BT模式下项目参与各方的责任划分

BT模式下项目参与各方的责任划分

BT模式因为其更方便筹资、投资建设效率高、投资回收风险低等优势应用得越来越广泛，然而关于BT模式的相关立法比较少。根据现有的一些关于BT项目的立法可以看出，BT模式下业主方、投资方和项目公司分别负有不同的职责，担负不同的责任和义务。投资方与业主中负责注资的一方应依约履行出资义务，项目公司在开发建设时，投资方与项目公司负责解决其他所有建设资金的融资，业主方提供必要的协助，如有必要，业主方可对出资比例对应部分的融资提供担保，投资方就项目投融资、建设与项目公司连带向业主方承担责任。业主方作为投资方就其投资额向投资方承担有限责任，就其自建部分的工程建设管理在其自管建范围内与其承包商连带向项目公司承担责任。

BT模式作为一种新型的投融资模式和公共服务提供模式，自20世纪80年代以来在世界范围内被广泛应用于基础设施的投资建设和运营等领域。究其原因，主要是由于较之于其他模式，该模式可为项目发起人筹措建设资金，缓解建设期间的资金压力；可以降低工程实施难度、提高投资建设效率；畿减少发起人协调和管理的工作量；同时还能降低投资回收风险。所以BT模式也日渐发展并受到欢迎。但是，与此同时，这一模式相关的专门立法不多，国际上还没有形成适于BT模式的通用合同文本，没有形成一整套关于BT模式下各方责任划分和争议解决的权威性规定，这对BT模式的顺利推广和运用来说，是一大障碍。基于上述背景，本文对BT模式项目参与各方的责任划分问题的相关立法做了梳理，分析了BT模式下项目建设参与各方的地位和法律责任。

一、关于BT模式的法律规制和政策环境

目前，我国在法律、法规层面还缺乏对BT的专门立法，规范和调整BT的法律文件主要是政府采购和工程建设管理方面的法律法规，国务院各部委发布的部门规章和各类政策性文件，以及各地方政府的关于本地实施的BT项目的规范性文件。

法律和行政法规主要有：《政府采购法》、《预算法》、《招标投标法》、《建筑法》、《建筑工程质量管理条例》等，以上法律基本囊括了BT运作从项目评估、选择私营部门、建设、运营的主要阶段。

国务院及各部委发布的规范性文件主要是部门规章及政策性的文件，在内容上分两类：一是90年代针对外资参与我国基础建设的文件，主要有《关于以BOT方式吸收外商投资有关问题的通知》（外经贸法函字[1994]第89号）、《关于试办外商投资特许权项目审批管理有关问题的通知》(1995)；二是2000年以后我国政府拓展投融资渠道，引导民资参与基础设施建设，参与公共服务的政策性文件，主要有《市政公用事业特许经营管理办法》（建设部令第126号）、《关于鼓励支持和引导个体私营等非公有制经济发展的若干意见》（国发[2005]3号）、《国务院关于鼓励和引导民间投资健康发展的若干意见》（国发[2010]13号）等；各级地方政府根据本地BT实践情况，制定了适用于本地的BT项目管理方面的地方法规、政府规章或规范性文件。目前，有7个省市自治区对公用事业特许经营进行了8部地方法规的立法，有13个省市对公用事业特许经营进行了17部地方规章的立法。

据不完全统统计我国关于BT的规范体系，大致可以总结出如下特点：

1．没有统一的法律规范。BT模式的运作涉及立项、招投标等采购方式、投融资、建设、移交或转让等一系列活动，涉及到政府、项目发起人、投资人、项目公司、勘察设计监理方、施工方、银行保险等金融机构以及其他服务提供者等众多当事人，从而形成了涉及发起人与投资人的BT合同、项目公司与施工方的施工合同、项目公司与银行的融资合同等众多复杂的合同关系。但是，目前在国家层面，涉及到BT的专门立法仅限于两部行政规章。缺乏国家层面的统一立法，相当程度上阻碍了BT模式在实践中的运用与发展。

2．地方立法先行，但差异性较大。各个地方的立法对于BT的适用范围和条件、项目发起及审批、招投标等采购方式、合同主体权利义务、移交或转让条件及程序等进行了相应的规范，对推定地方BT项目的建设起到了促进作用。但由于不同省市自治区的立法内容存在较大差异，导致人们对于BT模式的理解与实际操作存在很大不同，给我国BT 模式的规范化形成了障碍。

3．政策先行。BT模式作为一种投融资建设方式，在国外一般均是立法在先、实践在后，如土耳其、菲律宾、越南等国。而我国却是以国务院（办公厅）、建设部、交通部、财政部等相关行政部门的政策对BT建设项目给予政策上的指引，地方上也多有相关规范性文件等政策性指引，虽然在一定程度上促进了BT的发展，但对于BT项目的合法性问题一直无法得到解决。

二、传统项目建设参与各方的地位及法律责任

从理论上讲，由于项目参与各方之间的关系是由相应的合同确定的，在各自的合同中均是平等的合同主体，不存在谁领导谁、谁控制谁、谁管理谁的问题，其地位应当是平等的。

但实际上，在传统项目建设组织模式下由于建设单位是项目的投资者，是项目建成后的所有者，要对项目的建设、适用承担完全责任，特别是要承担完全的经济责任。建设单位是项目建设唯一的自始至终的参与并管理者，项目建设的其他参与者是由建设单位选择，建设单位具有选择权，因此建设单位居于主导地位，而其他单位则处于从属地位。

监理单位、勘察设计单位是为工程建设服务的，从某种角度上讲是建设单位的服务者。施工单位是建筑产品的生产者，从某种角度上讲施工单位也是为建设单位服务的。因此，建设单位始终居于主导地位，而勘察、设计、施工、监理单位，材料设备供货商则处于从属地位，也即被管理的地位。从工程实体形成的全过程来看，勘察设计单位属于关键地位，施工单位处于中心地位，都在工程项目建设中扮演着重要的角色。

在传统项目建设中，参与各方的社会责任在很多法律法规中都有明确规定，如：《中华人民共和国建筑法》、《中华人民共和国招投标法》、《中华人民共和国合同法》、国务院《建设工程质量管理条例》和建设工程安全生产管理条例》等。根据以上法律法规的相关规定，建设单位的法律责任有：在工程质量或安全出现问题时，应责令其改正，

