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管理案例分析——答案(2)

管理案例分析一、判断

1.案例有许多别称,有点称为个例,有点称为事例,有点称为个案。(√)

2.管理案例的真实性是指对于企业实际发生问题的提炼和掩饰性处理。

(X )

3.案例教学的目的是对案例所揭示问题的回答,主要解决案例企业自身的问题。(X )

4.案例不同于实例,是因为案例比实例所包括的范围广泛。(X )5.在案例的分类中,短小精干的案例

一般都属于高结构式或技术问题型

案例。(√)

6.按照编写方式,案例可以分为单一

职能案例与多职能综合性案例两类。

(X )

7.高结构性案例主要是指篇幅较长的,

内容比较全面和复杂的案例类型。

(X )

8.在案例学习中,谈判法主要只是由

案例学习者扮演案例企业中的甲乙

双方代表,磋商谈判条款的方式。

(√)

9.案例与范例不同,是因为范例描述

的是已经解决的问题,而案例描述的

是正在发生或已经发生的问题。

(√)

10.案例写作原则的中立原则是指案例

作者不能带有任何偏袒的观点和个

人感情,要客观真实反映案例中的企

业问题。(√)

二、简单题

1按照教学目标分类,有哪几种案例类型?

(1)引导型案例(2)实务操作型案例。(3)辩论型案例(4)角色扮演型案例。(5)考试型案例(6)综合分析型案例。2为什么说案例教学最重要的特点是具有“启发性”?

进入21世纪,启发式的教学方法逐渐受到推崇。管理案例分析的独到之处在于,它的教学阵地大大突破了课堂的狭小范围,并一改单纯由教师进行课堂讲授知识的传统形式,要求学生对具有场景的管理案例进行分析研究,在把握事物内在的必然联系中萌生创见,这时,学生成为教学过程中的“主人”,他们在抒发己见的同时,也以高度的积极性和主动性表现自我。所以说案例教学具有的“启发性”是其最重要的特点。3.管理案例分析的基本原则有哪些?(1)理论和实际相结合(2)创新性。(3)归纳与分析(4)可操作性。4.简述案例分析方法中的“谈判法”。

谈判法是指模拟谈判,即指定学生分别

扮演谈判各方,设立谈判规则,陈述需

要交涉的内容,确定谈判的结果。在正

式谈判开始之前,将学习人员分为两

组,分别扮演谈判双方,模拟演示谈判

过程。在模拟谈判中,教师要事先设计

案例,并创设直观的、模拟仿真的谈判

场景,让学生模拟谈判人员,按照实际

谈判的程序和方法进行谈判。

5.从哪些方面可以更好地领会管理案

例的概念?

(1)案例必须以事实为依据,体现出

真实性

(2)案例中应包含一个或数个管理问

题,启发学生思考

(3)案例需要界定教学应用领域,使

学生明确目的与意义。

6.案例分析方法主要有哪几种?

(1)讨论法。(2)角色扮演法。(3)

谈判法。

7.管理案例分析常见问题主要有哪

些?

(1)案例材料中深层次信息的发掘。

(2)围绕案例中心线索,切入主题。

(3)分析结论缺少依据支持。

8.简述管理案例教学的作用。

(1)帮助学生建立知识体系,深化课

堂的理论教学。

(2)增强学生对专业知识的理解,加

速知识向技能的转化。

(3)具有“启发式”教学特点,有助

于提供教学质量。

(4)培养学生分析和解决问题的能力,

提高决策水平。

(5)提高学生处理人际关系的能力,

与人和谐相处。

(6)开发学生的职能和创造力,增强

学习兴趣。

一、案例选择题

(一)贾厂长的领导行为贾炳灿同志是1984 年调任上海液压件三厂厂长的。他原是上海高压油泵厂厂长,治厂有方,使该厂连获“行业排头兵”与“优秀企业”称号,已是颇有名望的管理干部了。这次是他主动向局里请求,调到这问题较多的液压件三厂来的。局里对他能迅速改变这厂的落后面貌寄予厚望。

请你在认真读完该案例后,对下列问题做出选择:

