【供应链管理案例】良中行：食材供应链变革者

良中行：食材供应链变革者

(2013年6月)如果把良中行简单地看成上游食材加工厂和下游餐饮企业的服务者,那就大错特错了。实际上在诸多方面,良中行都可算得上是食材供应链变革的推动者。

4月16日,良之隆首届中国食材节现场人头攒动。来自于全国各地的餐饮和加工企业汇聚于此,其中不少是业内的知名企业如獐子岛、小肥羊、海底捞火锅等。在谈到此次食材节举办的目的,活动主办方武汉良中行供应链管理有限公司总裁朱长良表示,餐饮酒店和食材加工厂之间隔着重重批发商环节,但是二者有直接沟通的市场需求,而良中行愿意为他们搭建无缝服务的平台。

这当然是一方面,但如果把良中行简单地看成上游食材加工厂和下游餐饮企业的服务者,那就大错特错了。实际上在诸多方面,良中行都可算得上是食材供应链变革的推动者。朱长良谦虚地称自己是“一个摆地摊的,卖鱼卖虾,后来才开公司”。但也正是得益于这样的经历,使得朱对农产品食材的流通有着深刻的理解和敏锐的市场直觉。

比如如何向消费者推广农产品。朱花了大量的时间和精力来研究农产品食材的做法,如何把普通的农产品食材变成消费者喜欢的美食,并以餐饮业为主要突破口,不遗余力的向餐饮客户和消费者推荐和普及这种做法。本届食材节的一个颇为抓人的环节便是108道创意菜式的发布,精美的菜式加上专门聘请的美女模特展示,用心良苦可见一斑。这实际上也为当下水产品的内销难题点出了一条可参照的道路。

当然通过美食把食材向消费者推广只是朱长良要打造的食材供应链服务的其中一项内容。对于食材供应链,朱长良有着更大的想法,那就是此次食材节上良中行大力推行的预订单业务。通过改变以往被动式的采购,转而采用主动式的预定单采购,解决上游种养殖户的产品积压和市场波动风险,同时也降低了加工企业和终端餐饮企业的经营风险。这种模式被朱长良十分看重,“推动个3、5年,将可能成为解决我国农产品流通诟病的一副良方。”

为了做好食材供应链上下游的服务,朱长良在最近几年加快了其城市服务门店“良之隆冻品行”的网点建设,并在城市内配备自己的物流队伍,每天循环收发货。据朱介绍,在其大本营武汉将要建30个物流门店,而在上海、北京这样的一线城市将要达到上百个。此外,朱初涉农产品电子商务就告捷,这些无疑都为良中行未来推动食材供应链的变革打下了坚实的基础。

抛开企业家身份,朱对企业文化打造也颇具心得。其公司内刊《三良人》创办已有200余期,每期卷首语都由其亲自撰写,语言质朴但又颇具鼓动性。2013年首期,朱写的是《献给走在幸福路上的人》。无独有偶,在接受本刊采访时,朱也谈到了幸福与快乐,“我在这个行业做了二十几年了,一直没改过行。其它事情也不会做,老老实实把自己喜欢的这些小事情做好,这才是人生真正的意义所在。”

良中行食材供应链营运模式

此次食材节大力推行预订单业务。通过改变以往被动式的采购,转而采用主动式的预定单采购,解决上游种养殖户的产品积压和市场波动风险,同时也降低了加工企业和终端餐饮企业的经营风险

本届食材节的一个颇为抓人的环节便是108道创意菜式的发布,精美的菜式加上专门聘请的美女模特展示,如何把普通的农产品食材变成消费者喜欢的美食,这实际上也为当下水产品的内销难题点出了一条可参照的道路

预订单打通农产品供应链

——本刊专访武汉良中行供应链管理有限公司总经理朱长良

在酒店、餐厅与加工厂、养殖户之间建立通透的供应链,终端餐饮机构把预定单交给加

工厂,加工厂再交给农户。如果农产品有20%的量做到预订单,销售就将变得非常健康了。

预订单模式降低养殖者风险

FAM:这几年,农产品包括水产品的市场问题越来越突出,市场终端价格的波动往往给产业前端的养殖环节带来非常大的波动。您一直参与终端市场开拓,对这个问题的解决有什么看法?

朱长良:中国的农业问题现在很多人都在探讨怎么解决,但是很少有人能抓住主题与核心。我觉得我们的政策应该向整个产业链的终端市场来倾斜,国家应该鼓励或者让大型餐饮企业、大型超市来承担一部分市场风险,然后让我们的种植和养殖企业承担零风险。现在是什么呢?是大型餐饮企业、大型超市无风险,而种植和养殖企业承担了非常大的市场风险。一旦市场行情变差,这些小的种养殖企业根本无力抗衡。实际上我们的大型零售巨头们、餐饮企业们,他们有实力,有这个发展潜力去抗衡风险,不会因为某一个市场波动而出现垮台现象。

FAM:怎么来化解种养殖户的这一部分市场风险?

朱长良:从政策引导层面对采购方面做些改进,像我们的终端机构,不管是餐饮企业还是超市主要是被动的、等待式的采购,而不是主动式的采购。如果采用主动式的预定单采购,那么对于种养殖户来说风险就大大降低了。比如说养殖户今年预计要产100万斤鱼,那通过预订单采购50万斤,那这个养殖户就只剩一半鱼,风险就降低一半了。这50万斤鱼,对于大型餐饮企业、大型超市来说是风险吗?不算风险,他们完全能抗衡这个风险,而且还可以把他们的产品效益经营得更好。

FAM:之前没有计划性。

朱长良:之前是走哪算哪,餐饮机构有规模,加工厂有政策扶持,受伤的是又散又小的农户。“高产不高收”这个现象大家都知道,但没有真正从政策上面去给他们帮助。全社会如果重视起来,引导我们的终端机构去开展我们的预订单业务、期货订单业务,哪怕农产品只有20%的量做到这一点,整个中国的农产品销售就非常非常的健康了。

我们举办良之隆首届中国食材节,就是为了解决农产品流通问题,不仅是水产品,其他的农产品都存在这个问题,仅仅是猪产业上要好一点。希望通过食材节在酒店、餐厅与加工厂甚至养殖户之间建立一个通透的供应链,能够协同采购:终端的餐饮机构能够把预定单、期货订单交给加工厂,加工厂再交给农户。如果预订单能保持基本平稳,按成本定价法进行销售,我们的餐饮机构、农产品加工机构、还有养殖机构,不要有过度的利润诉求,有一个基本合理利润,这样整个供应链就能很健康稳定的发展下去。

这次食材节应该说很成功,达到了我们的预期目的,有很多酒店跟工厂对接上了,接下来会开展预定单业务,我们将进行协同服务。我觉得这是一件非常有意义的事情,大家一起推动个3、5年,中国的农业将会走的更健康,未来10年,我相信中国不仅是世界农业大国而且会成为世界农业强国。

FAM:在这个过程中,良中行起着一个什么样的角色?

朱长良:我们的主要还是做好供应链的服务,把整个产业链打通,让餐厅的食材采购和加工厂很好的对接起来,让加工厂跟农户很好的对接起来。帮助加工厂和餐厅之间建立一种长期的预订单、期货订单的合作发展模式。

FAM:怎么保证良中行对于上下游客户的粘性?

朱长良:你想想现在的餐饮机构,他们是通过一级批发商、二级批发商来采购食材,如果直接向工厂采购,中间是不是省去两个环节,这是很大的利润,这个利润现在让给餐厅,餐厅为什么接受呢?这次我们食材节的火爆是我没想到的,全国各地都来了,哈尔滨我知道来了几十家,宁夏也来了几十家,个个拿到了几百甚至上千张订单。说明餐厅直接对接工厂有巨大的市场需求,但是苦于没有人给他们提供服务。那么我们来提供这个平台。

为了做好供应链服务,我们在全国建立了许多良之隆冻品行的门店,就好像顺丰快递在各位建的物流点一样,良之隆相当于我们的美食速递点。客户通过我们订货后,我们会第一时间通过就近的门店提供服务。因为农产品有保鲜保质的要求,走冷链快递不同于普通的快递,要求全程不掉链,而且要求时间快捷,不能说等上十天八天。

在城市之内我们有自己的物流队伍,每天循环收发货,在武汉市,我们要建30个这样的门店,上海北京未来我们要建上百个门店。

水产品内销一定要是美食

FAM:现在水产品的几个销售渠道:餐饮、农贸市场、超市,各自所占的比例有没有一个统计?