项目管理整体实施方案内容及工作流程.1.doc

项目管理整体实施方案内容及工作流程.1 项目管理整体实施方案内容及工作流程 （一）项目管理整体实施方案 项目管理机构是项目建设期间业主聘请，负责完成项目工程管理、验收和交付使用的管理工作。对本工程中出现的质量、进度和投资问题向业主提供咨询意见，并在业主的授权范围内，对设计单位、施工单位、监理单位等参建单位行使一定的管理职能，是工程建设的关键参与者。 业主的需要就是我们的工作内容，建设管理服务的工作内容包括三个部分，第一部分是向业主提供专业化的咨询服务，作为业主的智囊和“脑的延升”，为业主决策提供支持；第二部分是受业主委托进行项目管理，作为业主的帮手和“手的延长”，为业主承担项目管理任务；第三部分是作为业主项目管理的备用团队，随时准备接受业主交办的项目管理延伸的相关任务。 因此，在本工程建设中，我公司将当好业主的忠实代表，作好业主的指挥员和协调员，为业主提供工程建设过程中遇到的问题的解决方案、并对方案进行分析、论证和优选的工作。主要内容如下：工程管理主要工作 1、本工程施工管理总体要求：对工程的投资、质量和建设工期采用科学的方法和手段进行控制，进行工程建设合同、安全监督、文明施工、信息管理、协调有关单位之间的关系，向业主提交完整的档案资料，参与工程的交工和竣工验收。

2、熟悉设计文件内容，审查设计文件的规范性、工艺的先进性 和科学性、结构的安全性、施工的可行性和设计标准的适宜性等。 3、代表业主审查各项设计变更，提出意见与优化建议。 4、对设计中出现的重大问题和情况，及时向业主反馈，并协调业主与设计单位进行磋商，寻求解决办法。 5、组织设计单位进行现场设计交底。审核承建单位对设计文件的意见和建议，会同设计单位进行研究，并督促设计单位尽快给予答复。 6、检查工程承建单位的开工准备工作。 7、审批承建单位提交的施工组织设计、施工技术方案等，并提出审核意见。 8、审查承建单位的建筑材料、建筑物配件和设备的采购及使用。 9、工程进度控制：提出工程控制性进度目标，并以此为基础审查批准承建单位提出的施工实施进度计划，检查其实施情况，督促承建单位采取切实措施实现合同目标要求。当实施进度发生较大偏差时，及时提出调整控制性进度计划的建议意见，并在通过批准后完成其调整。 10、施工质量控制：审查承建单位的质量控制体系和措施，

工程项目报建详细流程jiang

工程项目报建详细流程 j i a n g The following text is amended on 12 November 2020.

规划报建工作指南项目报建流程分为三步：建设用地规划许可证办理、建筑 工程规划许可证办理、施工许可证办理。 一、建筑工程规划许可证办理 ⑴（小型和简单建设项目，按规定可不进行规划方案审查）直接申报总平面图及设用地规划许可证 ⑵（大型建设项目）申报规划设计方案（已审定总平面图及设用地规划许可证的项目） 资料： ①长沙市规划管理局规划审批申请表（加盖公章） ②建设单位申请报告（地址、内容、规模等，加盖单位公章） ③规划设计条件 ④已审定总平面图（复印件） ⑤建设用地规划许可证（复印件） ⑥国土部门的调查红线及测绘成果（复印件）或土地权属证明（附电子文件） ⑦长沙市规划信息服务中心道路上线且在有效期1/500 现 状地形图1份 4天 ⑧符合规划设计条件书要求的规划设计方案文本、图纸2套。

程序： 1、将资料准备齐全在政务中心一楼业务窗口办理进窗，领取一份业务回执单。 2、资料进窗后会定期送往长沙市规划局建筑工程规划管理处（项目所在区对应处室）。（一般资料进窗前后我们应前往规划局与案卷经办人与处室负责人沟通看此项目有些什么问题）经办人接到卷宗后，会先看现场并审查。通过审查后会在处室会议会审。 3、会审通过后与经办人确定举行规划设计方案评审会：时间，地点，各有关政府部门及人员，各专业专家（省项目通知建设厅设计处）。 4、准备设计方案文本、图纸等资料； 5、组织会议，收集各部门意见； 6、按各部门意见修改完善后再与各部门沟通（如各部门对设计方案不同意则需再一次方案评审会）通过。 7、经办人出规划设计方案审查会议纪要或规划设计方案审查意见书，处室人员同意后报局领导签字。 8 、最后卷宗会返回政务中心窗口，报建员拿回执单领取即可。 ⑶报建图审查阶段（省或市建委初步设计审查通过后详见后） 资料：

项目管理流程和管理方法

项目管理流程和管理方法 ---- 部门人员工作考核标准 流程结点与 步骤 相关事项责任人 （一）签订合同前与业务部门的配合 工作1、参与招标的图纸会审，根据招标方的材质及工艺要求和设计蓝 图，确定工程项目家具产品方案和工程量，此项工作由工程部总 监和工程部经理确定家具产品方案，工程项目报价（遇见有特殊 材料时，须采购先行向市场询价，待确定好合适的供应商的材料 供应价位后再报价）。 工程总监、工程 部经理、预算员、 采购员 2、现场踏勘、参与业务销售部门的投标技术部分的方案讲解沟通 及合同的评审 项目经理、深化 设计 3、地产行业销售样板房家具的方案沟通和家具产品的生产和安 装协调工作 项目经理 （二）合同签定后，大批量产品生产前的准备工作。 1、与工程项目合同甲方项目部相关负责人工作对接；成立 公司工程项目部，根据工程项目性质的需要委派工程主管（项目 经理）和项目深化设计师及其他成员，刻制项目公章，报公司备 案；开始跟进项目现场工作。 工程部经理 2、工程项目安装施工队伍（单位）的选定，安装施工队长 熟悉项目现场，根据项目计划和实际需要对技术和劳力人员的组 织安排。 项目经理 3、项目工程家具产品图纸的细节深化。 由项目经理和深化设计师根据合同甲方的蓝图复核现场家 具产品所需空间尺寸数据，做好实测实量数据，当有现场空间尺 寸和图纸有不符合的地方立马向甲方、总包、监理方等单位以工 作联系单的形式提出我方的合理整改意见。 根据实测实量数据和甲方设计师（或者设计部门）意见做出 细节深化图纸，深化图纸方案须得到部门会审和甲方设计师的签 字确认。 深化设计 4、工程项目配套材料供应商的选定，材料供应商及时备好 工程项目所需材料。 工程部经理、采 购员 5、工程项目交付样板房家具产品样板的下单生产和安装。 根据工程项目合同材质和工艺要求及甲方的签字方案深 深化设计\项目 经理

