双木桶理论
双木桶理论
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双木桶理论的提出
企业管理中有一个被熟知的“木桶理论”，指的是企业能力的整体水平取决于企业各项具体能力中最弱的一项，就像一只木桶，装水的容量最多只能达到所有挡板中最短的挡板的高度。
“木桶理论”也被广泛引用来发现与解决企业人力资源管理中的问题。在这里企业木桶的各块挡板代表了企业人力资源管理中人力资源规划、工作分析与职位设计、人员的招募甑选和雇佣、绩效管理、薪酬管理、企业文化等各方面内容。企业要提高人力资源管理的总体水平只有不断地发现并弥补人力资源管理中的短板。
但将“木桶理论”应用于企业人力资源管理实践中时，容易不知不觉陷入一些误区。很多企业经常性地考察自身人力资源管理中的短板，并学习或引入最优秀的经验进行弥补，但最后的结果却不如人意。这主要是因为“木桶理论”容易引导人们孤立地去替换或修补企业的短板，而不是系统地考虑企业人力资源管理的整体现状和企业全方位的管理现状。一谈到公司的绩效管理水平比较低，就容易想到引入最新的最优秀的方法，流行的360度绩效反馈、KPI、平衡记分卡等最好都能用上。花很多的精力，甚至不惜重金聘请外脑参与设计这样的新体系。但在实施维护中才发现新方案根本无法全面地推行，或是实施中受到很大的阻力。有时新方案的推行不了了之，企业绩效管理回到原先的状态。其实仔细分析优秀企业的绩效管理方法卓有成效的原因，不仅因为其绩效管理体系本身的设计合理，还离不开组织结构、职位设计、薪酬体系等等人力资源其他方面的良好管理。而学习企业由于人力资源管理的基础比较低，甚至合理的职位设计等工作也没做到位，许多基本的数据信息也无法方便取得。这时盲目学习人家的先进管理方法并达不到弥补短板的目的。
如果引入“双木桶理论”来考虑同样的问题就容易避开前面的误区，一只木桶是自己的企业，有部分短板影响了企业整体能力水平，以另一只木桶比喻标杆企业，我们要借用或学习标杆企业相同位置的挡板来提升自己企业的短板。在“双木桶理论”下，企业不但要将企业人力资源管理的各个方面作为一个有机的系统来进行综合分析，而不是把他们看成各个独立的挡板；同时还要认识到企业的学习是一个渐进的过程，优秀企业的管理方法所在的挡板是长期建设的结果。
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双木桶理论分析
企业作为一个系统，每一个部分都是相互匹配、相互支持、相互影响的，不可能割离地对某一部分问题开出一个解决地药方。在标杆企业的选择时，要避免动辄无条件地选择世界上最优秀的企业。这些最优秀企业全方面管理水平都相对较高，我们可以称之为大木桶，在分析他们的人力资源管理的某一块挡板时，会发现这块挡板得到了其他高挡板的支撑，并非孤立超群。如果引用这类企业的挡板来替换自己小木桶的短板，不但费用昂贵，而且许多情况下无法安装。中国目前的很多企业学习西方企业的先进人力资源管理经验时就容易出现这种状况，由于国外优秀企业的发展历史远远长于国内企业，不论是企业人力资源管理本身还是企业整体规模实力、人员素质、管理基础等都优于国内的大部分企业。那么单纯套用它们某一部分的管理方式到自己的企业，结果不想而知。
相反，选择一些同类型的企业，而正好它们在自己的短板处做得非常好的企业作为标杆企业，学习的效果容易比较好。等企业在发展一个阶段后，人力资源管理的各个方面都有提高时再选取更优秀的企业作为标杆企业，发现与弥补新的短板，企业人力资源管理的水平则能再上一个新的台阶。
