怎样召开酒店经营分析会

怎样召开酒店经营分析会

酒店业的竞争日益激烈，各种经营成本随着物价的上涨导致利润下降，饭店的经营管理面临巨大的压力。为了有效地对饭店收入、成本、客源情况及宾客意见进行有效地控制和掌握，饭店应定期召开经营分析会对经营活动进行科学的分析。通过对各种经营数据的分析和比较，肯定成功，分析不足，明确经营方向，以实现效益的最大化。

经营分析会是以历史数据为基础，一般是由财务部门统计整理出相关数据后举行，通常为每月举行一次，多数饭店安排在每月十日左右(具体要针对饭店财务结算的时间来定)，这样既符合分析的实际要求，又能让参与经营的人员详细回顾上月的经营情况。具体做法：

制定管理报表

财务部每月根据管理需要提供各部门会计报表并准备经营分析报告，各部门也要准备好自己部门的分析报告。具体时间安排是：

1)每月25日：结账。

2)每月25日至次月5日：财务部将部门报表做好交各部门。报表应详细记录当期数据：横向比较上月去年同期和预算的数据，纵向采取总项与分项记入的方式，包括总收入和总成本费用。

3)每月8日：财务部将财务分析报告交总经理。

4)每月9日中午12点前：各部门须将部门分析报告的PPT交办公室存入电脑并备档。

5)每月10日上午9点：开经营分析会。

参加分析会人员

会议由总经理主持，财务部负责人主讲，正、副总经理、营业部门经理、保障部门(工程、物供负责人)、职能部门(财务、人事、办公室负责人)等参加分析。

经营分析要以相对数据分析为主

由于各期数据不同，以绝对数据分析没有实际意义。为对比方便，采用百分率的方式对照变异差距，找出原因。

具体分析的各项指标:

1)权重指标分析：收入构成的权重、成本构成的权重、费用构成的权重。

2)完成率指标分析：收入的完成率、成本的完成率、费用的完成率、GOP

率的完成率等。

3)差异率指标分析：与上年同期比较的各项指标的差异率、与上月同期比较的各项指标的差异率、与预算比较的各项指标的差异率。

4)部门的各项指标及报表分析。

5)每项指标分析不但要数字分析还要加入表格和图形对比分析。

分析报告

财务部的分析和各部门的分析报告应从对本期经营收入、成本、费用等各项指标，重点是超常规数据增减数额做出分析和说明，如增减原因、财务计算的方法变化对费用成本的影响等，各部门还要剖析行动计划完成和预算执行的情况。

饭店总体经营状况分析。财务总监或财务部经理负责此项分析，诸如：营业收入的构成及其权重、营业成本和管理费较上月及预算(上升)下降的额度和比率，以及新增加的超预算支出(收入)项目名称、所含何种性质的成分，以及饭店的主要费用：如人力成本总额、接待费总额、物业运营费用，能源费用等变化情况作出剖析，并提出下个营业周期应从哪几个方面降低成本，获取较好利润，完

成饭店的预算。

营销和市场分析。由销售总监或销售部经理着重从几个方面分析：首先是饭店的REVPAR指标的实现与客房散客量、团队、会议、滞留天数的影响，大型接待、团队接待和公关活动对各项收入的影响，协议单位的餐饮消费、娱乐消费情况、平均消费标准及当月的应收账催收情况等；其次，当月与本饭店有竞争的同行在餐、房、娱等方面经营上特色以及采取的特价、优惠、折扣、包价等情况；第三，分析本地区同档次竞争对手的出租率、平均房价、会议、团队接待等经营手段的变化信息；第四，指出本月的不足并提出下月的营销和公关活动重点、已确认预定的和正在洽谈的团队、会议的情况并作出较准确的客情预测。

保障部门和职能部门分析。如工程部应从维修计划的落实分析，通报本月的工程报修量情况、各部的维修费用摊算、能耗总额占收入比重等来评判控制方面的成败得失。解析饭店推行的节能方法对各项能源费用的影响程度；采购部应重点分析海鲜、肉类、干货等食品的采购量的增减、价格的起伏，涨跌率对成本的影响。仓库应从各项物资的备货情况(哪种物品的积压、用量大、急需购买、即将到期的物品等)分析受饭店经营的影响等。除了上面的要求以外，每个部门具体分析都要包括三个部分：

（一）历史数据回顾(文、表、图)

1、本部门行动计划完成情况通报；

2、经营部门还要做报表结算期到分析期的经营收入分析；

3、本部门相关数据分析(收入、成本、费用、出租率、平均房价、REVPAR、应收帐款等)。

（二）查找过去经营过程中的问题和原因

1、本部门存在的问题及产生的原因；

2、部门收入完成/未完成的因素；

3、部门成本、费用节余/超支的原因分析；

4、重点分析解决的办法和措施。

（三）对未来(下月)的展望和具体策略

1、行动计划方案和策略；

2、市场预测；

3、进一步落实已经确认的预订；

4、需要饭店其他部门配合和协调的事项。

会议程序

发言的顺序是：财务部、销售部、前厅部、客房部、餐饮部、康乐部、人力资源、工程部、采购部、保安部、办公室。

总经理最后从各部门谈到的典型事例中归纳总结，说明本月的预算完成、行动计划的履行和各项营销策划活动的总体情况，并提出下月在扩大经营和成本、费用控制方面的意见。对本月营业部门在服务项目和经营成本上存在的不足提出改进意见，明确数据目标，要求经营部门和职能部门如期完成。对下月的市场和营销措施、推广、分布、活动等策划提出改进意见和指导性措施。

文档来源为:从网络收集整理.word版本可编辑.欢迎下载支持.