朱长良:目前这个数据还没有准确的统计,也就是大家感性上的一些判断供参考。现在水产品消费渠道最大的还是集中在餐饮,尤其是中小餐厅销量非常大。老百姓从农贸市场买水产品,相对来说,因为做法比较麻烦:一条活鱼要去鳞、抠鳃、清洗,需要很长时间,但他买肉吃最多10分钟。现在人们生活都想快捷,不想麻烦,所以多多少少会少吃一点水产品,这个问题必须解决,才能增加、提高水产品市场销量。

FAM:很多人在谈水产品的内销,您觉得内销的重点或者突破点在哪里?

朱长良:市场上的水产品不应该是单纯的水产品,一定要是标准的水产美食产品,一定要符合美食的定义。市场上卖整条鱼麻烦,结果整条鱼卖不动,你把很复杂的事情交给消费者去做,这个逻辑错了,不应该让消费者做很复杂的事情,这应该是加工厂要做的事情。

但是现在加工厂给消费者提供的是什么呢?是很粗制的水产品,消费者做起来麻烦而且还不好吃,这样的粗制品谁会买呢?卖粗制品不能给这个市场注入健康的活力,是给这个市场增加负担。

这样的粗制品被一些贪便宜餐饮机构买回去二次冷冻加工,其实餐饮机构买走了也很麻

烦,因为它味道并不美,要加很多乱七八糟很浓的佐料进去,把不美的味道压下去。消费者吃的都是佐料的味道,没有鱼本身的美味,消费者会喜欢吃吗?消费者在餐馆觉得不好吃,还会在市场上买吗?一个恶性循环的做法。

你把复杂的事情交给消费者来做,那么你就要为市场买单。我觉得应该趁着活鱼的时候就把它处理掉,从消费者的需求出发来处理这个产品,做合理的市场包装,消费者买回去微波加热也好,蒸也好,煮也好,十多分钟都能见到美食,你别让消费者一个小时才能吃到美食,对不对?

中国水产品产量是世界上最大的水产国家,但实际上,哪个国家对我们稍微制裁一下,这个产业立马就受到很大损失,为什么会这样呢?还是自身在国内市场开发上的工作没做好。我们的加工企业要承担起这个责任来,让我们的消费者吃上安全、营养、美味、快捷的水产品。

目前水产品加工企业看起来很多,实际上没有很好的领军企业。领军企业是说领导这个水产品市场朝正确方向走。还是外向型出口企业居多,外向型出口企业没有带好头,如果他们在中国内销的水产品美食开发上做更多的事情,那么中国水产品市场的发展可能比现在要好好几倍。

FAM:良中行在水产美食的开发上花了很多心思。

朱长良:我们有一个专门的美食研发团队,另外我们还有全国几千个厨师俱乐部的成员。他们常年都在关注怎么把农产品变成美食。比方说猪肉的五花肉,现在还没有好的产品加工,我昨天给了一个加工厂,先不说名字,3个月以后,你看到这个五花肉的产品上市。很简单的方法,让消费者也会觉得喜欢。

我们在湖北还有一个自己的加工厂,主要是为了做一些标杆的产品让大家借鉴,怎么把水产品变成美食产品,我卖的不是水产,我卖的是美食。现在的问题是不少人急功近利,在研发上面不花更多的时间,产品的定位比较草率。现在大多数企业跟风生产,偷工减料。我生产武昌鱼,他也很快跟风生产,但是他不知道里面的内涵,每个加工环节我们都是花了功夫研究的,模仿不来的。

FAM:水产品的内销也有企业在做,但是总体感觉成效不大,是大环境的影响还是?

朱长良:我个人对这种说法不是十分赞同,总是说我们自己的产品好,别人的产品坏,所以我产品好成本高,别人产品好卖我产品不好卖,这是一种自我安慰。一个好产品,为什么消费者不知道,为什么终端机构不知道?如果终端机构知道你产品好,他们肯定会买的。消费者为什么不买你产品,因为他们不知道,你为什么没有办法让他们知道?质量方面有没有这个承诺,如果产品质量好,为什么不能有序的告知每一个客户?你要去告知他,你要跟他们去沟通啊,让他们认识到你产品的好。

企业发展,首先是要让企业有利润的生存下去,这是前提。在推新东西的时候,仍然要让企业有钱赚,像实验室的小试、中试一样,小试、中试也要保证企业能够生存下来。把小试、中试做好,然后才是全面推广做大,不要想着一夜暴富。

农产品市场推广是一个科学的流程,不能急躁,不是说我们今天想把销量弄上去就能弄上去了,你得有计划的有步骤的逐步逐步的走下去。可口可乐、肯德基也经历了好几十年才建立品牌,那我们建立品牌也要经历一段时间,所以说不能急躁,安安静静做实事。现在我们有些企业比较浮躁,按我们话说叫乱捣,捣完了不行,就怪环境不好。其实是自己的经营管理没有一套科学的流程,也没有严格的执行。

初尝电商甜头

FAM:近2年来,农产品的电子商务是个非常火热的话题,像淘宝、顺丰、中粮等大企业都在跟进。您对于农产品包括水产品的电子商务怎么看?

朱长良:农产品电子商务是很有前景,我们电子商务方面有两个网站在运行:美食速递网和良中行冷链协同大市场,除了商品买卖,我们很快还会开通协同服务,酒店到工厂订购,我们提供他们所有需要的一切服务,也帮助他们建立和实现预定单业务,期货订单业务。

FAM:农产品的电子商务也面临着很多问题,比如产品的保鲜、物流,据我们了解,很多做农产品电子商务的企业都是亏损的。

朱长良:我们电子商务网站刚运营就在赚钱。亏本,我觉得是不懂市场,可能是按照自己想当然的农产品电子商务该怎么做,而不是市场需求为主导来定义农产品电子商务。这肯定有问题。

你必须要弄清楚你要向谁服务,高端、中端、低端,男人、女人、小孩、老人?他们要什么服务,你认为客户需要梨子,可是他不要梨子,他要番茄!多听听听市场的声音,刚开始没有搞清楚的时候,还是回到刚才那句话,不要盲目扩张,搞清楚了,再扩张你就不会亏本。

我天天跟一些酒店打交道,他们需要什么我知道。所以说我波折挺少,没有走弯路。当我没搞清电子商务之前,我投入也少,现在搞清楚,慢慢加大点投入。不是动不动就烧几个亿,现在一些企业烧钱,烧的实际上是国家投资的钱。

FAM:您做市场这么多年有什么感受?