有些企业希望在某些短板处超前发展，这时企业可以视自身情况选择一些比自己更优秀的标杆企业。这时标杆企业的木桶比自己企业的木桶稍大，而对方的木桶挡板比自己的短板更是高出许多。在学习过程中要看到对方的高挡板是长久积累的结果，不一定能直接搬到自己的企业中来。很多时候有必要多个阶段逐步提高，让新的管理方法引入的过程中有个消化的过程，这样成功的几率才能提高，企业人力资源管理木桶里的水会也越来越高。
新木桶原理
案例 近年来，人力资源管理人员经常有这样的抱怨：过去说我们的人力资源管理工作做得不好，是因为我们没有掌握现代企业人力资源管理的理念、方法和技术，而现在，在经过了很多的培训和学习之后，我们已经基本上弥补了这方面的不足，并且尽了我们自己最大的努力将所学到的新东西——如平衡计分卡、360度绩效反馈、宽带薪酬、胜任能力模型等等——运用到企业的经营管理实践过程之中，但实施的效果却往往是让我们大失所望，问题到底出在哪儿呢? 案例分析 众所周知，木桶原理告诉我们，如果把企业的管理水平比做四周的挡板高低不同的一只木桶，而把企业的生产率或者经营业绩比做桶里装的水，那么影响一家企业的生产率或绩效水平高低的决定性因素并不这只桶上高度最高的那块板，而是高度最低的那块板。具体到人力资源管理的问题上来说，由于人力资源管理水平对于企业的生产率或经营绩效显然有很大影响，因此，我们权且将位于这只桶四周的挡板缩小到仅仅代表企业的人力资源管理水平。木桶上的这些木板分别代表人力资源规划、工作分析与职位设计、人员的招募甄选和雇用、绩效管理、薪酬管理、企业文化等人力资源管理领域中的各方面内容。 然而，仅仅有上面的这一只木桶还无法解释我国企业在吸收、引进各种新型的人力资源管理理念、方法和工具时所存在的效果不佳的问题，需要再引入另外一个木桶。这个新的木桶所代表的是绩效优异企业(既可以是国外先进企业，也可以是国内人力资源管理水平优异的企业)的人力资源管理状况。通常情况下，这些绩优企业的整体人力资源水平以及绩效水平都高于问题企业。也就是说，绩优企业的木桶挡板更高，盛水的垂直高度也更高。于是，可以把我国很多企业目前的人力资源管理改善过程，比喻为一个看着绩优企业的木捅来建造自己的木桶的过程。也就是说，在这一过程中，问题企业以绩优企业为标杆，力图营造一个像别人那只木桶一样高、一样好的新木桶。 这种学习加改进的做法本身是没有任何错误的，然而，问题在于，很多企业所看到的绩优企业的木桶是一只近乎完美的木桶，它们无论是在组织结构设计、流程再造、绩效管理方面，还是在人力资源开发、薪酬管理方面，水平看上去都那么高。在迅速提升本企业人力资源管理水平的强大动力推动下，盲目地根据人家的绩效管理那块板来拔高自己的绩效管理这块板，根据人家的薪酬管理那块板来拔高自己的薪酬管理这块板，总之，最好是全面提升本企业的人力资源管理水平。但是，这种过于刻板的一对一拷贝的做法(尽管很多时候也加上自己的一点创新)，却为日后的人力资源管理改善埋下了失败的种子。 首先，很多企业在改善和提升人力资源管理水平时，看不到人力资源管理系统内部所存在的各种联系和逻辑关系(其中有些是显在的，还有很多则是潜在的，本来就不是很容易看到的)，单纯以绩效考核或者薪酬设计这些单项的改革作为加高木桶的突破口。然而，这些企业忽略了一点，尽管自己的绩效考核或者薪酬设计这两块板子确实比人家的低很多，并且很多绩效企业都在宣扬自己的绩效管理制度如何如何好，但是对于本企业来说，自己最短的那块板子却很可能是设计不合理的组织结构，这是一块比绩效和薪
浅谈木桶理论