酒店每经营分析报告

酒店每经营分析报告文档编制序号：[KKIDT-LLE0828-LLETD298-POI08]

酒店每月经营分析报告 XXX酒店X月份经营分析报告 一、营业收入 1、部提供数据（单位：人民币万元）： 2、分析原因（要求：由酒店总办牵头销售部、营业部门作出分析，要求简单、清晰，每个分析不能超过三个小点，特殊的可以另行报告） A、完成指标——采取哪些有效措施： B、未完成指标——具体原因分析： C、与去年同期相比（含同期月份及截止同期月份的累计）——上升及下降原因分析： D、未完成指标——下一步准备采取哪些措施（以下措施下个月要分析成果）： E、尚需要公司及集团其他部门配合的工作： XXX酒店X月份经营分析报告 二、直接营业（毛利率） 1、酒店财务部提供数据（单位：百分比）： 项目7月份本月指标本月完成本年指标本年累计完成去年同期差异 毛利率 2、分析（要求：由酒店总办牵头营业部门作出分析，要求简单、清晰，每个分析不能超过三个小点，特殊的可以另行报告） A、完成指标——采取哪些有效措施： B、未完成指标——具体原因分析： C、与去年同期相比（含同期月份及截止同期月份的累计）——上升及下降原因分析： D、未完成指标的——下一步准备采取哪些措施（以下措施下个月要分析成果）： E、尚需要酒店管理公司及集团其他部门配合的工作： XXX酒店X月份经营分析报告 三、税金

项目7月份本月指 标 本月完成 本月完成 率 本年指标 本年累计完 成 本年累计完 成率 去年同期累 计 增长率 税款 1、酒店财务部提供数据（单位：人民币万元）： 2、分析（要求：由财务部进行分析） A、已完成指标采取过哪些有效措施： B、未完成指标原因分析： C、与去年同期相比（含同期及年累计）上升及下降原因分析： D、在未完成指标的情况下，下一步准备采取哪些措施（以下将作为下个月分析重点）： E、尚需要酒店管理公司及集团其他部门配合的工作： XXX酒店X月份经营分析报告 四、能源 项目7月份本月指 标 本月完成本年指标 本年累计完 成 全年能耗比 指标 截止本月能 耗比 去年同期能 耗比 差异 能源额 1、酒店财务部提供数据（单位：人民币万元，百份比）： 2、经营分析（要求：由酒店总办牵头各能源责任部门作出分析，要求简单、清晰，每个分析不能超过三个小点，特殊的可以另行报告） A、节能降耗采取哪些措施： B、能耗超标原因分析： C、与去年同期相比（含同期及年累计）上升及下降原因分析： D、下一步节能降耗采取哪些措施（以下将作为下个月分析重点）： E、尚需要酒店管理公司及集团其他部门配合的工作： XXX酒店X月份经营分析报告 五、工资 项目7月份本月指 标 本月完成本年指标 本年累计完 成 全年工资比 指标 截止本月工 资比 去年同期工 资比 差异 工资额 1、酒店财务部提供数据（单位：人民币万元，百份比）：

酒店经营分析会汇报要求

酒店经营分析会汇报要求-标准化文件发布号：（9456-EUATWK-MWUB-WUNN-INNUL-DDQTY-KII

酒店经营分析会中主要汇报数据和分析的资料准备要求：PPT形式 销售部： 1．上月新签的协议客户数量、拜访的客户数量和客户质量分析； 2．上月协议单位在酒店的消费统计排名分析（“双高”—高频次和高消费），协议单位消费中签率。 3．客人的消费意见反馈和合理建议。 4．挂账的回收情况。 5．周边竞争对手的经营促销分析。 6．下月的市场信息和营销举措。 餐厅： 1.收入构成：A.食品、酒水、香烟、服务费及其它各占收入的比例； B.本月包房、餐厅、宴会厅的午、晚餐上座率和上月的比较分析； 2. 餐饮客源分析：酒店协议客户、会员客户、自来散客、住店客人、会议团宴、婚宴等各占收入的比例及分析 3.费用分析：餐厅各项经营费用是否控制在预算范围内？超过预算的费用请说 明分析原因和以后的预控举措 4.客人意见综合评析：将餐厅一个月收集的客人意见进行汇总，代表性的意见 进行重点分析并制定改进措施 5.本月收入是否完成既定的经营指标分析完成或没完成的主要原因；本月采用 了哪些经营促销和举措 6. 7.餐厅下个月的主要经营举措活动和促销活动？ 厨房： 1.厨房上月新菜品推出后的销量及客人反馈情况？ 2.各类菜品点击排行榜 3.厨房本月主要成本所占总成本的比例和成本率的分析？ 4.针对餐厅的客户对菜品意见的分析，制定出品的改进措施 5.配合餐厅下月经营举措的菜品跟进方案 客房： 1.各类房型的月出租率、平均房价、可出租房平均房价。 2.各类房型及日租房对旅店营收的贡献率。 3.客房的收入构成（会员客户、自来散客、会议客户、网络客户、集团客户、 协议客户） 4.客房客源构成（以区域划分） 5.客房宾客的意见反馈分析及整改措施 6.客房各项经营费用是否控制在预算范围内间均能耗的环比、同比超过预算的 费用请说明分析原因和以后的预控举措 7. 8.客房下个月的主要经营举措活动和促销活动？ 财务： 1.酒店收入分析。 2.酒店各项费用、成本、能耗分析。 3.应收账款的跟催。

酒店的经营管理模式样本

酒店经营管理模式 核心提示：酒店经营管理模式 一、国际酒店管理集团经营模式简介 （一）酒店管理模式演进 全球范畴内，初期国际酒店集团多是通过购买不动产方式达到扩张（如希尔顿、喜来登、Statler Hotel Chain等），20世纪50年代起，希尔顿酒店集团和假日酒店集团分别以委托管理和特许经营方式扩张，到了20世纪90年代，越来越多酒店集团通过特许经营和委托管理模式发展，直到当前发展壮大。此外，近年某些新兴以强有力技术资源支撑酒店联盟以及联销经营迅速崛起。 表一：国际酒店集团发展进程 发展阶段时间发展模式 区域发展 20世纪初至五十年代通过投资酒店，购买不动产进行品牌哺育及扩张洲际发展 20世纪六七十年代间以委托管理和特许经营为重要方式扩张 全球发展 20世纪八十年代至今委托管理、特许经营、联销经营交错运用 （二）当前国际酒店集团管理模式 各种经营模式在国际酒店集团中运用可在下表中得到详细反映（国际酒店集团在全球范畴内重要经营模式和在中华人民共和国市场经营模式有所区别，重要因素见第三某些）： 表二：国际知名酒店集团所属品牌及经营模式 酒店集团酒店（座）/房间（万）品牌经营模式 洲际（英） 3250/53.6 洲际、假日、皇冠、假日快捷、恒桥公寓、Candlewood 特许经营约占88.9％，委托管理约占6％，带资管理及其他5.1％