建设工程项目管理全过程流程图

基建文件可按下列流程形成：

立项决策文件包括：项目建议书（代可行性研究报告）及其批复、有关立项的会议纪要及相关批示、项目评估研究资料及专家建议等。根据项目大小、投资主体的不同，项目建议书的批复文件分别由国家、行业或北京市相关政府管理部门审批。 建设用地文件包括：征占用地的批准文件、国有土地使用证、 国有土地使用权出让交易文件、规划意见书、建设用地规划许可证等。建设用地文件分别由国有土地管理部门和规划部门审批形成。 勘查设计文件包括：工程地质勘察报告、土壤氡浓度检测报告、建筑用地钉桩通知单、验线合格文件、设计审查意见、设计图纸及设计计算书、施工图设计文件审查通知书等。建筑用地钉桩通知单、验线合格文件、审定设计方案通知书由规划部门审批形成。 招投标及合同文件包括：工程建设招标文件、投标文件、中标通知书及相关合同文件。 开工文件包括：建设工程规划许可证、建设工程施工许可证等。工程开工文件分别由规划部门和建设行政管理部门审批形成。 商务文件包括：工程投资估算、工程设计概算、施工图预算、施工预算、工程结算等。 其他文件包括：工程未开工前的原貌及竣工新貌照片、工程开工、施工、竣工的音像资料、工程竣工测量资料和建设工程概况表等。 (一)立项决策文件包括：项目建议书（代可行性研究报告）及其批复、有关立项的会议纪要及相关批示、项目评估研究资料及专家建议等。根据项目大小、投资主体的不同，项目建议书的批复文件分别由国家、行业或北京市相关政府管理部门审批。 (二)建设用地文件包括：征占用地的批准文件、国有土地使用证、国有土地使用权出让交易文件、规划意见书、建设用地规划许可证等。建设用地文件分别由国有土地管理部门和规划部门审批形成。

(完整版)项目建设全过程管理流程

学校项目建设全过程管理流程 学校项目建设全过程分四个阶段;筹划阶段、前期准备阶段、工程实施阶段、竣工验收交付使用阶段（运营阶段） 一、学校项目建设筹划阶段 1、项目建设管理体系建立 （1）公司设立项目建设管理机构（含设计、施工等单位），明确各自职责。 （2）与区政府、学校沟通，成立项目领导协调管理机构，明确各单位分工。（如前期手续办理、建设工程监管、对内对外各单位关系协调等） （3）提前筹划，做好资源整合。在这个阶段时，罗列出各个目标节点，整合资源，各参建单位做好分工。 2、地块现状信息收集 （1）现状图：落实项目具体位置及周边情况； （2）规划设计条件：落实城市总规、控规、修规，了解限制性设计条件； （3）现场踏勘：地块现状、管线配套及接口位置、交通道路及地下埋藏物调查； （4）宗地产权调查：了解宗地产权归属情况； （5）信息整理、分析及建议； （6）上报建设领导小组讨论，明确土地产权、建设主体单位。 注：1、土地产权及建设主体单位涉及发改委立项、规划报批、设计文件、施工资料编制及土地产权是否需要过户等（3P合同第6.2条及6.3条）。

3、设计方案编制阶段 （1）征询各单位意见，编制方案设计任务书并明确交房标准（依据《设计深度编制规定》及《乌市规划技术管理规定》，其中含平、立、剖、总平及彩色立面实景效果图两种方案）；（如有地下室，专项资质人防设计院需提前介入） （2）设计方案选择及优化（含投资估算）； （3）造价评价及财务评价； （4）建设领导小组批准后，项目进入建设前期准备阶段。 二、学校项目建设前期准备（证照办理）阶段 依据乌政办[2017]273号文关于乌鲁木齐市重点项目行政审批流程优化实施方案的通知注：截止12月4日代（领）办窗口已设立，但 办理程序还在讨论中，目前前期证照办理还在益民大厦建设工程政务中心各相应窗口进件。 1、发改委立项批复（已取得） 注：因原批复的建设主体为天山区建设局及沙区房屋征收与补偿管理办公室，是否需要办理变更名称。 （1）项目建议书及可行性研究报告合并审批 提交资料：项目申请立项的报告及项目建议书；资金来源说明；有资质的咨询设计单位编制的项目可研报告文本及电子版材料 城市规划部门出具的规划预审意见；国土资源部门出具的建设项目用地预审意见，环保部门出具的环评批复文件；项目节能登记表；项目招标基本情况表；营业执照及申请单位法人委托书及委托代理人身份证；资金证明（投资额的30%）；（建委清欠办开具的清欠证明）。 办理地点：益民大厦7楼投资处

项目管理流程及制度

项目管理流程及制度 南京XXX公司 2016-03-01

更新记录： 审批：

目录 项目管理流程及制度 0 1管理总则 (3) 1.1概述 (3) 1.2项目执行原则 (3) 1.3适用范围 (3) 1.3.1人员范围 (3) 1.3.2执行范围 (3) 2管理流程 (4) 3管理制度 (5) 3.1会议制度 (5) 3.1.1会议形式 (5) 3.1.2会议要求 (5) 3.2培训制度 (7) 3.2.1培训计划 (7) 3.2.2培训纪律 (7) 3.2.3培训考评 (8) 3.2.4项目过程中的问题 (8) 3.3文档资料管理制度 (8) 3.3.1应用软件 (8) 3.3.2可交付文档资料的审阅 (9) 3.3.3项目资料保管 (9) 3.3.4文档命名规则 (9) 3.4项目进度控制制度 (10) 3.4.1概述 (10) 3.4.2进度反馈 (10) 3.4.3进度汇报 (10) 4工作职责 (10) 4.1.1项目组织架构 (10) 4.1.2各个组织成员介绍 (11) 4.1.2.1项目核心成员 (11) 4.1.2.2关键用户组（甲方） (11) 4.1.2.3数据整理组（甲方） (11) 4.1.2.4研发组（乙方） (12) 4.1.3项目岗位职责 (12) 5考核制度 (15) 5.1奖励制度 (15) 5.2处罚制度 (16) 6附录项目文档模板 (16) 6.1会议签到表 (16) 6.2培训签到表 (17) 6.3项目总体计划 (18) 6.4项目组织架构 (19) 6.5项目周报 (19) 6.6项目问题跟踪表 (19) 6.7项目会议纪要 (19) 6.8测试报告 (19) 6.9测试覆盖及用例 (19) 6.10验收报告 (20)

