薪酬概论重点知识
第一章薪酬概论
报酬：一位员工为某一个组织工作而获得的所有他认为有价值的东西
经济性报酬（外在的）包括：直接的，如基本工资、加班工资、奖金、津贴、利润分享、股权，间接的，如保险计划、保健计划、住房补贴、员工服务、带薪休假、其他福利；
非经济性报酬包括：内在的，如参与决策、挑战性、感兴趣的工作、认可、职业安全、多元化活动，外在的，如优越的办公条件、特权、荣誉与地位等
工资率是指单位时间的工资报酬。报酬、工资率、工资与薪酬之间的关系：
工资率*工作时间=工资、工资+员工福利=薪酬、薪酬+非经济性报酬=报酬
薪酬：就是指员工由于就业所得到的所有货币收入以及实物报酬的总和。
薪酬的基本形式主要有三种：基本工资、可变工资、员工福利
基本工资（是最稳定的工资形式）：是雇主为已完成工作而支付的基本现金薪酬，形式有：岗位工资（又称职位工资）、技能或能力工资、资历工资
可变工资：是薪酬系统中直接与绩效挂钩的部分，包括业绩工资和激励工资。业绩工资是对过去工作行为和已取得成就的认可，是基本工资之外的增加部分；激励工资也是和业绩直接挂钩的工资类型，可以是短期的，也可以是长期的。
二者的差别：（1）侧重点不同：激励工资主要通过支付工资的方式影响员工将来的行为，业绩工资则侧重于对员工过去突出业绩的认可。（2）支付方式不同，业绩工资通常会加到基本工资上去，给企业带来较大的人力成本，激励工资则是一次性付出，对人力成本不会产生永久性影响。
员工福利：是指一位员工在从业过程中不断获取的、间接的货币报酬，表现为法定福利与自定福利。
薪酬的主要功能：（1）经济保障功能（2）激励功能（3）社会信号功能，表现在两方面：①从员工方看，薪酬的高低是其市场价值的重要体现②从组织的角度看，薪酬水平的高低也是该企业在市场中竞争力强弱的信号（4）控制经营成本的功能（5）绩效改善功能（6）塑造和强化组织文化的功能（7）支持组织变革的功能
薪酬管理：是指一个组织为实现组织发展战略，根据组织状况（内部及外部）设计、制定和调整与薪酬相关的一系列项目的过程。薪酬管理的目标：
1、公平性，是薪酬制度的基础，必须关注三方面的公平：（1）外部公平，即外部竞争性，组织通过市场薪酬调查，结合组织战略，制定能够反映员工市场价值的薪酬水平，以期达到吸引和稳定关键员工的目的（2）内部公平，方法是通过岗位评价确定不同岗位的价值与薪酬，或者通过实施同岗同酬来实现内部公平（3）个人公平，一般通过技能工资与绩效工资认可不同员工的价值及贡献，实现个人公平
2、有效性，即效率性
3、合法性
薪酬管理的约束条件：1、支付能力2、经济与劳动力市场的约束3、法律约束4、集体谈判
第二章薪酬理论
亚当斯密是第一个对工资进行分析的学者，他的主要观点如下： 1、关于工资，他认为工资有自然工资和市场工资之分工资是劳动者的收入、工资是劳动者的价格 2、工资增长的决定因素：工资增长取决于对劳动的需求，对劳动的需求又决定于财富生产的状况，财富的增长必然引起工资的提高，最高的劳动工资不是在最富裕的国家出现，而是在最繁荣、将要变得富裕的国家出现 3、形成工资差别的原因：职业本身的性质和政策干预
生存工资理论，主要代表有：
1、威廉配第的最低生活维持费用理论：生存费用理论是由威廉配第提出的
2、魀奈和杜尔阁的最低限度工资理论：魀奈是重农学派的创始人，杜尔阁是重农学派的代表性人物，将重农学说发展到最高峰，主要观点是：（1）明确了劳动的范畴（2）说明了工资水平的决定机制
3、马尔萨斯的工资理论：马尔萨斯的“人口规律”论认为，工资水平的上升或下降会导致劳动力供给量的变化，其结果是工资最终收敛于维持劳动者生存的水平上
4、大卫李嘉图的工资理论：认为工资是影响利润的首要因素，主要观点是：（1）工资的决定（2）工资变动规律，认为工资的高低同工人人口自然增长率成反比，认为工人人口的自然增长率的变化会自动调节工资水平，使工资必然只等于工人维持最低限度生活资料的价格（3）相对工资，从劳动价值出发论证了工资和利润的相互关系
李嘉图的工资规律是以马尔萨斯的人口规律为基础的，二者的核心是设法降低一国过高的人口增长率，以实现其长远福利生存工资理论为确立最低工资保障制度提供了理论框架工资基金理论：约翰斯图亚特穆勒提出，主要观点是：（1）工资不是由生存资料决定的，而是由资本决定（2）在工资基金确定后，工人的工资水平就取决于工人人数的多少
内容激励型理论：马斯洛的需求层次论、奥尔弗雷德的ERG理论、赫兹伯格的双因素理论、麦克利兰的激励需要理论
马斯洛的需求层次理论将人的各种需要分为五个层次： 1、生理需要：报酬结构中，基本工资、符合要求的工作条件等 2、安全需要：劳动合同、终身雇佣制、养老保险 3、社交和爱的需要：非正式群体的建立、工余活动、各种社团的组建 4、自尊与受人尊重的需要：工作职位的设计、荣誉的赋予、奖励以及绩效认可计划 5、自我实现需要：提供发挥才能的机会、参与决策、提
案制度等
双因素理论：赫兹伯格提出，激励因素是能促使员工产生满意的一类因素，主要有：工作中的成就感、工作中得到认可和赞赏、工作本身的挑战和趣味性、工作职务的责任感以及个体晋升与发展的机会等内在因素，主要来自工作本身；保健因素是可能促使员工产生不满意的影响因素，主要有：监督、工作条件、人际关系、薪酬、工作安全感、组织政策等外在因素，主要来自工作环境
奥尔弗雷德的ERG理论：认为人有三种基本需要：生存需要、关系需要、成长需要。几个重要观点： 1、在同一层次上，少量需要满足后，会产生更强烈的需要 2、较低层次需要满足得越充分，对较高层次的需要越强烈 3、较高层次需要满足得越少，低层次需要则更加强烈
主要贡献：ERG理论是对马斯洛需求层次理论的有力补充，主要表现在： 1、 ERG理论不仅认为存在“满足—前进”的现象，还包括“受挫—倒退” 2、不认为激发高层次需要一定要先满足低层次的需要 3、不认为“剥夺”是激发需要的唯一手段 4、认为个人可同时拥有几个需要，而且不一定表现出强度上的差别
麦克利兰的激励需要理论，认为人在较高层次上有三种需要：成就需要、权力需要、归属需要
过程激励理论：包括亚当斯的公平理论、佛罗姆的期望理论和洛克的目标设置理论
公平理论：又称社会比较理论，由美国心理学家亚当斯于1976年提出，公平理论侧重于研究工资报酬分配的合理性、公平性及其对员工的影响。
基本内容：员工的工作动机不仅受其所得绝对报酬影响，也受到相对报酬的影响。公平知觉对员工行为的影响，反应有两种情况：1、对公平的反应：设法保持现状，投入不会减少。产出若更多，会更主动的投入，以保持两边比例的平衡 2、对不公平的反应：（1）改变自已的投入（2）改变自已的产出（3）改变观念（4）试图改变作为参照的他人的投入和成果（5）选择一个新的参照人（6）逃脱这种局面—离开组织或者跳槽
公平理论的启示：提示在组织进行薪酬决策时，不仅要考虑内部的一致性和公平性问题，而且还要考虑外部的竞争性，否则就可能导致员工绩效水平不高甚至是关键员工的流失弗罗姆的期望理论：认为激励是一个人某一行动的期望价值和那个人认为将会达到目标的概率的乘积，即激励强度等于效价和期望值的乘积。激励强度是指通过效价和期望值的相互作用，某一事物对个体起到的激励作用的大小，效价是个人对于某一特定结果如何感觉的一种量度，可以是正值也可以是负值，期望值是指个休对某项目标所能够实现的概率的估计或激励对象对目标能够实现的可能性大小的估计。
波特—劳勒期望理论：奖励通过下列途径起到激励作用： 1、当个体认为内部奖励和外部奖励是公平的，就会得到满足感。 2、一旦个体得到满足后，就会提高奖励的价值，进入又一个期望—激励循环，起到激励作用 3、个体的行为水平是否能得到公平的奖励，将会影响到个体认为努力—奖励的可能性
目标设置理论：指向一个目标的工作意向是工作激励的主要源泉，主要观点包括： 1、具体的、挑战性大的目标比笼统的、简单的目标更具有激励作用 2、当人们在朝向目标的努力过程中受到有价值的奖励，会促使他再为新的、困难目标而努力，如果一个人达成了一个困难目标后没有受到奖励，以后就可能较少为新的困难目标而努力了 3、个体为实现目标所作的努力和行为水平受个体对目标的接受程度和对达成目标的兴趣程度的影响。 4、个体的行为水平不仅取决于个体针对目标的努力，而且取决于个体的能力和特质以及组织的支持。
激励理论在薪酬设计中的应用：在决定薪酬系统时，应从五个方面进行考虑，以求达到激励的目的： 1、薪酬设计人员应从研究和满足员工需要方面来调动组织成员的积极性 2、组织设计的薪酬系统应当达到内部的一致性和外部的竞争性（1）达到内部一致性：在制定报酬系统时，首要制定工作评估的标准，对工作进行评价，然后确定不同的薪酬等级，按薪酬等级分配工作，使相同等级的工作获得相同的报酬，即同岗同酬（2）具有外部竞争性：①收集薪酬调查信息②建立薪酬政策③确定薪酬比率（3）承认员工的贡献：要拉开不同岗位的薪酬差距，体现工作的价值与工作的贡献程度不同；要能够体现个体差异、绩效差异、技能差异、资历差异等各种因素 3、从目标设置上研究如何调动积极性 4、要强化动机 5、要及时反馈
第四章外部竞争性与薪酬水平
薪酬水平的外部竞争性：实际上是指一个组织的薪酬水平在劳动力市场中的相对位置高低以及由此产生的组织在劳动力市场上人才竞争能力的强弱。理解时注意两个问题： 1、薪酬外部竞争性首先是基于不同组织中类似职位或者类似职位族之间的薪酬水平比较得出来的 2、外部竞争性是与外部人力资源市场联系在一起的，因此外部竞争性这一概念又可以用“市场推动”来替代—即职位价值的市场化
薪酬水平外部竞争性的重要意义： 1、薪酬水平外部竞争性对吸引、保留和激励员工具有重要作用 2、较高的薪酬水平有利于防止员工的机会主义行为，激励员工努力工作，减少组织的监督管理成本 3、薪酬水平外部竞争性能有效地控制劳动力成本 4、薪酬水平外部竞争性有利于塑造组织的形象
薪酬水平外部竞争性的决策类型：领先型、跟随型、滞后型、竞争型以及混合型等多种模式，选择何种模式与组织的发展战略及薪酬观念有着重要的联系。
薪酬领先型战略：又称为领袖型战略，是指组织采用一个它愿意支付的高于市场平均薪酬水平的战略。采用该模式的组织特征：组织规模大、投资回报率较高，薪酬成本在组织经营总成本中所占的比率较低，产品市场上的竞争者少。优势：较高的薪酬水平给组织带来的收益包括：吸引更多的优秀人才，降低员工的离职率，节省组织在员工甄选和薪酬管理方面所支出的费用，能够树立组
织的良好形象，形成更高的投入—产出比，还可以减少因薪酬问题引起的劳动纠纷，并能够有效地节约薪酬管理成本和监督员工所产出的成本；不足：具有很大的管理压力
薪酬跟随型战略：是指组织根据市场平均薪酬水平来确定本组织的薪酬水平的薪酬战略。是最为通用的薪酬水平决策类型，大多数组织都采用这种类型的战略。
采取薪酬跟随型战略的原因： 1、薪酬水平低于竞争对手会引起员工的反感，从而使员工不满意和员工离职率增加 2、薪酬水平低会制约组织的招聘能力，过低的薪酬水平很难在人力资源市场上招聘到合适的员工 3、支付市场薪酬水平是管理者的责任该战略风险可能是最小的，但在吸引非常优秀的求职者方面没有什么优势。
薪酬滞后型战略：是指将薪酬水平更新到当前的市场薪酬水平，然后按照低于市场的调整速度予以实施。组织特征：规模相对较小，处于竞争性的产品市场上、边际利润比较低、成本承受能力很弱，一般属于中小型组织。该战略对组织吸引高质量的员工是不利的，员工的流失率会比较高。若滞后型的基本薪酬水平和未来的高收入结合的组合薪酬，不但不会影响组织的员工招聘和保留能力，反面有助于增强员工的工作积极性和责任感，另还可通过与富有挑战性的工作、理想的工作环境、良好的同事关系等因素而得到适当的弥补
薪酬竞争型战略：是组织为了保持薪酬水平的竞争力，将薪酬领先型与薪酬滞后型结合起来选择的一种薪酬水平决策类型。适用范围：主要适用于发展期的组织或者在短期内急需人才的组织。优势：解决人才短缺的矛盾，在前期实施领先战略有利于组织吸引优秀人才，同时在业界也有着较好的口碑效应；不足：组织解决了人才紧缺矛盾后，开始实施薪酬滞后战略，会导致现有员工产生不满情绪，甚至会使部分优秀员工而辞职，另外也不利于组织在持续发展过程中招聘到优秀的人才。
薪酬混合型战略：是指组织在确定薪酬水平时，根据职位的类型或者员工的类型分别制定不同的薪酬水平决策，而不是对所有的职位和员工均采用相同的薪酬水平定位。优点：最大优点就是其灵活性和针对性，既有利于组织保持自己在人力资源市场上的竞争力，同时又有利于合理控制组织的薪酬成本开支；此外，通过对组织薪酬构成中的不同组成部分采取不同的市场定位的战略，还有利于组织传递自己的价值观以及达成自己的经营目标。
薪酬水平决策的影响因素：包括人力资源市场、组织特征要素、法律法规、其他影响薪酬水平的因素（生活费用与物价水平、地区和行业通行的薪酬水平、组织的负担能力等）
人力资源市场影响因素包括：1、组织人力资源需求（原则是：雇佣的边际成本等于边际收益）2、劳动力供给（影响因素有：①人力资源的劳动参与率②人们愿意提供的工作时间长度③员工受过的教育训练及其技能水平④员工在工作过程中付出的努力水平）3、产品或服务市场（包括产品或服务需求、竞争程度）
组织特征影响因素包括：1、组织规模2、行业因素3、组织经营战略与价值观
法律法规影响因素包括：1、最低工资标准2、法定福利3、工资指导线
薪酬调查：就是指组织通过搜集信息来判断其他组织所支付的薪酬状况的一个系统过程，这种调查能够向实施调查的组织提供市场上的各种相关组织（包括自己的竞争对手）向员工支付的薪酬水平和薪酬结构等方面的信息。
薪酬调查的类型：从调查的方式来看，分为正式的薪酬调查和非正式的薪酬调查；从调查的组织者来看，正式调查又分为商业性薪酬调查（咨询公司）、专业性薪酬调查（专业协会）和政府薪酬调查（国家劳工、统计等部门）
薪酬调查的目的：1、调整薪酬水平2、调整薪酬结构3、估计竞争对手的人力资源成本4、了解其他组织薪酬管理实践的最新发展和变化趋势
薪酬调查的实施步骤：
1、准备阶段，工作具体包括：
（1）根据需要审查已有薪酬调查数据，确定调查的必要性及实施方式
（2）选择准备调查的职位及其层次
（3）界定人力资源市场范围，明确作为调查对象的目标组织及其数量
（4）选择所要搜集的薪酬信息内容①基本薪酬及其结构②年度奖金和其他年度现金支付③股票期权或影子股票计划等长期激励方式④各种补充的福利计划⑤薪酬政策等方面的信息：加薪时间以及加薪百分比的信息，公司的加班政策、轮班政策、试用期长短、新毕业学生的起薪、薪酬水平的地理差异、员工异地调配时的薪酬处理以及员工的薪酬管理等
2、设计调查问卷并实施调查。还可采取电话访谈法、实地访谈法、网络调查等方法来收集调查数据
3、调查数据的处理和分析（1）调查数据的核查（2）调查数据的统计分析，薪酬数据的分析方法有：