浅谈对木桶理论的认识 一、木桶理论的概念 “木桶理论”又称“水桶原理”、“木桶定律”、“木桶效应”、“短板理论”。是美国管理学家彼得提出的现代管理理论。 “木桶理论”的概念是：组成木桶的木板如果长短不齐，那么木桶的盛水量不是取决于最长的那一块木板，而是取决于最短的那一块木板。 短板理论也就是我们经常所说的主要矛盾。只有明白事物的薄弱环节，抓住问题的关键所在，抓住问题的主要矛盾，才能抓住解决问题的关键，以获得最大限度的成功。 日常工作和生活中也是这个道理，克服“短板”的过程其实就是找到事物发展过程中的关键薄弱环节，并加以克服和解决，从而使整体水平得到最好地发挥。 二、木桶理论在医院工作中的应用 “木桶理论”简明易懂，并不难理解，但我们学习“木桶理论”，理解不是目的，如何应用才具有真正的意义。下面谈谈“木桶理论”在医院管理中的应用。 1、正视并抓住医院短板 对一个组织来说，最短的那块“板”其实也就是漏洞或缺欠
的同义词，必须立即想办法补上。 来到医院工作后，看到了门前冷落、员工自信心不高，感受到了外界对医院的不良的评价、口碑和信任度，但是经过一段时间对医院及员工的初步了解，感到医院有着比较先进的仪器设备、优势项目和高素质的医护人员队伍，尤其是员工对医院向好的愿望非常强烈。我们领导班子带着责任和使命，针对医院实际，认真查找医院短板。 一是干部员工思想观念需要转变。部分干部员工思想观念滞后，危机感、紧迫感以及主人翁责任意识不强。医院学习空气不浓，部分干部员工工作激情不高，综合素质与修养不能与本职工作相适应。 二是医院精细管理水平需要加强。规章制度的落实不到位，部分中层干部管理意识不高、执行力不强，工作中，管理制度化、工作标准化、办事程序化的规范管理、精细管理不够。 三是医疗技术水平不能满足社区群众需要。部分医护人员业务水平差，看不好病、看不明白病的现象时有发生。医疗质量监控系统不健全，个别医生对医疗质量、医疗安全重视不够，跟踪国内外医疗前沿技术不够。 四是服务水平不尽如人意的问题仍然存在。存在就医环境整洁规范不够、文化氛围不浓，医生问诊不细，对待患者存在态度生硬现象，以病人为中心、关爱病人、善待患者的服务理念缺少行为支持。
木桶效应在教学中的实际应用
今年我新接了一个班，最令我头疼的是班里总有那么几个孩子不交家庭作业，为了改变这种现象，我绞尽脑汁想了种种方法，都不尽人意。有一天我看到一个故事“木桶效应”。故事的内容是这样的：木桶是用好几块木头拼成的，这个木桶想要盛满水，必须每一块木板都一样平整无破损。因为如果有一块木板不齐，或者有破损，水就会从那里流出来，就无法盛满水。也就是，一只木桶盛多少水，并不取决于最长的那块木板，而是取决于最短的那块、取决于某块木板上那个洞的最低位置。这个故事让我来了灵感，何不让学生以小组的形式捆绑评价呢？ 我把同学们每4人一小组，小组名以组长的名字命名，写到黑板的一角。每天小组捆绑得分，假如组内有3个人作业全对就得3分，4个人全对奖励1分共得5分。如果有1人不完成作业就要被扣掉4分。每周一评比，前4名的小组在各组的苹果树上得到一个苹果，前2名的小组还能在班会上得到老师的小礼物。 为了让组长负起责，更好的督促组员完成作业，针对我们学校即有住校生又有走读生这个特点，每个小组我安排了两个组长，一个收走读生的作业，一个收住校生的作业。组长收齐了再交给课代表，这样一来，谁没有交作业课代表一目了然，也便于我的掌握。 经过几天的实验，结果有了很大的转机，孩子们的作业认真完成的多了，出错的少了，不完成作业的学生也少了。但是也出现了一些矛盾：1、两个小组长在收作业的时候比较乱，导致课代表弄不明白每个小组到底有几个学生没交作业。2、有个别学生不上进，导致小组都不愿要他们。 针对这些情况，我改变了一些策略。1、小组长变成一个，在每天早读以前收作业。这样课代表对每个小组交作业的情况了如指掌，杜绝了几个试图蒙混过关的学生。2、对学习吃力的学生我减轻了他们的作业难度，对有点懒惰的学生，我减少了他们的作业量，也让他
短板理论