朱长良:我在这个行业做了二十几年了,一开始是摆地摊,卖鱼卖虾,后来才开公司,一直没改过行。其它事情也不会做,老老实实把一些小事情做好就够了。人生最快乐的是做一些自己喜欢的小事情,无论财富多少,把自己喜欢的这些小事情做好,我觉得这才是人生真正的意义。

三个供应链管理案例经典

案例海尔：现代物流创造的奇迹 海尔集团首席执行官张瑞敏曾谈起搞物流的原因时说：“物流对海尔的发展非常重要，为此我们大约用了两年半时间进行物流的整合和改造。到目前为止，我们认为物流对企业的发展起到了巨大的作用。” 张瑞敏认为：“一个现代企业，如果没有现代物流，就意味着没有物可流。为什么这么说呢？因为这是由现代企业运作的驱动力所决定的。现代企业运作的驱动力是什么？就是一个：定单。如果没有定单，现代企业就不可能运作。也就是说，它不可能有物可流。要实现这个定单，就意味着靠定单去采购，为定单去制造，为定单去销售。如果要实现完全以定单销售、采购、制造，那么支持它的最重要的一个流程就是物流。如果没有物流，就不可能有定单的采购；如果没有定单的采购，那就意味着采购回来的就是库存，因为采购回来的这些物料到底给谁不知道；如果没有定单的制造，就等于天天虽然非常忙，但是在制造库存，干出来的产品等于天天增加库存。最后，没有定单的销售，说到家，就是处理库存，因为你不知道卖给谁，唯一的方法、唯一的出路就是降价，削价处理。” 1、重塑了企业的业务流程，真正实现了市场化程度最高的定单经济 海尔现代物流的起点是定单。企业把定单作为企业运行的驱动力，作为业务流程的源头，完全按定单组织采购、生产、销售等全部经营活动。从接到定单时起，就开始了采购、配送和分拨物流的同步流程，现代物流过程也就同时开始。由于物流技术和计算机管理的支持，海

尔物流通过3个，即采购、配送、分拨物流来实现同步流程。这样的运行速度为海尔赢得了源源不断的定单。目前，海尔集团平均每天接到销售定单200多个，每个月平均接到6000多个销售定单，定制产品7000多个规格品种，需要采购的物料品种达15万种。由于所有的采购基于定单，采购周期减到3天；所有的生产基于定单，生产过程降到一周之内；所有的配送基于定单，产品一下线，中心城市在8小时内、辐射区域在24小时内、全国在4天之内即能送达。总起来，海尔完成客户定单的全过程仅为10天时间，资金回笼一年15次（1999年我国工业企业流动资本周转速度年均只为1.2次），呆滞物资降低73.8.张瑞敏认为，定单是企业建立现代物流的基础。如果没有定单，现代物流就无物可流，现代企业就不可能运作。没有定单的采购，意味著采购回来就是库存；没有定单的生产，就等于制造库存；没有定单的销售，就不外乎是处理库存。抓住了定单，就抓住了满足即期消费需求、开发潜在消费需求、创造崭新消费需求这个牛鼻子。但如果没有现代物流保障流通的速度，有了定单也会失去。 2、海尔现代物流从根本上改变了物在企业的流通方式，基本实现了资本效率最大化的零库存 海尔改变了传统仓库的"蓄水池"功能，使之成为一条流动的"河".海尔认为，提高物流效率的最大目的就是实现零库存，现在海尔的仓库已经不是传统意义上的仓库，它只是企业的一个配送中心，成了为下道工序配送而暂时存放物资的地方。 建立现代物流系统之前，海尔占用50多万平方米仓库，费用开

第5章B2B电子商务与供应链管理案例一阿里巴巴的发展之路

第5章B2B电子商务与供应链管理 案例一：阿里巴巴的发展之路 阿里巴巴集团（英语：Corporation；港交所：1688），1999年成立于中国杭州，是一家由中国人创建的国际化的互联网公司，也是目前全球最大的网上交易市场和商务交流社区。阿里巴巴经营多元化的互联网业务，致力为全球所有人创造便捷的交易渠道；自成立以来，阿里巴巴建立了领先的消费者电子商务、网上支付、B2B网上交易市场及云计算业务，近几年更积极开拓无线应用、手机操作系统和互联网电视等领域，协助世界各地数以千万计的买家和供应商从事网上生意，向消费者、商家及其他参与者提供技术和服务。 阿里巴巴的三个网上交易市场包括：集中服务全球进出口商的国际交易市场、集中国内贸易的中国交易市场，以及透过一家联营公司经营、促进日本外销及内销的日本交易市场。此外，阿里巴巴也在国际交易市场上设有一个全球批发交易平台，为规模较小、需要小批量货物快速付运的买家提供服务。所有交易市场形成一个拥有来自240多个国家和地区超过6,300万名注册用户的网上社区。为了转型成为可让小企业更易建立和管理网上业务的综合平台，阿里巴巴亦直接或通过其收购的公司包括中国万网及一达通，向国内贸易商提供多元化的商务管理软件、互联网基础设施服务及出口相关服务，并设有企业管理专才及电子商务专才培训服务。阿里巴巴亦拥有Vendio及Auctiva，该两家公司为领先的第三方电子商务解决方案供应商，主要服务网上商家。阿里巴巴在大中华地区、印度、日本、韩国、欧洲和美国共设有70多个办事处。 经过16年的发展，阿里巴巴集团公司已经形成了多个经营子公司，主要包括阿里巴巴、淘宝、支付宝、阿里软件、阿里妈妈、口碑网、阿里云和中国雅虎等，经营电子商务、网上支付、B2B网上交易市场及云计算业务。 良好的定位，稳固的结构，优秀的服务使阿里巴巴成为全球商人网络推广的首选网站，被商人们评为“最受欢迎的B2B网站”，杰出的成绩使阿里巴巴受到各界人士的关注。WTO首任总干事萨瑟兰出任阿里巴巴顾问，美国商务部、日本经济产业省、欧洲中小企业联合会等政府和民间机构均向本地企业推荐阿里巴巴。2014年9月19日，阿里巴巴在纽交所挂牌交易，股票代码BABA，价格确定为每股68美元，其股票当天开盘价为92．7美元，较发行价大涨

采购与供应链管理案例分析(含解题思路)

案例课本P120页为W公司的采购与供应商管理写一篇案例分析报告 1.前言包括案例的背景、主要问题、主要措施、建议方案与预期收益。 a．企业背景：企业所处行业，生产的产品或提供的服务，规模，地位等 b．案例分析的逻辑描述结构，用什么样的理论工具进行分析？解决什么样的问题？ W公司是一家生产某国际知名品牌饮料在国内合作的两大企业之一的合资企业。W公司在全国的市场中分到了几个省份的份额，并在这几个省中都投资建设了瓶装厂。W公司的产品是软饮料产品，分为碳酸饮料和非碳酸饮料，包括果汁、水、茶饮料等。 W公司在采购与供应链管理环节主要问题是： ①．销售量增长而利润不涨反跌。需要降低库存水平，降低成本。 ②．销售预测精度不能达到让人满意的程度。库存数据的准确性较差，可用性也较差。 需要提高预测精度，加强库存数据的分析和利用。 ③．采购成本逐年上涨，而产品销售价格却稳中有降。需要寻找合适的替代材料来降低 生产成本。 ④．供应商供货不稳定。需要重新评估供应商，满足生产供应。 ⑤．与重要的供应商之间产生了矛盾。需要与重要的供应商建立更为紧密的合作伙伴关 系。 ⑥．生产计划的变更使生产线的利用率降低。合理预估生产计划，减少生产线上品种更 换的频率。 ⑦．运输成本的上升。学习长途运输把市内配送服务业外包给第三方，控制车辆的线路 安排与制定装载计划，合理安排运输线路。 ⑧．绩效考核体系不健全，缺乏可比性。可以对8个厂进行标杆管理。 2.现状描述（要求描述精确） a．企业遇到的问题【流程问题、效益问题、采购人员问题（岗位设置、权限、绩效）、供应商问题（供应商选择、绩效、关系）、采购商业环境、信息化工具的应用等】b．结合具体的分析工具，需求对所使用的理论分析工具进行阐述。 具体的采购常用理论分析工具： 一．商业环境分析 A．宏观环境 PESTN模型政治，经济，社会文化，科学技术，自然环境B．中观环境 a 波特五力模型竞争激烈程度、行业产品生命周期、供应商讨价还价能力、 客户讨价还价能力、潜在进入者的威胁 b SCP范式市场结构—市场行为—市场绩效 C．微观环境 SWOT分析优势劣势机遇挑战 微观环境是指企业自身资源和能力，包括：企业的战略目标、市场营销能力、 筹资和投资能力、市场响应度、生产水平和提供服务能力等方面。直接影响采 购与供应链的运营，如企业的采购预算，配送能力，库存水平。