①频度分析：就是将所得到的与每一职位相对应的所有薪酬调查数据从低到高排列，然后看落入每一薪酬范围之内的组织的数目。是最简单也是最直观的分析方法
②趋中趋势分析：又可细化为以下方法：
A、简单平均数：又称非加权平均数，最一种最为常见的分析方法。通常是将与特定职位相对应的所有数据简单相加，再除以参与调查组织的数目，从而求出平均值。使用简单，但极端值有可能会影响结果的准确性，适用于当调查者所获得的数据不能全面代表行业或是竞争对手的情况
B、加均平均数：不同组织的薪酬数据将会被赋予不同的权重，而权重的大小则取决于每一组织中在同种职位上工作的员工人数。
适用于调查结果基本上能够代表行业总体状况的情况，比较接近劳动力市场的真实情况
C、中值分析法：将搜集到的某职位薪酬数据进行降幂或升幂排列，然后取恰好位于中间位置上的那个薪酬水平数值。
③离散分析：包括标准差分析和四分位、百分位分析。在进行百分位分析时，将某职位所有薪酬调查数据按从低到高排列，并用百分位来表示特定组织薪酬水平在全部薪酬调查数据中的相对位置。在组织的薪酬水平战略定位中是最常用的。
④回归分析：测试两个或多个变量之间的相关关系（变量之间的相关系数越接近于1，则变量之间的相关性就越强），然后利用可以得到的其中一个变量的值来预测另外一个变量的值。（3）调查报告的撰写，分为综合性分析报告和专项分析报告
第五章内部公平与薪酬结构
薪酬结构：是对同一组织内部的不同职位或者是技能之间的工资率所作的安排。
组织的工作流程是薪酬制度设计的基础。
按照确定薪酬结构的决定标准，薪酬结构可分为工作导向的薪酬结构和员工导向的薪酬结构两种，基于工作导向的薪酬结构是指以工作为依据设计薪酬结构，基于任职者的薪酬结构可进一步分为基于任职者的技能或能力的薪酬结构和基于任职者绩效的薪酬结构。
员工导向的薪酬结构的优点：
1、组织在员工调配方面有很大的灵活性
2、组织可以保持一支比较精干的员工队伍，最大限度地避免人浮于事，这在组织业务振荡多变的时期更有意义
3、能有效提高生产效率、产品质量、员工出勤率，增加员工的满意度和提高组织经营业绩
4、员工导向的薪酬结构的不足：如果所有的员工的薪酬水平都处于上限，组织的劳动力成本势必过高。
根据薪酬的变化幅度，薪酬结构分为固定薪酬结构与浮动薪酬结构。
固定薪酬是指在法律的保障范围内，依靠劳动双方达成的契约，劳动者明确可知的、固定获得的报酬。
通常包括固定的工资、固定的工作时间、固定的福利等，明确可知的稳定增长的薪酬也在固定薪酬的范围内，固定工资主要包括基本工资、岗位工资、技能或能力工资、工龄工资等。固定薪酬结构对于消除员工不满意的感觉具有较好的作用。
浮动薪酬是指相对固定薪酬来讲具有风险性的报酬，它的获得通常是非固定的和具有一定不可预知性的。绩效薪酬以及不定期和不定形式的物质奖励及精神奖励都是浮动薪酬的形式。包括效益工资、业绩工资、奖金等。
固定薪酬与浮动薪酬的比例取决于职位的性质。
组合薪酬结构的构成部分：1、基础工资2、职务（技术、岗位）工资3、年功工资4、技能工资，又称劳动技能工资5、效益工资，常以计件工资或奖金的形式体现6、福利，即在不同形式工资的基础上再提供的福利。基础工资、年功工资的比重不宜过大，一般而言，应先在薪酬调查的基础上确定基础工资水平，然后再确定职务工资、技能工资和年功工资以及福利，奖励工资应视组织年终的经济效益而定。
薪酬结构的战略性选择：①简单的还是复杂的薪酬结构②平等还是等级森严的薪酬结构。
选择最佳薪酬结构时需要考虑的因素：①工作是如何组织的②对员工公平③使员工的行为与组织目标相一致
薪酬结构的主要内容：1、薪酬的等级数量2、同一薪酬等级内部的薪酬变动范围（最高值、中间值以及最低值）3、相邻两个薪酬等级之间的交叉与重叠关系
薪酬变动范围（薪酬区间）：是指在某一薪酬等级内部允许薪酬变动的幅度，即最高值与最低值之差
薪酬变动比率通常是指同薪酬等级内部的最高值与最低值之差与最低值的比率
薪酬变动范围与变动比率的计算
1、薪酬变动范围（薪酬区间）=最高值—最低值
2、薪酬变动比率（以最低值为基础）=（最高值—最低值）/最低值
3、上半部分薪酬变动比率（以中值为基础）=（最高值—中间值）/中间值
4、下半部分薪酬变动比率（以中值为基础）=（中间值—最低值）/中间值
☆按以最低值为基础的薪酬变动比率计算薪酬变动范围：最低值=中间值/（1+薪酬变动比率/2）最高值=最低值*（1+薪酬变动比率）
按以中值为基础的薪酬变动比率计算薪酬变动范围：最低值=中间值*（1—薪酬变动比率）最高值=中间值*（1+薪酬变动比率）不同薪酬等级的薪酬变动比率通常可以在10—150%之间浮动；随着薪酬变动比率的加大，最高薪酬水平变得更高了，最低薪酬水平则变得更低了；所需技能水平较低的职位所在的薪酬等级变动比率要小一些，而所需的技能水平高的职位所在的薪酬等级的变动比率要大一些
薪酬比较比率：是考察员工或组织薪酬水平的一个有用指标，通常用薪酬比较比率来表示员工实际获得的基本薪酬与相应薪酬区间的中值或者是薪酬区间中值与市场平均薪酬水平之间的关系。
薪酬区间渗透度：也是考察员工薪酬水平的一个有用指标，是指员工实际基本薪酬与区间最低值之差与区间的实际跨度（最高值与最低值之差）之比，它反映特定员工的薪酬在其所在薪酬区间中的相对地位，计算公式为：薪酬区间渗透度=（实际基本薪酬—区间最低值）/（区间最高值—区间最低值）
相邻等级间薪酬区间的重叠程度（简称薪酬区间的叠幅）取决于两个因素
1、薪酬等级内的区间变动比率
2、薪酬等级的区间中值级差
区间中值级差是指不同等级的区间中值之间的等级差异。在最高等级中值和最低等级中值一定（即薪酬系列变动幅度一定）的情况下，中值级差越大，则薪酬等级数目越少；反之，中值级差越小，薪酬等级的数目越多。
等级间中值级差越大，等级内区间变动比率越小，则区间重叠度越小；反之，等级区中值级差越小，等级内区间变动比率越大，则区间重叠度越大。
薪酬结构设计的步骤：
1、观察被评价职位的点值状况，根据评价点数对相应职位进行排序
2、按照职位点数对职位进行初步分组
3、根据职位的评价点数确定职位等级的数量及其点数变动范围
4、将职位等级划分、职位评价点数与市场薪酬调查数据结合起来
5、考察薪酬区间中值与市场水平的比较比率，对问题职位的区间中值进行调整
6、根据确定的各职位等级或薪酬等级的区间中值建立薪酬结构
传统薪酬制度的缺陷：1、等级多2、级差小3、无叠幅4、级幅小，级幅是指每个薪酬级别
的工资范围5、与市场脱节
宽带型薪酬结构是一种新型的薪酬结构方式，是指对多个薪酬等级以及薪酬变动范围进行重新组合，从而变成只有相对较少的薪酬等级以及相应的较宽的薪酬变动范围。
宽带薪酬的特点及其作用： 1、宽带薪酬结构支持扁平型组织结构 2、宽带薪酬结构能引导员工重视个人技能或能力的提高 3、有利于职位的轮换与培育组织的跨职能成长和开发 4、密切配合人力资源市场上的供求变化 5、有利于部门经理更多地参与员工的薪酬决策 6、有利于推动良好的工作绩效
宽带薪酬的局限性： 1、过分依赖于科学绩效管理 2、宽带薪酬设计的推广，会使得晋升成为一件比较困难的事情 3、并不适用于所有的组织
实施宽带薪酬的条件1、积极参与型的管理风格2、以工作表现为重要的报酬决定因素 3、注重沟通 4、需要积极地为员工的发展配备工具 5、拥有一支高素质的薪酬管理人员队伍
宽带薪酬结构设计中的几个关键决
1、薪酬宽带数量的确定
2、宽带的定价
3、将员工放入薪酬宽带中的特定位置
4、跨级别的薪酬调整以及宽带内部的薪酬调整
第六章职位工资体系
职位工资体系：是指在对工作本身的价值作出客观评价的基础上，确定承担这一工作相应职位的人应该获取的工资水平的一种基本的工资决定制度。最大特点是对岗不对人。职位工资体系反映的思想是以工作为中心来构建工资体系。
职位工资的优点：1、实现了岗位一致性，有利于内部公平性的建立2、有利于组织的成本控制3、按照职位系列进行薪酬管理，操作比较简单，管理成本较低4、可以有效激励员工为获取更高级别的岗位而努力工作
职位工资体系的弊端：1、无法反映个体业绩差异2、可能会造成员工消极怠工或离职现象3、缺乏弹性4、不利于组织核心竞争力的提升
职位工资体系的基本要求：1、有明确、规范、标准的职位工作内容2、每个职位工作内容处于基本稳定状态3、建立按照个人能力安排职位的岗位配置机制4、建立相对较多的职级5、较高的工资水平
职位工资体系设计的基本步骤：1、工作分析2、选取相应的薪酬评价要素3、衡量各薪酬要素的相关价值4、将评价结果转换为相应的工资等级结构
要素：无法再细分的动作、行动、精神程序分析的工作活动，是不能再被细分的最小单位任务：一个或多个包含合乎逻辑的、必要的、能产生最终结果的不同活动要素
职位：是由一个人来完成的各种职责和任务的集合，有时又被称为岗位。职位与员工是一一对应关系
工作：又称任务，它是由一组主要任务相似的职位所组成。
工作族：基于执行的任务的相似性而归为一类的一组工作
工作分析：是收集、分析和整理有关工作信息的一切系统性过程。该分析要具体说明为成功地完成该项工作，每一个员工的工作内容、必要的工作条件和员工必须具备的资格条件等内容
工作分析在薪酬决策中的作用：
1、工作分析最终会产生两种类型的结果：工作描述与工作说胆，它是组织用以确定工作的相对价值、对外部人力资源市场的工作等级定价、制订公平的薪酬计划的资料依据
2、比较一个员工的实际绩效和期望绩效的工作标准是通过工作分析获得的，以及在工作描述和工作说明中总结出来的
3、工作分析中收集的信息也常常被用在确定员工需要的关键能力方面，这就为技能工资与能力工资的评定提供了基本信息
以薪酬决策为核心的工作分析的实质要求是：要体现工作的复杂性及其对完成工作要求具备的各项资质条件
工作分析的主要内容包括的方面：
1、工作内容，指员工工作时必须完成的实际活动
2、工作对员工资格的要求，指胜任一项工作的人必须拥有的资格与技能
3、工作环境，包括工作的社会因素与物理因素
工作分析步骤与工作信息收集的基本方法：
1、准备阶段：具体工作包括以下几个方面：
（1）明确工作分析的意义、目的、方法和步骤
（2）向有关人员宣传、解释，取得有关人员的支持与配合
（3）与相关人员建立良好关系，使对方有良好的心理准备
（4）组成精简、高效的工作小组
（5）确定具有代表性的样本
（6）分解工作，将工作分解为多个工作元素和环节，确定工作的基本难度
2、调查阶段：（1）确定需要收集的信息类型：①工作的主要目的②工作的报告关系③对工作责任人提供的管理④工作责任人负责的管理工作⑤最基本的任务⑥每项活动完成的程序与方法⑦完成每项任务需要的工具、设备、材料⑧与其他工作相互作用的范围和性质⑨这个工作职位需要的特殊工作条件是什么
（2）选择信息的来源：工作责任人及其主管
（3）选择合适的信息收集方法：
①访谈法：是工作分析者与一个或多个有关专家之间的有结构的谈话，通过专家们的描述，收集有关工作分析的信息的方法。访谈对象是任职者及其主管。可用以收集所有类型的工作分析信息，但工作的重要性和意义常被夸大，而且比较费时。
关键是设计好详尽的结构化面谈问题，面谈时，分析员应注意的几点：
A、与主管人员密切合作
B、尽可能与被访谈者建立融洽和谐的关系
C、面谈完成之后，必须对资料进行核查
②观察法：由工作分析人员对所分析的工作进行实地察看，从而弄清任职者如何完成该项工作。主要用于识别常规、重复性的工作类型，直接观察法用于验证工作中的安全和健康隐患比较有效，该方法可以确定花在完成任务上的具体时间，准确性较高，不易受自我报告性偏见和误解的影响，但却存在以下问题： A、直接观察法无法捕捉员工的思维层面 B、基本不能提供工作涉及的个人需要 C、必须花大量的时间才能观察到工作的整个全貌 D、可能受观察者偏见的影响
③问卷调查法：这是利用已编制好的各种问卷，要求被试者填写来获取有关工作信息的方法。该方法既快捷又经济，适用于在信息需要通过若干人获取时，不足之处在于有时会因为员工缺乏表达能力，效果不是很好。
分为职位分析问卷法（PAQ,包括6个模块194个问项）与管理职位描述问卷法（MPDQ，包括13种类型208个项目）
④关键事件法：是通过对实际工作中具有代表性的工作人员的工作行为进行描述收集信息的方法。该方法可以直接描述人们在工作中的具体活动，可以揭示工作的动态性，但是需要耗费大量的时间，而且典型事例描述的特别有效和特别无效的工作行为，会漏掉一些不显著的工作行为，不易对工作行为形成一个整体的认识
⑤工作日志法：要求任职者填写工作日志，将自己每天工作的内容、流程、时间、人际接触等信息全面记录，工作分析人员从中采集岗位信息。信息收集全面，但由于填写过程较为繁琐，容易引起员工的抵触。
3、分析阶段：（1）仔细审核已有的各种信息（2）分析、发现有关工作和工作人员的关键成分（3）归纳、总结出工作分析的必须材料和要素
4、完成阶段：具体工作包括编制“工作描述”和“工作说明”
（1）工作描述：说明了工作本身的物质特点和环境特点。包括的内容：①工作名称②工作活动和工作程序③工作条件和物理条件④社会环境⑤雇佣条件
（2）工作说明：又叫工作规范，具体描述从事某项工作的人员必须具备的生理要求与心理要求，包括的内容：①一般要求，如年龄、学历、工作经验、接受的培训教育、特殊才能等②生理要求，如健康状况、体能、运动的灵活性、感觉器官的灵敏度③心理要求，如观察能力、记忆能力、理解能力、学习能力、解决问题的能力、语言表达能力、性格、气质、事业心、合作意识、兴趣爱好等
5、工作说明书的应用及反馈
职位评价：就是指系统地确定职位之间的相对价值从而为组织建立一个职位等级结构的过程，它是以工作内容、对组织的贡献、组织文化以及外部市场等为综合依据的。职位评价的目的：1、身份的公开标识2、为职业发展的合理决策提供依据3、有助于组织设计高效、精简的、在职位之间保持适当距离的组织机构4、有助于内部薪酬水平与市场薪酬水平的比较5、保持薪酬内部公平的主要工具
职位评价的理论基础：1、公平理论。职位评价是内部公平---过程公平与结果公平的需要。2、资源依赖性理论
职位评价中的几个关键要素：1、薪酬要素2、基准（关键）职位3、职位评价的人选
薪酬要素：是指一个组织认为在多种不同的职位中都包括的一些对组织有价值的特征，这些特征有助于组织战略的实现以及组织目
标的达成。薪酬要素就是组织用来决定职位相对价值的标准。
（1）美国劳工统计局使用的薪酬要素：知识、按受的监督、指导、复杂性、范围和效果、个人联系、联系的意图、体力的要求、工作环境
（2）美国著名的国际咨询Hay Group采用的薪酬要素包括三项（海叶经典三要素）：
①知识：即指工作的投入要素，是指为达到工作绩效水平所必需的专业业务知识及其相应的实际运作技能的总和。划分为：技术知识、管理范围、人际关系技巧三大子要素
②解决问题：即指工作过程要素，是指在完成工作时需要的分析、判断、决策、创新能力的广度和复杂程度，划分为思考的环境和思考的挑战性两大子要素