1.贾厂长在制定新的规章制度时,刚开始由于没有很好地调查研究,不了解象小郭那样的工人为了能洗澡而早退的原因,就做出了早退罚款的决定。这一决定说明贾厂长只想用经济杠杆来管理,有用哪一种人性观来实施管理的倾向?( A )

A.经济人假设理论

B. 社会人假设理论

C.自我实现人假设理论

D.复杂人假设理论

2.如果贾厂长认定要用经济杠杆来管理员工,你认为他应该怎样对待刚刚公布的关于迟到早退的惩罚规定,才能既保住领导威信又使员工心服口服?(D )

A.退一步,重新公布迟到早退都不

惩罚的规定

B. 恢复原来迟到惩罚早退不罚的规

C. 执意坚持迟到不罚早退惩罚的规

定,以维护领导威信

D. 彻底改造女澡堂,以扫清新规定

执行的障碍

3.请运用利克特的领导行为理论来判断贾厂长的领导方式腐于哪种类型?( B )

A. 压榨和权威式

B. 开明和权威式

C. 协商式

D. 集体参与式

4. 利克特的领导行为理论被称为

( C )

A. 连续流理论

B.管理方格图

C. 管理系统理论

D. 四分图理论

5.案例中贾厂长制定政策时仍套用他

以前在上海高压油泵厂的经验来解决

上海液压件三厂的新问题,这样做出的

决定属于哪种个体决策因素?

( B )

A. 原型启发

B. 克服心理定势

C. 克服功能固着

D. 发散思维

(二)组织中的工作岗位职业应该

明确

一个机床操作工把大量的机油洒在他机

床周围的地面上。车间主任叫操作工把酒掉

的机油清扫干净,操作工拒绝执行,理由是

工作说明书里并没有包括清扫的条文。车间

主任顾不上去查工作说明书上的原文,就找

来一名服务工做清扫。但服务工同样拒绝,

他的理由是工作说明书里也没有包括这一类

工作。车间主任威胁说要把他解雇,因为这

种服务工作是分配到车间来做杂务的临时

工。服务工勉强同意,但是干完之后立即向

公司投诉。

1.你认为出现这一分歧的根本原因

是:(C )

A.该车间的员工素质不好

B. 车间主任缺乏人格魅力

C. 工作说明书不够明确、具体和

全面

D. 勤杂工仅在正常工人下班后

才上岗

2对于服务工的投诉,你认为该如何解

决?(D )

A. 辞退服务工

B. 驳回服务工的投诉

C. 对服务工要适当进行批评

D. 对服务工要进行表扬

3.认为该公司在管理上不需任何改进

之处的是( C )

A. 要根据实际情况来进行工作分析和

评价,并制定工作说明书

B. 把操作工、服务工和勤杂工的岗位

职责进一步明确

C. 要求员工必须无条件地服从领导

D. 该公司要注意培育和发挥团队精神

4. 工作分析中常用的分析方法是

( C )

A. 关键事件技术

B. 职能工作分析

C. 问题分析

D. 流程图

5. 作为一名职工,我们可以将自己描

述为:主动性的词语是(D )

A. 从不

B. 较少

C. 较多

D. 总是

(三)忙碌的王厂长

王厂长是光明食品公司江南分厂的厂

长。早晨 7 点,当王厂长驱车上班时,他的

心情特别好,因为最近的生产率报告表明,

由于他的精心经营,他管辖的江南分厂超过了公司其他两个分厂,成为公司人均劳动生产率最高的分厂。昨天,王厂长在与其上司的通话中得知,他的半年绩效奖金比去年整整翻了两倍!王厂长决定今天要把手头的许多工作清理一下,像往常一样,他总是尽量做到当日事当日毕。除了下午 3 点 30 分有一个会议外,今天的其他时间都是空着的,因此,他可以解决许多重要的问题。他打算仔细审阅最近的审计报告并签署他的意见,并仔细检查工厂 TQM 计划的进展情况。他还打算计划下一年度的资本设备预算,离申报截止日期只有10 天时间了,他一直抽不出时间来做这件事。王厂长还有许多重要的事项记在他的“待办”日程表上:他要与副厂长讨论几个员工的投诉;写一份10分钟的演讲稿,准备在后天应邀的商务会议上致辞;审查他的助手草拟的贯彻食品行业安全健康的情况报告。