供应链管理案例分析[1]报告

案例1：货迟发了一天 供应链和物流管理有很多理论和战略。但是，落实下来，却都是些非常具体的细节。战略不可少，但真正的出色却来自执行，即落实每一个细节，千百遍一丝不扣地执行，让众多的没多少教育或经验的人也能执行。有些细节牵一发而动全身，管理者要有足够的敏感来抓住此类细节，深入探究根源，并采取切实行动。 下面的案例中，货迟发了一天看上去司空见惯，不值得什么大惊小怪；但后面隐蔽的问题实在不少。 案例简介 有个跨国公司，总部在美国，在世界主要工业地区有分部，例如日本、台湾、韩国、中国、新加坡、欧共体。分部不但要为客户及时提供技术支持，而且要提供零配件，因为缺料会导致客户机台停转，损失动辄几十万。该公司的零配件的储备是典型的多阶段仓储模式，即在美国有主仓库，各地区有分仓库，在一些重要客户处有寄售点（V MI）。零配件体积小，价值高，客户对时效性要求高，国际货运都采取空运。几年来，该公司推行外包战略，整条供应链从仓库到运输到报关、清关，都由第三方物流公司负责。 最近日本分部发现，总部从发出配货命令到配货完毕待运，原来在2 4小时内即可完成，现在却动辄得两天，有时候甚至更长。别的地区也发现类似的问题：原本应该已经在飞机上的货，现在却经常还待

在总部。空运又不是天天有，因为货量较低，为节省运费，公司的航运只定在一、三、五。这意味着总部迟配货一天，分部可能迟拿到货3天。如果适逢周末，便是5天。难怪分部怨声载道。 案例分析 先说财务影响。假定该公司的库存周转率为10，这意味着公司保持36天的库存（365除以10）。货每迟发一天，分部就得多备一天的货，总库存即增加2.8%（1除以36）。假定各分部总库存为3000万美金，库存增量为84万（3000万乘以2.8%）。假定库存成本为2 5%（包括仓库成本、人工费、保险费、折旧费等），那么，迟发一天的代价就是21万美金一年。这还不算客户因缺料带来的损失。 这只是理论计算。实际案例中，分部过激反应，要求多备一周的货。那么，整个供应链条的总成本就超过百万美金。货迟发一天的影响如此，质量问题、断货、运输延迟、清关延误等的影响就更大。这些因素一起导致供应链库存居高不下。量化这些影响，有利于引起各方面注意，从而采取切实行动。 再说问题根源。英语中有条谚语：打开了一个罐子，发现了一罐子的蛆，说的是表面现象深究下去，往往会发现很多问题。这个案例中，问题是几方面的： ( 1)第三方物流操作人员不清楚绩效期望。原来的指标是当天发配货指令，当天配货完毕。但是，由于人员变动，培训等问题，这个指标就走了样，变成只要在运输公司提货前完成配

供应链管理案例分析

供应链管理案例分析 不同种类的供应链也脱颖而出，智慧的供应链具有下列三个关键特性：先进、互连和智能。 最跟得上时代的供应链管理应当具备怎样的特质？根据最新的研究结果表明，在使用各种智能技术后，供应链管理可以从决策支持发展为决策授权，而最终将转变为一种预测能力。由于世界万物皆有不同的工作方式，不同种类的供应链也脱颖而出，智慧的供应链具有下列三个关键特性：先进、互连和智能。 很显然，供应链可以变得更加智能。接下来我们将通过几个供应链的案例深层次剖析智慧供应链是如何练成的。 一、成本控制 案例分析：AAFES加强协作以降低客户成本 TheArmyandAirForceExchangeService(AAFES)是美国一家军事机构，主营业务是以颇具吸引力的价格向现役军人、保安人员、预备队成员、退伍军人及其家属销售军用商品并提供各种服务。AAFES将其收入的三分之二投资于提高军队士气、并支助福利和退休计划。 该机构将所赚的每一分钱都用于提高军队成员及其家属的生活质量，多年来它也一直致力于寻找创新方法以求降低运营成本。在2007年，一个宝贵的合作机会令其非常高兴，即与同行 FMWRC(FamilyandMorale,WelfareandRecreationCommand)组织共享服务模型，从而达到双赢的局面。这两家机构拥有相同的客户群，而且产品分类也很相似。 从EuropeanTheater开始，两家机构组建了一支联合团队，调查总运输成本，并确定采购、分销和运输等环节中的合作机会。例如，团队发现，AAFES首先将货物送达FMWRC仓库，所有货物都卸载并存储在这些仓库中，然后被分别运往各FMWRC场所。现在，这些货物直接被运往各FMWRC场所，省去运往FMWRC 仓库的环节。通过这类协作，两家机构通过提高运输量降低了单位交货成本，无需再运输价值为230万美元的库存，人力成本降低了80万美元。 总结：智慧的供应链具有与生俱来的灵活性。这种供应链由一个互连网络组成，连接了供应商、签约制造商和服务提供商，它可随条件变化做出适当的调整。为实现资源的最佳配置，未来的供应链将具备智能建模功能。通过模拟功能，供应链管理者可以了解各种选择的成本、服务级别、所用时间和质量影响。 例如，在一项广告促销活动中，根据预先设置的业务规则和阀值，零售商系统可以分析由供应商发来的库存、产量和发货信息来确定活动期间是否会发生断货情况。如果预测出来，系统会发通知给协调人员，并对供应链的相应组成部分进行自动处理；若预测推迟交货，它会向其他物流服务供应商发出发货请求；若数量有差异时会自动向其他供应商发出重新订购请求，从而避免严重的缺货或销售量下滑。 二、可视性

一个成功的供应链绩效管理案例

一个成功的供应链绩效管理案例 2010-05-31 来源:中国物流与采购网作者: 标签: 消费电子物流供应链管理供应链绩效管理案例供应链绩效管理供应链绩效控制 专题导航 物流人年终职场攻略做总结、评绩效、拿奖金！ 又到年关，与所有的公司一样，物流人年终同样需要面临：总结、绩效、年终奖三大难题。话说知彼难，知己更难，所以万联网搜罗了物流行业各大职位的总结，有风趣幽默的个性总结，也有业内精英人士职业生涯的总结，另外绩效考核如何做到公平公正亦令人头疼，年终奖[详细] 摘要：弗莱克斯特罗尼克斯使用了供应链绩效管理的方法，使它能确认邮政汇票的异常情况，了解根本原因和潜在的选择，采取行动更换供应商、缩减过度成本、利用谈判的力量。 电子制造服务（EMS）提供商弗莱克斯特罗尼克斯国际公司两年前便面临着一个既充满机遇又充满挑战的市场环境。弗莱克斯尼克斯公司面临的境遇不是罕见的。事实上，许多其他行业的公司都在它们的供应链中面临着同样的问题。很多岌岌可危的问题存在于供应链的方方面面———采购、制造、分销、物流、设计、融资等等。 供应链绩效控制的传统方法 惠普、3COM、诺基亚等高科技原始设备制造商（OEM）出现的外包趋势，来自电子制造服务业的订单却在减少，同时，弗莱克斯特罗尼克斯受到来自制造成本和直接材料成本大幅度缩减的压力。供应链绩效控制变得日益重要起来。 与其它公司一样，弗莱克斯特罗尼克斯首要的业务规则是改善交易流程和数据存储。通过安装交易性应用软件，企业同样能快速减少数据冗余和错误。比如，产品和品质数据能够通过订单获得，并且和库存状况及消费者账单信息保持一致。第二个规则是将诸如采购、车间控制、仓库管理和物流等操作流程规范化、流程化。这主要是通过供应链实施软件诸如仓库管理系统等实现的，分销中心能使用这些软件接受、选取和运送订单货物。 控制绩效的两种传统的方法是指标项目和平衡积分卡。在指标项目中，功能性组织和工作小组建立和跟踪那些被认为是与度量绩效最相关的指标。不幸的是，指标项目这种方法存在很多的局限性。试图克服某些局限性，许多公司采取了平衡积分卡项目。虽然概念上具有强制性，绝大多数平衡积分卡作为静态管理“操作面板”实施，不能驱动行为或绩效的改进。弗莱克斯特罗尼克斯也被供应链绩效控制的缺陷苦苦折磨着。 供应链绩效管理周期 弗莱克斯特罗尼克斯实施供应链绩效管理带给业界很多启示：供应链绩效管理有许多基本的原则，可以避免传统方法的缺陷；交叉性功能平衡指标是必要的，但不是充分的。供应链绩效管理应该是一个周期，它包括确定问题、明确根本原因、以正确的行动对问题做出反应、连续确认处于风险中的数据、流程和行动。 弗莱克斯特罗尼克斯公司认为，定义关键绩效指标、异常条件和当环境发生变化时更新