建筑工程项目报建流程图

建设工程项目报建流程图 办理建设用地手续国土资源局核定基底红线图城乡规划局审批建筑建筑艺术评审发展计划局5天办理《建筑用地申领《土地使用证》48天建筑设计要点20天方案图委员会15天 ` 立项申请建设单位主管部门即办规划许可证》城乡规划局 建设单位财政局5天蓝线图、规划总25天审批可行性研究发展计划局勘察任务委建设局设计招标建设工程交易工商管理局5天平面图报告、核准招投标5天托备案书即办服务中心45天 防空报建人防办5-20天 基建用电报建市供电分公司 7-30天审批建筑方案图城乡规划局15天发展计划局5天 建筑工程消消防局申领施工噪声排环保局1天建设局城乡规划局建设单位主管部门即办 防设施报建7-25天放许可证施工图审查申领建筑工程规划许可项目新开工程发包园林绿化环卫市政局7天20-30天证(副本) 审查施工图5天工审批财政局5天 施工用水报建市自来水公司设施报建 3天防雷设施设计气象局3天地税局5天 审核 工程抗震设防地震局1-20天开户银行即办 要求审批 管道煤气，中转质监局即办 站，告知手续

接下页 接上页 建设工程申报质量监督质监站3天永久用电报建市供电公司7-30天 工程发包交易中心缴交散装建设局申报施工许可证建设局核发施工许可证建设局竣工验收40天水泥押金即办即办申报安全监督安监站即办5天永久用水报建市自来水公司15天 建筑工程消防合格证消防局7天 防雷设施验收合格证气象局3天 地下室验收报告人防办3天 建筑行业环境保护验环保局1天验收备案表质监站入住许可证（商品房）建设局备案质监站移交档案，核发建筑城乡规划局核发房地建设局 竣工验收收申请表15天环境综合验收合格证7天即办规划许可证（正本）3天产权证60天安全评价书安监站15天 园林绿化、环卫设施市政局3-5天 验收 建筑工程峻工验收城乡规划局5天

项目全过程管理流程

项目全过程管理流程 目录 一、全过程管理总体要求 (2) 二、项目实施阶段划分 (2) 三、各阶段工作内容及流程 (3) （一）项目策划阶段 (3) （二）工程前期阶段 (3) （三）设计阶段 (7) （四）招投标阶段 (8) （五）工程施工阶段 (9) （五）工程施工阶段 (10) （五）工程施工阶段 (11) （六）竣工验收阶段 (16) （七）后期管理 (17)

一、全过程管理总体要求 对项目的投资、质量和建设周期采用科学的方法和手段进行控制，协调有关单位之间的关系，向招标人提交可行的项目前期和后期的管理工作计划以及完整的建设管理服务档案资料，组织工程的交工、竣工验收及综合验收，并使工程顺利投入使用；在办理完相关产权证书后移交给招标人。 二、项目实施阶段划分

三、各阶段工作内容及流程 （一）项目策划阶段 1、组织策划机构和业主进行需求分析，确定项目的建设规模、建设标准； 2、组织进行项目策划报告的技术经济论证； 3、根据项目策划书，组织进行立项报批工作，并取得立项批文。（二）工程前期阶段 1、工作内容 1)办理用地土地、规划、环保、抗震、人防、消防、园林绿化、 市政等全部手续； 2)组织完成测绘、日照分析、环评、交评、景观等工件； 3)组织完成“三通一平”； 4)办理工程规划许可证、用地许可证及施工许可证的申领工作； 5)完成工程合同以及其他各类合同的洽谈与签订（合同签订前 须征得招标人的同意）； 6)完成并办理项目建设过程中的其他手续。 2、工作流程 图1：工程前期工作流程 3、涉及部门及要求

本项目报批流程及相关审批程序、审批时间、应交纳的规费 建设项目前期报批流程表

某公司自建项目管理办法及流程

某公司自建项目管理办法及流程 某公司自建项目管理办法及流程 一、目的明确公司自建项目建设流程，确保工程质量、成 本、进度、安全管理达到预期目标。 二、适用范围适用公司投资的所有新建、改建或扩建类的且 单项资金未达到公开招标条件的小型建设项目，均可采取公司自建方式组织实施。 三、职责自建小组：负责组织经审批的自建项目，全程参与 项目申报、建设、进度控制、验收和建设后管理制度落实等，保证工程质量、安全符合相关要求。 项目部：负责自建项目的前期审核，配合总经理办公会做好自建项目审批工作，同时做好工程质量检查、工程预算控制等。 采购小组：落实自建项目屮的采购工作及手续办理。 各子公司：负责对自建项目施工全过程的监管，做好日常施工记录，保证工程质量及进度符合要求。 财务部：做好项目建设过程屮物料采购询价、核价、审计和监督工作。 四、操作办法 (-)项目主体。 公司自建小组是实施公司自建项目的责任主体。 (二)项目申报。

项目需求单位（或部门）认真填写《公司自建项目申报表》（内容主要包括：项目名称、建设内容、建设地址、建设规模、建设预算及清单、施工图等），向公司项目部提出申报。 （三）项目审批。 1、项目部根据项目申报材料及实际情况办理《工程立项审批表》，作出是否予以立项的决定。对予以立项的，则对该项目进行造价审核，拟出控制价或审核意见，上报总经理办公会。 2、总经理办公会对《工程立项审批表》进行讨论和核准，必要时还需作出公示。 （四）项目实施。 1、组织实施自建小组根据审批后的《工程立项审批表》及相关审核意见，分步组织进行施工，需采购部分，填写《甲供材料（设备）采购计划申请表》递交公司采购小组，由其组织实施。 2、工程建设管理由各子公司负责，组织专人对工程建设开展以安全、质量为重点的全过程监督和管理，并做好日常档案管理工作。 项目部负责对自建项目进行技术指导。 3、工程竣工验收项目完工后，自建小组负责组织公司相关 部门组成项目验收小组，对项目进行评议和验收，验收小组通过的项目验收意见作为项目竣工验收结论意见的根据。 自建小组将自建项目建设的会议记录、各项审批表、物料采 购单、项目资金支付、项目验收意见等原始资料汇总归档和备案。