③责任：即工作的产出要素，是指工作承担者的决策和行动对于工作最终后果可能造成的影响，对后果负责的程度，划分为：行动的自由度、影响的范围及影响的性质三大子要素
（3）通用的薪酬要素，所有的职位都包含的四个维度：①责任：是指组织对于员工按照预期要求完成职位的依赖程度，强调承担该项职位的人所承担的职责的重要性，主要的责任子因素包括：决策权、控制的组织范围、影响的范围、与其他职位的一体化程度、失败的影响或者职位的风险性以及在没有监督状态下完成职位任务的能力等②技能：是指完成某种职位所必须具备的经验、培训、能力以及教育水平等----并不是指某位员工实际掌握的技能水平，技能子因素包括：技术能力、专业知识、组织知晓能力、教育水平、专门培训、工作资历、人际关系技能以及监督技能等③努力：是对为完成某种职位所需发挥的体力或者脑力程度所进行的衡量。努力程度子要素包括：任务的多样性、任务的复杂性、思考的创造性、分析性问题的解决要求、体力运用以及得到协助的程度等④工作条件：是指工作面临的伤害性以及工作的物理环境。子要素包括：工作的潜在伤害性、工作过程中的不舒服感、暴露性或者肮脏程度等选取薪酬要素的标准： 1、以组织战略和价值观为基础 2、以职位本身为基础 3、能够被利益相关者接受 4、薪酬要素必须能够有效区别各个职位 5、薪酬要素应该是相互独立的 6、薪酬要素必须是能够被清晰界定和衡量的，并且不同职位评价人运用薪酬要素对职位评价时都能得到类似的一致性结果
☆基准职位或关键职位：在职位评价中，要使组织内部的职位与外部人力资源市场中的工资等级联系起来，就要选取那些在人力资源市场中有确定的工资等级的职位，来建立内部人力资源市场工资水平与外部人力资源市场工资水平之间的联系，这样的职位就被称为基准职位或关键职位
☆寻找基准职位时，主要的判断标准是它们是否具有以下特征： 1、基准职位存在于被评价的职位范围之中 2、基准职位包括了大量职位 3、不同组织之间的基准职位包含相同的内容，而且工作内容是大家熟知的，相对稳定并被员工认可的 4、被人力资源市场广泛用来确定工资水平 5、组织间的基准职位是共同的，对雇佣方与被雇佣方而言都适于进行工资比较
☆职位评价的人选，必须符合的特征： 1、必须熟悉被评价的职位 2、来源应该包括管理层与普通员工，并对要评价的具体职位有整体的认识 3、应该得到利益相关者的认可，并具有公正、诚实、细心、称职的品质特征，这是影响职位评价过程与结果可信度的重要原因之一 4、接受过关于职位评价的相关知识与技能的培训，并熟知组织职位评价的概念与目标采取外部顾问与内部专家相结合的方式，针对性与专业性都得到兼顾。职位评价的主要方法有：排序法、分类法、因素计点法、因素比较法排序法：根据总体上界定的职位的相对价值或者职位对于组织成功作出的贡献来将职位从高到低进行排列，最后确定职位在职位等级中的位置的一种方法。是最简单的一种评价方法。适用类型：①小型组织②职位类型不多，工作内容并不复杂的组织③组织内部各部门的职位。排序法的操作步骤：1、确定需排序的职位2、输入职位信息3、对职位进行排序，排序方法有：①直接排序法②交替排序法③配对比较法4、达成排序共识排序法的利弊比较，优点：简单是最大优点，实施起来速度也比较快，而且费用比较低。主要弊端：1、主观性强，在排序方面各方可能很难达成共识2、很难界定职位之间的差别3、无从判断职位之间价值差异量的大小，尤其是在一些价值差异不是很明显的职位之间4、当职位数量太多时，将每一种职位都进行一一比较是相当困难的。15种职位是排序法的上限，有N个职位，则需要作出比较的次数为：N(N-1)/2
分类法：将各种职位按照事先确定的标准来比较，并建立其职位价值类别（等级），然后再将各种职位放入与之相匹配的职位类别（等级）之中。基本步骤：1、确定需要评价的职位2、选择薪酬要素3、输入基准职位信息4、评价基准职位5、制定职位等级描述6、输入非基准职位的信息，目的是与等级定义进行比较，以确定非基准职位的位置7、比较定位8、达成职位评价共识
☆分类法的优缺点，优点：简单，容易解释，执行起来速度较快，对评价者的培训要求少，管理起来也比较容易。缺点表现在以下四方面： 1、对于职位多样化的复杂组织，要建立起通用的职位等级定义是非常困难的 2、建立清晰的职位等级定义耗时长，困难大，对评价人的专业技术要求也比较高 3、分类法对职位要求的说明可能会比较复杂，对组织变革的反应也不太敏感，同时也很难说明不同等级的职位之间的价值差距到底有多大 4、分类法有可能成为维护官本位思想的有效工具
☆因素计点法：最为常用的一种方法，是一种比较复杂的、具有量化特点的职位评价技术。三个关键点：①薪酬要素②因素的等级可以量化③运用权重来反映各因素的相对重要性。
操作步骤：1、确定需要评价的职位2、选择薪酬要素3、输入基准职位信息4、定义薪酬要素5、确定要素等级，等级划分时应注意：①使各个等级之间的距离相等②所有工作都应包含在等级范围之内③等级不能太多④不需要所有的薪酬要素都使用相同的级数，可以视情况而定6、确定评价方案的总点值以及各薪酬要素的权重（确定不同的薪酬要素在总体工作评价中所占权重的方法通
常有经验判断法和统计法）7、给每一种薪酬要素或子要素赋值8、评价所有需要评价的职位9、编写职位评价手册（要主内容包括：选择薪酬要素的逻辑依据、确定薪酬要素权重的理由、给薪酬要素赋值的过程与理由、以及对因素、子因素和它们被赋值的等级的描述
因素计点法的优点： 1、方案的高度稳定性 2、与其他的非量化的职位评价方法相比，因素计点法的评价相对较为精确，评价结果易于被员工认可和接受，能够提高员工对组织公平性的感受 3、由于有比较确定的标准可以比较，评价小组内部很容易达成一致因素计点法的缺点： 1、方案的设计和实施费时费力，成本也比较高 2、评价过程中不可避免地会掺杂评价人员一定的主观性
因素比较法：实际上是一种改良以后的排序法。操作步骤： 1、确定要评价的职位 2、选择薪酬要素 3、输入基准职位信息 4、按每薪酬要素对职位的重要程度不同对职位排序 5、在职位内部对薪酬要素进行比较排序，并将工资率分配到每一个薪酬要素上去 6、建立基准职位薪酬要素等级基准表 7、比照基准职位薪酬要素定价，评价非基准职位
☆因素比较法的利弊分析，优点：相对比较准确、系统、量化的职位评价方法，不仅有助于评价人员作出正确的判断，而且容易向员工解释并得到员工的认可。缺点：1、评价过程比较复杂2、薪酬要素的选取比较困难3、在确定薪酬要素的价值时可能会掺有评价者的主观偏见选择职位评价方法应依据的几个基本原则：1、成本及可操作性2、容易得到认可3、方法的可申辩性4、可靠性和有效性
☆第七章技能工资体系
☆技能：就是通过训练而获得的顺利完成某种工作任务的动作方式（包括心智活动方式）和动作系统。
☆技能分为动作技能和心智技能两类。技能发展阶段：员工掌握复杂的技能大致需要经过三个阶段：掌握局部的动作阶段、初步掌握完整动作阶段、动作的协调完善阶段；从一个员工职业生涯的取向和发展来说，需要经历五个发展阶段：单一技能阶段、多重技能阶段、基本熟练阶段、技术熟练阶段、管理熟练阶段能力是个性心理特征之一，是指人顺利地完成某种心理活动所必需的个性心理条件和心理特征。
☆人的能力分为三个层次：一般能力、特殊能力即专业能力、创造能力知识、技能和能力，联系：形成和发展的基础是一致的、作用和影响因素是相同的；区别：发展的先后次序不同、员工个体在能力发展方面各不相同技能/能力工资在20世纪60年代后期最早运用在美国和欧洲
☆技能工资体系：组织以人为中心，根据一个员工所掌握的与工作相关的技能、能力以及知识的深度和广度支付基本工资的一种报酬制度。技能工资方案有：深度技能方案和广度技能方案
☆技能工资体系的特点： 1、技能工资体系的核心特点是以“人”为中心设计报酬制度 2、支付依据：员工个人掌握的，经过组织认可的鉴定程序认可的知识、技能和能力水平 3、员工只要掌握了经过组织认可的，并由组织确认的机构鉴定认可的技能，就能取得相应的报酬 4、技能工资奖励的是员工做出贡献的潜能
☆采用技能工资制的原因：1、增强技术创新能力2、增强组织竞争力3、组织结构的变化及组织价值观的改变实施技能工资制的主要目的：1、支持组织创新2、追求更强的灵活性3、根据组织发展需要在组织内建立更广泛的技能库4、公平对待员工
☆技能工资体系的主要优势： 1、能有效激励员工掌握组织所需的知识与技能 2、有助于岗位配置弹性的提高 3、有助于员工对组织更为全面的理解 4、有利于关键员工的稳定：（1）在实施技能工资体系的组织中，收入及地位的提升不再仅仅依赖职位的升迁（2）在组织预算削减的情况下，组织有了更多的选择（3）技能的多样化使得员工不断变化岗位成为可能，有利于提高员工的工作兴趣（4）强化了员工参与管理的力度
☆技能工资体系的弊端：1、培训问题2、成本控制问题3、加大了管理难度：设计难、管理难、岗位配置难技能工资体系的适用对象： 1、所要求的技能水平很高，范围很大，但是当前的技能基准很低，员工的技能水平极需大幅度提高 2、技术不断地改变，产品和技能必须不断地更新，对组织的应变能力要求越来越高 3、工作弹性比较大，对员工的灵活性要求比较高，员工招募和解聘成本高 4、团队工作对组织具有重要意义，员工工作间的协作程度要求越来越高 5、组织是资本密集型而不是劳动密集型的，并要求保证资产利用的最大化 6、组织的生产工序是连续的
☆采用技能工资制应做好的准备工作： 1、分析组织是否需要员工掌握深度技能和广度技能 2、是否已经建立或者即将建立高参与性的组织文化与系统 3、领导者是否做好了为了组织的成功必须对员工进行投资的准备 4、是否做好要对技能工资制实施的支持系统进行投资的准备 12 5、是否已经建立起一支富有弹性的、适应性强的员工队伍 6、管理层对技能工资体系的采用持强力支持的态度和对一开始上升的成本与挑战有足够的认识与容忍 7、组织是否具备了需要对薪酬系统进行监控和调节时的调节能力 8、组织是否已建立了允许员工工资增加的额外成本增长计划
☆技能工资体系设计的基本流程： 1、组建技能工资体系设计小组，通常需要设立至少两个小组：指导协调小组和设计小组（1）指导协调小组主要负责的工作：①确保技能工资计划的设计与组织总体的薪酬管理战略保持一致②审核技能工资设计小组制订的工作计划与技能工资设计方案③在技能工资设计小组需要资源支持时提供必要的帮助④对技能工资设计小组的工作提供监督和指导⑤审查最终的技能工资计划方案并报决策部门批准（2）技能工资设计小组的组成①人力资源部门的薪酬设计专家：主要负责技能工资体系的技术工作②财务部门的代表：主要负责考察组织支付能力与技能工资计划之间
的协调关系③技能工资计划涉及的部门员工代表：提供技能模块设计及认证所需的基本信息、对技能工资计划的可行性提供参考意见④信息管理部门的代表：有助于将技能工资体系的相关信息纳入信息管理之中，简化管理，降低管理难度与管理成本⑤工会代表：有可能对雇佣条件产生影响 2、技能分析（1）技能分析前需要做的准备工作：对影响技能工资体系的组织相关情况进行分析，（组织目标、组织文化、员工授权的程度、经营战略、技术和工作系统）（2）组织核心能力分析。实施技能工资的目的主要就是通过技能工资的实施，提高员工的学习兴趣与学习能力，强化组织核心能力，增强组织竞争力①核心能力与组织竞争优势的关系：核心能力是组织竞争优势之源。技能体系的建立应该是围绕组织的核心能力构建的②核心能力的规划问题：核心能力规划八步法： A、分析组织哪些方面做得好 B、确认识别出的能力处在哪个层面 C、这些能力是否优于竞争对手 D、确认被识别出的能力的市场价值 E、组织的优势是否持久 F、组织所在产业正在发生的变化 G、所在产业发生变化后，组织的能力会如何 H、规划③次要能力分析 3、创建技能模块：技能模块是在一个组织中为了执行一系列的任务、职责与承担责任所需的一系列技能，它是由组织内部一致同意并由一系列明确的技能、知识、任务和能力所组成 4、技能模块的定价 5、将技能模块中的各项技能依据技能水平设计出相应的学习课程 6、建立技能工资体系的模块：楼梯—台阶模型、技术单元模型、工作积分累计模型、跨部门模型
☆技能工资体系设计时应该关注的几个关键问题： 1、技能工资体系与工作设计 2、技能工资体系下的技能工资与绩效工资的结合（1）利用绩效工资鼓励员工将掌握的知识与技能应用于工作中。技能工资与其他绩效工资相结合，方法是利用技术水平绩效矩阵（2）技能工资体系下的绩效评价①员工发展，包括对目前技能的改进和拓宽员工的知识与技能的广度②在组织目标一致的基础上，评估团队绩效中的员工贡献 3、培训与认证（1）对培训机会实施配给制（2）把培训机会与组织绩效水平需要和生产率水平的维持结合起来（3）制订一个明确的培训计划（4）将员工的职业生涯发展过程变成他们的综合能力获得的过程（5）选择恰当的培训方式，降低培训成本。有效的培训方式：①对管理者承担对下属的培训与进步的任务给予工资增长的奖励，去激励管理者为下属提供更多的培训机会②由团队承担对团队成员培训的任务，对他们的成员培训做出安排③岗位轮换（6）员工技能认证，评估过程中，评估工具如工作模仿、写作测试、管理者观察、团队评估与自我评估 4、技能剔除与替换 5、沟通第八章绩效工资体系
☆绩效工资：也称为与评估挂钩的工资，前身是计件工资，基本特征是将员工工资收入与个人绩效挂钩。本质就是对员工薪酬的控制。
☆绩效工资的类型：1、业绩工资：业绩加薪和业绩奖金2、激励工资：个人激励计划、团队激励计划、全员激励计划绩效工资制度发挥作用的基本条件： 1、员工能高水平地完成工作 2、员工相信，如果他付出努力（期望），就能出色完成工作 3、员工能认识到出色业绩（手段）和金钱之间的关系，相信他们将因出色表面而获得回报 4、个人视金钱为一种回报 5、工作绩效能产生差异 6、绩效能够被测量，测量的结果也是可靠的 7、员工必须相信过程是公平的，他们必须感觉到程序的公平 8、能够识别工作结果是个人贡献还是集体贡献
☆绩效工资的作用： 1、绩效工资制度能够把员工的努力集中在组织认为重要的目标上，从而有利于组织通过灵活调整员工的工作行为来达成组织的重要目标 2、有利于控制经营成本 3、有利于组织总体绩效水平的改善 4、绩效与工资间的实际联系越强，员工的平均工作满意度和激励水平就越高 5、另有三项潜在重要性的效应：（1）累积效应（即年复一年的加总），即绩效加薪随时间推移而出现的累积效应（2）绩效通过影响晋升而对工资产生的间接（但显著的）效应，即晋升效应（3）绩效工资对员工素质可能产生的分选效应
☆绩效工资制度的不足： 1、要求有一个严密、精确的绩效评价系统 2、对团队合作可能产生不利影响 3、努力与绩效相联系的标准往往无法实现 4、可能增加管理层和员工之间产生摩擦的机会 5、绩效奖励计划实际上是一种工作加速器，有时员工收入的增加会导致企业出台更为苛刻的产出标准，会破 14 坏组织和员工之间的心理契约，也会造成优秀员工和普通员工之间的摩擦