供应链管理案例分析参考答案

模块1 供应链管理认知 [案例导入] 问题讨论：从上述案例中你能发现供应链上存在什么问题？ 参考答案： 如何有效地提高服务水平和降低库存；各个部门之间如何就正确的库存水平达成一致意见；不同的当地化选择方案过多，使库存难以管理；提前期长，导致预测难度大，安全库存多；许多当地市场的不确定性使预测困难。 [案例分析] 思考与练习： 1.为什么说合作是供应链管理的重要内涵？ 2.CPFR框架为何能成为一般供应链管理的标准？ 参考答案： 1、合作大大降低了整条供应链的运营成本，提高了对顾客需求的反应速度,更好 地保持了顾客的忠诚度，为双方带来了丰厚的回报。制造商和零售商必须摒弃“冷战思维”，在充分建立信任关系的基础上，把对渠道资源的抢夺和攫取转移到对供应链的再造和价值的增值上来，通过整体供应链的高效运作以不断降低彼此的经营成本、提高双方的赢利能力。 2、“宝洁—沃尔玛协同商务模式”是一种非常成功的渠道合作模式，从本质上说， 它已经超越了单纯的商业合作的范畴，代表了未来渠道合作的基本趋势和方向。这一模式对于解答目前国内制造商和零售巨头之间出现的种种问题和矛盾，以及渠道创新合作策略都具有十分重要的指导意义。宝洁与沃尔玛创造了制造商与零售商紧密合作的样板,越来越多的商家与厂商开始建立亲密接触。 模块2 构建供应链体系 [案例导入] 问题讨论：英飞凌公司亚太区是如何构建其供应链网络体系的？ 参考答案：

【案例分析】 思考与练习： 1．惠普公司为什么要对供应链进行重新设计？ 参考答案： 随着台式机销售量的稳步上升（1990年达到600000台，销售额达4亿美元），库存的增长也紧随其后。 2．惠普公司原有供应链与新的供应链有什么不同？ 参考答案： 原有供应链：惠普打印机的生产、研究开发节点分布16个国家，销售服务部门节点分布110个国家，而其总产品超过22 000类。欧洲和亚洲地区对于台式打印机电源供应（电压110伏和220伏的区别，以及插件的不同）、语言（操作手册）等有不同的要求。以前这些都由温哥华的公司完成，北美、欧洲和亚太地区是它的三个分销中心。 新的供应链：在温哥华生产通用打印机，通用打印机运输到欧洲和亚洲后，再由当地分销中心或代理商加上与地区需求一致的变压器、电源插头和用当地语言写成的说明书，完成整机包装后由当地经销商送到消费者手中，通过将定制化工作推迟到分销中心进行（延迟策略），实现了根据不同用户需求生产不同型号产品目的。 模块3 供应链合作伙伴选择 [案例导入] 问题讨论：请基于沃尔玛与其供应商关系的变化，谈谈供应链合作伙伴关系的本质是什

仓储管理经典案例

仓储管理经典案例物流案例分析： 仓储是集中反映工厂物资活动状况的综合场所，是连接生产、供应、销售的中转站，对促进生产提高效率起着重要的辅助作用。 仓储是产品生产、流通过程中因订单前置或市场预测前置而使产品、物品暂时存放。它是集中反映工厂物资活动状况的综合场所，是连接生产、供应、销售的中转站，对促进生产提高效率起着重要的辅助作用。同时，围绕着仓储实体活动，清晰准确的报表、单据帐目、会计部门核算的准确信息也同时进行着，因此仓储是物流、信息流、单证流的合一。 仓储管理重点 随着接单和经营模式不同，仓储模式也不同。下面我们逐个介绍不同接单模式下的仓储管理重点，与经营方式相关联的仓储模式重要名词解释如下。经营模式与仓储模式相关联的重要名词解释：： 根据事前与客户协议的库存水平自动补货的一种交易模式，根据客户订单进行生产排配、物料采购、交货安排的弹性接单交易模式。，依客户选配订单由标准半成品起做测试组装交货的弹性接单交易模式，供应商免费存放，在距离组装地－小时车程、－天的订单或预测前置库存。制造商免费存放，在距离客户销货地－小时车程，－天的订单或预测前置成品库存。是传统的接单方式，在客户提供的预测需求下拟定生产计量，按既定的规格生产半成品、成品入库，客户下订单与交货通知时再由库存出货达交。其交期承诺的关键要素在“半成品在手库存量和成品在手库存量”能给已排定的生产计量补货并满足订单需求，必要时建立(中转仓)与最后组装线以满足客户最大需求。在交易方式下，不同仓储模式的管理重点如下：在原物料方面，要求贵重与自制的供应商进驻，生产前段尽量做到无库存(库存属供应商)，要货时再调动，其真义已如名词解释；在半成品方面，依预计需求备料，但注意市场需求变量，随时调整库存量。最好用（最大需求量最小需求量）加配套管制其补充量。半成品需用(现场车间管理系统－，在工令投入前自动抓取库存信息，自动排配出较佳出货计划进行供应链管理活动)管制为佳。：设在客户处的，根据客户销售状况及的变量与客户共同协商调整的，要做到客户提货时自动反映库存与补货量回制造基地。在接单方式下，客户下订单后才排生产计划，仍按备料，愈靠近客户做最后组装愈有利，其交货期承诺的关键要素在于原物料供应与产能产量爬坡的速度。在交易方式下，不同仓储模式的管理重点如下：在原物料方面，贵重与自制的供货商进驻，生产前段尽量做到无库存(库存属供货商)，供应商做到线边仓服务。在成品拣料方面，成品库存存放于出货口，按同一包装号、号排列，出货时把打包完成的订单货物放置到托盘上。单据上有发货通知()和运输序列()两种出货指示

03617采购与供应链案例 采购与供应中的管理 自考本科复习资料串讲整理复习重点

采购与供应链案例串讲复习重点 A部分：引导式案例分析（满分50分） 第一章采购与货源决策 1.2.1 采购的定义：采购是在了解企业生产经营物资需求的基础上，寻找和选择合适的供应商，并对价格和服务等相关条款进行谈判和实施，以确保需求满足的活动过程。 1）狭义的采购是公司购买产品和服务的行为； 2）广义的采购是公司获取产品和服务的过程； 3）广义采购的方式：1.租赁；2.接待；3.交换 1.2.2 采购原则：1）质量第一原则；2）价格合理原则；3）程序科学原则；4）信誉最佳原则；5）集中采购原则 1.3 采购对运营管理的影响：1）采购可以降低运营成本；2）采购可以优化供应链 第三章采购流程分析 3.1.1 （1）采购决策：是指采购部门根据企业采购目标的要求，提出各种可行方案，然后对方案进行评价和比较，并按一定标准对可行方案进行选择并加以实施和执行的管理过程。 （2）采购决策是企业决策的重要组成部分，它的特点有：预测性、目的性、可行性、评价性。 （3）采购决策的作用：1）优化采购活动；2）实现准时化采购；3）提高经济效益 （4）采购决策程序：1）确定采购目标；2）收集有关的信息；3）拟定若干可行方案；4）选择满意的可行性方案；5）实施与反馈。 3.1.2 采购流程以及环节分析（教材57页图3-2采购流程图） （1）采购流程步骤：提出采购申请；选择供应商；进行采购谈判；签发采购订单；进行订单跟踪；验货接货。 （2）采购流程环节：1）确认需求或重新评估；2）描述需求；3）决定是自制还是采购；4）确定采购类型；5）进行市场分析；6）确定所有可能的供应商；7）供应商的识别与评估；8）选择供应商；9）采购订货准备；10）开具收据和验货；11）开具发票和付款；12）记录维护 第四章采购管理 4.1 案例分析预备知识 4.1.1 采购管理的目标 1. 成本目标 2. 效益目标 4.1.2 采购管理的过程：1）采购计划编制；2）询价计划编制；3）询价；4）供应商选择；5）合同管理；6）合同收尾 第五章采购绩效管理（标杆管理） 5.1.1 采购绩效评定的好处：1）采购绩效衡量标准为修订或重新制定采购决策奠定了基础；2）采购绩效衡量支持有效沟通；3）提供采购绩效反馈；4）激励和指导采购行为；5）采购绩效评估的战略调整作用。 5.1.2 采购绩效标准：1）KPI指标；2）采购绩效衡量体系；3）基于综合目标的采购绩效衡量体系； 5.1.3 采购绩效评估：是通过对采购工作进行全面、系统地评价与对比，以评定采购整体水平的过程，可通过自我评估、内部评审、管理评审等方式进行。 采购绩效评估基本要求：企业或采购主管必须具备对采购人员或才偶部门工作绩效进行评估的能力；采购绩效评估必须持续进行，而且要定期审核目标达成情况；必须从企业整理目标的观点出发来进行采购绩效评估；采购尺度或标准可以采用历史数据，也可以采用企业内部标准，还可以采用与其他企业采购绩效进行比较的方式来进行评估。