短板理论由来：“短板理论”又称“木桶原理”、 “水桶效应” 该理论由美国管理学家彼得提出：盛水的木桶是由许多块木板箍成的，盛水量也是由这些木板共同决定的。若其中一块木板很短，则此木桶的盛水量就被短板所限制。这块短板就成了这个木桶盛水量的“限制因素”（或称“短板效应”）。若要使此木桶盛水量增加，只有换掉短板或将短板加长才成。 发展：有人这样说：（1）比最低的木板高出的部分是没有意义的，高出越多，浪费越大；（2）要想提高木桶的容量，就应该设法加高最短的那块木板的高度，这是最有效也是惟一的途径。短板理论也就是我们经常所说的主要矛盾，只有明白事物的薄弱环节，抓住问题的关键所在，抓住问题的主要矛盾，才能抓住解决问题的关键，以获得最大限度的成功。日常生活中也是这个道理，克服“短板”的过程其实就是找到事物发展过程中的关键薄弱环节，并加以克服，使事物更好的发展。 演变：一个水桶的储水量，还取决于水桶的直径大小。
每个企业都是不同的一个水桶，因此，水桶的大小也不可能完全一致。直径大的水桶，其储水量自然要大于其它水桶。也就是说，一个企业在进入市场之初，他的起步也是不完全一样的，有的基础扎实，有的基础局促，有的资源面广，有的资源面窄，这些都对企业的最初的发展起到关键作用。 在每块木板都相同的情况下，水桶的储水量还取决于水桶的形状。 学过物理的人都知道，在周长相同的条件下，圆形的面积大于方形的面积。因此圆形水桶是所有形状的水桶中储水量最大的，它强调组织结构的运作协调性 和向心力，围绕一个圆心，形成一个最适合自己的圆。 因此，从做企业来说，企业的每一块资源都要围绕一个核心，每一个部门都要围绕这个核心目标而用力，作为总经理来说，偏颇任何一个部门都会对水桶的最后储水量带来影响。有一句话说得好，结构决定力量，结构也决定着水桶储水量。
从三个角度理解木桶理论
从三个角度理解木桶理论 木桶理论在企业管理界流传很广，对组织管理的指导简单明确，把深奥不易理解的组织管理问题形象地表现出来。在传统意义上，我们对木桶理论的理解仅限于一个木桶能够装水的多少由最短的木板决定，一个团队的能力或一个项目的推进，由团队中能力最弱的人、部门或最薄弱的环节决定，进而指导人们，工作中要发现瓶径，解决关键性问题，才能四两博千斤取得良好的效果。在实际工作中，我们也可以全方位的，从不同的角度分析、解读木桶理论，发现其它的指导意义。下面我谈谈我对木桶理论的理解。 第一、一个木桶能够装多少水，由最短的木板决定。这点大家都知道，不再累述！ 第二、一个木桶能够装多少水，由木板和木板之间的紧密度决定。如果木桶的木板之间缝隙很大，是装不了水的。如果木桶的木板之间没有一丝的缝隙，一定可以装水，并且不会出现任何的浪费。同样在一个团队中，团队的凝聚力会决定团队成员之间的合作是否有缝隙。如果合作愉快，齐心协力，那么这个团队成员间就会建立高效的沟通合作关系，没有内部损耗、没有浪费，工作高效并取得良好的业绩。反过来，如果一个团队成员之间一盘散沙，推诿扯皮，就像有了大缝隙的木桶，还没有到达目的地，里边的水就漏光了。因此，我们在团建设中，必须重视统一目标，用统一利益关系把大家凝聚起来，淡化利益冲突，平衡利益关系，规范游戏规则，强化共同目标，统一团队思想；强调换位思考，促使相互理解，先合作而后共赢；树榜样，鞭落后，以相应的正负激励管理手段进行引导，才能建设真正的无缝隙的团队。 第三、一个木桶能够装多少水，还由桶底的大小来决定。试想桶底很小，木板再长、木板的紧密度再高，也装不了多少水。在一个团队中，具体表现就是领导者的格局的大小，它决定团队的目标与作为大小。俗话说：“兵慫一个，将慫一窝”，就是这个道理。大格局的领导者，胸怀全局，着眼战略，目光长远，运筹帷幄，考虑周全；不惧小败，不喜小胜，不图一时之快，不计个人得失，不争蝇头小利，不惑一城一地；能广开言路，不刚愎自用；能容人缺点，不吹毛求疵；能知人善任，不嫉贤妒能；能惠及一方，不妇人之仁；具此品质者方可开创大格局，成大事。