案例问题:

1.王厂长在该分厂属于( C )。

A.基层管理人员

B.中层管理人员

C.高层管理人员

D.专业管理人员

2.王厂长应该履行的主要职责是( BC )。

A.贯彻执行分厂的重大决策,并监督和

协调基层管理者的工作

B.负责制定组织的大政方针,沟通组织

与外界的交往联系等

C.抓部下解决不了或无力解决的重大

问题,部门间的协调等

D.直接指挥和监督操作者,保证上级下

达的各项计划和任务的完成

3.根据卡特兹的三大技能,在本案例中,对于王厂长来说,( A )更重要。

A.概念技能比技术技能

B.技术技能比概念技能

C.技术技能比人际技能

D.人际技能比概念技能

4.根据明茨伯格的管理者角色理论,王

厂长打算计划下一年度的资本设备预

算时所扮演的管理者角色是( D)。

A.挂名首脑

B.谈判者

C.领导者

D.资源分配者

5.王厂长疲于奔命,忙碌了一天,效果

却不尽人意,对其工作最恰当的评价是

( B )。

A.重效率、轻效果

B.轻效率、重效果

C.重效率、重效果

D.轻效率、轻效果

6.对于案例中王厂长总是随时向上司

报告任何问题的做法,你认为最合理的

评价是( D )。

A.充分体现了下级对上级高度负责的

态度

B.公司在组织运行中较好地贯彻了统

一指挥原则

C.体现了总公司与分厂间的有效沟通

D.没有很好地把握权责一致的原则

(四)惠普公司的组织文化

惠普公司是世界上最大的电脑公司之

一。早在 1997 年,其计算机产品的营业收

入就占其总收入的 80%以上,仅次于 IBM。

惠普公司也是全球著名的电子测试测量仪器

公司,它拥有 29000 种各类电子产品。惠普

的工厂和销售部门分布于美国28 座城

市,以及欧洲、加拿大、拉丁美洲和亚太地

区。到底是什么支持着惠普公司有今天的成

就呢?

案例问题:

1.根据本案例,休利特认为员工是

( C )。

A.经济人

B.社会人

C.自我实现人

D.复杂人

2.惠普公司的组织文化体现了该公司

的管理特色为( C )。

A.系统管理

B.能级管理

C.人本管理

D.目标管理

3.惠普公司推行的灵活工作时间方案,

体现了( B )思想。

A.系统管理

B.权变管理

C.行为科学

D.管理科学

4.按照马斯洛的需要层次理论,惠普公

司非常注重员工的( C )。

A.安全需求

B.生理需求

C.尊重需求

D.自我实现需求

5.按照斯金纳的强化理论,惠普公司对

员工的激励主要采用了( A )。

A.正强化

B.负强化

C.惩罚

D.自然消退

(五)创新先锋3M公司

美国明尼苏达矿业制造公司,因英文名

称头三个单词以M开头,所以简称为3M公

司。3M公司以其为员工提供创新的环境而著

称,视革新为其成长的方式,视新产品为生

命。公司的目标是:每年销售量的30%从前

4年研制的产品中取得。每年,3M公司都要

开发200多种新产品。它那传奇般的注重创

新的精神已使3M公司连续多年成为美国最

受人羡慕的企业之一。在过去15年中,著名

的《财富》杂志每年都出版一份美国企业排

行榜,其中有10年3M公司均名列前10名。

面对知识经济的挑战,3M公司的知识创新实

践,为企业提供了不可多得的范例。

请你在认真读完该案例后,对下列

问题做出选择:

1.3M公司文化的核心的价值观是

( ABC )。

A. 坚持不懈,从败中学习,发挥好

主意的威力

B. 具有好奇心,耐心,合作小组

C. 事必躬亲的管理风格,个人主观

能动性

D. 遇挫而散

3.3M公司的经营战略主要是

( C )。

A. 多元化经管战略

B. 专业化经首战略

C. 本土化战略

D.无法确定

4.利贴便条和斯可佳牌织物保护别等产品的发明说明创新可以来源于( D )。

A. 企业内外的不协调

B. 行业和市场的变化

C. 过程改进的需要

D. 意外的成功或失败

5.从3M公司的发展情况来着,你认为该公司采用的组织结构形式是( C )。

A. 直线制

B. 职能制

C. 孵化性分散经营形式

D. 事业部制

(六)爱华公司里的员工沟通问题

小花不再和李明说话了。自从小花第一

天到爱华公司上班,她就注意到了李明,李

明总是表现得冷漠疏远。开始,她认为李明

是憎恨她的工商管理硕士学位,她在公司的

快速提升,或者是她的雄心壮志。但是,小

花决心同办公室里的每一位同事都处好关

系,因此她邀请他出去吃午饭,一有可能就

表扬他的工作,甚至还同他的儿子保持联络。

请你在认真读完该案例后,对下

列问题做出选择:

1、小花和李明之间产生矛盾的原因是:

( C )

A.小花瞧不起人B.李明瞧不起人

C.由职权之争引发冲突,又因信息沟

通障碍产生矛盾

D.李明把马德给安全地踢走了

2、爱华公司在中西部地区营销主管的

职位由谁夺得?(D )

A.小花B.李明C.威恩D.马德

3、公司领导者采用了什么样的解决矛

盾的方法?( A )

A.转移目标的策略

B.委任态度开明的管理者

C.鼓励竞争 D.重新编组

4、根据案例,下面哪种原则不利于改

善小花和李明的人际关系?( B )

A.平等的原则 B.竞争的原则

C.互利的原则D.相容的原则

5、爱华公司的团队精神应该包括哪些

主要内容?(ABC )

A.团队的凝聚力 B.团队合作的意识

C.团队高昂的士气 D.个人英雄主义

二、案例分析题(每小问10分,共60分)

(一)中日合资洁丽日用化工公司十几年前,洁丽公司与日本丽斯公司进行技术合作,向国内引进该公司丽斯品牌的化妆品,双方各投资40%,另有20%由建厂当地乡镇的个体户出资建成。日本丽斯品牌在日本不出名,由于中国当时开放不久,日用化工品和化妆品缺乏,大家也不在乎名牌。十几年来,合资生产的丽斯牌,在江南一带颇具知名度,有数百个专柜遍布城乡各地的小百货商店,并有几百位化妆师(销售与推广)和美容店。近两三年由于人们消费水平提高,以及不少欧美品牌进入中国市场,丽斯牌在人们心目中地位下降,销路萎缩,此时那几个20%份额的小股东希望出让股份撤资。假使你是洁丽公司的负责人,你有哪些应对策略和方案?

根据上面的案例,请回答下面的问题:

1.请你列出三种可能的方案;

(1)品牌重新定位。

(2)收购散户小股东的股份,使洁丽公司控股超过50%,然后找一流的

厂商技术合作或代理一流产品。(3)寻找机会脱售持股。

2.请你分析比较这三种方案的利与弊;方案1:

利:可利用原来已经建立的销售渠道、服务人员及与经销商的良好关系、化妆品本身的价值、较难衡量的较高附加值,重新定位锁定目标市场。

弊:因为市场变化快,进口关税逐渐降低,会使整个企业转型有较高的风险。

方案2:

利:可利用原来的销售渠道与服务人员,除可重新定位外,还可以与其他知

名品牌厂商合作,进入其他市场;控股

权扩大,经营方式扩大,经营方式较有

弹性。

弊:投资金额较大;日方态度不易掌握。

方案3:

利:避免激烈竞争,可将资金转做他用。

弊:原有的渠道和人员、队伍全部放弃

相对可惜。

3.现在请你作为管理顾问,帮助洁丽

公司的负责人做出合适的方案选择。

采用方案2,接受小股东的退股建议。

本题的关键的是:第一,要想放弃原有

的市场或产品,而进入全新的陌生领

域。第二,只想创造新产品,放弃原有

产品改善的可能,可能使事业受到更大

的损伤。

但是产品的创新或多角度化使用,也有

可能为公司创造更好的将来,成败的关

键在于信息的搜集是否齐全、利弊评估

是否确实。

(二)齐山市帐篷厂的选举风波

企业概况

齐山市帐篷厂拥有300多名职工,连续

4年利润超百万元。从初创的艰难起步,到现

在达到并保持了同行业中的领先水平,这一

成绩主要应归功于副厂长兼党委书记王展志

的努力—厂长身体长期不佳,基本上不管事。

王展志现年50岁,年富力强,在轻工行业工

作了20多年,在领导和同事中间留下了踏实

肯干的印象。1992年初,他被调任为齐山市

帐篷厂副厂长,实际上挑起了负责全厂的重

任。上任之初,他狠抓产品质量,勇创品牌,

很快就打开了局面。在目前国有企业普遍不

景气的情况下,他意识到设备落后是本厂发

展的最大障碍,遂四处筹集资金500万,准

备引进新的生产设备。与此同时,他还采取

措施完善职工的生产、生活设施,改善职工

的劳动条件。上任五六年来,他勤勤恳恳,

不辞劳苦,一心扑在工作上,多次被评为省

级劳模。

1.你是怎样评价王展志的领导作风?

管理者与领导者的联系在于管理者与

领导者的一致性都是指挥协调别人的

人;而管理者与领导者的区别在于领导

者不仅可以在正式组织中产生也可以

在非正式组织中产生。王展志的领导作

风应该是工作任务的第一的行事风格。

2.为什么王展志会在干部与职工中得

到两种截然不同的评价?

王展志作为一厂之长的领导者,在危机

面前应表现出比其他人更强的应对能

力和谋划能力。

3. 如果你是王展志,你会如何表现?

4.企业领导者应该如何发挥领导职

权?

一般来说领导者发挥领导职权很重要

的一点是个人的魅力,影响下属接受你

的指挥。

(三)谁拥有权力

王华明近来感到十分沮丧。一年半

前,他获得某名牌大学工商管理硕士学

位后,在毕业生人才交流会上,凭着他

满腹经伦和出众的口才,他力挫群芳,

荣幸地成为某大公司的高级管理职员。

由于其卓越的管理才华,一年后,他又

被公司委以重任,出任该公司下属的一

家面临困境的企业的厂长。当时,公司

总经理及董事会希望王华明能重新整

顿企业,使其扭亏为盈,并保证王华明

拥有完成这些工作所需的权力。考虑到

王华明年轻,且肩负重任,公司还为他配备了一名高级顾问严高工(原厂主管生产的副厂长),为其出谋划策。

问题:

1.王华明和严高工的权力各来源于何处?

王华明和严高工的权力各来源于直线职位和参谋职位。

2.严高工在实际工作中行使的是什么权力?你认为,严高工作为顾问应该行使什么样的职权?

严高工在实际工作中行使的是职能职权。作为顾问严高工应该行使参谋职权。

3.这家下属企业在管理中存在什么问题?如果你是公司总经理助理,请就案例中该企业存在的问题向总经理提出你的建议以改善现状?

这家下属企业在管理中存在的主要问题是:直线人员与参谋人员的关系未处理好。

相应建议:明确参谋人员的参谋职权和参谋作用,并理顺和直线间的关系;明确直线人员的直线职权并落实到位,对直线人员来说要用足自己的直线职权。处理好三种职权关系:直线人员、参谋人员和职能人员的相互关系,本质上是一种职权关系。

在管理工作中,应处理好三者的关系:参谋职权无限扩大,容易削弱直线人员的职权和威信;职能职权无限扩大,则容易导致多头领导,导致管理混乱、效率低下。

(1)注意发挥参谋职权的作用

从直线与参谋的关系来看,直线人员掌握的是命令和指挥的职权,而参谋人员拥有的则是协助和顾问的职权。参谋的职责是建议而不是指挥,他只是为直线主管提供信息,出谋划策,配合直线人

员工作的。由此可知,二者之间的关系

是“参谋建议、直线命令”的关系。因

此,发挥参谋作用时,应注意:参谋应

独立的提出建议;直线人员不为参谋所

左右。

(2)适当限制职能职权的使用

限制使用范围,即限于解决如何做、何

时做等方面的问题,再扩大就会取消直

线人员的工作;限制使用级别,即下一

级职能职权不应越过上一级直线职权。

(四)欧阳健的领导风格

蓝天技术开发公司由于在一开始就瞄准

成长的国际市场,在国内率先开发出某高技

术含量的产品,其销售额得到了超常规的增

长,公司的发展速度十分惊人。然而,在竞

争对手如林的今天,该公司和许多高科技公

司一样,也面临着来自国内外大公司的激烈

竞争。当公司经济上出现了困境时,公司董

事会聘请了一位新的常务经理欧阳健负责公

司的全面工作。而原先的那个自由派风格的

董事长仍然留任。欧阳健来自一家办事古板

的老牌企业,他照章办事,十分古板,与蓝

天技术开发公司的风格相去甚远。公司管理

人员对他的态度是:看看这家伙能呆多久!