圣达特（美） 6399/51.8 豪生、每天、速八全球排名第一特许经营酒店集团，特许经营饭店数占100％； 万豪国际（美） 2655/48 万豪、万丽、万怡、丽嘉、华美达、新世界、行政公寓特许经营占53.1％，委托管理42.3％，带资管理及其他4.6％，旗下华美达完全实行特许经营 雅高（法） 3894/45.3 老沃特尔、伊比斯、墨奇勒、索菲特、佛缪勒第1、汽车旅馆第6 带资管理46.5%；租赁饭店21.8%委托管理15.4%；特许经营16.3%；“索菲特尔”和“老沃特尔”以委托管理为主。 精品国际（美） 4810/38.9 Clarion Hotels；Comfort inn&Quality Suits；Quality Inns Hotel & Suites；Sleep Inn； Econo Loddge；Rodeway Inn；MainStay Suites 特许经营100％，是位于世界排名第二饭店特许经营公司，并引入新经营模式：战略联盟希尔顿（美） 2142/34.5 希尔顿特许经营：23.8% ，委托管理：3％，带资管理及其他73.2％ 最佳西方（美） 4110/31 喜达屋（美） 774/23.8 圣·瑞吉斯；福朋；寰鼎；至尊精选；W饭店；特许经营：41.8％，委托管理：28.5％，带资管理及其他29.7％。 香格里拉（港） 45/18 香格里拉、商贸、嘉里中心以带资管理为主，委托管理为辅 凯悦（美） 210/4 凯悦、君悦、柏悦以特许经营为主 （以上资料截止1月） 国际酒店集团四种模式重要简介如下： 委托管理：通过酒店业主与管理集团订立管理合同来商定双方权利，义务和责任，以保证管理集团能以自己管理风格，服务规范，质量原则和运营方式来向被管理酒店输出专业技术，管理人才和管理模式，并向被管理酒店收取一定比例"基本管理费"(约占

酒店市场定位和分析((完整版))

酒店市场定位及分析 酒店市场定位及分析 一、酒店产品定位概念： “定位”一词是由两位广告经理艾尔·里斯（AL Rise）和杰克·特罗（Jack Trout）于1972年率先提出的，他们对“定位”的定义如下： 定位是以产品为出发点，但定位的对象不是产品，而是针对潜在顾客的思想。也就是说，定位是为产品在潜在顾客的大脑中确定一个合适的位置。通常情况下，无论酒店是否意识到产品的定位问题，在顾客的心目中，一定商标的产品都会占据不同的位置。例如，“希尔顿酒店”在顾客认识中意味着“高效率的服务”，“假日酒店”则给人“廉价、卫生、舒适、整洁”的市场形象。 由上述定位的概念可以看到，定位始于产品，然后扩展到一系列的商品、服务、某个企业、某个机构甚至是某工人。对酒店而言，酒店的产品定位并不是酒店要为产品做些什么，而是指酒店的产品要给顾客留下些什么，即给顾客造成自己的产品有别于竞争对手的印象和位置。实际上，产品定位就是要设法建立一种竞争优势，以使酒店在目标市场上吸引更多在顾客。 酒店产品定位从另一个角度看，是要突出酒店产品的个性，并借此塑造出独特的市场形象。一项产品是多个因素的综合反映，它包括性能、构成、形状、包装、质量等，产品定位就是要强化或放大某些产品因素，从而形成与众不同的特定形象。产品差异化是达成酒店产品定位的重要手段，在这里必须强调的是，此处所谓的产品差异化并非单纯地追求已有产品变异，而是在市场细分的基础上，寻求建立某种产品特色，是市场营销观念的具体体现。 酒店产品定位对酒店的经营具有重要而现实意义，主要体现在以下两个方

面： （1）有利于建立酒店和产品的市场特色：现代酒店市场中，普遍存在着较为严重的供大于求的现象，使得同类型酒店使出浑身解数争夺有限的客源，潜在竞争跃跃欲试，随时准备出击，市场竞争环境恶劣，竞争压力巨大。为了使自己的产品获得稳定的销路，避免竞争乏力而被其他酒店取代，酒店势必从各方面为其产品培养一定的特色，树立起鲜明的市场形象，以期在顾客心目中形成一种特殊的偏爱。如同前文中提及的“希尔顿”和“假日”各自强调的酒店和产品特色一样，国内酒店中亦有个性鲜明的例子，如南京市酒店业中长期以来流传着“住…金陵?、食…丁山?、玩…玄武”的口号，正是对这三家酒店及其产品特色的高度概括，这三家酒店也正是通过强化其各自的产品特征，进而形成一种 产品优势，从而依靠这些特色产品在市场中取得竞争的主动权。 （2）为酒店制定市场营销组合策略奠定基础：酒店通过产品与市场进行交换，从中获取利益，这是酒店经营的基本出发点。换而言之，酒店经营的基础是产品，没有产品，一切经营活动都将变成纸上谈兵的空谈。由此可以看出，酒店和市场营销组合受到酒店产品定位的限制。例如，某酒店决定在市场上销售豪华、优质、高价的组合产品，如此定位就决定了酒店产品必须是高水准、有稳定质量保证的、能体现顾客身份的。由此，酒店在宣传上就必须以这些特质作为强化的重点，让目标市场的潜在顾客接受这样的产品特质；同时，要求酒店内部应协调一致，通过严格执行操作程序和规范、强化技能培训等管理手段，保障产品的高品质。也就是说，酒店产品定位决定了酒店必须设计和发展与之相适应的市场营销组合。 二、酒店产品定位方法 酒店产品定位的方法可以归纳为以下几种：

酒店管理模式

众源酒店管理公司 一、管理模式 二、管理理念 三、管理文化 酒店管理公司在对外输出管理时输出的决不简单是人力资源，而是一种用理论和实践完美结合的管理模式，管理理念，管理文化。只有系统思考和系统管理的方法才能准确地复制到我们先进的管理模式，否则支离破碎或片面的管理技术的输出对于酒店管理公司的发展是有百害无一利的。 众源酒店管理模式旨在用系统的方法设计酒店管理的内部关联和操作模式。 众源酒店管理体系根据酒店特有功能分为九大系统，分别有决策管理系统，市场营销管理系统，人力资源管理系统，质量管理系统，财务管理系统，信息管理系统，工程管理系统，安全管理系统和行政管理系统等组成。每个管理系统都体现“众源”的经营理念；为顾客创造价值。每个系统以客人的需求为出发点，最后以客人的价值实现为终结点。 管理的系统设计是许多酒店面临的管理困境。而管理制度的系统设计是科学管理艺术的表现形式，也是体现酒店管理水准的标志。有的管理者也许还没有意识到管理系统设计的重要性，但我们相信不少管理者常被这样一些问题困惑；为什么我们对市场的反应总是太慢为什么酒店制定的制度没有发挥应有的效用为什么集体的智慧不能充

分展现出来总经理在店时和总经理不在店时酒店的运行状态为什么不一样如此种种的实际问题其实都源于酒店的管理系统不健全。特别是当企业具备一定规模的时候，管理者应更多地用系统性的制度去管理，而不是靠时时刻刻的现场督导。有效地系统性制度就像标准化的机器，他的正常运转会产生标准化的员工和标准化的员工行为，从而产生满意的顾客，服务业的特性决定了员工行为规范的重要性，只有在规范的基础上才可能产生个性化的服务. 以决策管理系统为例（决策管理与其它管理系统之间的关系）

酒店经营分析分析那些数据.