小格局的领导者，拘泥于小节，劳烦于小事；计小利，患得失，妇人仁，无纲纪，喜奉迎，恶直言；整日忙忙碌碌，实则处处救火，劳而无功，烦而无果。领导都小格局，就算个人能力很强，终为琐事所累，下属再团结，再能干，团队也没有实效！一个人是连长的格局，做连长很出色，做营长也可以，但做师长就会受到很大的局。 在历史的长河中从不缺乏证明木桶理论的例子。让我们分析一下现代的伟人毛泽东与他的对手蒋介石。 毛泽东在井冈山时反对王明左倾冒险硬拼硬打，强调利用地形优势，诱敌深入，集中优势兵力围而歼之；长征途中，灵活多变，动向无常，常出奇兵，冲破了围追堵截，最后到达陕北；抗日战争中运动战、游击战、即壮大了实力，又钳制了大批日军……，类似例子举不胜举，体现了他超凡的军事才能。他眼光敏锐，很清醒的认识到当时的形势敌强我弱，善于发现敌、我双方的薄弱环节，并能迅速决策，及时调整，扬长避短或补足短板，很好地应用了木桶理论第一项。
2018士兵提干考试之分析推理定义判断：木桶原理
2018士兵提干考试之分析推理定义判断：木桶原理关键词：士兵提干考试士兵提干培训张为臻定义判断木桶原理 【考点定义】 盛水的木桶是由多块木板箍成的，盛水量也是由这些木板共同决定的。若其中一块木板很短，则此木桶的盛水量就被限制，该短板就成了这个木桶盛水量的“限制因素”(或称“短板效应”)。若要使此木桶盛水量增加，只有换掉短板或将其加长才行。人们把这一规律总结为“木桶原理”，或“木桶定律”，又称“短板理论”。 一个水桶无论有多高，它盛水的高度取决于其中最低的那块木板。 又称水桶原理或短板理论，水桶短板管理理论，所谓“水桶理论”也即“水桶定律”，其核心内容为：一只水桶盛水的多少，并不取决于桶壁上最高的那块木块，而恰恰取决于桶壁上最短的那块。根据这一核心内容，“水桶理论”还有两个推论：其一，只有桶壁上的所有木板都足够高，那水桶才能盛满水。其二，只要这个水桶里有一块不够高度，水桶里的水就不可能是满的。 【准维配题】 短板理论是指小桶的盛水量是由组成小桶的小板中最短的一块决定的，这块短板即为这个小桶盛水量的“限制因素”。 根据上述定义，下列不符合短板理论的是( )。 A. 某单位员工工作积极性降低，单位遂任命一位新领导，提高了团队士气。 B. 某家长注重孩子的智力培养，忽视其心理健康，使得孩子因为心理问题而迷失自我。 C. 某企业注重对技术精英的培养，对一般员工的使用和开发不足，致使团队士气受挫。 D. 某酒业集团投入巨资做广告，一度成为酒业的新秀，但终因产能不足，导致企业破产。 【答案】 A 【解析】“短板理论”强调木桶木板的最短板是木桶盛水量的“限制因素”，B、C、D 三项均符合，而A项未提到“限制因素”，不符合定义特征。故选A。项均体现的从外部引进新的人才，提升了原环境的活力；B项属于内部发掘提升，不符合定义要点。故答案选B。准维教育军队考试网
木桶原理的五个推论
木桶原理的五个推论 迟雅 木桶理论有五个推论： 第一个推论是，在木桶中只要有一块壁板不够高，木桶就不可能装满水。只有当所有的壁板都达到同一高度时，木桶才能盛满水。联系到生活实践你会发现，有很多事物和现象都有这个规律。比如，一个人，他的身体的某一个零件出现了毛病，他就病了。一个脏器衰竭了，整个人也就报废了。按照理论值，人可以活到120岁以上，可是，实际上能活动100岁的都非常罕见。为什么呢？因为在某个方面存在着短板效应。比如，中风，癌症，心脏病，糖尿病，心理疾病，等等。任何一个方面出了问题，都会导致生命的终结或者缩短。尤其是心脏这个发动机…… 因此，在养生方面，要关注木桶效应。注意改善自己的生活方式，注意自己的心理维护，注意及时消除各种身心疾病。力争使身体中的“短板”得到补充。以此来提高自己的生命水平，提高自己的寿命水平。 比如，一个人本来身体非常健康，但是，因为心理出了问题，失去了学习、工作能力，甚至自杀了。身体上所有器官再健康也没有意义了。那些患抑郁症的人，患精神病的人，多数身体器官都是正常的，没有器质性的病变。但是，由于存在着心理上的短板，就几乎残疾了。所以有病早知道，有病早治疗非常重要。