看来,一场潜在的“危机”迟早会爆发。。

问题:

1.欧阳健进入蓝天公司时采取了何种

领导方式?这种领导方式与留任的董

事长的领导方式有何不同?他对研究

部门和生产部门各自采取了何种领导

方式?当蓝天公司各方面的工作走向

正轨后,为适应新的形势,欧阳健的领

导方式将作何改变?为什么?

欧阳健进人蓝天公司时采取了专制式

的领导方式,而留任的董事长的领导方

式属于放任式的。两者的不同在于:前

者指领导者个人决定一切,布置下属执

行。这种领导者要求下属绝对服从,并

认为决策是领导者个人的事情;后者指

领导者撒手不管,下属愿意怎样做就怎

样做,完全自由。这种领导者的职责仅

仅是为下属提供信息,并与外部联系,

以利于下属工作。欧阳健对研究部门和

生产部门各自采取了关系型和任务型

的领导方式。当蓝天公司各方面的工作

走向正轨后,为适应新的形势,欧阳健

的领导方式变为以关系型为主,在某些

场合也不放弃使用任务型的领导方式。

根据菲德勒的领导权变理论,领导者究

竟应该采取什么样的领导方式,取决于

领导者的特征、被领导者的特征和领导

环境等因素。领导环境又取决于:职位

权力、任务结构、上下级关系这三大因

素。菲德勒通过研究分析得出这样的结

论,即当领导环境较好或差时,应采用

任务型的领导方式,而当领导环境中等

时,应采用关系型的领导方式。因此,

欧阳健在不同的领导环境下所采取的

上述领导方式是有其理论根据的。

2.蓝天公司一些高层管理人员因为工

资被削减而提出辞职。按照双因素理

论,工资属于保健因素还是激励因素?

研究部主任的话反映他当前的需要属

于哪一种?

蓝天公司一些高层管理人员因为工资

被削减而提出辞职。按照双因素理论,

工资属于保健因素。根据需求层次论,

研究部主任的话反映他当前的需要属

于自我实现需要。

3.生产部经理愿意留下跟着欧阳健干,

而采购部经理却想离职,对其原因请用

期望理论进行分析。\

生产部经理愿意留下跟着欧阳健

干,而采购部经理却想离职,以期望理

论来分析,激励力=效价×期望值,生

产部经理认为其完成目标任务的期望值为 1,而采购部经理认为其完成原料成本削减任务的期望值几乎为 0,可见,采购部经理和生产部经理对取得满意的工作绩效的期望值很不一样,相应的所受激励的程度就大不相同。

4.有人认为,对下属人员采取敬而远之的态度对一个经理来说是最好的行为方式,所谓的“亲密无间”会松懈纪律。你如何看待这种观点?你认为欧阳健属于这种领导吗?

持这种观点的人通常会采用任务型的领导方式,所谓的“亲密无间”会松懈纪律的提法实际上是将“员工导向型”和“工作导向型”对立起来了,“亲密无间”与纪律松懈并无直接的因果关系。欧阳健在蓝天公司走上正轨后,所采取的以关系型为主,同时在某些场合也不放弃使用任务型的领导方式就是最好的例证。另外,领导的权变理论揭示,同样一种领导行为方式在某种环境下是最好的,但在另一环境下则可能效果不佳。故并不存在所谓“放之四海而皆准”的最好的领导行为方式。如在同一时期,欧阳健对生产部门采取的是任务型的领导方式,而对研究部门采取的却是关系型的领导方式。当蓝天公司各方面的工作走向正轨后,为适应新的形势,欧阳健的领导方式又变为以关系型为主,在某些场合也不放弃使用任务型的领导方式。可见欧阳健的领导方式是复合型的。

5.试用强化理论说明欧阳健对销售部经理采取了何种激励方式?为什么?