经营分析分析那些数据 为更好的分析酒店各项经营数据,现对部分数据做一整理,望各部门根据各部门的特点继续完善和补充,通过数据,不断分析各阶段的经营情况。 数据搜集: 1、前厅部: a做好客源来源或构成: b最好能了解单位名称,在登记时询问。 c客源分类: (协议客户、贵宾卡、合作卡、上门散客、酒店自用、小业主、公司业主、网络订房 d回头客比率,分析超过2天的以上客户比例、10天以上客户比例等 e分析各房型出租情况(酒店目前四种房型的出租率情况—>分析客人喜好房型 f分析协议客户用房情况,如本周超5间以上的单位 g新增客户数(重点散客分析、客史档案建立数量,累计数量。 h搜集宾客意见数量,分析本周意见情况。 i 了解本部门成本费用情况、以及人员变化 j 分析出租率情况,可同时间、季节、客人习惯等。 2、餐饮部: 做好每桌分析:

a宴席的类别(婚宴、生日宴、升学宴、乔迁宴等、场次、桌数、人数。 b订餐来源方式(协议、广告、关系熟人、慕名而来的、酒店人等及所占比 例。 c对各个包房数统计,分析每个包房的上座率、位数、中午和晚上情况、分析 月累计人均消费情况等。 d人数分布情况,尤其大厅。3人以下的、4人台。。。。。。。 e分析对各种菜品的喜好程度。 f酒水销售分类、统计早餐就餐人数 g搜集客户意见及数量、建立客户档案几份?累计数量等。 h了解本部门的费用、成本支出情况 i不定期检查员工对菜品的熟悉程度。 j了解天气、日期的变化对餐饮的变化。(需要长时间的搜集 k做好菜品搭配训练,采用swot法则(即根据毛利率高低合理搭配。 l……… 3、客房部: a建立客户喜好档案:(包括睡觉姿势、习惯、拖鞋放置、咖啡还是白水或茶、对水果的喜好。。。。等,本阶段简历数量,累计数量。 b了解客房消费品的消费情况,可选择售量多的,剔除销售少的,不断优化。 c了解本部门成本费用情况、以及人员变化

酒店经营分析报告

酒店经营分析报告 酒店经营分析报告 酒店经营分析报告具体怎么写呢?以下有篇范文来介绍,随着经济的不断发展, 经营业绩不断上升,人流量的不断增加,市场经济的变更,新的形势新的策略,有必要总结一下在酒店在经营管理方面的情况。 1、酒店营收情况分析, 酒店各部门的经营指标是,总营业额650万,其中餐饮部195万,盈亏指标-25万,客房部340万,盈利指标220万,康体部67万,盈利指标17万,其他收入50万,后勤管理费用为162万。总体盈亏目标是收支平衡。 截止11月30日,在领导的正确指导下和全体员工的共同努力下,我们提前一个月完成公司下达给我们的全年营业指标650万,完成盈亏平衡的目标,并且盈利约为40万元左右。但是根据酒店营收表可以看出,客房部和康体部超额完成既定的340万和67万的营业额指标和盈亏指标,但是由于年初2月餐厅由西餐向中餐转型等一些原因未能完成指标。[本文出自/zt/jyfxbg/] 2、酒店内外部销售 对外销售 to see the village was founded after the "tax class", on the way to meet Japan soldiers to the countryside "mop-up", caught suspected him of "Shina". Ma Xiren 对外销售的任务主要是由酒店营销部去完成,我们的客源主要分为商务客源、 政府客源、中介客源、旅游团体、公司会议团体、滨海业主、上门散客七大类,营销部根据每种客源的不同进行拓展和维护。是酒店进入正式开业的第二年,在酒店行业中称为次新店,客源积累开始慢慢沉淀,出现一批相对比较稳定的商务客源、公

酒店经营管理方案酒店经营管理方案

酒店经营管理方案 酒店的现代化经营管理就是一项科学的系统工程,它不仅需要有新的观念与科学的管理模式,且着重于内部的分工协作,也称为团体精神。因此,本方案出台后各部门在实施过程中,不仅要遵循各个岗位的工作规律,也应特别注意各部门之间的紧密配合。 一、计划经济指标 (一)酒店总体指标:营业额( )万元,纯利润 ( )万元。 (二)各部门任务分配 1、餐饮 早餐:(1)营业额万元;(2)毛利率 %; 中餐:(1)营业额万元;(2)毛利率 %; 晚餐:(1)营业额万元;(2)毛利率 %。 2、客房 (1)营业额万元 (2)毛利率 % 二、关于房务工作方面 酒店的经济收入主要来源于三部分:一就是客房收入;二就是饮食收入;三就是配套服务收入;其中客房收入就是酒店收入的重要来源,从

利润分析,客房收入的经营成本比餐饮、商品都小,客房利润也就是酒店利润的主要来源,在经营管理的过程中,要使客房出租率上升,则取决于房务管理,其主要包括以下几个方面: 1、科学合理地计划与组织房务部工作的运转: 在客房的经营过程中,前厅部处于起点,负责客房的销售,而客房部则处于中间环节,负责客人投宿期间的大部分服务工作,客人住店期间,在客房停留的时间最长,接触与享用客房服务的机会多、时间长,因此,酒店要投入相应的劳动力与发生相应的设备消耗,如何将接待服务工作科学合理地组织起来,即保证服务质量,满足客人需要,提高客房出租率,又使物资消耗与经营收入提高加强房务工作的监督力度,保证 接待服务与客房整理的质量,保持合理的比例,就是客房管理的一个重要内容。因此,首先要根据酒店整体计划制定客房部的计划,确定服务质量、劳动定额以及物资消耗等各项指标,做好人力调配计划,同时,要制定与落实各项规章制度从而为实现各项指标提供保障。 客房服务过程中的督查,就是保证服务质量的一个重要环节。第一, 要加强对各班组的组织与领导,严格执行规章制度地服务人员的每一道程序要进行严格的检查,实行领班、经理、质检员、房务总监逐级查房制度,达到层层把关;第二,加强各部门间的联系,及时传递信息,客房管理不就是孤立存在的,需要与其她部门协调配合形成一个统一的整体,才能保证业务活动的正常进行;第三,主动了解客人的反映, 及时处理客人投诉,加强意见反馈渠道,做好接待服务工作。客房管理的好坏最终取决于客人的满意程度,要注意分析客人类型,研究客人