工程施工项目流程管理完整版

工程施工项目流程管理 HUA system office room 【HUA16H-TTMS2A-HUAS8Q8-HUAH1688】

式 工程项目管理模 Gongcheng xiangmu guanli moshi 工程总承包是指从事工程总承包的企业（以下简称工程总承包企业）受业主委托，按照合同约定对工程项目的勘察、设计、采购、施工、试运行（竣工验收）等实行全过程或若干阶段的承包。工程总承包主要有如下方式： 1．设计—采购—施工（Engineering Procurement Construction,简称EPC）/交钥匙总承包（Lump Sum Key，简称LSTK） 设计—采购—施工总承包是指工程总承包企业按照合同约定，承担工程项目的设计、采购、施工、试运行服务等工作，并对承包工程的质量、安全、工期、成本全面 负责。 交钥匙总承包是设计采购施工总承包业务和责任的延伸，最终是向业主提交一个满足使用功能、具备使用条件的工程项目。 2．设计—施工总承包（Design-Build,简称D-B） 设计—施工总承包是指工程总承包企业按照合同约定，承担工程项目设计和施工，并对承包工程的质量、安全、工期、成本全面负责。 根据工程项目的不同规模、类型和业主要求，工程总承包还可采用设计—采购总承包（Engineering-Procurement,简称E-P）、采购—施工总承包（Procurement- Construction，简称P-C）等方式。 工程项目管理是指从事工程项目管理的企业（以下简称工程项目管理企业）受业主委托，按照合同规定，代表业主对工程项目的组织实施进行全过程或若干阶段的管

建设工程报建流程及需要资料

建设工程报建流程及需要资料 一、初步设计审查（5个工作日） 1、申请书： 2、计委备案通知或立项批复（复印件）； 3、规划批准方案总平面图（查验原件，复印件须盖建设单位公章）； 4、勘察、设计合同（复印件）； 5、初步设计文件：立面效果图小样两份、初设说明书一份、初步设计图一套（含总平面图1份、建初图1份、结初图1份、水初图1份、强电初设图1份、弱电初设图1份、暖通初设图1份等），另单备地下室平面图1份、给排水总初图1份、住宅项目电视广播系统初设图1份（无专门电视广播初设图，可用弱电初设图代替）、防雷图1份（建筑高度80m以上项目）、转输水箱（水池）所在楼层给水平面图、地勘报告1份。 6、初步设计文件电子文档一张，内容包括全套初设图纸、设计说明、效果图等； 7. 住宅项目应报户型统计表 二、建筑节能审查备案（5个工作日） 1、建筑节能审查备案表 2、建筑节能设计图 3、建筑热工设计计算书 三、施工图设计审查备案（3个工作日） （一）、行政审查 1、立项通知（复印件一份） 2、消防、规划、环保、广电等部门出具的行政审查意见（复印件各一份）。 3、设计合同、资质证明正本（复印件各一份） 4、勘察合同、资质证明正本（复印件各一份） （二）技术审查 1、《建筑工程施工图设计文件审查备案报告》原件3份 2、《审查合格书》原件一份、《施工图审查报告》原件1份 3、审查合同、资质证明正本（复印件各一份） 4、《建筑节能设计审查备案登记表》原件一份 5、建筑施工总平图一份（加盖审查机构章）（复印件一份） 四、招投标监督备案 （一）国家（政府）投资项目比选监督备案（即办） 1、有效的项目审批部门的项目批准文件（原件或加盖比选人鲜章） 2、施工图设计文件审查通知书（复印件） 3、比选委托代理合同原件（委托比选的提供） 4、工程量清单及参选控制价编制的委托合同（原件或加盖比选人鲜章） 5、比选公告或资格预审公告或参选邀请书（原件或加盖比选人鲜章） 6、资格预审报告完整一套（原件或加盖比选人鲜章）

项目管理全过程所有环节WORD

项目管理全过程各项模板 项目需求建议书（RFP） A. 项目信息 提供关于项目名称、客户名称、项目经理以及项目发起人姓名等方面的一般信息 项目名称：客户名称：项目经理：文件起草人：项目发起人：日期：B. 项目目标 项目授权书 A. 项目信息 提供项目名称、客户名称、项目经理以及项目发起人姓名等与项目相关的一般信息 项目名称：客户名称：项目经理：授权书起草人：项目发起人：日期：

项目计划文件 A. 项目信息 提供项目名称、客户名称、项目经理以及项目发起人姓名等与项目相关的一般信息 项目名称：客户名称：项目经理：文件起草人：项目发起人：日期：

□项目范围说明书 描述项目交付结果和工作范围的书面文件 □关键的成功因素 描述关于项目管理、项目团队建设、客户关系管理等方面关键的成功因素方面的书面文件，以便得到项目小组成员的理解、接受和达成共识 □工作分解结构（WBS） 是以项目的交付结果为导向而分解出的、表明项目具体工作任务的书面文件，它定义了整个项目的工作范围 □组织分解结构（OBS） 提供项目沟通与汇报渠道，角色与职责，以及授权等方面信息的组织机构方式 □成本/效益分析 提供关于项目成本与收益，项目的货币价值等方面的信息，以便团队进行财务方面的分析，并作出经济决策 □资源计划 描述执行项目需要资源方面信息的书面文件 □项目进度计划 提供用甘特图表示的项目进度计划，包括项目的开始日期、里程碑事件、活动之间的先后逻辑关系、活动历时、交付日期等信息 □风险管理计划

描述在项目执行过程中可能出现的所有风险事件，每个风险严重程度，以及应急措施的书面文件 □采购计划 描述为了完成项目任务，需要从项目组织以外获取的产品或服务的种类和数量的书面文件 □质量计划 提供确保产品或服务质量的责任人，工作程序与作业指导书，以及质量检验与控制的措施等书面信息□沟通计划 定义项目利益相关者对项目信息方面的需要，包括谁、在何时、以什么方式需要何种信息等 □配置管理计划 提供关于定义和控制项目变更管理，文件版本以及设计变更方面的管理方式 □项目成本估算 关于项目成本和预算的书面文件，内容包括项目的总体预算、成本估算以及额外需要的资源等等 项目需求文件 A. 项目信息 提供项目名称、客户名称、项目经理以及项目发起人姓名等与项目相关的一般信息 项目名称：客户名称： 项目经理：文件起草人： 项目发起人：日期： B. 项目背景