☆绩效评价：就是针对组织中每个员工所承担的工作，应用各种科学的定性和定量的方法，对员工行为及其实际效果以及对组织的贡献、价值进行评价的系统过程。绩效管理由三个过程构成：绩效计划过程、绩效改进过程与绩效考察过程
☆绩效评价的内容：1、品德：包括纪律性、责任感、积极性2、能力，指专业能力，包括：专业学识、业务技术、组织管理、开拓创新、人员开发、发展潜力等3、工作态度：员工的出勤情况以及奉献精神4、工作绩效：工作方法、成本、服务意识、部门主要工作以及完成效率5、个人适应性，涉及两个层次的内容：（1）人与工作，即人的个性、能力和工作要求是否适应（2）人与人，即合作者的人际关系和合作关系是否协调绩效评价的流程：明确绩效评价体系的设计目标（考核的目的、意义及考核体系的设计原则）→明确各岗位职责和任务（岗位说明书、岗位描述）→评价模式设计（评价的公正性、成本/效益衡量）→评价指标提炼（以工作职责为重点）→评价指标参数设计（包括指标权重、考核频率）→评价操作程序设计→意见反馈及解决方法→形成方案或制度性文件
☆绩效评价的方法： 1、排序法：（1）直接排序法：根据每个员工完成任务的情况直接对员工绩效进行排序，最终确定员工绩效的顺序，从而达到考核目的的一种考核方法（2）交替排序法：根据某些工作绩效评价要素将员工从绩效最好和绩效最差的员工从两头向中间进行排序的评价方法（3）配对比较法：又叫两两比较法，是把每个员工与群体中的所有员工进行一一比较，最终确定员工个人绩效在组织中的排序的方法。配对比较的次数计算公式：N(N-1)/2 2、量表法，最常见
的是员工绩效等级评价表 3、关键事件法 4、行为锚定等级评价法：是关键事件法的发展，基本步骤：（1）获取关键事件（2）建立绩效评价等级（3）对关键事件重新加以分配（4）对关键事件进行评定（5）建立最终的工作绩效评价体系。优点包括：（1）工作绩效的计量更为精确（2）工作绩效评价标准更为准确（3）有良好的反馈功能（4）各种工作绩效评价要素之间有着较强的相互独立性（5）有较好的连贯性
☆ 360度评估培养方案包括六个步骤： 1、评估经理从被评估人的3-6名同事那里听取意见 2、从被评估人的3-6名下属那里听取意见 3、员工自我评估 4、评估经理仔细阅读评估各方提交的评估结果（表格），并据此对员工的工作表现做出合理的评估 5、经理与员工碰面，一起讨论，一起写出该员工的业绩目标、评估标准及权重、未来事业发展计划 6、这些评估和计划被简要在写在一张单独的表格上，其中包括员工、经理及经理上司的意见，并作为人力资源管理文件存档
☆ 360度评估培养方案收集信息的渠道：上司、下属、客户等
☆ 360度优点： 1、由于信息是从多方面收集的，因此这种方法比较全面 2、信息的质量比较好 3、由于这种方法更重视内部的/外部客户和工作小组这些因素，因此它使全面质量管理得以改进 4、由于信息反馈来自多人而不是一人，因此减少了存在偏见的可能 5、来自同事和其他方面的反馈信息以及与员工就个人未来发展的讨论有助于员工自我发展
☆建立360度评价系统后，还需建立以下保障措施：1、确保匿名（不包括直线经理）2、使信息反馈者富有责任感3、防止对系统“开玩笑”的行为发生4、使用统计程序5、辨别和鉴别偏见平衡记分卡的四个绩效评价维度：1、财务维度：实现财务目标是进行绩效评价、绩效管理和组织战略管理的最终目的2、客户维度：是实现财务目标的关键3、内部流程维度：是基础4、员工学习提升维度：是组织持续发展的核心
☆业绩加薪：是在年度绩效评价结束时，组织根据员工的绩效评价结果以及事先确定下来的加薪规则，决定员工在第二年可以得到的基本薪酬
☆业绩加薪要考虑以下几方面的问题： 1、采用业绩加薪的两个前提：（1）工资的增加符合员工的生产力水平（2）在员工长期维持其生产力水平后才增加其固定基础工资 2、加薪的幅度，要考虑的因素：（1）组织的支付能力（2）公平问题 3、加薪总额的控制：有效的业绩加薪幅度应保持在5%-6%之间，员工的业绩加薪依赖两个变量：一是业绩评级；二是员工目前的收入范围。在业绩保持一致的情况下，员工收入越高，加薪幅度就越小 4、加薪基础：两种基本形式：（1）以员工自己的基本工资为基础（2）以市场工资水平变化为基础 5、加薪的时间 6、业绩矩阵的使用：优点有以下几方面：（1）较宽的业绩范围使执行者有机会找到自己力所能及的业绩水平（2）即便员工有微小的业绩改进，也能敏感地在矩阵中体现出来，并得到相应的奖励（3）能使组织的业绩进展清晰地体现在矩阵上，这对支持员工行为转变并提供实际的反馈是重要的（4）能有效整合多重业绩指标，这对实现组织目标是极为有效的
☆业绩加薪的弊端：1、成本不断上升2、激励效果不明显3、对于工资水平已经处于薪酬范围中的最高值的员工，无法应用业绩加薪对员工进行奖励
☆业绩奖金：一次性支付的业绩加薪，优势： 1、可以有效解决工资水平已处于薪酬范围顶端的那些员工的激励问题 2、它在保持绩效和工资挂钩的情况下减少了基本工资的累加效应所引起的固定薪酬成本增加 3、可以使组织每年提供更多的绩效工资 4、可以保障组织各等级薪酬范围的“神圣性”，不至于出现超过薪酬范围之外的员工，同时还保护了高薪酬员工的工作积极性
☆激励工资的基本类型：个人激励计划、群体绩效奖励计划、特殊绩效奖励计划
☆个人激励计划的主要类型： 1、直接计件工资计划：运用最为广泛，优点是简单明了，容易被员工了解并接受；缺点是确定标准存在困难 2、标准工时计划：对于周期很长、技能要求很高、非重复性的工作十分有效 3、贝多计划 4、泰勒计划与梅理克计划 5、与标准工时相联系的可变激励工资计划：哈尔西计划、罗恩计件工资计划、甘特计件工资计划 6、其他几种个人激励计划：管理激励计划、行为鼓励计划
☆个人激励计划的优点：1、促进生产率的提高是显著优点2、降低了监督成本3、分选效应是明显的4、个人激励工资制度对于员工的奖励通常以实物产出为基础，不是以主观的绩效评价结果为基础，因此操作起来以及在与员工进行沟通时就比较容易☆个人激励计划的缺点： 1、对于从事“知识型工作（如管理性的工作和专业性的工作）的员工个人来说，很难以物质产出的方式区分出员工的个人绩效到底是什么，很难采用个人激励计划，另个人激励计划不利于团队工作方式的形成，对现代组织的吸引力是有限的 2、在设计和维持可以被员工们所接受的绩效衡量标准等方面具有潜在的管理困难，尤其是产出标准变动很可能会造成员工对组织的不信任感，不利于组织生产效率的进一步的提升 3、会阻碍员工技术革新的积极性 4、可能阻碍组织内部的知识共享 5、有利于周边绩效的产生 6、可能会导致员工对产出数量最大化的关注与组织对产品质量以及客户服务水平的关注开成一种冲突 7、可能不利于员工掌握多种不同技能降低员工岗位配置的弹性
☆适合采用群体激励计划的基本条件： 1、从工作角度来看，在无法衡量员工个人对产出所做的贡献时，采用群体绩效激励计划更加有利于薪酬制度的实施 2、在组织的目标相对稳定的情况下，个人的绩效标准需要针对环境的压力而经常性的变化，并且生产方式以及资本和劳动的要素组合也必须适应压力的要求而经常性地做出调整 3、管理方面来看，组织中存在良好的绩效文化和团队合作文化
☆群体激励计划的优点：与当前组织界所倡导的团队合作哲学之间具有很强的一致性，会引导员工之间的合作，提高他们对组
织整体利益的关注。缺点：是“搭便车”行为
☆群体激励计划设计时应关注的基本问题：1、为成功创造环境2、群定群体激励计划的目的3、清楚地确定计划所针对的员工
4、设立适当的业绩衡量标准
5、决定支付员工工资的基本方式，支付方式涉及的方面：（1）业绩的衡量方法（2）支付比例，
奖励数量应在基本工资的3%-5%之间（3）支付时间（4）支付方式（5）确定支付数额的方法6、确立决定资格的基本规则7、确定用以支付报酬的资金来源，一般来源于成本节余、利润增加、销售增加或其他一些收入的增加
☆群体激励计划的基本类型： 1、根据激励对象：（1）小群体激励计划：①平行团队的奖励计划，可实行一次性认可的货币奖励或者一些非货币奖励②流程团队的奖励计划：应先支付基本工资，可兼顾市场上的工资率和岗位评价结果，同时适当的增薪、认可的绩效奖励工资等形式③项目团队的奖励计划（2）全员激励计划： 2、根据奖励的资金来源：（1）利润分享计划：是以达成盈利目标（如资产报酬率或净收入）为基础发放的奖励。特点：员工可以按照组织的利润立即拿到现金奖励而不必等退休时再支取，但必须缴纳个人所得税。优点：①有助于促使员工关注组织财务绩效以及更多地从组织目标的角度去思考问题，增强责任感、身份感和使命感②有利于增加组织的支付弹性。缺点：在直接推动绩效改善以及改变员工或团队行为方面所起的作用不大。适用于小型组织或者大型组织中的小型经营单位。
☆收益分享计划：也称增益享，组织与一个生产经营部门或者员工群体事先设定一个目标，如果一个群体节约了生产成本或人工成本，就将节约的部分按事先规定的额度在这个群体中进行分配，如果超过既定的盈利目标，就将部分收益归群体所有。优点：
①有利于增强员工的团队意识和集体意识②在一定程度上抑制了员工之间的恶性竞争。缺点：无法有效避免群体中的搭便车行
为，有可能造成关键员工的流失。收益分享计划的起源—斯坎伦计划。收益分享计划的发展—鲁克计划。提高分享计划，一种典型的收益分享计划
☆目标分享计划：又称为成功分享计划，主要内容是运用平衡计分卡方法来为某个经营单位制定目标，然后对超越目标的情况进行衡量，并根据衡量结果为经营单位提供绩效奖励的方法。报酬支付基础是：经营单位的实际工作绩效与预定绩效目标之间的比较。所涉及的目标包括：财务绩效、质量和客户满意度、学习与成长以及流程等各各种绩效方面的改善。
☆群体激励计划存在的问题： 1、群体工资制度的制定比个人工资制度的制定更为复杂 2、必须关注员工的需求 3、组织文化和管理方式必须与群体激励计划一致，群体激励计划强调员工的参与性 4、群体激励计划会导致来自群体同伴的压力可能变大，这会对群体激励产生反作用 5、基本业绩标准的建立可能会因为行业变化速度太快，很难得到基本资料而变得非常困难。
☆特殊绩效奖励计划所能产生的作用：1、庆祝目标的实现2、强化绩效卓越者3、认可对组织有益的活动，强化已经表现出来的理想行为4、认可员工的服务5、认可员工的需要特殊绩效奖励计划的贡献主要有：1、确保激励机制的完整性2、体现以人为本的管理理念3、具有成本控制灵活的特征4、对员工行为鼓励具有针对性。
☆特殊绩效奖励计划的设计和实施：1、奖励对象有：超额绩效和周边绩效。 2、奖励形式有：（1）非货币奖励：商品、旅游、表扬、给予地位标志（2）货币奖励：现金、股票期权和股票转让权 3、奖励的频率：及时性和强激励性：（1）固定的时间（2）不规则的时间（3）特定时间 4、奖励的种类：（1）出勤奖（2）员工建议奖（3）伯乐奖（4）工作年限奖
☆长期绩效奖励计划：是指绩效衡量周期在一年以上的对既定绩效目标的达成提供奖励（主要以股票的形式）的计划
☆长期奖励计划对组织发展的作用：1、以吸引、保留以及激励关键员工具有显著的作用2、可以保持长期项目经营的稳定性3、可以作为处于成长阶段的组织或者高科技组织重要的人力资本投资工具之一
☆长期绩效奖励计划的主要形式： 1、长期现金计划：项目现金计划、事件相关计划、绩效重叠期计划。主要作用：（1）关注长期绩效（2）强调经营绩效而不是股市表现（3）对股权计划具有补充作用 2、长期股权计划：类型：1、现股计划（指通过公司奖励的方式直接赠与，或者是参照股权的当前市场价值向员工出售股票，总之是使员工立即直接获得实实大大的股权）
2、期股计划（是指公司和员工约定在将来某一时期内以一定的的价格购买一定数量的公司股权，购买价格一般参照股权的当
前价格确定）3、期权计划（公司给予员工在将来某一时期内以一定价格购买一数数量公司股权的权利，但员工到期时可以行使这种权利，有可以放弃这种权利，购股价格一般参照股权的当前市场价格确定），统称员工持投计划。
☆员工持股计划的作用：（1）奠定组织民主管理的基础（2）扩大资金来源，增加员工的收入（3）留住人才，为员工提供安全保障（4）调整组织收益权，转变组织约束机制。员工持股计划的设计与管理：（1）收益人的范围与数量，主要是确定持股员工的资格（2）员工所持企业股票的总量和员工股票的分配（3）员工股票的托管（4）员工股票的出售。政府的政策支持：1、财政支持政策2、金融支持政策3、税收支持政策
员工福利管理
☆员工福利：是组织基于雇佣关系，依据国家的强制性法令及相关规定，以组织自身的支付能力为依托，向员工提供的、用以改善其本人及家庭生活质量的种以非货币工资和延期支付形式为主的补充性报酬与服务
☆员工福利的特点：1、员工福利是组织用以改善员工家庭及其家庭生活水平的一种辅助性措施和公益事业2、员工福利具有均等性3、员工福利的给付形式多样4、福利都有类似固定成本的特点5、爱国家强制力的约束6、福利已经发展成都为薪酬结构中一种制度化的项目
☆员工福利的作用： 1、员工福利有利于吸引、保留和激励员工 2、福利作为吸引和保留特殊员工的工具有重要意义 3、福
利计划有助于营造和谐的组织文化，强化员工的忠诚度 4、福利计划可以享受国家的优惠税收政策，提高企业成本支出的有效性，提高组织的经济效益 5、可以享受集体购买的优惠或规划经济效应
☆法定福利：是指国家通过立法强制实施的对员工的福利保护政策，包括社会保险制度和各类休假制度。
☆社会保险制度的特点：1、强制性2、保障性3、公益性4、普遍性5、互济性
☆社会保险的类型： 1、养老保险：类型有：（1）普遍保障模式，又称全民平均津贴模式（2）收入关联模式，又称投保自助型模式（3）强制储蓄养老金计划，又称自我保障模式。
☆我国养老模式，社会统筹与个人账户相结合的原则：三个方面：（1）统一组织和职工个人的缴费比例，组织缴费比例一般不得超过组织工资的总额的20%，个人缴费比例达到8%（2）统一个人账户的规模（3）统一基本养老金计发办法，基础养老金月标准为上年度职工月平均工资的20%，个人账户养老金月标准为本人账户储存余额除以120 2、医疗保险：用人单位缴费率约为职工工资总额的10%，职工缴费率为本人工资收入的2% 3、失业保险：单位按照本单位工资总额的2%缴纳，职工按照本人工资的1%缴纳。领取失业保险金的期限：最长为24个月，最短为12个月累计缴费时间满1年不足5年的，给付期最长为12个月；满5年不满10年的，给付期最长为18个月；10年以上的，给付期最长24个月4、工伤保险：工伤保险费只是由企业或雇主缴纳，员工个人不缴纳 5、生育保险：产假、生育津贴、生育医疗服务五项保险总体约占组织员工工资的30% 法定休假制度：法定休假是国家通过法律的形式规定的员工应该享有的休假时间。包括：法定节假日、公休假日（劳动者工作满一个工作周期后的休息时间）、带薪年休假（劳动者连续工作1年以上的，可享受带薪年休假。职工探望配偶的，每年给予一方探亲假1次，假期为30天；未婚职工探望父母的，原则上每年给假1次，假期为20天；已婚职工探望父母的，每4年给假一次，假期为20天