酒店经营情况分析报告

即将过去，我们将迎来崭新的，时光飞逝，酒店已快进入开业后的第三个年头。随着南沙经济的不断发展，南沙公司的经营业绩不断上升，人流量的不断增加，酒店的营业情况也随着南沙这片热土的持续升温而不断提高。经过一年的酒店工作，我来总结一下在酒店在经营管理方面的情况。 酒店营收表 月份餐饮部客房部康体部其他收入总计盈亏累计营 业额总盈亏 123935417082526061-170302.65526061-170302.65 204280-214890.98830341-385193.63 3146289146210.871399653-219982.76 474405539053.5508512.515718.171908166-204264.59 59487531640502359-6596.572410525-210861.16 61.571536.521495.692906928-188235.47 7154156285601.88116167.535526591451.38627383498379-125497.47 8169646.5405035.5125894122588.914224273-2908.56 91487621264174.3065.75 16447364.564408.3803558.8211900.2859.03 11(预计)1683695419966.03 12(预计)125419966.03 总计：17958174132731.88750478.5442926.87121954419966.9966.03 1、酒店营收情况分析： 酒店各部门的经营指标是：总营业额650万，其中餐饮部195万，盈亏指标-25万，客房部340万，盈利指标220万，康体部67万，盈利指标17万，其他收入50万，后勤管理费用为162万。总体盈亏目标是收支平衡。 截止11月30日，在领导的正确指导下和全体员工的共同努力下，我们提前一个月完成公司下达给我们的全年营业指标650万，完成盈亏平衡的目标，并且盈利约为40万元左右。但是根据酒店营收表可以看出，客房部和康体部超额完成既定的340万和67万的营业额指标和盈亏指标，但是由于年初2月餐厅由西餐向中餐转型等一些原因未能完成指标。 2、酒店内外部销售 2.1对外销售 对外销售的任务主要是由酒店营销部去完成，我们的客源主要分为商务客源、政府客源、中介客源、旅游团体、公司会议团体、滨海业主、上门散客七大类，营销部根据每种客源的不同进行拓展和维护。是酒店进入正式开业的第二年，在酒店行业中称为次新店，客源积累开始慢慢沉淀，出现一批相对比较稳定的商务客源、公司会议团体和旅游团体，从1月试营业开始，截止到今年年底，与我们酒店签约的商务公司并且已有入住房数的约160家公司；区政府各级单位和部门都与我们酒店签订了住房协议；国内五大中介（携程、艺龙、同程、号码百事通、12580）关于酒店的订房服务也全部开通，并且尝试与国外中介（雅高达）合作，拓展港澳、日本、东南亚等地的客户；团体客源中德邦物流、uc、中国人寿、羊城之旅、广中旅、中青旅、职旅、禅之旅、万象国旅等都已把酒店作为长期定点合作单位，另外依靠越秀集团和南沙公司的影响力，集团各分公司、南沙公司兄弟单位、协作单位也成为酒店客源

酒店经营分析会汇报要求

酒店经营分析会汇报要 求 TYYGROUP system office room 【TYYUA16H-TYY-TYYYUA8Q8-

酒店经营分析会中主要汇报数据和分析的资料准备要求：P P T形式 销售部： 1．上月新签的协议客户数量、拜访的客户数量和客户质量分析； 2．上月协议单位在酒店的消费统计排名分析（“双高”—高频次和高消费），协议单位消费中签率。 3．客人的消费意见反馈和合理建议。 4．挂账的回收情况。 5．周边竞争对手的经营促销分析。 6．下月的市场信息和营销举措。 餐厅： 1.收入构成：A.食品、酒水、香烟、服务费及其它各占收入的比例； B.本月包房、餐厅、宴会厅的午、晚餐上座率和上月的比较分析； 2. 餐饮客源分析：酒店协议客户、会员客户、自来散客、住店客人、会议团宴、婚宴等各占收入的比例及分析 3.费用分析：餐厅各项经营费用是否控制在预算范围内？超过预算的费用请说明分析 原因和以后的预控举措 4.客人意见综合评析：将餐厅一个月收集的客人意见进行汇总，代表性的意见进行重 点分析并制定改进措施 5.本月收入是否完成既定的经营指标分析完成或没完成的主要原因；本月采用了哪些 经营促销和举措 6. 7.餐厅下个月的主要经营举措活动和促销活动？ 厨房： 1.厨房上月新菜品推出后的销量及客人反馈情况？ 2.各类菜品点击排行榜 3.厨房本月主要成本所占总成本的比例和成本率的分析？ 4.针对餐厅的客户对菜品意见的分析，制定出品的改进措施 5.配合餐厅下月经营举措的菜品跟进方案 客房： 1.各类房型的月出租率、平均房价、可出租房平均房价。 2.各类房型及日租房对旅店营收的贡献率。 3.客房的收入构成（会员客户、自来散客、会议客户、网络客户、集团客户、协议客 户） 4.客房客源构成（以区域划分） 5.客房宾客的意见反馈分析及整改措施 6.客房各项经营费用是否控制在预算范围内间均能耗的环比、同比超过预算的费用请 说明分析原因和以后的预控举措 7. 8.客房下个月的主要经营举措活动和促销活动？ 财务： 1.酒店收入分析。

酒店的经营模式

经营模式是企业根据企业的经营理念和经营宗旨，为实现价值定位所规定的业务范围，是企业在产业链中的位置，以及为实现价值所采用的方式和方法的总称。 国外酒店的主流经营模式是连锁经营，而连锁的主要方式是通过特许经营和委托管理来完成。委托管理就是通过酒店业主与管理集团签署管理合同来约定双方的权利，义务和责任，以确保管理集团能以自己的管理风格，服务规范，质量标准和运营方式来向被管理的酒店输出专业技术，管理人才和管理模式，并向被管理酒店收取一定比例的"基本管理费"(约占营业额的2%至5%)和"奖励管理费"(约占毛利润的3%至6%)的管理方式。而特许经营是是以特许经营权的转让为核心的一种经营方式，利用管理集团自己的专有技术与品牌与酒店业主的资本相结合的来扩张经营规模的一种商业发展模式。通过认购特许经营权的方式将管理集团所拥有的具有知识产权性质的品牌名称，注册商标，定型技术，经营方式，操作程序，预订系统及采购网络等无形资产的使用权转让给受许酒店，并一次性收取特许经营权转让费或初始费，以及每月根据营业收入而浮动的特许经营服务费(包括：公关广告费，网络预订费，员工培训费，顾问咨询费等)的管理方式。这两种经营模式在国际酒店集团中的运用可在下表中得到具体反映：