欧阳健对销售部胡经理采取了自然消退的激励方式。从强化理论可知,所谓强化是指不断通过改变环境的刺激因素来达到增强、减弱或消除某种行为的过程。自然消退作为四种强化类型

中的一种,是指撤消对原来可接受行为

的强化,使这种行为逐步降低频率,以

至最后消失。针对销售部胡经理的行为

特征,欧阳健遵循强化手段应用原则,

运用自然消退的激励方式是恰到好处

的。

6.你认为蓝天技术开发公司最终没有

出现“青春期综合症”的主要原因是什

么?

综合上述分析,蓝天技术开发公司

最终没有出现“青春期综合症”的主要

原因在于,欧阳健领导有方,激励有力,

管理卓有成效。

(五)摩托罗拉的员工培训

摩托罗拉规定每年每位员工至少要接受

40小时与工作有关的学习。摩托罗拉大学是

摩托罗拉内部专门设置的教育培训机构,摩

托罗拉的教育培训系统主要由四部分组成,

即培训需求分析、培训设计与采购、实行培

训和培训评估。相应地,摩托罗拉大学设置

四个职能部门:客户代表部、课程设计部、

培训信息中心及课程运作管理部。

根据上面的案例,请回答下面的问题:

1.培训需求分析的方法有哪几种?分别

适用于组织中哪类员工培训的需要?

任务分析法,适用于决定新员工的培训

需求;绩效分析法,适用于决定现职员

工的培训需求分析,前瞻性培训需求分

析,适用于对由于未来可能的工作调

动、职位变化等原因需要进行的培训。

2.结合摩托罗拉公司培训需求的具体

操作,说明该公司培训需求采用的是哪

种方法?

该公司采用的是绩效分析法。分析组织

员工工作现状与组织理想目标之间的

差距,判断这些差距中哪些是可以通过

培训解决的,并以此确定组织的培训需

求。

3.摩托罗拉公司的培训效果评估是通

过哪些指标进行的?具体是如何操作

的?

摩托罗拉公司的培训效果评估是通过

反应指标、学习指标、行为指标、成果

指标等四种指标进行的。

(1)反应指标:考查学员对所学课程

的反应如何,其目的在于考查学员对课

程的满意度。例如,在摩托罗拉,每个

员工参加培训后都要填写一份课程评

估表,其中的问题包括学员对教师、教

材、时间安排等各项问题进行评估,并

给予建议。

(2)学习指标:考查学员对课程内容

的掌握情况。为了不给学员带来不必要

的负担,摩托罗拉采取许多灵活、有趣

的方式对学员学习情况作出评估,如游

戏活动等。

(3)行为指标:考察学员是否将所学

的知识转化为了相应的能力。由知识转

化为能力需要时间,因此对能力的评估

需要一个较为先进的评估方法。例如,

为了配合摩托罗拉在华四大业务方针

之一的加速管理人员本土化进程,设计

发展了“中国强化管理培训”。学员在

即将接受培训前,要接受多项评估以确

定其培训前的能力水平,接受培训后3

至6个月,进行再次能力评估,通过两

次评估结果的对比分析,就可确定培训

对学员能力发展所带来的影响和作用。

(4)成果指标:投资回报率,即考查

培训投资为各事业部及员工个人所带

来的效益。例如,摩托罗拉公司于1992

年推出一个旨在培训一批具有丰富经

验的专业技术人才的计划,在其领域内

推广、应用解决问题的技能和改进质量

系统,从而取得产品在设计、制造、服

务等各方面的不断进步。

(六)艾琳化妆品公司

艾琳·格拉斯纳曾在一家全国大公司里当过地区部经理,工作是第一流的,管理250多个上门推销的推销员。当她离开这家大公司之后,便开始经营她自己的化妆品公司。她从意大利一家小型的香水厂得到了一套化妆品配制流水线,租用了一座旧仓库,并且安装了一套小型的化妆品灌瓶与包装生产线。三年快过去了,艾琳化妆品公司初见成效,格拉斯纳小姐打算拓展她的产品,增添生产线,建立分销网络。以下是她所采取的步骤:

1.分析艾琳化妆品公司的管理

模式?