经典的木桶理论在人体健康管理中的应用意义更大。比方：保证人体健康的基础因素有精神、运动、休息、饮食、环境等，缺一不可，差了不行；人体必需的营养素有：脂肪、蛋白质、碳水化合物、维生素、矿物质和水，一样也不可缺，不足也不成；人体在多种疾病共同攻击的情况下，抵抗和修复都是从最重的着手。这也是木桶效应的实际应用。 在这种情况下，改变了“短板”也就等于改变了全局。 养生方面是这样，产品质量方面也是这样。一件产品质量的高低，取决于那个品质最次的零部件，而不是取决于那个品质最好的零部件。比如,一架航天飞机的坠毁,往往不是发动机出了问题,而可能是一个密封圈出了问题。1986年1月28日上午11时39分，美国“挑战者”号航天飞机在美国佛罗里达州的上空坠毁。“挑战者”号的残骸散落在大海中，后来被远程搜救队打捞上来。经查，故障的原因就是右侧固体火箭助推器的O型环密封圈失效，毗邻的外部燃料舱在泄漏出的火焰的高温烧灼下结构失效，使高速飞行中的航天飞机在空气阻力的作用下，于发射后的第73秒解体，机上7名宇航员全部罹难。 在有些问题上，细节决定成败。航天飞机“挑战者”号的坠毁，再一次印证了这个观点。在这次空难中，固体火箭助推器的O型环密封圈，就是整个航天飞机的“短板”。 2003年2月1日，美国“哥伦比亚”号航天飞机在得克萨斯州北部上空解体坠毁,7名宇航员全部遇难。美国宇航局13日进一步确认，“哥伦比亚”号航天飞机，外部燃料箱表面泡沫材料安装过程中
安全文化与“新木桶理论”(新编版)
安全文化与“新木桶理论”(新 编版) Safety culture is to establish a safe, reliable, harmonious and coordinated environment and a safety system for matching operation. ( 安全管理 ) 单位：______________________ 姓名：______________________ 日期：______________________ 编号：AQ-SN-0119
安全文化与“新木桶理论”(新编版) 中国房地产上市公司蓝筹股金地集团提出了一种“新木桶理论”： 决定木桶容量的并非短板，而是板与板之间的缝隙。如果缝隙黏合得好，容量就大，如果缝隙黏合得不好，水流走了，多长的木板都没有用。缝隙的大小决定于黏合剂的质量，这就是企业文化。它用一句话概括就是“文化超前，企业超凡”，文化必须依靠实践引导企业行为，这样的企业都能取得出类拔萃的业绩。 而作为文化的一种亚类型的安全文化就应该可以理解为企业安全管理的黏合剂。 从企业管理理论上讲，安全文化是“人类在社会发展过程中在向自然界获取生活资料、生产资料的活动中，为维护自身免受意外伤害而创造的各类物态产品及形成的意识形态领域成果的总和；是
人类在生产活动中所创造的安全生产、安全生活的精神、观念、行为与物态的总和；是安全价值观和安全行为标准的总和；是保护人的身心健康、尊重人的生命，实现人的价值的文化。”无论安全文化的定义和概念是怎样，但安全文化必须具有实际功效，只有这样它才能被人们重视并得到发展，而功效对象应该是多方面的，对社会、国家、对民众、对企业等，其中对企业的功效应该被看作最为重要的，毕竟企业是最经常涉及安全问题的，安全问题对企业的影响相较于其它部门来说也是最为显著的，因此从企业发展视角探讨安全文化也可以说是最有价值的，其价值主要可以从几方面来分析： 一、安全文化有利于减少各类安全事故，增加企业效益 安全文化的根本功效之一是能够切实减少安全事故的发生。安全文化这一概念最早提出于20世纪80年代的国际核工业领域，主要原因是核泄漏造成了巨大的经济、社会损失，这种损失是人类难以承受的。尽管核泄漏这样的事故甚为少见，但其他安全事故却时刻都有可能在人们身边发生，而每次安全事故都会不同程度造成人员和财产损失。联合国有关资料显示：世界各国平均每年的事故经