建设工程项目报建流程表

建设工程项目报建流程表

一、经发局审查项目建议书 （详询旅游区经发局） 二、建设规划环保局出具的建设项目环境影响评价意见 1、申报材料 建设单位须携带申请报告、可行性研究报告、项目地理位置图、平面布置图、规划预审意见、用地证明材料（房地产证、租赁合同等复印件）。 2、办事程序 （1）填写申报表、提交必备材料； （2）现场勘察； （3）（建设单位委托有资质的环评单位编制环境影响报告表）； （4）环境影响评价文件报建设局； （5）建设局提出审查意见； （6）建设局局务会审核； （7）市环保局审批； （8）向当事人下达审批意见。 三、规划选址意见书 1、申报材料 （1）拟建设项目申请报告（包括建设项目的基本情况）； （2）拟建设项目位置图； （3）申请人或委托人的有关证明（若申办过程中换人需重新出具证明） （4）经批准的项目建议书 （5）土地预审意见（市国土局雪野分局详询国土分局） （6）根据项目性质需要，需征询有关部门（如消防、水源等）的意见。 2、办事程序 （1）申请； （2）审查； （3）管委会领导会签； （4）发证。 3、承诺时限

3个工作日 四、经发局立项 （详询旅游区经发局） 五、办理建设用地规划许可证 1、申报材料 （1）关于办理建设用地规划许可证的申请 （2）申请人或委托人的有关证明（若申办过程中换人需重新出具证明） （3）经批准的项目建议书 （4）环保部门出具的建设项目环境影响评价意见 （5）地形图图纸及电子文件（1：500或1：1000） （6）土地权属单位同意的证明材料 （7）土地界址证明材料(可以在量地时组织有关人员现场指界并签字盖章确认) （8）国有土地使用权出让合同 （9）根据项目性质需要，需征询有关部门（如消防、水源等）的意见。 2、办事程序 1）申请； 2）审查； 3）管委会领导会签； 4）发证。 3、承诺时限 3个工作日 六、国土局用地审批 （详询国土分局） 七、地质勘查 （到市建委办理勘察质量监督手续，市建委质检站：勘察质量监督科8899758） 八、工程设计 （到市建委办理施工图审查、抗震审查等，市建委图审中心：8899836） 九、办理建设工程规划许可证 （一）、申请阶段：

简述全过程项目管理

简述全过程项目管理 项目管理的必要性：工程项目管理就是运用系统的理论和方法，对建设工程项目进行的计划，组织，指挥，协调和控制的专业化活动简称为项目管理。《建设工程项目的管理规范》对工程项目管理作如下解释，建设工程项目管理的内涵是自项目开始至项目完成，通过项目策划和项目控制，以使项目的费用目标，进度目标和质量目标得以实现，项目策划是指目标控制前的一系列筹划和准备工作。 项目管理的核心任务:是项目的目标控制。 一个建设工程项目由许多参与单位承担不同的建设任务和管理任务，如勘察，土建设计，工艺设计，工程施工，设备安装，工程监理，建设物资供应，业主方管理，政府主管部门的管理和监督等，各参与单位的工作性质，工作任务，和利益不尽相同，因此就形成了代表不同利益方的项目管理，由于业主方是建设工程项目实施过程的总集成者-人力资源，物资资源和知识的集成，业主方也是建设工程项目生产过程的总组织者，因此，对于一个建设项目而言，业主方的项目管理是该项目的项目管理的核心 全过程管理包含:1.决策阶段的管理2.实施阶段的管理3.使用阶段的管理 决策阶段的管理工作包括：1确定项目实施的组织，2确定和落实建设地点3确定建设任务和建设原则4确定和落实项目的建设资金5确定建设项目的投资目标，进度目标和质量目标。《建设工程项目的管理规范》对工程项目管理作如下解释，建设工程项目管理的内涵是

自项目开始至项目完成，通过项目策划和项目控制，以使项目的费用目标，进度目标和质量目标得以实现，项目策划是指目标控制前的一系列筹划和准备工作。 业主方的项目管理工作涉及项目实施的全过程，即在设计前的准备阶段，设计阶段，施工阶段，动用前的准备阶段和保修期分别进行如下工作，三控三管一协调，共计35项管理任务，可控因素人，技术，管理，环境，不可控社会因素，通过努力可以趋利去弊。 建设工程管理的工作是一种增值服务工作，核心任务是为工程的建设和使用增值，其中工程建设的增值为: 1确保工程建设的安全， 2提高工程质量 3有利于投资的控制，有利于进度的控制； 为工程使用的增值: 1确保工程使用的安全， 2有利于环保 3有利于节能 4满足最终用户的使用功能 5有利于降低工程运营成本 6有利于工程的维护 项目管理的特点: 1服务性， 2科学性

项目管理十大流程

项目管理十大流程公司内部编号：（GOOD-TMMT-MMUT-UUPTY-UUYY-DTTI-

只要流程界定清晰，项目经理就能保证项目的发展方向与最终目标相契合。广义而言，要掌控各种类型项目的发展，首先要关注十个关键的流程。 一、生命周期与方法论 项目的生命周期与方法论，是项目的纪律，为项目开展划出了清晰的界限，以保证项目。生命周期主要是协调相关项目，而方法论为项目进程提供了持续稳定的方式方法。 生命周期通常由项目的阶段组成(包括：开始、规划、执行/控制、完成)，或由工作的重复周期构成。项目生命周期的细节一般都会随具体业务、项目、客户要求而改变。因此即使在同一个项目中，周期也会有多种可能的变化。对工作细致度、文件管理、项目交付、项目沟通的要求体现在生命周期标准和考核的方方面面。大项目的阶段一般更多更长，而小项目的阶段少，考核点也少。 与生命周期类似，项目方法也因项目而易，细节关注程度高。产品开发项目的方法经常涉及使用何种工具或系统，以及如何使用。信息技术项目的方法包括版本控制标准、技术文档管理、系统开发的各个方面。 项目方法往往不是由项目团队自行确定，而由公司为所有项目设定。采用与否，其实项目团队没有太多选择。公司管理层设定的方法本身代表权威，也是你作为项目领导获得项目控制权的一个途径。考虑项目方法某方面的作用时，始终要把握其对项目人员管理的效率，即在可能出现问题的地方争取正面效应。 二、项目定义