☆自定福利： 1、收入保障计划：（1）企业年金（2）人寿保险计划（3）住房援助计划 2、健康保健计划：（1）参加商业保险（2）参加健康保险（3）参加专项保险 3、员工服务计划：（1）员工援助计划，治疗性福利措施（2）员工咨询计划（3）教育援助计划生育（4）家庭援助计划（5）另外组织还为员工提供交通服务、健康服务、旅游服务和餐饮服务等福利项目
☆影响员工福利设计的主要因素： 1、组织内部因素：（1）组织管理理念（2）组织薪酬策略（3）员工工资水平（4）员工年龄文化构成（5）工作压力和紧张程度 2、组织外部环境：（1）国家法律法规（2）政府工资调控政策（3）税收政策，包括市场工资水平和所得税制度（4）人力资源市场供给状况和外部竞争力（5）工会的态度与力量
☆员工福利项目的成本：1、培训成本：（1）在岗位培训成本（2）组织内部脱产培训成本（3）到组织外部脱产培训发生的成本
2、维持和维护成本
3、保障成本
4、员工福利计划的管理成本
☆员工福利项目成本的有效控制： 1、享受对象的确定 2、员工分担福利支出 3、实行弹性福利计划，又称自助式福利计划优点：（1）员工可以选择方案来满足自身的需要（2）弹性福利方案使公司能够满足不断变化的员工需求（3）员工参与福利方案的设计，有助于提高员工对福利的认识（4）引入新的福利项目时成本较低（5）有助于进行成本控制：员工是在一个既定的额度内进行选择；缺点：（1）员工有可能做出错误的选择（2）管理的负担和费用增加（3）可能发生逆向选择行为：员工只选择对自己有利的项目，造成组织成本增加 3、规定福利支付的上限 4、管理成本控制
☆员工福利管理：是指为了保证员工福利按照预定的轨道发展、实现预期的效果而采用各种管理措施及手段对员工福利的发展过程和路径进行控制或调整的活动。
☆员工福利管理应遵循的原则：1、平等性2、激励性3、经济性4、透明性5、动态性员工福利管理的内容：1、方案制度
2、财务预算
3、管理机构
4、人员配备
5、成本控制
6、调整变动
7、效果评估
☆福利管理创新的基本动因： 1、对福利管理重视程度的提高使得福利开支在组织中的比例不断升高 2、组织福利管理中出现了一些令人担忧的问题：（1）福利的低回报性（2）员工将享受福利自成自己的一种既定权利或正当利益，对组织所提供的福利越来越不满足（3）福利制度缺乏灵活性和针对性福利管理创新的特点： 1、把福利管理作为培育竞争优势的重要工作加以重视 2、越来越重视对员工多层次需求的满足 3、越来越重视对员工高层次需求的满足 4、越来越重视开发性福利项目管理方式的创新：1、“一揽子”薪酬福利计划2、自助式福利管理方式3、“低成本、高收益”的福利项目4、组织和员工“共赢”的福利项目
☆《薪酬管理》必背习题
一、薪酬调查的种类和作用有哪些？
答：1、调查是指企业采用科学的方法，通过各种途径，采集有关企业各类人员的工资福利待遇以及支付状况的信息，并进行必要处理分析的过程。从调查方式看，薪酬调查可以分为正式薪酬调查和非正式薪酬调查两种类型。从主持薪酬调查的主体看，薪酬调查又可以分为政府调查、行业的调查、专业协会或企业家联合会的调查、咨询公司的调查以及企业自己组织的调查。从调查的组织者来看，正式调查又可以分为：1、商业性薪酬调查；2、专业性薪酬调查；3、政府薪酬调查。 2、薪酬调查的作用有：（1）为企业调整员工的薪酬水平提供依据（2）为企业调整员工的薪酬制度奠定基础（3）有助于掌握薪酬管理的新变化与新趋势（4）有利于控制劳动力成本，增强企业竞争力。
二、薪酬市场调查的过程有哪些？
答：薪酬市场调查的过程有5个：（1）确定调查目的。（2）确定调查范围：同行业中同类型其他企业、其他行业中有相似相
近工作岗位的企业、与本企业雇用同一类的劳动力，可构成人力资源竞争对象的企业、在本地区同一劳动力市场上招聘员工的企业、经营策略、信誉、报酬水平和工作环境均合乎一般标准的企业。（3）选择调查方式：企业之间相互调查、委托中介机构调查、采集社会公开信息、问卷调查。（4）薪酬调查数据的统计分析：数据排列法、频率分析法、趋中趋势分析、离散分析、回归分析法。（5）提交薪酬调查分析报告。
三、员工薪酬满意度调查的程序有哪些？
答：1、确定调查对象：薪酬满意度调查的对象是企业内部所有员工。 2、确定调查方式：由于调查的人数众多，比较常用的方式是发放调查表。 3、确定调查内容：薪酬福利水平、薪酬福利结构、薪酬福利差距、薪酬福利的决定因素、薪酬福利的调整、薪酬福利的发放方式等的满意度。
四、当员工薪酬满意度较低的时候，企业应该如何做？
答：1、通过市场调查，掌握同行业同岗位人员薪资水平的相关信息。根据对外具有竞争力的原则，对该公司的薪资水平进行全面调整，使其接近或者达到市场同类企业薪资水平。 2、加强企业的人力资源管理基础工作，对该公司的各类工作岗位进行系统的分析和评价，为薪资制度体现岗位的工作价值提供依据。 3、建立严格的劳动定额管理制度，完善各类人员的绩效考评体系，为建立内部公平公正（内部公平性原则）的薪资制度奠定基础。 4、根据企业所属行业的性质，一般员工适宜以工作（岗位）工资和技能工资为基础，采用组合型薪资制度。 5、在进行岗位评价和完善绩效考评制度的基础上，对中级管理人员进现行职能工资制进行必要的调整，实行宽带式薪资结构，以体现中级管理人员工资的特点。6、企业高层管理人员应当在改革现行管理人员薪资制度的基础上，实行年薪制或股票期权、股票增值权、虚拟股票等长期激励的薪酬制度。
五、工作岗位分类的内涵、横向分类的原则、方法和主要步骤有哪些？
答：1、内涵：工作岗位分类亦称为岗位分类分级或岗位归级，在国家机关行政人事管理中，被称为职位分类。它是在岗位调查、分析、设计和岗位评价的基础上，采用科学的方法，根据岗位自身的性质和特点，对企事业单位全部岗位，从横向与纵向两个维度上所进行的划分，从而区别出不同岗位的类别和等级，作为企事业单位人力资源管理的重要基础和依据。岗位分级的最终成果，是将企事业单位的所有岗位纳入由职组、职系、岗级和岗等构成的体系之中。 2、横向分类的三大原则：（1）岗位分类的层次宜少不宜多。一般单位应控制在两个层次以下，比较复杂的大型企业单位最多也不宜超过三个。（2）直接生产人员岗位的分类应根据企业的劳动分工与协作的性质与特点来确定；而管理人员岗位的分类则应以它们具体的职能来划分。（3）大类、小类的数目多少与划分的粗细程度有关，在分类的粗细方面，应以实用为第一原则，不宜将类别划得过细。如限制大类不超过4个，小类不超过10个等。横向分类的方法包括：1、按照岗位承担者的性质和特点，比如生产类和管理类；2、按照岗位在企业生产过程的地位和作用划分：比如生产岗位、技术岗位、管理岗位、营销岗位等。 3、工作岗位分类的主要步骤有：（1）岗位的横向分级。即根据岗位的工作性质及特征，将它们划分为若干类别；（2）岗位的纵向分级。即根据每一岗位的繁简难易程度、责任轻重以及所需学识、技能、经验水平等因素，将它们归入一定的档次级别；（3）根据岗位分类的结果，制定各类岗位的岗位规范即岗位说明书，并将此作为各项人力资源管理工作的依据；（4）建立企业岗位分类图表。说明企业各类岗位的分布及其配臵状况，为企业员工的分类管理提供依据。
六、企业工资制度的影响因素、设计的原则和程序有哪些？
答：1、工资水平的影响因素为：（1）企业外部影响因素：市场因素、生活费用和物价水平、地域的影响、政府的法律法规。（2）企业内部影响因素：企业自身特征、企业决策层的工资态度。 2、企业工资制度设计的原则有：（1）公平性原则：内部公平性和外部公平性。（2）激励性原则：差别性原则，根据工作的差别确定报酬的差别。（3）竞争性原则：达到吸引、激励和保留员工的目的。（4）经济性原则：企业在控制工资成本时要考虑行业属性。（5）合法性原则：符合最低工资标准、工作时间、经济补偿金、加班加点付薪等。 3、企业工资制度设计的程序有（7条）：（1）确定工资策略：高弹性、高稳定、折中类。（2）岗位评价与分类：岗位分析、岗位评价、分类分级。（3）工资市场调查（4）工资水平的确定：两种：1、将工资水平完全建立在市场工资调查数据基础上；2、根据工资曲线确定工资，充分考虑工资制度的内部公平性。（5）工资结构的确定：即确定不同员工的工资构成项目及其所占的比例。（6）工资等级的确定：1、分层式工资等级类型2、宽泛式亦即宽带式工资等级类型。（7）企业工资制度的实施与修正。
七、企业工资制度的分类有哪些？
答：（1）岗位工资制：以员工在生产经营工作中的岗位为基础确定工资制度和工资等级，最大的特点是“对岗不对人”，它代表了工资制度发展的主流。具体内容有：1、根据岗位支付工资；2、以岗位分析为基础；3、客观性较强。主要类型有：1、岗位等级工资制；2、岗位薪点工资制（优点：1、直接与企业效益和工作业绩相联系，体现了效率优先的原则；2、工资用薪点表示，工资更容易分配到关键岗位，充分发挥了工资的激励机制；3、薪资的浮动值按照部门的效益和业绩来确定，有利于提高团队的协作精神）（2）技能工资制：以员工的技术和能力为基础的工资，它根据员工的个人能力提供工资。它并不适合所有企业，要求企业有一种比较开放的、有利于员工参与的企业文化。还要求具备3个条件：1、明确对员工的技能要求；2、制定实施与技能工资制度配套的技能评估体系；3、将工资计划与培训计划相结合。它的种类有：1、技术工资；2、能力工资。（3）绩效工资制：本意是以员工的工作业绩为基础支付的工资，支付的唯一依据或主要依据是工作成绩和劳动效率。其特点有：1、注重个人绩效差异的评定；2、关于个人绩效的大多数信息都是由主管人员搜集上来的；3、反馈的频率不是很高，而且反馈的方向大部分是单方向的，是从管理
人员向下属员工反馈。它的不足有：1、绩效工资制的基础缺乏公平性；2、绩效工资过于强调个人的绩效；3、如果员工认为绩效评价的方法是不公平和不精确的，整个绩效工资制度就有崩溃的危险。主要形式有：1、计件工资制；2、佣金制（提成制）。（4）特殊群体的工资：1、管理人员的工资：构成包括基本工资、奖金和红利、福利和津贴；2、经营者年薪制：一般由固定工资与可变工资（浮动工资）构成。主要有两种组成形式：1、基本工资加风险收入；2、年薪加年终奖金。实施时应具备的条件：1、有健全的经营者人才市场，完善的竞争机制；2、明确的经营者业绩考核指标体系；3、健全的职工代表大会制度，完善的群众监督机制。
八、团队工资制度的主要组成要素有哪些？
答：团队分为平行团队、流程团队和项目团队等。团队工资的主要组成要素有：（1）基本工资。它是员工的工资收入中的主要形式。（2）激励性工资。对于平行团队来说，不应该给激励性工资，因为容易造成不公平感。而对于流程团队而言，应该对流程团队的员工支付相同金额的激励性工资。对于项目团队来说，应该按照基本工资的相同比例来支付项目团队成员的激励性工资。（3）绩效认可奖励。分为两种：货币性奖励和非货币性奖励。非货币性奖励用来认可优良的业绩表现，货币性奖励用来认可优良的工作结构。
九、团队工资的设计时应注意的问题有哪些？
答：1、平行团队工资制度的设计，企业应该确保成员将小部分的时间和精力投入到团队中去，而把大部分的时间和精力投入到自己的常规工作中去。因此，平行团队通常不使用激励性工资形式，而认可奖励尤其是非货币性的认可奖励比较适用。 2、流程团队的工资制度设计中，基本工资应该是团队工资结构方案的关键，基本工资支付的主要依据就是团队成员的能力和技能。为了更有效地激励员工，企业可以在事前清楚地确定对团队与个人绩效地奖励，因此预先确定地激励性工资是工资工作中的一个重要环节。
3、项目团队工资制度的设计中，基本工资在项目团队中的工资结构中属于传统组成部分，项目团队工资结构中的可变性来自于少量货币性奖励和属于团队绩效的激励性工资。由于项目团队的工作通常比流程团队要更难量化，同时项目团队的工作中的可变因素比较多，因此企业在设计项目团队的工资计划时要避免使用过多的激励性工资。
十、宽带式工资结构的内涵、作用（5条）和设计程序有哪些？
答：1、内涵有：宽带工资制是将企业传统的10个、20个，甚至30个工资等级及其变动范围进行重新组合，压缩原有工资等级的数目，扩大各个工资等级覆盖的岗位范围，拉宽各个工资等级的浮动范围，从而形成一种新的工资管理系统。 2、它的作用主要有以下5点：（1）宽带式工资结构支持扁平型组织结构，打破了传统工资结构所维护和强化的那种严格的等级制，有利于企业提供效率以及创造参与型和学习型的企业文化。（2）宽带式工资结构能引导员工自我提高。（3）宽带式工资结构有利于岗位变动。（4）宽带式工资结构有利于管理人员以及人力资源专业人员的角色转变。（5）宽带式工资结构有利于工作绩效的促进。 3、宽带式工资结构的设计程序有5步：（1）明确企业的要求：要考虑企业的文化、价值观和经营战略目标的实现。（2）工资等级的划分：即确定工资宽带的数量，大多数为4～8个，少数10～15个，部分企业甚至只有两个：管理人员和技术人员。（3）工资宽带的定价：向处于同一工资宽带之中，但是职能却各不相同的员工支付工资。（4）员工工资的定位：绩效曲线法、新技能获取情况、关键能力开发情况。（5）员工工资的调整：企业必须建立绩效管理体系，这是企业实施宽带式工资的一个前提条件。
十一、企业工资调整的含义、内容有哪些？
答：一、含义有：是指工资标准的调整，是保证工资正常运行和调整的一个重要组成部分。大致可分为三类：1、个体工资标准的调整，包括等级或者当级的调整；2、整体工资标准的调整；3、结合内部分配改革对工资结构的调整。二、内容有（6项）： 1、工资定级性调整：对没有工资等级的员工进行工资等级的确定，如试用期的员工确定工资等级等。应注意的因素：1、员工的生活费用；2、同地区同行业相同或相似岗位的劳动力的市场工资水平；3、新员工的实际工作能力；4、内部公平性和对外具有竞争力的平衡。 2、物价性调整。3、工龄性调整。4、奖励性调整。5、效益型调整。6、考核性调整。
十二、如果出案例分析题，让你对某一家企业的薪酬制度进行调整，或者是设计一个新的薪酬制度，你可以如下回答：