供应链管理案例分析汇总

实训一供应链管理案例集讨论 一、案例分析 案例一：Wal-Mart把零售店商品的进货和库存管理的职能转移给供应方（生产厂家），由生产厂家对Wal-Mart的流通库存进行管理和控制。即VMI。Wal-Mart让供应方与之共同管理营运Wal-Mart的流通中心。在流通中心保管的商品所有权属于供应方。供应方对POS信息和ASN信息进行分析，把握商品的销售和Wal-Mart的库存方向。在此基础上，决定什么时间，把什么类型商品，以什么方式向什么店铺发货。发货的信息预先以ASN形式传送给Wal-Mart，以多频度小数量进行连续库存补充，即采用连续补充库存方式（Continuous Replenishment Program简称为CRP）。由于采用VMI和CRP，供应方不仅能减少本企业的库存，还能减少Wal-Mart的库存，实现整个供应链的库存水平最小化。另外，对Wal-Mart 来说，省去了商品进货的业务，节约了成本，同时能集中精力于销售活动。并且，事先能得知供应方的商品促销计划和商品生产计划，能够以较低的价格进货,提高客户响应时间，这些为Wal-Mart进行价格竞争提供了条件。 1、问题：试分析Wal-Mart采用的是哪种企业供应链管理方法，并说明它的作用。 答：快速反应法（QR）。Wal-Mart的实践显示，QR是一个零售商和生产家建立（战略）伙伴关系，利用EDI等信息技术，进行销售时点的信息交换以及订货补货等其他经营信息的交换，用多频度小数量配送方式连续补充商品，以实现缩短交纳周期，减少库存，提高顾客服务水平和企业竞争力为目的的供应链管理。 案例二 戴尔公司的供应链包括有两个有效环节：顾客订购和生产环节，原材料与零部件的获得环节。戴尔公司的销售模式为直销，不通过中间商或分销商来销售产品，而是直接面对顾客，它是通过生产而不是通过成品库来满足顾客的需求。因此，其生产环节便成为顾客订购环节中顾客定单完成过程中的重要组成部分。戴尔公司的生产哲学是“每单定制”，这种生产成功主要取决于终极仓库概念和先进的软件平台基础上的物流系统。戴尔公司每年的在制品周转次数大约为264次，而戴尔公司本身只保持不超过6天的库存。来自全球范围内的50~60家部件

第5章库存控制与供应链管理 案例一： 沃尔玛供应链管理的成功之道

第5章库存控制与供应链管理 ◆案例一： 沃尔玛供应链管理的成功之道 经过四十余年的发展，沃尔玛已成为世界知名的连锁零售商。沃尔玛取得成功的原因之一在于他们努力践行着那句口号“天天平价，始终如一”。为实现这一口号，沃尔玛严格控制供应链每一环节，从而可以低价格出售商品，争取到尽可能多的消费者。 在供应链的管理过程中，沃尔玛的战略恰恰应了中国的一句老话“磨刀不误砍柴工”。它不是将物流环节视为企业的成本中心尽力缩减投入，而是将其视为利润中心，采用全方位的电子系统控制、最先进的技术以及对供应商的高标准要求，从而实现供应链高效运转。 早在上世纪80年代初，沃尔玛便采用电子化的快速供应这一现代化供应链管理模式，并且不断将更新的技术融入其中。这一模式使沃尔玛将销售信息、库存信息、成本信息等与合作伙伴交流分享。可以说，这是供应链管理由企业内部向企业间合作的一个飞跃。 沃尔玛具体做法是：通过EDI（电子数据交换）系统把POS（销售时点信息管理）数据传给供应方，供应方可以及时了解沃尔玛的销售状况，把握商品需求动向，及时调整生产计划和材料采购计划。供应方利用EDI系统在发货前向沃尔玛传送ASN（预先发货清单），这样沃尔玛可以做好进货准备，同时省去货物数据的输入作业，使商品检验作业更有效率。 沃尔玛在接收货物时，用扫描仪读取货物的条码信息，与进货清单核对，判断到货和发货清单是否一致，利用电子支付系统向供应方支付货款，并把ASN 和POS数据比较，迅速知道商品库存的信息。沃尔玛把商品进货和库存管理职能移交给供应方，供应方对POS信息和ASN信息进行分析，把握商品销售和沃尔玛的库存动向。在此基础上，供应方决定什么时间、把什么商品、以什么方式发送，

供应链管理——案例分析

案例分析一： Mattel,Inc: Vendor Operations in Asia 姓名：韩晴立学号：2009414124 在本案例中，美泰玩具遇到了在亚洲建厂的选址问题。在马来西亚、在印度尼西亚还是在中国三个国家呢？ 我们要分析两方面的问题：该工厂的选址要求和各待选地的优劣势分析。 这个案例是关于美泰玩具公司在亚洲建造一家新的压铸厂的选址，就此具体情况，我们要考虑以下因素： 1.自然环境和基础设施情况，主要看有没有便利的交通条件，如有 大河大江或者临海，有优良的港口，有方便的水路运输条件等； 2.投资环境，即政治环境和经营环境，包括投资优惠、政局稳定等 因素； 3.人力资源的因素，人力资源的素质、可获得性及其工作效率，人 员雇佣、管理等的投入等； 4.投资资金的多寡，即总成本的核算； 5.市场，是否靠近大的市场或者有大的可开发的潜在市场存在； 6.汇率的兑换比率和稳定性； 7.生产出来的产品情况，包括质量、技术、效率等； 8.先前在该地建厂的经验； 等等。 我们分别讨论一下如果在马来西亚、印度尼西亚和中国建厂，

存在什么优劣势。 首先，我们看一下如果在马来西亚建厂，将有以下情况： 1.产品的产量高、质量好； 2.人力资源素质高，但是人力资源相对昂贵且不易获得，且美 泰玩具给予在年龄、住宿和工作条件上的补偿较高，所以成 本较高； 其次，我们连接一下如果在印度尼西亚建厂将有什么情况： 1.印度尼西亚的货币贬值； 2.劳动就业率低，人口较多，劳动力成本低，所以适合需要 大量劳动力的产品生产，但是劳动效率低、产出低，而且 其通过管理被改善的可能性低； 3.已在该国建立一家玩具厂，有相应的较为成功的经验； 4.投资的优惠和印度尼西亚国家政策的扶植； 5.政府受到激烈的指责，且政局不太明朗。 最后，我们分析一下在中国建厂的情况： 1.中国市场本来就是一个巨大的市场，而且其潜力巨大； 2.在中国建厂，不仅能提供生产的场所、设施，并且给予分 销许可； 3.人民币通货膨胀导致购买设备成本上升及其他相应的成本 上升； 4.如果中断在中国建厂的协议，不仅失去分销许可，还要支 付高额赔偿；