清晰的项目描述决定了你的项目控制能力，因为接下来所有工作都在描述范畴之内。不管你如何并为何要进行描述，你要对你的项目进行书面定义，让项目各方和项目组随时参考。 项目定义的形式和名称各式各样，包括：项目章程、提案、项目数据表、工作报告书、项目细则。这些名称的共同点在于，项目主管方和其他相关各方面从上而下地传达了他们对项目的期待。清晰的项目定义还包括以下方面：?项目目标陈述 (一小段文字，对项目交付成果、工期、预期成本或人力进行高层次的描述) ?项目回报(包括商业案例或投资分析的回报) ?使用中的信息或客户需求 ?对项目范围进行定义，列出所有预期的项目成果 ?成本和时间预算目标 ?重大困难和假设 ?描述该项目对其他项目的依赖 ?高风险、所需的新技术、项目中的重大问题 努力将尽可能多的具体信息，囊括在项目描述或章程中，并使其在项目主管方和相关方面获得认可，进而生效。

工程项目管理全套流程完整版

工程项目管理全套流程 (d o c5)() HUA system office room 【HUA16H-TTMS2A-HUAS8Q8-HUAH1688】

工程项目管理模式 工程总承包是指从事工程总承包的企业（以下简称工程总承包企业）受业主委托，按照合同约定对工程项目的勘察、设计、采购、施工、试运行（竣工验收）等实行全过程或若干阶段的承包。工程总承包主要有如下方式： 1．设计—采购—施工（Engineering Procurement Construction,简称EPC）/交钥匙总承包（Lump Sum Key，简称LSTK） 设计—采购—施工总承包是指工程总承包企业按照合同约定，承担工程项目的设计、采购、施工、试运行服务等工作，并对承包工程的质量、安全、工期、成本全面负责。 交钥匙总承包是设计采购施工总承包业务和责任的延伸，最终是向业主提交一个满足使用功能、具备使用条件的工程项目。 2．设计—施工总承包（Design-Build,简称D-B） 设计—施工总承包是指工程总承包企业按照合同约定，承担工程项目设计和施工，并对承包工程的质量、安全、工期、成本全面负责。 根据工程项目的不同规模、类型和业主要求，工程总承包还可采用设计—采购总承包（Engineering-Procurement,简称E-P）、采购—施工总承包（Procurement-Construction，简称P-C）等方式。 工程项目管理是指从事工程项目管理的企业（以下简称工程项目管理企业）受业主委托，按照合同规定，代表业主对工程项目的组织实施进行全过程或若干阶段的管理和服务。工程项目管理主要有如下方式： 1．项目管理承包（Project Management Contractor,简称PMC） 项目管理承包是指工程项目管理企业对工程项目建设提供全过程服务。即在工程项目

项目管理流程和管理方法

项目管理流程和管理方法

项目管理流程和管理方法 ---- 部门人员工作考核标准 流程结点与 步骤 相关事项责任人 （一）签订合同前与业务部门的配合工作1、参与招标的图纸会审，根据招 标方的材质及工艺要求和设计蓝 图，确定工程项目家具产品方案和 工程量，此项工作由工程部总监和 工程部经理确定家具产品方案，工 程项目报价（遇见有特殊材料时， 须采购先行向市场询价，待确定好 合适的供应商的材料供应价位后 再报价）。 工程总 监、工程 部经理、 预算员、 采购员 2、现场踏勘、参与业务销售部门 的投标技术部分的方案讲解沟通 及合同的评审 项目经 理、深化 设计 3、地产行业销售样板房家具的方 案沟通和家具产品的生产和安装 协调工作 项目经 理

（二）合同签定后，大批量产品生产前的准备工作。 1、与工程项目合同甲方项目部 相关负责人工作对接；成立公司工 程项目部，根据工程项目性质的需 要委派工程主管（项目经理）和项 目深化设计师及其他成员，刻制项 目公章，报公司备案；开始跟进项 目现场工作。 工程部 经理 2、工程项目安装施工队伍（单 位）的选定，安装施工队长熟悉项 目现场，根据项目计划和实际需要 对技术和劳力人员的组织安排。 项目经 理 3、项目工程家具产品图纸的细 节深化。 由项目经理和深化设计师根据 合同甲方的蓝图复核现场家具产 品所需空间尺寸数据，做好实测实 量数据，当有现场空间尺寸和图纸 有不符合的地方立马向甲方、总 包、监理方等单位以工作联系单的 深化设 计

形式提出我方的合理整改意见。 根据实测实量数据和甲方设计师（或者设计部门）意见做出细节深化图纸，深化图纸方案须得到部门会审和甲方设计师的签字确认。 4、工程项目配套材料供应商的选定，材料供应商及时备好工程项目所需材料。工程部经理、采购员 5、工程项目交付样板房家具产品样板的下单生产和安装。 根据工程项目合同材质和工艺要求及甲方的签字方案深化图纸，配合精装总包单位做好精装样板房的交付家具样板的下单生产和安装，安装好样板房产品待我方项目经理和设计师检查无误后通知甲方项目部相关责任负责人员、监理方、精装总包方、及现场影响到我方家具产品安装的相关单位一起开现场确认会，做好与深化设计\项目经理

项目管理十大流程

只要流程界定清晰，项目经理就能保证项目的发展方向与最终目标相契合。广义而言，要掌控各种类型项目的发展，首先要关注十个关键的流程。 一、生命周期与方法论 项目的生命周期与方法论，是项目的纪律，为项目开展划出了清晰的界限，以保证项目进程。生命周期主要是协调相关项目，而方法论为项目进程提供了持续稳定的方式方法。 生命周期通常由项目的阶段组成(包括：开始、规划、执行/控制、完成)，或由工作的重复周期构成。项目生命周期的细节一般都会随具体业务、项目、客户要求而改变。因此即使在同一个项目中，周期也会有多种可能的变化。对工作细致度、文件管理、项目交付、项目沟通的要求体现在生命周期标准和考核的方方面面。大项目的阶段一般更多更长，而小项目的阶段少，考核点也少。 与生命周期类似，项目方法也因项目而易，细节关注程度高。产品开发项目的方法经常涉及使用何种工具或系统，以及如何使用。信息技术项目的方法包括版本控制标准、技术文档管理、系统开发的各个方面。 项目方法往往不是由项目团队自行确定，而由公司为所有项目设定。采用与否，其实项目团队没有太多选择。公司管理层设定的方法本身代表权威，也是你作为项目领导获得项目控制权的一个途径。考虑项目方法某方面的作用时，始终要把握其对项目人员管理的效率，即在可能出现问题的地方争取正面效应。 二、项目定义