答：一、进行薪酬调查（关于薪酬调查的内容见前面）二、应根据以下原则设计新的工资制度：（1）公平性原则：内部公平性和外部公平性。（2）激励性原则：差别性原则，根据工作的差别确定报酬的差别。（3）竞争性原则（4）经济性原则（5）合法性原则三、可采用宽带式工资制（此处内容请参照前面宽带式工资的含义和方式），并把员工的工资结构进行调整，可以由4个部分组成： 1、基本工资。是工资构成中的固定发放部分。 2、岗位工资。是工资构成中的相对固定发放部分，原则上按照员工的实际出勤日数支付。首先，在岗位分析的基础上，确定岗位系数，控制在1～5之内；然后根据两个公式计算出岗位的工资标准和岗位工资基数：岗位工资标准＝岗位工资基数×岗位工资系数；岗位工资基数＝岗位工资总额/员工所有岗位系数之和。 3、岗位绩效工资：是工资构成中全浮动部分，取决于员工所在部门和公司的经济收入水平和员工个人的岗位绩效水平。 4、特殊岗位津贴或专业骨干人员津贴。四、根据上述四个部分确定员工新的工资构成： 1、岗位基本工资，占岗位工资标准的60％； 2、岗位绩效工资，占岗位工资标准的40％；3、政策性津贴、补贴； 4、年终奖金； 5、特殊贡献奖。附加：工资调整时应注意的问题：1、如果员工有加薪要求，但绩效较差，不符合加薪标准，则向其解释政策，鼓励其努力；2、如果员工绩效较好，却没有加薪，则需要考虑是原有薪酬已经较高，还是工作失误。如果是前者，则解释以获得其理解；如果是后者，则需要纠正错误。3、如果员工指出与他岗位相同、能力相同员工加薪而自己未加时，不能轻易对二者进行比较，如果二者属于同一部门，交由部门经历进行解释；如果不属于同一部门，则告诉其部门不同标准不同。
自考薪酬管理重点复习资料
【6091】薪酬管理复习题 一、简答题 1、薪酬含义 答：指员工因雇佣关系的存在而从雇主那里获得的所有各种形式的经济收入以及各种具体服务和福利。 2、工资决定理论的派别 答：工资决定理论流派主要有：（1）边际生产力理论（2）集体交涉薪酬理论（3）劳动力市场歧视理论（4）人力资本理论（5）效率薪酬理论。 3、影响薪酬水平的三大因素 答：1.企业内部的因素， 2.企业外部的社会因素，3.企业员工个人因素 外部因素对薪酬的影响：1.劳动力市场的供求关系 2.产品市场上的竞争程度和企业产品的市场需求水平 3、地区及行业因素4、地区生活指数5、社会经济环境6、现行工资率7、与薪酬相关的法律法规 企业内部因素对薪酬的影响：1、组织战略2、企业的规模3、企业经营状况4、企业远景5、薪酬政策6、企业文化7、人才价值观 个人因素对薪酬的影响：1、工作表现2、资历水平3、工作技能4.工作年限5、工作量6、岗位及职务差别 4、薪酬浮动幅度的步骤 答：(1)划分薪酬等级（2）确定薪酬变动范围（3）确定薪酬区间的叠幅。 ●5、薪酬预算的目标 答：①降低企业劳动力成本；②有效影响员工行为，鼓舞员工士气，增强员工绩效表现，减小员工流失率；③推动企业绩效水平提高；④增强企业在市场上竞争力；薪酬预算最根本的目标是：提高薪酬成本的可控程度，有效地控制薪酬成本支出，从而达到合理控制企业经营成本的作用； 主要有以下两个方面的目标：1、降低企业的劳动力成本2、有效影响员工的行为①员工的流动率受到雇佣关系中诸多因素的影响，而薪酬水平是其中非常重要的一个影响因素。 ②员工的绩效表现对于企业而言也是至关重要的。 ●6、薪酬诊断的项目及内容 答：薪酬诊断的项目和内容，可以具体为：1、薪酬政策诊断：检查当前企业所实施的薪酬政策是否符合以下原则：①与企业经营战略的基本方向和未来目标是否相一致。②与企
第五章 薪酬管理知识点(4) 第四节 员工福利管理
单71-76（6分） 多116-119（4分） 知识：10%，能力20% 第五章薪酬管理（4） 第四节员工福利管理 第一单元福利总额预算计划 【学习目标】 通过学习掌握企业福利总额预算计划的编制方法。 【知识目标】 1．福利的本质 本质上，福利是一种补充性报酬，是以服务或实物的形式支付给员工，例如带薪休假、成本价的住房、子女教育津贴等。 福利有多种形式，包括全员性福利、特殊福利、困难补助。 2．福利管理的主要内容 确定福利总额，明确实施福利的目标，确定福利的支付形式和对象，评价福利措施的实施效果。（多04.05，多08.05） 3．福利管理的主要原则（单03.08，多12.11） (1)合理性原则。所有的福利都意味着企业的投入或支出，因此，福利设施和服务项目应在规定的范围内，力求以最小费用达到最大效果。（单03.11） (2)必要性原则。 (3)计划性原则。 (4)协调性原则。 企业向员工提供的所有福利设施和服务均应包括在预算计划中，比如：员工食堂、工作餐、子女教育津贴、企业为员工缴纳的各类社会保险、工作服、通信和交通费、医疗费、带薪休假、带薪旅游、带薪培训等。（单03.11，单04.11，单06.05） 【能力要求】 1．各项福利总额预算计划的制定程序和内容如下（多05.11） （1）该项福利的性质：设施或服务； （2）该项福利的起始、执行日期，上年度的效果以及评价分数； （3）该项福利的受益者、覆盖面、上年度总支出和本年度预算I （4）新增福利的名称、原因、受益者、覆盖面、本年度预算、效果预测、效果评价标准 （5）根据薪酬总额计划和工资、奖金等计划，检查该项福利计划的成夺是否能控制在薪酬总额计划内。 第二单元各类保险金和住房公积金核算 【学习目标】
薪酬管理知识点整理
1、总薪酬包括哪三部分主要内容？各自有什么特点？ 总薪酬包括基本薪酬、可变薪酬以及员工服务和福利 （1）基本薪酬：是指一个组织根据员工所承担或完成的工作本身或者员工所具备的完成工作的技能或能力而向员支付的相对稳定的经济性报酬基本工资反映的是工作或技能价值，而往往忽视了员工之间的个体差异 基本工资的调整取决于以下因素： 总体生活费用的变化或者通货膨胀的程度 市场上同质劳动力的基本薪酬 雇员的经验、技能进一步丰富提高及由此带来的业绩的变化 （2）可变薪酬：是薪酬体系中与绩效直接挂钩的经济性报酬，有时也被称为浮动薪酬或奖金。实行可变薪酬的目的是在绩效绩效与薪酬之间建立起一种直接的联系，而这种业绩既可以是员工个人的业绩，也可以是企业中某一业务单位、员工群体、团队甚至整个公司的业绩。由于在绩效与薪酬之间建立起了这种直接的联系，因此，可变薪酬对于员工具有很强的激励性，对于企业绩效目标的实现起着非常积极的作用。它有助于企业强化员工个人、员工全体乃至公司全体员工的优秀绩效，从而达到节约成本。提高产量、改善质量以及增加收益等多种目的。（3）间接薪酬或福利与服务（员工服务和福利）：与基本薪酬和可变薪酬不同的是，员工福利或服务不是以员工为企业工作的时间为计算单位的。一般包括非工作时间付薪、向员工个人以及家庭提供的服务（如儿童看护、家庭理财咨询、工作期间的餐饮服务等）、健康级医疗保健、人寿保险以及法定和企业补充养老金等。(指用人单位支付给员工的除工资或薪金之外的劳动报酬，往往不以货币形式直接支付，而多以实物或服务的形式支付。包括休假、服务和保障。 ) ?其价值：1、避税；2、提供保障；3、调整员工购买力手段 ?各国的服务和福利差别较大。 2、薪酬管理的难点是什么？哪些是薪酬管理中最重要的管理决策？ 答：(1)难点：薪酬的内部公平性和外部竞争性。 薪酬的内部公平性或者内部一致性。 绩效报酬的公平性。 薪酬管理过程的公平性。 （2）决策：薪酬体系决策。薪酬水平决策。薪酬结构决策。薪酬管理政策决策薪酬体系决策。薪酬体系决策的主要任务是确定企业确定员工基本薪酬的基础是什么。国际上通行的薪酬体系主要有三种，即职位（或称岗位）薪酬体系、技能薪酬体系以及能力薪酬体系。 薪酬水平决策。薪酬水平是指企业中各职位、各部门以及整个企业的平均薪酬水平,薪酬水平决定了企业薪酬的外部竞争性。 薪酬结构决策。薪酬结构指的是同一组织内部的薪酬等级数量以及不同薪酬等级之间的薪酬差距大小。 薪酬管理政策决策。所谓薪酬管理政策主要涉及到企业的薪酬成本与预算控制方式以及企业的薪酬制度、薪酬规定和员工的薪酬水平是否保密的问题。 3、3P是什么？ 答：薪酬体系决策的主要任务是明确企业确定员工基本薪酬的基础是什么。薪酬体系主要包括三种，即职位（或称岗位）薪酬体系、技能薪酬体系以及能力薪酬体系，其中职位薪酬体系运用最为广泛。 职位薪酬体系：企业在确定员工的基本薪酬水平时所依据的是员工从事工作
薪酬管理重点知识
薪酬;指雇员因为雇佣关系的存在而从雇主那里获得的所有各种形式的经济收入以及有形服务和福利。. 薪酬管理是指一个组织针对所有员工提供的服务来确定他们应当得到的报酬总额以及报酬结构和报酬形式的一个过程 战略性薪酬管理：实际上是看待薪酬管理职能的一整套崭新的理念其核心是作出一系列战略性薪酬决策。 薪酬评价要素;企业确定员工薪酬总额的依据，它决定着薪酬的导向。 内部公平性原理;薪酬制度的设计或合适的工资水平的设定要适合工作或职位的内在价值。排序法;是一种最简单的职位评价方法，它根据总体上界定的职位的相对价值或者职位对于组织成功所作出的贡献来将职位进行从高到低的排列。 分类法；是一种将各种职位放人事先确定好的不同职位等级之中的一种职位评价方法。 要素比较法;通过多次选择报酬要素，并据之分别对职位进行多次排序的一种量化的职位评价技术。 薪酬外部竞争性;一家企业的薪酬水平高低并由此产生的在劳动力市场上的竞争能力大小。薪酬水平;具有竞争性的不同组织之间、不同组织的相同或相似部门或职位之间薪酬关系。薪酬调查;是一个搜集和判断关于其他雇主支付给员工的薪酬信息的系统性过程。 绩效奖励计划;员工的薪酬随着个人、团队或组织绩效的某些衡量指标所发生的变化而变化的一种薪酬设计。 职位薪酬体系; 首先对职位本身的坚持作出客观的评价，然后根据这种评价的结果赋予承担这一职位的人与该职位的价值相当的薪资这样一种基本薪酬决定制度。 职位评价; 系统地确定职位之间的相对价值从而为组织建立一个职位等级结构的过程。 技能薪酬体系; 是指组织根据一个人所掌握的与工作有关的技能、能力以及知识的深度和广度支付基本薪酬的一种报酬制度。 深度技能：即通过在一个范围较为明确的具有一定专业性的技术或专业领域中不断积累而形成的专业知识、技能和经验。 广度技能：往往要求员工在从事工作时，需要运用其上游、下游或者同级职位上所要求的多种一般性技能。 绩效加薪; 是将基本薪酬的增加与员工在某种绩效评价体系中所获得的评价等级联系在一起的一种绩效奖励计划 薪酬变动范围;是指在某一薪酬等级内部允许薪酬变动的最大幅度。 薪酬计划;管理者在薪酬管理过程中进行的一系列成本开支方面的权衡和取舍。 薪资结构是对同一组织内部的不同的职位或者技能之间的工资所作的安排。 1，总薪酬包括哪三部分主要内容？各自有什么特点？总薪酬包括基本薪酬、可变薪酬、间接薪酬或福利与服务1)基本薪酬是一位员工从企业那获得的较为稳定的经济性报酬，它不仅为员工提供了基本的生活保障和稳定的收入来源，而且往往是确定可变薪酬的一个主要依据。2）可变薪酬是薪酬体系中与绩效直接挂钩的经济性报酬，实行可变薪酬的目的是在绩效绩效与薪酬之间建立起一种直接的联系，而这种业绩既可以是员工个人的业绩，也可以是企业中某一业务单位、员工群体、团队甚至整个公司的业绩。由于在绩效与薪酬之间建立起了这种直接的联系，因此，可变薪酬对于员工具有很强的激励性，对于企业绩效目标的实现起着非常积极的作用。它有助于企业强化员工个人、员工全体乃至公司全体员工的优秀绩效，从而达到节约成本。提高产量、改善质量以及增加收益等多种目的。3）员工福利或服务不是以员工为企业工作的时间为计算单位的。它一般包括非工作时间付薪、向员工个人及其家庭提供的服务、健康及医疗保健、人寿保险以及法定和企业补充养老金等。 2薪酬管理的难点是什么？哪些是薪酬管理中最重要的管理决策？答：社会经济背景的变
阿里巴巴薪酬管理制度
阿里巴巴的薪酬制度报告 人力资源作业第五次作业 阿里巴巴的薪酬制度报告 任课老师：翁杰 第二小组 一、企业介绍阿里巴巴是由马云在1999年一手创立企业对企业的网上贸易市场平台。2003年5月，投资一亿元人民币建立淘宝网。2004年 10 月，阿里巴巴投资成立支付宝公司，面向中国电子商务市场推出基于中介的安全交易服务。2012年2月，阿里巴巴宣布，向 阿里巴巴的薪酬制度报告 二、薪酬制度 2.1什么是薪酬制度 薪酬制度是指的，是关于组织标准报酬的制度，它是以劳动的熟练程度、复杂程度、责任及劳动强度为基准，按照员工实际完成的劳动定额、工作时间或劳动消耗而计付的劳动薪酬。 2.2薪酬制度包括了哪些内容 人力资源部门需从薪酬的基础、薪酬的设计和薪酬提升三个层面着手来安排薪酬体系，使薪酬体系设计体现公平的原则，从而符合公司发展的整体需要。 薪酬基础和标准设定 员工获得薪酬的原因不外乎两点：第一，达到岗位任职要求；第二，按照岗位要求完成了各项工作的具体表现。但究竟什么是岗位的具体要求，怎样评价完成具体工作的成绩，需要公司人力资源部门完成编订职位说明书、任职说明及绩效考评指标等一系列基础性工作。 人力资源部门首先需要分解公司经营活动，确定相应的工作岗位，并以职位说明书的形式将岗位职责和任职资格明确下来。工作职责的界定、公司对岗位任职资格的要求合在一起，是确定岗位固定薪酬的基础。 同时，为了评价完成具体工作的状况，人力资源部门需要建立员工绩效考评体系，包括绩效考评指标、能力考评指标与态度考评指标等。公司通过考评员工在岗位上的工作业绩表现，确定其为公司业绩作出的贡献，进而确定员工奖金的发放比率。员工可能超出岗位对业绩的基本要求，也可能达不到这个要求，这些都直接影响他们领取奖金的额度。员工业绩考评结果是确定岗位业绩奖金的基础。 薪酬结构和薪酬设计 基于职务说明书和绩效考评体系建立起来的薪酬制度，一般而言包括固定薪酬+业绩薪酬+福利等形式。 固定薪酬设计必须使员工薪酬水平保证相对的内部公平与外部公平。 内部公平指薪酬能够反映出各岗位对公司整体业绩的价值贡献，一般来说，人力资源部需要从三个方面对岗位进行评估：1.岗位对知识技能的要求2.岗位对解决问题能力的要求3.岗位承担责任的大小。人力资源部门利用分析的结果确定薪酬差异范围，并设立岗位薪酬级别阶梯。内部公平隐含的意义之一，就是岗位之间的薪酬差距要体现出来。外部公平即薪酬是否具有市场竞争力。一方面，公司各岗位薪酬级别需要参考同行业薪酬水平进行调整，确保此薪酬水平下公司能招到合适的人才；另一方面，人力资源部门还需定时了解竞争对手薪酬变化情况，以确保公司薪酬水平保持动态竞争力。但是，由于岗位价值评估不可能完全准确，企业往往引人业绩薪酬制度，目的是使薪酬结构更公平、更加具有竞争力和灵活性，从而激发员工的积极性。业绩薪酬主要指 阿里巴巴的薪酬制度报告 由员工业绩考评成绩确定的业绩奖金——从事相同工作的员工由于业绩表现不同最终导致收入可能有较大差异。
绩效考核与薪酬管理试题复习资料
