子了。
通过模板和例子可以非常便捷的创建组织结构图，而且你还可以通过导入Excel 数据，快速生成组织架构图。 方法2：在软件新建界面，点击【免费模板】，就可以下载更多网页免费在线的模板。
销售公司为什么要选择用亿图绘制组织结构图？ 一方面，亿图图示设计软件，只综合类型的绘图软件，用这一款软件，你可以轻松绘制多个图表，尤其是销售行业中，你可能会用到项目管理甘特图、流程图、组织结构图、宣传海报、建筑平面布置图等等。以往，绘制这么多图表，总是需要在多个不同的软件中进行切换绘图，可是用亿图，你只需要在软件内切换绘图类型就可以了。 获取更多组织架构图软件使用技巧：https://www.wendangku.net/doc/9e6524920.html,/software/orgchart/
雀巢公司组织结构分析
雀巢公司治理结构图（资料来源：雀巢官网） 雀巢总部高层管理示意图1： （资料来源：雀巢官网） 雀巢总部高层管理示意图2： （资料来源：雀巢官网） 雀巢全球组织结构示意图 注：由于资料较少，此图可能有部分地方与事实有出入。 Waters产品分部高层管理示意图（插图*） 大中华区高层管理示意图
关于雀巢公司组织结构类型的分析： ?明茨伯格的经典组织结构类型 （P163，《跨国公司组织结构》上海财经大学出版社，2010年，王蔷） 分析 按照明茨伯格的划分方法，雀巢公司显然应该归为多分部结构。但是雀巢公司不是典型的多分布结构，它不是单一的按照产品或地区划分分部的，它对于不同产品不同地区有各自的划分方法。例如，Waters事业部在全球有很多分支机构，它把生产和销售划分到各个地区，例如英国、法国、拉美等等，同时，各个地区雀巢水公司都要向Waters事业部总部寻求职能支持，例如人力资源、财务控制、技术等等方面的支持。例如上海雀巢饮用水公司，它向全国生产和销售饮用水，它有财务部门，但是它更像是一种核算中心，而非决策分析中心，企业的其它财务内容需要报请中国总部和雀巢饮用水事业部。? 威廉姆森的三种基本组织类型 M型结构（Multidivisionalstructure)（事业部制） 亦称事业部制或多部门结构，有时也称为产品部式结构或者战略经营单位。这种结构可以针对单个产品、服务、产品组合、主要工程或项目、地理分布、商务或者利润中心来组织事业部。 实行M制的企业，可以按职能结构的设置层次和事业部取得职能部门支持性服务的方式划分为三种类型： 产品事业部结构 总公司设置研究与开发、设计、采购、销售等职能部门，事业部主要从事生产，总公司有关职能部门为期提供所需要的支持性服务。 多事业部结构 总公司下设多个事业部，各个事业部都设立自己的职能部门，进行研发、设计、采购、销售等支持性服务。各个事业部生产自己设计的产品，自行采购和自行销售。 矩阵式结构 是对职能部门化和产品部门化两个形式相融合的一种管理形式，通过使用哪个双重权威、信息以及报告关系和网络把职能设计和产品设计结合起来，同时实现纵向与横向联系。 分析 按照威廉姆森的划分方法，雀巢应该是M型矩阵式结构。还以雀巢大中华区为例，整个大中华区有24家企业（含香港和台湾公司），总部设立在北京，代表雀巢在大中华地区的总部行使职能，它经营着21家企业，其中两家研发中心，一家销售公司，其余18家工厂。但就水业务来说，中国区水业务单位从属于雀巢中国，它向雀巢中国其它职能部门寻求支持，自身虽然也由职能部门，但是仅仅限于自身经营需要，能够满足生产和销售业务和达成生产和销售目标即可，在战略决策方面需要听从雀巢中国的指令，同时它还需要向总部雀巢水事业部进行工作汇报并听从指令。这就是职能部门化和产品部门化两个形式相融合的组织架构。
企业组织结构图模板.docx
精品文档各类型企业组织结构设计模板 一、生产企业组织结构范本 生产企业选择哪一种组织结构形式，或具体按哪一种方式来组织生产经营，一定要结合本企业的实际情况，例如企业规模大小、人员素质高低、生产工艺复杂程度、所处环境等。 总之，要以最有效的完成企业目标为依据来选择具体的生产组织形式，并设置相应的生产管理机构。下面给出了两家生产企业的组织结构范本。 总裁 总裁办公室 财务总监研究中 行政总监 生产总监营销总监 心总监 研 质售人行总 财生量力政务采仓市销后 发 资部后务购产管储场售服 部中 部理源勤部部部部务 心 部部部部某生产企业组织结构范本（一）
董事会 总裁 技术委员会总裁办公室 战财物技人行营售 略务资术力政销后 管监管研资法中服 理控理发源律心务 中中中中中中中 心心心心心心心 海外事业部 国内事业部××一厂××二厂××三厂 技质售 财采术生量仓销后 务购管产管储售服 部部理部理部部务 部部部 ××车间××车间××车间 ××班组××班组××班组 某生产企业组织结构范本（二） 二、销售企业组织结构范本 某销售企业组织结构范本如下图所示。
董事会 监事会 总经理 市场总监运营总监技术总监财务总监行政总监 企销技客人行投招信业采售企术户财审力政 标标息管购管划质服务计资办 部部部理部理部量务部部源公 部部部部部室 销销销销 售售售售财财财财 分分分分务务务务 公公公公科科科科 司司司司一二三四 一二三四 某销售企业组织结构范本 三、地产企业组织结构范本 董事会 总经理 设计部财务部行政、后勤部综合办公室
地产企业组织结构范本 董事会 总经理 营销策划工程管理运营财务行政人力中心中心中心中心 资源中心 策销项 设工总装 预 采 战法计 融 审人 行 信 结略律划计力息目 划售开计程工修算购投事财资监资政资 部部发 部部室部 部 部 资务务 部 察源 部 料 部部部部部部部 项项项 目目目 一二三 部部部 四、科技公司组织结构范本 某科技公司组织结构范本如下图所示。