收集国内外的供应链成功案例

收集国内外的供应链成功案例 Dell,苹果，麦当劳，宝洁，Zara这些企业有哪些共同点在这些企业的发展过程中它们各自有哪些独特之处对于同类型的企业来说，可以借鉴它们的哪些方面这些企业在供应链管理中的特色 答：这些企业都是利用供应链管理成功的企业。一般采取“零库存，高周转”的模式。采用供应链采购，把自己的需求信息向供应商进行传递，由供应商根据需求信息预测需求量并进行生产计划和送货计划的制定。使运作达到最优化，以最少的成本，满足了客户所有过程的要求。Dell的独特之处：Dell的营运方式是直销。在直销模式下，公司接到订货单后，将电脑部件组装成整机。而不是像其他企业一样，根据市场预测去进行大量的生产。Dell公司通过各种途径获得订单被汇总后，供应链系统会自动匹配出所需的原材料，同时比较公司现有库存和供应商库存，创建一个供应商材料清单。达到了时间最优化，因此戴尔刚查的库存仅有7个小时。 苹果的独特之处：苹果是把握消费趋势的高手，从而构建了务实的设计创新。它根据不同的产品，采用各具特色的消费渠道加上饥饿营销的成功运用。iPod+iTunes把庞大的消费类电子厂商，芯片制造商，软件公司，音乐公司，电子厂商和零售商的力量整合在一起，为客户打造了播放，下载和视频等供应链系统。 麦当劳的独特之处:1.遵从年则物流合理化近距离原则，使得库存量最

小.2.采用供应链采购，麦当劳只需把自己的需求信息向供应商进行传递，由供应商根据需求信息预测需求量并进行生产计划和送货计划的制定，小批量多次补充货物.3.麦当劳的一体化管理。 宝洁的独特之处：CPFR模式。（合作，规划，预测，补充） Zara的独特之处：“三位一体”的产品设计和垂直整合的生产管理，自建高效的物流体系，越库配送模式，供应商管理平台从根本上保证了Zara产品的快速供应。

采购案例百安居 成功源于高效供应链管理

采购案例--百安居：成功源于高效供应链管理欧洲装饰建材超市第一品牌——来自英国的百安居，以一流的产品品质、周到的全程服务、超低的市场价格，赢得了中国广大消费者的认同，在同行业市场占有率名列前茅。其成功运营的背后离不开不断优化的供应体系、高效的物流配送系统和功能强大的IT系统的支撑。 业内人士认为，在完成市场初期跑马圈地的“闪电战”之后，2004年，外资建材超市及有实力的中国本土建材超市已将目标锁定在修炼内功上。即，通过优化供应链管理，构建完善高效的物流配送体系，进一步降低成本、提高服务水平，为企业提高利润，并提升在未来市场竞争中可持续的制胜能力。记者了解到，在这方面，来自欧洲的百安居无疑处于行业领先地位。 1969年诞生于英国南安普敦市的B&Q（百安居），隶属于世界500强企业之一的英国翠丰（Kingfisher）集团。翠丰集团实力雄厚，发展速度极快，日渐成为全球最为出色的装饰建材企业。拥有30多年成功经营管理经验的B&Q，主要经营厨具、洁具、灯具、电工电料、油漆涂料、瓷砖、家具、软装饰、五金工具、木材地板、建材管件、园艺、家用电器等共50000多个品种的商品，目前已在全球10多个国家和地区拥有700多家仓储式装饰建材连锁超市，销售额位列欧洲第一、世界第三，是国际化程度最高的建材连锁超市企业。 1999年，B&Q携其全球先进的零售管理经营模式以及在中国台湾开设连锁店所获得的丰富经验，拉开了在中国大陆地区发展的序幕。6月18日，B&Q第一家正式以“百安居”为品牌的大陆连锁店——上海沪太店开业。随后，百安居进入全国布点阶段，迅速扩大规模。凭借一流的产品、周到的服务、超低的价格，百安居在中国消费者心目中树立起领先、可靠的品牌形象，为进一步拓展中国市场打开了知名度。在中国连锁经营协会评出的“家居、建材、家装”连锁企业排行榜中，百安居分别荣获2002年、2003年总销售额以及单店平均销售额两项第一。目前，百安居（中国）已相继在上海、苏州、昆明、深圳、杭州、青岛、武汉、广州、北京、福州、南京等地开设了20家分店，拥有较大的市场份额。 百安居在中国取得如此佳绩固然有众多原因，但不容忽视的是，现代连锁零售企业要保持高速健康运转，顺畅高效的采购体系和物流体系在其中起着举足轻

一个成功的供应链绩效管理案例

一个成功的供应链绩效 管理案例 公司内部编号：（GOOD-TMMT-MMUT-UUPTY-UUYY-DTTI-

一个成功的供应链绩效管理案例 2010-05-31 来源:中国物流与采购网作者: 标签: 消费电子物流供应链管理供应链绩效管理案例供应链绩效管理供应链绩效控制 专题导航 物流人年终职场攻略做总结、评绩效、拿奖金！ 又到年关，与所有的公司一样，物流人年终同样需要面临：总结、绩效、年终奖三大难题。话说知彼难，知己更难，所以万联网搜罗了物流行业各大职位的总结，有风趣幽默的个性总结，也有业内精英人士职业生涯的总结，另外绩效考核如何做到公平公正亦令人头疼，年终奖 [详细] 摘要：弗莱克斯特罗尼克斯使用了供应链绩效管理的方法，使它能确认邮政汇票的异常情况，了解根本原因和潜在的选择，采取行动更换供应商、缩减过度成本、利用谈判的力量。 电子制造服务（EMS）提供商弗莱克斯特罗尼克斯国际公司两年前便面临着一个既充满机遇又充满挑战的市场环境。弗莱克斯尼克斯公司面临的境遇不是罕见的。事实上，许多其他行业的公司都在它们的供应链中面临着同样的问题。很多岌岌可危的问题存在于供应链的方方面面———采购、制造、分销、物流、设计、融资等等。 供应链绩效控制的传统方法

惠普、3COM、诺基亚等高科技原始设备制造商（OEM）出现的外包趋势，来自电子制造服务业的订单却在减少，同时，弗莱克斯特罗尼克斯受到来自制造成本和直接材料成本大幅度缩减的压力。供应链绩效控制变得日益重要起来。 与其它公司一样，弗莱克斯特罗尼克斯首要的业务规则是改善交易流程和数据存储。通过安装交易性应用软件，企业同样能快速减少数据冗余和错误。比如，产品和品质数据能够通过订单获得，并且和库存状况及消费者账单信息保持一致。第二个规则是将诸如采购、车间控制、仓库管理和物流等操作流程规范化、流程化。这主要是通过供应链实施软件诸如仓库管理系统等实现的，分销中心能使用这些软件接受、选取和运送订单货物。 控制绩效的两种传统的方法是指标项目和平衡积分卡。在指标项目中，功能性组织和工作小组建立和跟踪那些被认为是与度量绩效最相关的指标。不幸的是，指标项目这种方法存在很多的局限性。试图克服某些局限性，许多公司采取了平衡积分卡项目。虽然概念上具有强制性，绝大多数平衡积分卡作为静态管理“操作面板”实施，不能驱动行为或绩效的改进。弗莱克斯特罗尼克斯也被供应链绩效控制的缺陷苦苦折磨着。 供应链绩效管理周期 弗莱克斯特罗尼克斯实施供应链绩效管理带给业界很多启示：供应链绩效管理有许多基本的原则，可以避免传统方法的缺陷；交叉性功能平衡指标是必要的，但不是充分的。供应链绩效管理应该是一个周期，它包括确定问题、明确根本原因、以正确的行动对问题做出反应、连续确认处于风险中的数据、流程和行动。