绩效考核与薪酬管理复习资料 一、单项选择题（共20小题，每小题1分，共20分） 1．设计绩效考评指标体系的程序包括：①理论验证；②工作分析；③指标调查；④修改调整。其正确顺序是（ C ）。 A．②③①④ B．③①②④ C．②①③④ D．①②③④ 2．在360度考评中，主观性最强的维度是（ D ）。 A．上级评价 B．同级评价 C．下级评价 D．自我评价 3．（ A ）是绩效考评要素选择的前提和基础。 A．工作岗位分析 B．工作岗位评价 C．企业绩效考核 D．员工薪酬设计 4．“以近代远”的绩效考评偏差属于（ D ）。 A．优先效应 B．首因效应 C．后继效应 D．近期效应 5．绩效目标确立的过程是（ B ）。 A.绩效促进 B.绩效计划 C.绩效反馈 D.绩效辅导 6．绩效管理的主要目的在于（ B ）。 A.规模效益 B.系统地保障业绩目标的实现 C.评价 D.考核 7．区别职类的主要依据是（ C ）。 A.工作对象的不同 B.工作范围的不同 C.工作性质的不同 D.工作目标的不同 8．报酬设计的主要依据是（ B ）。 A.管理 B.绩效 C.领导意见 D.员工建议 9．组织中员工参与管理属于薪酬的（ D ）类型。 A．直接薪酬 B．间接薪酬 C．激励薪酬 D．内部回报 10．最适宜对科技水平要求高的高新技术企业采用（ C ）的薪酬方式。 A．基于目标导向 B．基于绩效导向 C．基于技能导向 D．基于工作导向 11．基于技能为导向的薪酬设计方案的设计依据有（ A ）。 A．员工技能分析 B．职位薪酬因子评价 C．员工绩效评估 D．薪酬市场调研 12．薪酬设计中（ A ）环节有利于解决外部公平。 A．市场薪酬调查 B．支付范围内的薪酬标准 C．职位评价 D．工作分析 13．下列有关薪酬级差的说明中，（ D ）是不正确的。
薪酬管理知识点整理
第五章薪酬管理 第一节薪酬调查 第一单元薪酬市场调查 一、知识要求 （一）薪酬市场调查的概念、种类、作用 1、概念：薪酬调查是指企业采用科学的方法，通过各种途径，采集有关企业各类人员的工资福利待遇以及支付状况的信息，并进行必要处理分析的过程。 2、种类： 从调查方式上看，可分为正式薪酬调查和非正式薪酬调查； 从主持薪酬调查的主体看，可分为政府、行业、专业协会、企业家联合会、咨询公司及公司企业自己组织；从调查的组织者看，分为商业性、专业性、政府薪酬调查； 从薪酬调查的具体内容和对象看，分为薪酬市场调查和企业员工薪酬满意度调查。 3、作用： 1)为企业调整员工的薪酬水平提供依据。 2)为企业调整员工的薪酬酬制度奠定基础。 3)有助于掌握薪酬管理的新变化与趋势。 4)有利于控制劳动力成本，增强企业竞争力。 （二）岗位评价、绩效考评与薪酬管理的关系（论述题可写上的点） 岗位分析与评价是企业薪酬制度设计的基本依据和前提；（外部公平-薪酬水平） 1）为了保证工资具有竞争性原则，达到外部薪酬水平，公司展开薪酬的市场调查，调查结果作为薪酬制度总体设计要素之一； 2）为了保证内部公平性原则，确认工资等级，需要进行岗位调查、岗位分析和岗位评价，作为薪酬制度总体设计要素之一； 3）为了体现个人公平原则，确保绩效工资公平，通过绩效考核对员工资历能力进行业绩考评，作为薪酬制度总体设计之一，将以上三方面的内容结合，进行薪酬制度总体设计。 二、能力要求：薪酬调查的具体程序和步骤 确定调查目的——>确定调查范围——>选择调查方式——>薪酬调查数据的统计分析——>提交薪酬调查 分析报告 1、确定调查目的：首先应当明确调查的目的的要求和调查结果的用途，调查结果可以为以下工作提供参 考依据： 整体薪酬水平的调整——薪酬差距的调整——薪酬晋升政策的调整——具体岗位薪酬水平的调整 2、确定调查范围：确定调查的企业——>确定调查的岗位——>确定需要调查的薪酬信息——>确定调查的
人力一级知识点整理——第5章 薪酬管理
第五章薪酬管理 第一节薪酬制度设计 第一单元战略性薪酬管理 一、企业薪酬战略的制定与实施 1、薪酬的概念：是指员工作为劳动关系中的一方，从用人单位——企业所得到的各种回报，包括物质的和精神的，货币的和非货币的。具体地说，薪酬指劳动者付出自己的体力和脑力劳动之后，从企业一方所获得的货币收入，以及各种具体的服务和福利之和。 2、从劳动力市场上就业者的视角看，他们将薪酬作为选择职业的重要尺度，大多数就业者总是倾向于选择月薪、年薪高的工作岗位，而薪酬水平很低的岗位却无人问津。 3、从广义上说，企业员工的薪酬范围很广，既包括直接的货币收益，也包括间接的非货币收益、相关性收益，如职业安全、个人地位、晋升机会、富于挑战性的工作等。货币收益是员工薪酬中的主要部分，即直接以现金形式支付的工资，如基本工资、绩效工资、激励工资等，此外，企业还通过福利和服务如养老金、医疗保险、带薪休假等形式，使员工获得一定的非货币性薪酬。 4、薪酬主要包括四种形式：基本工资、绩效工资、短期和长期的激励工资、员工福利保险和服务。 5、基本工资： 1）基本工资是企业支付给员工的基本现金薪酬。 2）基本工资反映了员工的工作岗位或技能的价值，而往往忽视了员工之间的个体差异。 3）对基本工资的定期调整，有可能是基于以下事实：整个生活水平发生变化或通货膨胀，其他员工对同类工作的薪酬有所改变，员工的经验进一步丰富，或其业绩、技能有所提高。 6、绩效工资： 绩效工资是企业根据员工过去工作行为和已取得的工作业绩，在基本工资之外增加支付的工资，绩效工资往往随员工的工作表现及其业绩的变化而调整。 7、激励工资 1）短期激励工资：通常采取非常特殊的绩效标准。 2）长期激励工资：把重点放在员工多年努力的成果上。 高层管理人员或高级专业技术人员经常获得股份或红利，这样，他们会把精力主要放在投资回报、市场占有率、资产净收益等企业的长期目标上。 近些年来，我国的国有企业也开始推行了经营者年薪制、股票期权、期股和员工持股计划等长期激励的薪酬制度，取得一定的成果和经验。 激励工资以特定的工资方式影响员工将来的行为，而绩效工资则侧重于对过去突出业绩的认可；激励工资制度在实际业绩达到之前就已经确定，激励工资是一次性付出，对劳动成本也没有永久的影响，员工业绩下降时，激励工资也会自动下降。而绩效工资通常是基本工资的辅助形式，它是对基本工资持久性的补充和增加。 8、员工福利保险 企业员工非货币收益也对员工工作态度、行为和绩效具有同等重要的影响力。它具体包括各种名义的赞扬、表彰和嘉奖，职业安全和工作条件的改善，创新性的工作和学习的机会，成功地接受新的挑战，与才华出众的同事一起工作的自我满足感。 二、薪酬战略 1、薪酬战略的含义：薪酬战略的中心任务就是确立科学的薪酬管理体系，制定正确的薪酬政策，采取有效的薪酬策略，支持并帮助企业赢得并保持人力资源竞争的优势。 2、企业薪酬战略的基本前提： 薪酬制度体系必须服从并服务于企业经营战略，并与企业发展总方向和总目标密切地结合起来。因此，不同的经营战略会具体化为不同的薪酬制度，不同的发展战略要求有不同的薪酬制度体系相配合。 创新战略强调冒险，其方式是不再过多地重视评价和衡量各种技能和岗位，而是把重点放在激励工资上，以此鼓励员工在新的生产流程中大胆创新，缩短从产品设计到顾客购买产品之间的时间差。 成本领先战略以效率为中心，强调少用人，多办事，其方式是减低成本、鼓励提高生产率、详细而精确地规定工作量。 以顾客为核心的战略强调取悦顾客，按照顾客满意度支付员工的工资。 3、薪酬战略的目标：
员工激励及薪酬福利制度知识讲解
公司员工激励及薪酬福利制度 员工薪酬制度 一、管理层 1、管理层：总经理、部门经理、主管、领班。 2、管理层工资为年薪制，年薪的组成为：基础工资+绩效工资+奖金的形式。 3、基础工资与绩效工资的比例为：总经理：50%，部门经理：60% ：40%主管领班： 70% ：30% 工资等级比例 职位等级年薪月总额基础工资绩效工资备注 总经理A4 1000000 83333 41666 41666 A3 800000 66666 33333 33333 A2 600000 50000 25000 25000 A1 500000 41666 20833 20833 职位等级年薪月总额基础工资绩效工资备注
部门经 理A5 220000 18333 11000 7333 提成、补 助、业绩 奖、部门 业绩奖等A4 180000 15000 9000 6000 A3 150000 12500 7500 5000 A2 120000 10000 6000 4000 A1 100000 8333 5000 3333 主管领 班A4 90000 7500 5250 2250 提成、补 助、业绩 奖、部门 业绩奖A3 75000 6250 4375 1875 A2 60000 5000 3500 1500 A1 55000 4583 3200 1383 1、主管级以上的星级评定以年为单位，第一年能超额完成指标后，第二年可申请晋升；其余星级评定以季度为单位。 2、基础工资按月发放；绩效工资按比例年底发放： 完成营业指标100% （含）领取绩效工资100% 完成营业指标90%以上（含）领取绩效工资的85% 完成营业指标80%以上（含）领取绩效工资的70% 完成营业指标70%以上（含）领取绩效工资的50% 完成营业指标70%一下无绩效工资
薪酬管理复习知识点
《薪酬管理》一、名词解释（共18个词，考其中5个） 1、基本薪酬：一个组织根据员工所承担或完成的工作本身或者员工所具备的完成工作的技能或能力而向员工支付的相对稳定的经济性报酬。 2、薪酬管理：企业针对所有员工提供的服务来确定他们应当得到的报酬总额、报酬结构以及报酬形式作出决策并不断进行调整的管理过程。 3、岗位分析：对企业各类岗位的设置目的、性质、任务、职责、权力、隶属关系、劳动条件和环境，以及任职人员的知识、技能等承担本岗位任务应具备的资格条件所进行的系统调查、分析与研究，并由此制定岗位规范、工作说明书等人力资源管理文件的过程。 4、工作描述：对工作本身的内涵和外延加以规范的描述性文件，是对有关工作职责、工作活动、工作条件等工作特性方面的信息所进行的书面描述。 5、战略性薪酬管理：以企业发展战略为依据，根据企业某一阶段的内部、外部总体情况，正确选择薪酬策略、系统设计薪酬体系并实施动态管理，使之促进企业战略目标实现的活动。 6、薪酬水平外部竞争性：指一家企业的薪酬水平的高低以及由此产生的企业在劳动力市场上竞争能力的大小。 7、薪酬水平定位：企业内部各类职位和人员平均薪酬的高低状况，它反映了企业薪酬的外部竞争性。薪酬水平反映了企业薪酬相对于当地市场薪酬行情和竞争对手薪酬绝对值的高低。
8、薪酬变动比率：是指同一薪酬等级内部的最高值和最低值之间的比率。其大小取决于特定职位所需的技能水平等综合因素。9、薪酬区间渗透度：考察员工工薪水平的一个工具，它反映了一位特定员工在其所在薪酬区间的相对位置。 10、薪酬调查：通过正当途径，获取企业外部组织或个人相关薪酬信息的过程。 11、薪酬水平：企业支付给内部不同职位和员工平均薪酬的高低状况。 12、计件工资制：把一线员工生产的产品量与收入直接挂钩的薪酬形式，适用于生产任务明确、产品数量和质量易于测量和统计的工种。 13、法定福利：政府要求企业为雇员提供的一系列保障计划，由企业和雇员分别按工资收入的一定比例缴纳社会保障税，其目的在于降低受了严重工伤或失业的工人陷入贫困的可能性，保障他们的被赡养人的生活，以及维持退休人员的收入水平。 14、薪酬预算：管理者在薪酬管理活动中进行的一系列成本开支方面的权衡和取舍。 15、绩效：绩效是一个组织或个人在一定时期内的投入产出情况。 16、员工持股计划：通过让员工持有本公司股票或期权而使其获得激励的一种长期绩效奖励计划。 17、薪酬水平调整：在薪酬结构、等级要素、构成要素等不变，调整薪酬结构上每一等级或每一要素的数额，使内部一致性和外部竞争性综合平衡的过程。 18、薪酬沟通：为了实现企业的战略目标，管理者与员工在互动
薪酬管理知识点总结
第一章薪酬与薪酬管理概述 （1-1）薪酬：是指组织内所有员工的货币性和非货币性劳动收入的总和，包括薪金、工资、奖金、佣金、红利及福利待遇等各种报酬形式。P1 （1-2）工资（wage）：货币报酬以小时记工p2 薪金、薪水（salary）：一般而言，；劳心者的收入为薪金，劳力者的收入为工资。P3 薪酬（compensation）:内在薪酬与外在薪酬（我们通常提到的薪酬是指经济性报酬，也称外在薪酬）p3 薪资（pay）：货币形式的劳动支付薪酬，非货币形式支付的短期薪酬形式，如,补贴、工作津贴、物质奖励等。P4 （1-3）薪金与工资的区别：薪金与工资的主要区别在于支付对象和支付形式的不同。在实际生活中，人们一般把以日、小时等计付的劳动报酬称为工资，将按年、月计付的劳动报酬称为薪金、薪水。相应的，把脑力劳动者或者政府机关、事业单位工作的人员的收入称为薪金，把企业职工的报酬称为工资。在许多情况下，工资与薪金、薪水之间是可以通用的。P3 （1-4）广义的员工薪酬(Employee Compensation)：是指雇员因付出劳动而从企业获得的各种形式的支付，包括两部分：（1）以工资、薪水、奖金、佣金和红利等形式支付的直接货币报酬；（2）以各种间接形式支付的福利，如雇主支付的保险、休假等。P4 薪酬的结构:内在薪酬：(1-5)工作特征模型核心特征：技能多样性；任务同一性；任务重要性；工作自主性；反馈。P5 图1-1 （1-6）外在薪酬：包括直接薪酬和间接薪酬，其中直接薪酬包括基本薪酬、绩效薪酬（Merit Pay）、各种激励性薪酬和各种延期支付计划。P5 （1-7）薪酬体系的内容：薪酬包括------基本薪酬、可变薪酬、福利薪酬p5 图1-2
薪酬管理复习资料
薪酬管理复习资料 测试题型：名词解释、简答、论述、案例分析、计算。 测试安排：6月19日（周五）上午8点至10点三教3107教室1.解释名词“薪酬”的含义？ 答：薪酬概念有三类界定：①.宽口径界定，即将薪酬等同于报酬，即员工由于完成了自己的工作而获得的各种内在报酬和外在报酬；②.中等口径界定，即员工因为雇佣关系的存在从雇主那里获得的各种形式的经济收入以及有形服务和福利；③.窄口径界定，即薪酬仅仅包括货币性薪酬（基本薪酬和可变薪酬或浮动薪酬之和），而不包括福利。本书采用第三种定义。 2.简述薪酬的构成？ 答：薪酬包括基本薪酬、可变薪酬、福利和服务以及一次性奖金、股票期权等多种经济性报酬。 3.简述薪酬的功能？ 答：对于企业而言，①.促进战略实现，改善经营绩效；②.塑造和强化企业文化； ③.支持企业变革；④.控制经营成本。对于个人而言，合理的薪酬可以满足人们的多种需要，不断提高人民的生活质量。对于社会而言，薪酬水平的高低会直接影响到国民经济的正常运行，同时，一国劳动者的整体薪酬水平还是衡量该国总体社会和经济发展水平的一个重要指标。一旦薪酬的分配不合理，它所提供的保障功能不足，则有可能引发社会动荡，带来许多社会问题。 4.论述薪酬管理和其它人力资源管理管理职能之间的关系？ 答：薪酬管理是整个人力资源管理系统以及组织运营和变革过程中的一个重要组成部分，它和其它人力资源管理职能共同构成公司使命、愿景以及战略目标实现的重要基石。作为现代企业人力资源管理的一个重要组成部分，薪酬管理必须和职位分析和职位设计、员工招聘和甄选、绩效管理、人力资源培训和开发等其它人力资源管理职能之间保持紧密结合，才能发挥最大的效用。 5.简述薪酬管理的要求？ 答：薪酬的外部公平性；薪酬的内部公平性；绩效报酬的公平性；薪酬管理过程的公平性。 6.薪酬管理决策的主要内容？ 答：薪酬体系决策、薪酬水平决策、薪酬结构决策、薪酬管理政策决策。 7.画出企业薪酬管理流程图并进行解释？ 答:流程图见课本P27，企业的薪酬管理立足于企业的经营战略和人力资源战略，以劳动力市场为依据，在考虑到员工所承担的职位本身的价值及其任职资格条件要求的基础上，再加上对团队和个人的绩效考核和评价，最后才形成企业的薪酬管理系统。 8.简述战略性薪酬管理的内涵？ 答：战略性薪酬管理实际上是看待薪酬管理职能的一整套崭新的理念，它的核心是作出一系列能帮助织赢得并保持竞争优势的战略性薪酬决策。 9.论述薪酬战略和企业战略应怎样匹配？ 答:对于追求公司战略之成长战略的企业，薪酬战略是企业通过和员工共同分担风险，同时分享企业未来的成功来帮助其实现自己的目标，使员工有机会在将来因企业的经营成功而获得较高的收入。对于实施公司战略之稳定战略的企业，对