我国最早成立的经济型酒店，锦江之星扩展公司规模主要通过以下几种方式：收购自建、合资合作、加盟联营、租赁改造等。公司业务主要由直营店、特许经营店和合资经营店组成。具体说来，通过向国土资源部门批租土地和购买房产来自建直营店；在特许经营店的管理方面，锦江之星为被特许方输出品牌、经营技术、提供员工培训、管理督导和销售渠道，受许方按照风险自担的原则按锦江之星的要求规范管理和联网销售。锦江之星还通过和合作伙伴以共同成立有限公司的形式来发展经营“锦江之星”品牌。另外，锦江之星还为新建和已有的酒店输出管理，提供管理服务。通过以上经营模式，锦江之星取得了较好的经营业绩。作为后来居上的如家，其经营模式主要以直营店、特许经营、管理输出、市场联盟为住，其经营方式和锦江之星有很大的相似之处。在发展战略上，如家以上海、北京、广州为中心，按照从东向西，由沿海到内地的策略挺进。 从上面的分析可以发现，国外大型经济型酒店集团的主要经营模式是连锁经营，其他经营模式为补充。而我国在经济型酒店的经营模式上采取的方法有所不同，根据我国经济型酒店的发展来看，连锁经营只是经营模式之一，

酒店每月经营分析报告模版

酒店每月经营分析报告 XXX酒店X月份经营分析报告 一、营业收入 1、酒店财务部提供数据（单位：人民币万元）： 2、分析原因（要求：由酒店总办牵头销售部、营业部门作出分析，要求简单、清晰，每个分析不能超过三个小点，特殊的可以另行报告） A、完成指标——采取哪些有效措施： B、未完成指标——具体原因分析： C、与去年同期相比（含同期月份及截止同期月份的累计）——上升及下降原因分析： D、未完成指标——下一步准备采取哪些措施（以下措施下个月要分析成果）： E、尚需要酒店管理公司及集团其他部门配合的工作：

XXX酒店X月份经营分析报告 二、直接营业成本（毛利率） 1、酒店财务部提供数据（单位：百分比）： 项目7月份本月指标本月完成本年指标本年累计完成去年同期差异 毛利率 2、分析（要求：由酒店总办牵头营业部门作出分析，要求简单、清晰，每个分析不能超过三个小点，特殊的可以另行报告） A、完成指标——采取哪些有效措施： B、未完成指标——具体原因分析： C、与去年同期相比（含同期月份及截止同期月份的累计）——上升及下降原因分析：

D、未完成指标的——下一步准备采取哪些措施（以下措施下个月要分析成果）： E、尚需要酒店管理公司及集团其他部门配合的工作： XXX酒店X月份经营分析报告 三、税金 项目7月份本月指 标 本月完 成 本月完成 率 本年指 标 本年累计完 成 本年累计完 成率 去年同期累 计 增长率 税款 1、酒店财务部提供数据（单位：人民币万元）： 2、分析（要求：由财务部进行分析） A、已完成指标采取过哪些有效措施： B、未完成指标原因分析： C、与去年同期相比（含同期及年累计）上升及下降原因分析：

酒店合作管理的基本模式

酒店合作管理的基本模式 XXX大厦是XXX在XXX投资兴建的一座集酒店、办公楼、商贸金融等功能为一体的、现代化的综合性大厦，是XXX在XXX对外开放的总窗口，其经营主体为四星级城市商务型大酒店。为把大厦建成为具有一流设施、一流服务、一流管理的四星级酒店，引进科学、先进的酒店管理模式，使XXX大厦的运行与管理达到制度、标准化、程序化的规范管理目标，并不断提高其经济效益、社会效益与市场声誉，XXX总公司与XXX饭店管理公司经过友好协商，于XXX年XX月XX日在上海市正式签定本合作管理合同书。 第一章总则 第一条合同各方 XX实业总公司（以下简称管理公司）在XXX注册，法定地址是XXX 市XXX路XXX号XXX楼，法定代表人为XXX总经理。 XX管理公司（以下简称管理公司）在XXX注册，法定地址是XXX路XXX号XXX室，法定代表人为XXX总经理。 第二条业主同意聘请管理公司为XXX大厦（以上简称大厦）的合作经营管理者，在本合同期限内依照本合同的规定，与业主共同负责大厦的日常经营管理工作，管理公司表示同意接受业主的聘请。 第三条合同范围 1、本合同的标的是位于XXX路XXX号的XXX大厦。 2、在合同期内，业主确保双方的合作管理在大厦范畴内有效实施。 第二章定义 除非本合同另有规定，本合同中有关各词的定义，按本章有关条款规定为 准。 第四条XXX大酒店

本合同所指XXX大酒店（英文名： XXX，以下简称酒店），系XXX大厦 （英文名称： XXX）所属之酒店经营与物业管理的产权范畴，并以此名作为今后大厦营业推广的名称与市场形象的标志。 第五条合作管理范围 双方合作经营管理范畴包括： 1、对酒店及其所属餐厅、商场、娱乐场所其它配套服务设施进行经营管理； 2、"对大厦已租售或待售的办公楼（包括有关的公用区域和设施）进行物业管理； 3、"对由业主和他方合作经营或由地方租赁、承包经营的营业性场所进行物业管理； 4、"大厦所有客用场所、公用区域的物业管理。 5、大厦所有公用、共用设施设备的充备维修工程管理； 上述经营管理范畴包括对大厦营运所必须的各职能部门及其他附属机构的行政管理。 第六条合作管理 本合同之合作管理是指管理公司接受业主的聘请，委派大厦执行总经理、驻店经理及有关经营和管理部门总监（或经理）与业主方面委派的大厦总经理、副总经理及有关管理人员共同组成大厦合作经营管理机构，共同负责大厦的日常经营管理、并在筹备期收取管理软件费、营运期收取基本管理费与奖励管理费的现代酒店连锁经营方式。 第七条大厦营业日

酒店经营分析会汇报要求

酒店经营分析会汇报要 求 标准化管理处编码[BBX968T-XBB8968-NNJ668-MM9N]

酒店经营分析会中主要汇报数据和分析的资料准备要求：PPT形式 销售部： 1．上月新签的协议客户数量、拜访的客户数量和客户质量分析； 2．上月协议单位在酒店的消费统计排名分析（“双高”—高频次和高消费），协议单位消费中签率。 3．客人的消费意见反馈和合理建议。 4．挂账的回收情况。 5．周边竞争对手的经营促销分析。 6．下月的市场信息和营销举措。 餐厅： 1.收入构成：A.食品、酒水、香烟、服务费及其它各占收入的比例； B.本月包房、餐厅、宴会厅的午、晚餐上座率和上月的比较分析； 2. 餐饮客源分析：酒店协议客户、会员客户、自来散客、住店客人、会议团宴、婚宴等 各占收入的比例及分析 3.费用分析：餐厅各项经营费用是否控制在预算范围内超过预算的费用请说明分析原因 和以后的预控举措 4.客人意见综合评析：将餐厅一个月收集的客人意见进行汇总，代表性的意见进行重点 分析并制定改进措施