供应链管理案例分析报告

供应链管理案例分析报告 工商1班董硕1421430003 1、海尔物流网络建立及其特点分析 1．内向物流 海尔市场链流程再造与创新过程中，采购配送中心整合海尔集团的采购与配送业务，形成了极具规模化、网络化、信息化的JIT采购及配送体系：海尔物流采购管理体系：实现为订单而采购，降低物流采购成本；推行VMI模式，建立与供应商的战略合作伙伴关系，实现与供应商的双赢合作。 海尔物流配送管理体系：提高原材料配送的效率，通过建立了两个现代智能化的立体仓库及自动化物流中心及利用ERP 物流信息管理手段对库存进行控制，实现JIT配送模式。从物流容器的单元化、标准化、通用化到物料搬运机械化，到车间物料配送的“看板”管理系统、定置管理系统、物耗监测和补充系统，进行了全面改革，实现了“以时间消灭空间”的物流管理目标。 目前，配送全面推广信息替代库存，使用电子标签、条码扫描等国际先进的无纸化办公方法，实现物料出入库系统自动记账，达到按单采购、按单拉料、按单拣配、按单核算投入产出、按单计酬的目标。形成了一套完善的看单配送体系。先进的采购及配送管理体系、丰富的实践运作经验、强大的信息系统，海尔采购配送中心将打造出新时代的采购配送流程。. 2．外向物流 海尔物流使用SAP、LES系统进行全球物流运作管理资源管理：资源统一管理和调配，降低物流成本订单管理：订单信息同步共享，提高订单响应速度运输管理：配送、运输系统监控，在途库存监控仓库管理：库存信息共享、实时查询,库存报警KPI分析。 3．物流服务 海尔物流在一级配送网络、区域内分拨网络的基础上建立了区域间配送体系。各配送中心的网络，除了能满足区域内配送外，还建立了直接送达其他配送中心的区域间配送网络，使以前的单点和线，形成星罗棋布的网，形成完善的成品分拨物流体系、备件配送体系与返回物流体系。目前网络的类别有：零担、班车、专线、整车配送等，以满足不同客户的需求。 2、海尔产业链运作模式论述及特点分析 海尔产业链运作模式通过发展供应链整体生产能力部署，海尔实现了组织结构的再造，组织结构从传统的企业金字塔式的直线职能结构为扁平化、信息化和网络化的市场链流程，以订单信息流为中心带动物流、资金流的运动，加快了产品零库存、与用户零距离和零营运资本“三个零”目标的实现。更重要的一点是，海尔的产业链给海尔带去了在市场竞争取胜的核心竞争力。 l、产品零库存物流是以时间消灭守问，用速度时间消灭库存空间，把所有仓库都消灭掉，这是海尔的一个目标。海尔通过三个JIT实现这一目标。JIT采购：按需采购，通过国际化招投标等，采购到完成订单最需要的零部件和原材料。JIT送料：在海尔，仓库只是一个配送站。在海尔仓库中存放的所有物料从采购进来到车间的制造系统不能超过7天，海尔立体库的零部件一般只存放3天。JIT

香港利丰管理案例分析

1.你如何评价利丰贸易目前的成功？其目前供应链管理模式的威胁和风险在哪里？ 利丰贸易适应形势与时并进，灵活地回应市场的挑战，不断地调整业务和角色：从传统贸易商转型为全球供应链管理者。这是外贸企业通过有效的供应链管理延伸服务范围，满足顾客购买产品寻求的利益，从而提高售价和销量和降低供应成本，实现利润的增长的成功案例。 利丰供应链管理模式的威胁主要在于合作风险，包括以下几个方面：第一是企业文化不一致带来的风险，每个企业都具有自己独特的企业文化，这就导致企业的处事方法和原则有较大差异，而供应链管理使不同文化的企业处于同一流程中，有时候需要协调一致才能达到目标。此时文化冲突对供应链管理的冲击是很大的，如果处理不好则有可能造成供应链效率低下，最终导致供应链的破裂；第二是彼此依赖过度带来的风险，供应链形成后企业在上游有固定的供应商，在下游有固定的分销商。这在大大降低交易成本的同时带来另一个问题，即对供应链上的企业过分依赖从而使自己处于不利地位，这样一旦某个环节出现问题。整个链条就会受到影响，甚至崩溃；第三是企业发展不平衡的风险，供应链上的企业在发展规模、发展潜力、管理水平等方面往往是存在很大差异的。这就导致整个链条有非常强势的部分。也有非常薄弱的环节。根据木桶效应原理，供应链整体控制风险能力取决于最薄弱环节控制风险的能力。企业发展不平衡的风险增大了供应链整体风险。第四是业务流程优化的风险，业务流程重组和优化的过程必然影响到既有利益相关者的利益，所以势必会遭到阻挠。一旦不能再一次成功地达到利益平衡，就会造成业务流程重组的失败，从而影响整个供应链的运行；第五是供应链自身管理的风险；第六，信息技术风险。供应链中企业安装使用新的IT运营系统，从旧流程转变到新流程，业务流程和技术方面都会出现麻烦。新系统的运作达不到期望的效果，有时比所替代的旧系统还糟糕。即使员工接受了新流程并且所有的技术障碍都解决了，将公司真正转换到新系统通常也需要一定时间的调整和积淀。并且，一旦出现软件故障、病毒等问题，公司越依赖该信息系统制定决策和执行流程，运作停顿的风险就越大。 2.利丰贸易供应链管理成功源自哪些重要的能力和战略措施？ 利丰的核心能力是以客户需求为中心，提供有效的产品供应，达到“为全世界消费者提供合适、合时、合价的产品”的目标。利丰公司是一种三管齐下的发展战略轨迹—

京东供应链管理方案计划案例解析报告

一．京东的概况 2.1京东商城的发展 京东商城于 2004 年正式涉足电子商务领域，坚持以纯电子商务模式运营，连续 7 年增长率超过 200%。2009 年，京东商城销售额将近 40 亿元，2010 年销售额达 102 亿元，成为国内首家规模超过百亿的网络零售企业。 京东商城目前拥有4000万名注册用户，近8000家供应商。在线销售家电、数码通讯、电脑、居家百货、服装服饰、母婴用品、图书、食品等 12 大类数万个品牌百万种优质商品。目前，京东商城已占据中国自主经营式 B2C网络零售市场份额的37.8%，超过第二至第十名总和。 2.2京东商城物流现状 由于京东物流配送能力的不足，导致每天数千单的货物积压而无法送出，严重影响了服务质量和客户满意度。为了解决物流配送问题，京东商城决定筹建自己的仓储和配送中心，2009 年初，京东成立物流公司，布局全国物流体系。 作为中国最大的自营电商企业，自建物流是京东在电商市场重要的核心竞争力之一。京东的自建物流系统的不断创新，对京东企业品牌的发展和提升顾客消费体验做出了巨大贡献，京东有70%的资金用于投资物流体系建设。2014年10月，京东上海“亚洲一号”正式投入使用，这是国内最大、最先进的电商物流中心之一，目前90%以上的操作都已经实现了自动化。目前京东的主要物流配送方式为自营物流配送，在部分偏远地区及三四线城市，则采用第三方物流配送方式。 虽然自建物流给京东赢得了很好的用户体验口碑，而且可以使企业更好地掌控物流配送环节，提升物流配送质量，对于客户满意度有很好的作用。但是，自建物流需要投入大量的资金、设备、仓库以及人力投入，企业要投入大量的物流成本，这样势必会削弱京东在其他方面的竞争力。 2015年3月，国务院总理李克强在中国人代会上做了政府工作报告，指出，将大力调整产业结构，支持移动互联网、电子商务及网络金融的发展，并提出“互联网+”移动计划。2015年10月，京东CEO刘强东在2015中国（北京）电子商务大会上发表演讲，阐述了京东“互联网+”战略的四大布局，除了“互联网+农业”以及“互联网+国际贸易”都离不开物流配送环节。京东提供的“O2O”营销服务平台以及方便消费者可以不用出国就享受到国际产品的全球购，都对京东的物流配送提出了新的考验。 2.3 京东商城电子商务与物流的整合现状 京东商城的电子商务与物流整合，根据对物流服务的不同需求，有几种主要的方式： 2.3.1自建物流