薪酬管理重点整理
1、薪酬的概念薪酬是指员工因为雇佣关系的存在而从雇主那里获得的所有各种形式的经济收入以及有形服务和福利。 2、薪酬的内容基本薪酬：职位工资、技能工资、能力工资可变薪酬 间接薪酬（福利和服务） 3、薪酬的功能 1. 员工方面：经济保障功能；心理激励功能；社会信息功能 2. 企业方面：控制经营成本；改善经营绩效；塑造和强化企业文化；支持企业变革 4、薪酬管理的概念薪酬管理：是指一个组织针对所有员工所提供的服务来确定它们应当得到的报酬总额以及报酬结构和报酬形式的这样一个过程。 5、薪酬管理的目标 公平性（内部公平性、外部公平性以及绩效报酬的公平性）、有效性、合法性 6、薪酬管理的重要决策 1．薪酬体系，国际上通行的薪酬体系有三种，职位或岗位薪酬体系、技能薪酬体系以 及能力薪酬体系。2．薪酬水平，是指企业中各职位、各部门以及整个企业的平均薪酬水平，薪酬水平决定了企业薪酬的外部竞争性。 3．薪酬结构，指的是统一组织内部的不同职位所得到的薪酬之间的相互关系，它涉及到的是薪酬的内部一致性问题 4．薪酬形式，是指员工所得到的总薪酬的组成部分。 1）直接薪酬是指直接以货币形式支付给员工并且与员工所提供的工作时间有关的薪酬。 2）间接薪酬包括福利、有形服务等一些具有经济价值但是却是以非货币形式提供给员工的报酬，这些报酬往往与员工的工作时间之间没有直接的关系。 5．特殊群体的薪酬，如销售人员、专业技术人员、管理人员等。6．薪酬管理政策 1）薪酬制度和规定和员工的薪酬水平是否保密问题 7、战略性薪酬管理的内涵战略性薪酬管理是以企业发展战略为依据，根据企业某一阶段的内部、外部总体情况，正确选择薪酬策略、系统设计薪酬体系并实施动态管理，使之促进企业战略目标实现的活动。8、薪酬战略与公司战略的匹配
薪酬管理考试复习重点
1.什么是薪酬？与360o报酬体系的关系如何？ 所谓薪酬，就是指员工因为雇佣关系的存在而从雇主那里获得的所有各种形式的经济收入以及有形服务和福利。薪酬，即360o报酬体系中的经济型报酬，涵盖了员工由于为某一组织工作而获得的所有直接和间接的经济收入，其中包括薪资、奖金、津贴、养养老金以及其他各种福利保健收入。 2.什么是基本薪酬、奖励薪酬、间接薪酬、成就薪酬（绩效加薪）？ 基本薪酬：一个组织根据员工所承担或完成的工作本身或者员工所具备的完成工作的技能或能力而向员工制服的稳定性报酬。 奖励薪酬：对员工超额劳动部分或劳动绩效突出部分所支付的奖励性报酬，是组织为了鼓励员工提高劳动效率和工作质量付给员工的货币奖励。 间接薪酬：员工福利与服务，不是以员工向企业供给的工作时间为单位来计算的薪酬组成部分，不以现金形式为支付手段。 成就薪酬：当员工在组织作出重大贡献后组织以提高基本薪酬的形式支付给员工的报酬。 3.绩效加薪与可变薪酬之间的联系与区别有哪些？ 联系：绩效加薪与可变薪酬都是与员工的绩效联系在一起 区别： ①绩效加薪是对员工过去的绩效和优秀表现的一种奖励，它是以员工的基本薪酬为基础的，绩效加薪的百分比往往取决于企业当年的经营业绩以及员工个人的绩效评价等级。因此，绩效加薪的百分比是不需要而且往往也不可能去与员工实现协商或沟通，但是可变薪酬及奖金则往往是以影响员工的未来行为或业绩为目的的，因此奖金的计算公式、收益分享的比率以及股权授予的日期等等都是事先约定好的。 ②绩效加薪一旦确定，就会永久性地增加到基本薪酬上，第二年的绩效加薪会在上一年已经加过薪的基本薪酬的基础上再加薪，这样绩效加薪就会产生一种累积作用。而可变薪酬则不存在这种累积作用，可变薪酬往往只适用于员工和企业约定的某一个绩效周期，一旦绩效周期结束，奖金已经兑现，那么过去的约定就不复存在，双方必须开始下一轮新的约定，员工也必须努力工作才能有指望获得新的绩效奖励。因此，由于绩效加薪的累积效应，即使是在较短时间内不会对企业成本开支构成太大问题，但在一段较长时间内却很有可能给企业带来较大成本压力。而可变薪酬则基本上没有这方面问题，由于它是与员工业绩或者企业的整体经营业绩联系在一起，因而具有较强的灵活性，一般不会对公司的成本构成持续性影响。 4.通过对360o报酬与薪酬的学习和了解，对你有哪些启发？ ①与内在薪酬相比，注重外在报酬尤其是薪酬，这是由于外在报酬比较容易定性也容易衡量，同时还便于在不同的个人、公众以及组织之间进行比较，而内在报酬则往往难以加以清洗定义、讨论或者比较和谈判。因此薪酬在企业报酬体系中处于一种特别重要的地位。 ②员工对薪酬的抱怨不一定是因薪酬而起，可能组织中存在其他方面一些的问题，比如监督管理水平、职业发展机会、员工对工作的影响力和决策参与水平等等。员工有时会以要求提高外在报酬的方式来弥补他们对企业中内在报酬不足的不满。在这种情况下，简单地增加薪酬往往并不能从根本上解决由于内在报酬不足而导致的冲突。 ③内在报酬与企业薪酬成本降低之间不存在必然联系。企业可以通过工作系统设计、增强员工对企业的影响力以及调整人力资本的内部流动政策来为员工提供内在报酬，但是这种做法本身却并不一定能起到降低企业薪酬成本的作用，实际上，它可能会要求更高的薪酬。然而，由于内在报酬有可能会刺激员工的献身精神，挖掘工作潜力，同时对绩效、间接劳动成本、创新以及员工队伍的灵活性产生积极的作用。因此即使内在报酬无法帮助企业降低在薪酬方面的开支，它对企业的生产率提高以及竞争力提升也是具有积极作用的。 ④企业必须在外在报酬和内在报酬之间做好平衡。管理者必须决定用外在报酬还是内在报
薪酬管理基本知识
《薪酬管理》复习提纲 第一章薪酬管理总论 1.市场经济在本质上是一种交换经济。通常情况下，我们将一位员工因为为某个组织工作而获得的所有各种他认为有价值的东西统称为报酬。 2.我们用两种不同的方式来对报酬进行分类，一种方法是将报酬划分为经济报酬和非经济报酬；另一种方法是将报酬划分为内在报酬和外在报酬。 3.薪酬在本质上正是雇主或企业为获取员工所提供的劳动而提供的一种回报或报酬。 4.对于薪酬概念的界定，通常分为三类：①宽口径的界定，即将薪酬等同与报酬，即员工由于完成了工作而获得的各种内在报酬和外在报酬②中等口径的界定，即员工因为雇佣关系的存在而从雇主那里获得的各种形式的经济收入以及有形服务和福利③窄口径的界定，即薪酬仅仅包括货币性薪酬，而不包括福利。 5.企业通常把薪酬和福利两部分成为总薪酬或总薪酬包。将薪酬称为直接薪酬，福利称为间接薪酬。直接薪酬划分为基本薪酬和可变薪酬两大部分。 6. 总薪酬或全面薪酬包括基本薪酬、可变薪酬、福利和服务以及一次性奖金、股票期权等多种经济性报酬。 7.基本薪酬是指一个组织根据员工所承担或完成的工作本身或者员工所具备的完成工作的技能或能力而向员工支付的相对稳定的经济性报酬。基本薪酬在很多时候又被称为“薪酬”或“固定薪酬” 8. 可变薪酬是薪酬体系中与绩效直接挂钩的经济性报酬，有时也被称为浮动薪酬获奖金。可变薪酬分为短期可变薪酬和长期可变薪酬两种。 9.绩效加薪和可变薪酬都与员工的绩效联系在一起。 10.员工福利或服务不是以员工为企业工作的时间为计算单位的，它一般包括非工作时间付薪、向员工个人及家庭提供服务、健康及医疗保健、人寿保险以及法定和企业补充养老金。 11.薪酬的功能：员工方面：①经济保障功能②激励功能③社会信号功能企业方面：①促进战略实现，改善经营绩效②塑造和强化企业文化③支持企业改革④控制经营成本 12.薪酬概念的发展经历了工资、薪酬、全面薪酬或总薪酬以及全面报酬四个阶段的变化。 13.20世纪初，科学管理运动的开创者W·泰勒提出了差别计件工资计划。后来约瑟夫·斯坎伦提出了收益分享计划。 14.所谓胜任力，就是指与特定组织中特定工作岗位上的人的工作业绩水平有因果关联的任职者的个体特征和行为 15.胜任力模型是从组织的战略发展需要出发，以提高任职者实际工作绩效以及强化组织竞争力为目标的一种独特的人力资源管理思维方式、工作方法以及操作流程。 16.所谓薪酬管理，是指一个组织针对所有员工所提供的服务来确定他们应当得到的薪酬总额、薪酬结构以及薪酬形式这样一个过程。 17. 薪酬管理对于任何一个组织来说都是比较棘手的问题，这主要是因为企业的薪酬管理体系要同时实现公平性、有效性和合法性三大目标。所谓公平性，是指员工对于企业薪酬管理体系以及管理过程的公平性、公正性的看法或感知。所谓有效性，是指薪酬管理体系在多大程度上能够帮助组织实现预定的经营目标。所谓合法性，是指企业的薪酬管理体系和管理过程是否符合国家的相关法律规定。 18.员工一旦认为自己在薪酬方面受到不公平对待，就会采取以下三种方法来力图恢复公平或者找到心理平衡：①减少个人的投入②以不正当的手段来增加个人的工作收益③从心理到身体都试图远离自己认为产生不公平的地方
考考你薪酬福利知识
考考你的薪酬福利知识 1、经济补偿金计算标准如何确定？ 经济补偿金的计算标准法律有明确规定，按照《违反和解除劳动合同的经济补偿办法》的规定，是指企业正常生产情况下劳动者解除劳动合同前12个月的月平均工资。“前12个月的月平均工资”究竟包含哪些项目。关于工资总额的确定，国家统计局1990年发布的《关于工资总额组成的规定》第四条做了明确规定：“工资总额由下列六个部分组成：（一）计时工资；（二）计件工资；（三）奖金；（四）津贴和补贴；（五）加班加点工资；（六）特殊情况下支付的工资。” 劳动部《关于贯彻执行〈中华人民共和国劳动法〉若干问题的意见》第53条也规定：“劳动法中的工资是指用人单位依据国家有关规定或劳动合同的约定，以货币形式直接支付给本单位劳动者的劳动报酬，一般包括计时工资、计件工资、奖金、津贴和补贴、延长工作时间的工资报酬以及特殊情况下支付的工资等”。由此可见，奖金、津贴和补贴是属于工资的范畴的。其实在确定工资的构成时，我们可以换一个角度去考虑，一般来说，除了国家法律明确规定不计入工资总额的以外，基于劳动者提供的劳动，以现金形式发放给劳动者的基本上可以说是工资。而不计入工资总额的主要包括一些需要凭票报销的一些费用、劳动保险和职工福利方面的费用以及根据国务院发布的有关规定颁发和支付的各类奖金。 从人力资源管理角度出发，我一直支持对员工就高不就低的原则 2、员工工资薪酬体系中固定部分和浮动部分该如何约定？ 可以依据合理合法经过程序通过并公示的企业内部的薪酬管理制度，若制度与合同相抵触的话以劳动合同为准，因为《劳动合同》的约定可以视作企业和员工的特别约定，而《薪酬制度》则为企业的一般性规定，那么根据一般的法理规定，当特别约定与一般规定发生冲突时，应当优先适用特别约定。 3、劳动报酬该如何变更？ 工资的调整属于劳动合同的变更，而法律明确规定劳动合同的变更有两种情形，一是双方协商一致；一是有法定的理由。要结合薪酬管理制度执行. 4、哪些职工应实行缩短工时制? 缩短工作时间是指在标准工作时间的基础上适当缩短工作时间。一般有：从事矿山、井下、高空、高温、低温、有毒有害、特别繁重或过度紧张的劳动的职工，不管实行何种工时制，每日工作应该少于8小时；纺织部门实行“四班三运转”的工时制度：化工行业从事有毒有害作业工人实行“三工一休”制、6小时至7小时工作制和“定期轮流脱离接触”制度；煤矿井下实行四班6小时工作制。建
(完整word版)人力资源管理六大模块基本知识整理归纳
人力资源管理六大模块基本知识 人力资源管理的六大模块是:人力资源规划----招聘与配置----培训与开发----绩效管理----薪酬福利管理----劳动关系管理 一）人力资源规划 □人力资源规划定义：是指使企业稳定的拥有一定质量和数量的人力，以实现组织目标而拟订的一套措施，从而求得人员需求量和人员拥有量之间在企业未来发展过程中的相互匹配。 □人力资源规划的目标：1、得到和保持一定数量具备特定技能、知识结构和能力的人员。2、充分利用现有人力资源。3、发现企业组织中潜在的人员过剩或不足。4、建设一支有战斗力的队伍，增强企业对未知的适应能力。5、减少企业在关键技术环节对外部招聘的依赖性。 □人力资源的核查：是指核查人力资源的数量、质量、结构及分布状况。□人力资源信息包括：个人自然情况、录用资料、教育资料、工资资料、工作执行评价、工作经历、服务与离职资料、工作态度、工作或职务的历史资料等。 □人力资源管理的五大要素：获取、整合、保持与激励、控制与调整、开发 □人力资源需求预测的方法有：直觉预测方法（定性预测）和数学预测方法（定量预测）。 □人力资源供给包括：1、内部拥有量预测2、外部人力资源供给量
□工作分析 □工作分析的定义：工作分析，又叫职务分析、岗位分析，它是人力资源管理中一项重要的常规性技术，是整个人力资源管理工作的基础。它是借助于一定的分析手段，确定工作的性质、结构、要求等基本因素的活动。□工作分析的作用：1、选拔和任用合格人员。2、制定有效的人事预测方案和人事计划。3、设计积极的人员培训和开发方案。4、提供考核、升职和作业标准。5、提高工作和生产效率。6、建立先进、合理的工作定额和报酬制度。7、改善工作设计和环境。8、加强职业咨询和职业指导。 □工作分析的程序：准备阶段、计划阶段、分析阶段、描述阶段、运用阶段、运行控制 □工作分析的信息包括：1、工作名称2、雇佣人数3、工作单位4、职责5、工作知识6、智力要求7、熟练及精确度8、机械设备工具9、经验10、教育与训练11、身体要求12、工作环境13、与其它工作的关系14、工作时间与轮班15、工作人员特性16、选任方法 □工作分析所获信息的整理方式有：1、文字说明2、工作列表及问卷3、活动分析4、决定因素法 二）员工招聘与配置 □员工招聘的定义：是指按照企业经营战略规划的要求把优秀、合适的人招聘进企业，把合适的人放在合适的岗位。 □常用的招聘方法有：招聘面试情景模拟、心理测试、劳动技能测试。