5.本月收入是否完成既定的经营指标分析完成或没完成的主要原因；本月采用了哪些经 营促销和举措 6.餐厅下个月的主要经营举措活动和促销活动 厨房： 1.厨房上月新菜品推出后的销量及客人反馈情况 2.各类菜品点击排行榜 3.厨房本月主要成本所占总成本的比例和成本率的分析 4.针对餐厅的客户对菜品意见的分析，制定出品的改进措施 5.配合餐厅下月经营举措的菜品跟进方案 客房： 1.各类房型的月出租率、平均房价、可出租房平均房价。 2.各类房型及日租房对旅店营收的贡献率。 3.客房的收入构成（会员客户、自来散客、会议客户、网络客户、集团客户、协议客 户） 4.客房客源构成（以区域划分） 5.客房宾客的意见反馈分析及整改措施

酒店经营分析会汇报要求

酒店经营分析会中主要汇报数据和分析的资料准备要求：PPT形式 销售部： 1．上月新签的协议客户数量、拜访的客户数量和客户质量分析； 2．上月协议单位在酒店的消费统计排名分析（“双高”—高频次和高消费），协议单位消费中签率。 3．客人的消费意见反馈和合理建议。 4．挂账的回收情况。 5．周边竞争对手的经营促销分析。 6．下月的市场信息和营销举措。 餐厅： 1.收入构成：A.食品、酒水、香烟、服务费及其它各占收入的比例； B.本月包房、餐厅、宴会厅的午、晚餐上座率和上月的比较分析； 2. 餐饮客源分析：酒店协议客户、会员客户、自来散客、住店客人、会议团宴、婚宴等各占收入的比例及分析 3.费用分析：餐厅各项经营费用是否控制在预算范围内？超过预算的费用请说明分析原因 和以后的预控举措 4.客人意见综合评析：将餐厅一个月收集的客人意见进行汇总，代表性的意见进行重点分 析并制定改进措施 5.本月收入是否完成既定的经营指标？分析完成或没完成的主要原因；本月采用了哪些经 营促销和举措？ 6.餐厅下个月的主要经营举措活动和促销活动？ 厨房： 1.厨房上月新菜品推出后的销量及客人反馈情况？ 2.各类菜品点击排行榜 3.厨房本月主要成本所占总成本的比例和成本率的分析？ 4.针对餐厅的客户对菜品意见的分析，制定出品的改进措施 5.配合餐厅下月经营举措的菜品跟进方案 客房： 1.各类房型的月出租率、平均房价、可出租房平均房价。 2.各类房型及日租房对旅店营收的贡献率。 3.客房的收入构成（会员客户、自来散客、会议客户、网络客户、集团客户、协议客户） 4.客房客源构成（以区域划分） 5.客房宾客的意见反馈分析及整改措施 6.客房各项经营费用是否控制在预算范围内？间均能耗的环比、同比？超过预算的费用请 说明分析原因和以后的预控举措 7.客房下个月的主要经营举措活动和促销活动？ 财务： 1.酒店收入分析。 2.酒店各项费用、成本、能耗分析。 3.应收账款的跟催。 4.对各部门经营的财务要求。

饭店如何开经营分析会

饭店如何开经营分析会 饭店管理离不开对数据的录入、整理、汇编和分析，经营分析会的功能就是通过对数据的分析、运用和比较，肯定成功，分析不足，明确饭店下期内部经营方向，以实现效益的最大化。 经营分析会为每月一次，日起可安排在每月十日左右（相关数据由财务统计整理出来后的次日），这样既符合分析的纪实性要求，又能让参与经营的人员详细回顾上月的经营情况。具体做法： 1、制定报表：财务部应提供会计报表和经营分析报告。其格式着重于详细记录当期的数据，横向比较上期及去年同期数据，纵向采取总项与分项记入的方式。 2、参加分析人员：正、副总经理、营业部门经理（负责人）、保障部门（工程、物供）、职能部门（财务、人事）等。由总经理主持。 3、经营分析要采取百分比数据的应用法。由于各期数据不同，为对比方便，采用百分率的方式对照变异差距找出原因。 4、分析报告：对本期经营收入、成本、费用等各项超常规数据增减数额做出分析和说明，如增减原因、摊销的计入、冲减、代缴等。 5、各营业部门应对本部门经营情况做出分析，准备有关数据，如：客房.天的耗品额、平均房价；餐位周转率、餐饮人均消费额、成本率；康乐场所人均消费额等。数据要准确，以补充论证酒店财务报告的准确性。 6、会议程序：财务部经理位主讲人，财务经理应从营业收入的组成、营业成本和管理费较上期下降的额度和比率，以及新增加的支出（收入）栏目名称、定义、所含何种性质的成分，以及几类大的费用：如工资总额、交际应酬费总额、维修易耗摊销额，能源费用等变化情况作出同胞，并提出下个营业周期应从哪几个方面来获取更大利润。 营销和市场分析则由营销部经理主谈，着重说明几方面：本期的大型接待、中药接待、团队和公关活动情况，分析客房散客量、团队良、会议两、人.天滞

酒店经营管理模式

酒店经营管理模式 一、酒店管理的内容包括： （1）、人力资源管理；（2）、物质管理；（3）、工程设备管理；（4）、业务管理；（5）、质量管理；（6）、财务管理。 其中“人”是酒店管理的核心，酒店管理是利用人达到目的的过程，对人的管理也分为对自己的管理和对别人的管理。 1、酒店管理的职能包括： （1）、计划；（2）、组织；（3）、指挥；（4）、协调；（5）、控制（包括事情前后控制）。 2、酒店管理的原则： （1）、统一指挥； （2）、层次管理。 注：酒店管理中要注意一定的方式方法，要明白任何一种方式方法均不能解决所有问题，同时任何一种方式方法均不是解决问题的唯一途径。 3、酒店管理中应注意的问题： （1）、制定完善的制度，加强员工的培训； （2）、以身作则，敢于管理，指示明确，抓好细微之处，做到“在关键的时候，出现在关键的位置，解决关键的问题”； （3）、奖罚分明，注意公平公正，合法合理； （4）、勿吝啬赞扬别人； （5）、注意做好双向、多向的沟通协调； （6）、注意处理好“小团体主义”。 二、酒店工程部内部管理 （一）、概述： 酒店的工程部是负责酒店的电力、电梯、空调、给排水、锅炉等系统的运行管理，