清晰的项目描述决定了你的项目控制能力，因为接下来所有工作都在描述范畴之内。不管你如何并为何要进行描述，你要对你的项目进行书面定义，让项目各方和项目组随时参考。 项目定义的形式和名称各式各样，包括：项目章程、提案、项目数据表、工作报告书、项目细则。这些名称的共同点在于，项目主管方和其他相关各方面从上而下地传达了他们对项目的期待。清晰的项目定义还包括以下方面：?项目目标陈述 (一小段文字，对项目交付成果、工期、预期成本或人力进行高层次的描述) ?项目回报(包括商业案例或投资分析的回报) ?使用中的信息或客户需求 ?对项目范围进行定义，列出所有预期的项目成果 ?成本和时间预算目标 ?重大困难和假设 ?描述该项目对其他项目的依赖 ?高风险、所需的新技术、项目中的重大问题 努力将尽可能多的具体信息，囊括在项目描述或章程中，并使其在项目主管方和相关方面获得认可，进而生效。

工程项目报建程序和需要的相关资料教学内容

工程项目报建程序和需要的相关资料 第一部分：房地产开发公司的准备工作 在报行政机关审批之前，房地产开发公司应办理好土地出让手续，委托有资质的勘察设计院对待建项目进行研究并制作报告书，应附有详细的规划设计参数和效果图，并落实足够的开发资金。 第二部分：行政审批部分 根据我国当前法律、法规、规章，房地产建设项目的行政许可程序一般共分六个阶段： 1）选址定点 2）规划总图审查及确定规划设计条件 3）初步设计及施工图审查 4）规划报建图审查 5）施工报建 6）建设工程竣工综合验收备案。 一、选址定点阶段。此阶段一般办理以下事项： 1、计委审查可行性研究报告和进行项目立项。 2、国土资源局进行土地利用总体规划和土地供应方式的审查。 3、建委办理投资开发项目建设条件意见书。 4、环保局办理生产性项目环保意见书（表）。 5、文化局、地震局、园林局、水利局对建设工程相关专业内容和范围进行审查。 6、规划部门办理项目选址意见书。

二、规划总图审查及确定规划设计条件阶段，此阶段办理以下一般事项： 1、人防办进行人防工程建设布局审查。 2、国土资源局办理土地预审。 3、公安消防支队、公安交警支队、教育局、水利局、城管局、环保局、园林局、文化局对建设工程相关专业内容和范围进行审查。 4、规划部门对规划总图进行评审，核发《建设用地规划许可证》。 5、规划部门确定建设工程规划设计条件。 三、初步设计和施工图设计审查，此阶段办理以下一般事项： 1、规划部门对初步设计的规划要求进行审查。 2、公安消防支队对初步设计的消防设计进行审查。 3、公安局交警支队对初步设计的交通条件进行审查。 4、人防办对初步设计的人防设计进行审查。 5、国土资源局进行用地预审。 6、市政部门、环保局、卫生局、地震局等相关部门对初步设计的相关专业内容进行审查。 7、建委制发初步设计批复，并对落实初步设计批准文件的要求进行审查。 8、建委对施工图设计文件进行政策性审查，根据业主单位意见，核发技术性审查委托通知单。 9、建委根据施工图设计文件审查机构发出的《建设工程施工图设计文件审查报告》，发放《建设工程施工图设计文件审查批准书》。

一个完整的项目管理流程

一个完整的项目管 理流程

一个完整的项目管理流程 从一个项目提出到结束，按照ISO9001: 的项目管理流程，大致有如下步骤： 1、产品立项报告 按照公司的管理流程，由公司有关人等都有可能提出《产品立项报告》，比如公司老总、市场部门、研发部门，一般是在公司组织的定期召开的会议上提出，经初步讨论具有一定的可行性之后，由公司领导提交到公司负责产品开发立项的部门，比如，总工办，然后，按照公司的管理流程，由该部门组织人员进行讨论，最后指定某人进行产品的可行性分析，提交《产品的可行性分析报告》。 在《产品立项报告》中，初步描述该技术的国内、国外现状、经济效益和社会效益。。。 2、产品可行性分析报告 指定的某人提交《产品的可行性分析报告》，在会议上产品立项讨论经过，指定项目经理，对该产品提出《初步设计》。 在这里，要对风险进行评估。

风险控制：要求，新技术在产品中的使用比例不要超出30％。 如果这个产品大量使用新技术，那么，质量和进度往往不容易保证。 新技术，一般是需要先期做一些知识储备。使用太多的新技术推出的产品，一旦出现了不可控制的缺陷，将是灾难性的损失。 以上过程产生项目经理。以下步骤在项目经理的参与和指导下进行。 3、初步设计 由项目经理负责编写。 在这里，要对成本、进度、风险进行准确评估。 产生《初步设计》后，经讨论修改经过后，把《初步设计》提交给该项目的硬件工程师、软件工程师和结构工程师分别提交《硬件详细设计》、《软件详细设计》和《结构详细设计》； 在初步设计中，指定该项目负责的硬件工程师、软件工程师、结构工程师、样机生产负责人、测试工程师等。 在这里，对可靠性设计进行分析，

项目管理规范及流程

项目管理规范及流程-CAL-FENGHAI-(2020YEAR-YICAI)_JINGBIAN

项目管理规范及流程 版

目录 一、立项管理································ 1、立项标准、级别划分和管理.............................................. 2、立项管理流程.......................................................... 2、立项建议规程.......................................................... 3、立项评审规程.......................................................... 4、项目筹备规程.......................................................... 5、关键活动、工作成果及责任人............................................ 二、项目规划与监控····························· 1、项目规划与监控流程.................................................... 2、项目规划规程.......................................................... 3、项目计划跟踪规程...................................................... 4、偏差控制规程.......................................................... 5、关键活动、工作成果及责任人............................................ 三、风险跟踪与变更控制··························· 1、风险跟踪与变更控制流程................................................ 2、风险跟踪规程.......................................................... 3、变更控制规程.......................................................... 4、关键活动、工作成果及责任人............................................ 四、结项管理································ 1、结项流程.............................................................. 2、申请结项规程.......................................................... 3、结项评估规程.......................................................... 4、关闭项目规程.......................................................... 5、关键活动、工作成果及责任人............................................