企业由小到大发展最重要的问题

就是管理模式,艾琳创业时更多钓

考虑的是资金、技术和市场,而对

企业管理者考虑不够

2.企业生产销售计划是怎样实

施的?

企业生产销售计划是怎样实施有

人实施,但无权责利的有机结合,

没有调动管理者的积极性,从案例

也可启示我们怎样把创业规划与

系统实施进行有机地结合。

3公司下一步发展面临什么样的

问题?

通过本案例可以使大家明白在实

践中是高层领导人重要还是中层

管理者更重要?而且明白公司下

一步的发展是需要招聘有创业激

情的员工以及能调动员工积极性

的有效领导者。

(七)为什么员工失去了工作乐趣A企业是一家新式的餐饮连锁公司,以中餐为主打,消费档次在中档偏上,其地方风味特色很受欢迎,生意也不错,开了多家连锁店。这类公司时常要注意的事情是,如

果是哪道菜加工的过火了,或是哪批包子的

馅咸了,或者是顾客多了上菜慢了,弄不好

顾客不满之下就另投别家,成为其它餐饮企

业的食客。于是公司力求塑造一套标准化的

操作程序,既要保持本公司餐品的风味特色

稳定,又要通过服务赢取顾客的好感和满意

度。

问题:

(1)为什么管理流程“科学化”后,

员工反而失去了工作乐趣?

管理流程科学化要包括两个方面,一是

生产流程管理的科学和严谨,由于专业

化极强,确实会带来员工作业环节联系

紧密,工作单调等问题,因此,管理流

程科学化的另一方面还要有对于员工

作为不同个体的人文关怀,以及能够激

发其创造性和积极性的制度和措施。

(2)请分析如何激励员工产生新的工

作乐趣?

(八)宗庆后:一个面面俱

管的当家人

有人说,在过去的20年中,让几乎每个中国

人都掏钱买过的品牌不会超过三种,其中便

有娃哈哈。从儿童营养液到果奶、纯净水、

非常可乐、营养快线……娃哈哈年年推陈出

新,独创的"联销体"营销模式让国际大鳄可口

可乐亦无可奈何,宗庆后堪称过去30年来最

具进取心的企业家。

(1)请分析宗庆后的领导行为和风格。

宗庆后的领导风格是个人说了算的领

导风格,也被称为独裁式领导风格。

(2)这种领导方式和管理措施存在怎

样的“利”与“弊”,如何避免负面效

应?

这种领导模式在员工素质比较低的企

业十分有效,决策及时果断,能够抓住

机会并很有效率,但是不利于管理团队

的成才。企业难以持久发展。

(九)苏总的烦恼

锐思公司是一家从事应用软件开发的计

算机系统集成公司,它隶属于一家高科技产

业集团,下设市场部、软件开发部、技术支

持部、人事部及办公室。

问题:

(1)锐思公司在D市项目上出现问题的

主要原因是什么?应采取哪些措施?

锐思公司的制度制定比较薄弱,各部门

之间的责任和职权体系不是很清晰,导

致不论是对于客户服务,还是公司内部

流程都存在责任不清,管理不力的问

题。

(2)运用相关激励理论分析小任要求

辞职的原因,假如你是人事部经理,你

会提出何种解决对策?

作为公司人力资源主管,只能在知道设

计上做文章,完善公司在这方面的管理

漏洞。但公司出现的问题在高层领导,

不能带头破坏公司制度,否则,任何制

度都是形同虚设。

(十)惠普公司的组织变革

要成功地精简一个公司行政机构的层次,其

难度常被比喻为教会一只大象跳舞。但是,

惠普公司曾经的首席执行官约翰·A·杨却在

自己的任期内大刀阔斧地推行组织结构改

革。(1)请根据组织理论,给约翰·A·杨

对于惠普公司组织模式的变革定义?

惠普公司组织变革的定义就是由高耸

的组织模式变革为扁平化的组织模式,

这是组织变革发展的趋势和方向

(2)你认为能实现这一变革最主要的

原因是什么?

要实现这种变革,一定是组织的主要领

导明确目标,大力支持,并能采取有效

措施推行