设备设施的维修保养等职责，所以说酒店工程部既是一个后勤支持部门，更是一个酒店正常营业中不可缺少的重要部门，堪称是酒店的心脏部门。 工程部的管理需要有科学性和严密性，这是因为它本身就具有很强的技术性，同时它还直接或间接地与客人联系在一起。客人来到酒店除了基本的食、宿外，还需要得到物质上的、精神上的享受，而这种享受又在很大程度上是依赖于完善的、确保正常运行的设备和设施，离开了这些，酒店的正常营业、服务质量就没有了支撑点，就没有了后盾。 作为酒店的工程部经理，抓好工程部的内部管理工作的主要目的是： （1）、确保部门运作以及各动力系统、设备设施的正常运行，从而确保酒店的安全及正常营业，确保对客服务，维护酒店的声誉，使酒店星级评定得到保证。（2）、合理科学地管理安排好部门的人力和工作，加强培训，确保工作质量，不断提高工作效率。 （3）、确保酒店和部门的各项管理制度、操作流程以及酒店管理当局的指示精神得到贯彻落实。 （4）、在确保酒店的经营管理、对客服务和酒店格调的前提下，抓好开源节流，降低能耗的工作，节约费用开支。 (5)、根据酒店经营管理的实际情况和需要，集思广益，向上级提出动力系统、设备设施方面整改意见供参考，如获批准，则负责组织落实。 （二）、如何才能做好酒店工程部的内部管理工作。 1、建立一个高效经营管理控制体系 工程部是酒店的后勤支持部门，更是酒店运营的心脏部门，要做好部门的内部管理工作，首先作为部门的管理班子要齐心一致（一个不团结的班子是无法把工作搞好的），同时要建立一个制度化、规范化、系统化、层次化、常态化、科学化、现代化的高效经营管理控制体系。 ---制度化、规范化、系统化是指建立一套完整的职务、工资、奖惩制度，对每个工作岗位制定严格的岗位责任制、操作规范以及操作流程，将每个岗位员工的责、权、利有机地结合起来，使工作中真正做到有章可依，环环相扣。 ---层次化是指在部门中建立一个层次结构的管理架构，实行垂直领导，层层负责，

酒店经营管理模式

酒店的经营管理模式 核心提示：酒店的经营管理模式 一、国际酒店管理集团经营模式简介 （一）酒店管理模式的演进 全球范围内，早期的国际酒店集团多是通过购买不动产方式达到扩张的（如希尔顿、喜来登、Statler Hotel Chain等），20世纪50年代起，希尔顿酒店集团和假日酒店集团分别以委托管理和特许经营的方式扩张，到了20世纪90年代，越来越多的酒店集团通过特许经营和委托管理模式发展，直到目前发展壮大。另外，近年一些新兴的以强有力的技术资源支撑的酒店联盟以及联销经营迅速崛起。 表一：国际酒店集团发展进程 发展阶段时间发展模式 区域发展 20世纪初至五十年代通过投资酒店，购买不动产进行品牌培育及扩张 洲际发展 20世纪六七十年代间以委托管理和特许经营为主要方式扩张 全球发展 20世纪八十年代至今委托管理、特许经营、联销经营交错运用 （二）目前国际酒店集团的管理模式 各种经营模式在国际酒店集团中的运用可在下表中得到具体反映（国际酒店集团在全球范围内的主要经营模式和在中国市场的经营模式有所区别，主要原因见第三部分）：表二：国际著名酒店集团所属品牌及经营模式 酒店集团酒店（座）/房间（万）品牌经营模式 洲际（英） 3250/53.6 洲际、假日、皇冠、假日快捷、恒桥公寓、Candlewood 特许经营约占88.9％，委托管理约占6％，带资管理及其它5.1％ 圣达特（美） 6399/51.8 豪生、天天、速八全球排名第一的特许经营酒店集团，特许经营饭店数占100％； 万豪国际（美） 2655/48 万豪、万丽、万怡、丽嘉、华美达、新世界、行政公寓特许经营

占53.1％，委托管理42.3％，带资管理及其它4.6％，旗下华美达完全实行特许经营雅高（法） 3894/45.3 老沃特尔、伊比斯、墨奇勒、索菲特、佛缪勒第1、汽车旅馆第6 带资管理46.5%；租赁饭店21.8%委托管理15.4%；特许经营16.3%；“索菲特尔”和“老沃特尔”以委托管理为主。 精品国际（美） 4810/38.9 Clarion Hotels；Comfort inn&Quality Suits；Quality Inns Hotel & Suites；Sleep Inn； Econo Loddge；Rodeway Inn；MainStay Suites 特许经营100％，是位于世界排名第二的饭店特许经营公司，并引入新经营模式：战略联盟 希尔顿（美） 2142/34.5 希尔顿特许经营：23.8% ，委托管理：3％，带资管理及其它73.2％最佳西方（美） 4110/31 喜达屋（美） 774/23.8 圣·瑞吉斯；福朋；寰鼎；至尊精选；W饭店；特许经营：41.8％，委托管理：28.5％，带资管理及其它29.7％。 香格里拉（港） 45/18 香格里拉、商贸、嘉里中心以带资管理为主，委托管理为辅 凯悦（美） 210/4 凯悦、君悦、柏悦以特许经营为主 （以上资料截止2004年1月） 国际酒店集团四种模式主要简介如下： 委托管理：通过酒店业主与管理集团签署管理合同来约定双方的权利，义务和责任，以确保管理集团能以自己的管理风格，服务规范，质量标准和运营方式来向被管理的酒店输出专业技术，管理人才和管理模式，并向被管理酒店收取一定比例的"基本管理费"(约占营业额的2%至5%)和"奖励管理费"(约占毛利润的3%至6%)的管理方式。 特许经营：是以特许经营权的转让为核心的一种经营方式，利用管理集团自己的专有技术与品牌与酒店业主的资本相结合的来扩张经营规模的一种商业发展模式。通过认购特许经营权的方式将管理集团所拥有的具有知识产权性质的品牌名称，注册商标，定型技术，经营方式，操作程序，预订系统及采购网络等无形资产的使用权转让给受许酒店，并一次性收取特许经营权转让费或初始费，以及每月根据营业收入而浮动的特许经营服务费(包括：公关广告费，网络预订费，员工培训费，顾问咨询费等)的管理方式。 表三：委托管理与特许经营模式比较 比较经营模式要求优点区别代表企业