第二章 业态演变理论
第二章业态演变理论 第一节业态结构演变理论 零售结构演变理论是20世纪80年代以前比较流行的理论，也是零售业理论中发展较早、也较为完善的理论之一。零售业结构，指零售企业在所有权、组织类型、组织规模和地理范围等方面的构成，其变化能够反映一个社会零售业发展变化的基本趋势。西方学者一直在探讨零售结构演变的规律，也发展出一系列旨在解释和预测零售结构演变的理论模型。每一个理论虽然都不能完全解释零售业发展的所有规律，但至少揭示了其发展的某一方面的规律。这些理论基本上可以分成两类：循环理论和环境理论。 1、循环理论 循环理论认为，零售结构或业态以循环的形式向前发展，循环理论又包括以下三种理论。 （1）零售转轮理论 该理论是由哈佛大学教授麦克奈尔首先提出的。麦克奈尔认为，一种新的零售形式在进入市场的初始阶段，往往采取低定价、低利润的形式以提高市场占有率；然后，在取得一定市场份额的基础上，再改善服务设施，增加服务项目，于是导致经营成本不断增加，竞争优势减弱；于是，进入衰退阶段，被后起的低经营成本竞争者取代，零售车轮继续转动。 零售转轮理论研究的侧重点是阐述零售业中价格与投资效益的关系，认为新型组织形式的成功在于低成本的进入，站稳脚跟后就势必增大经营费用，而增大经营费用会导致另一种新型组织形式的出现。该理论提出以后，许多人以西方的专业店、百货商店和折扣商店的发展历史对其加以验证。也有人从消费趋势、竞争、经营范围等多方面对其必然性加以论证。而这一理论把成本和价格当作决定零售组织演变的唯一变量是把复杂的经济现象过于简单化了。同时，该理论的适用范围比较宽泛，没有与零售业紧密结合起来，因为其他的生产及服务性企业同样也存在这样的规律，围绕着成本、价格及利润不断轮回。 （2）零售生命周期理论 零售生命周期的概念来源于产品生命周期的概念，最早由美国的戴韦森等人提出。该理论认为零售组织也向产品一样，有一个创新、成长和衰亡的过程，而
木桶原理启示
“木桶原理”对牧场管理的启示所谓“木桶理论”其核心内容为：一只木桶盛水的多少，并不取决于桶壁上最高的那块木块，而恰恰取决于桶壁上最短的那块。根据这一核心内容，很容易会想到木桶装水的多少不在于最长的，却在于最短的一块，继而会认为长木板没有短木板有用。此时，很多人想到的就是取长补短，将短板补起来，让所有的板子都增长，这样就能装更多的水。牧场作为一个企业存在，自身管理也摆脱不了木桶原理的影响，在现在的牧场管理中，也确实有很多人在想尽一切办法弥补短板，提升效益，但并非都取得良好的效益，主要存在“长短不分”和不能正确的“扬长避短”的问题。 牧场大小不等，地理位置也不尽相同，作为牧场管理者首先要做的就是要给明确牧场的定位，找出长处和短板，不能眉毛胡子一把抓，更不能只看到短板而忘记了长处，这样以来就容易让原来的长处也变为短板，然后一眼望去全部都是短板，想再取长补短已无长处可取，最终走进死胡同。如何更好的分析牧场的长处和短板，如果是懂管理的人可以使用SWOT等工具，若无专业知识支撑也可以简单的分析，所谓生活七件事“柴米油盐酱醋茶”，牧场也可以列出7个方向——财务管理、人员素质、饲喂营养、繁殖兽医、环境管理、奶厅管理和后勤保障。根据牛场的规模对照以上7个方向进行分析，找出牧场的管理长处和短板，进而巩固长处取长补短。
很多牧场能够比较容易的找出自身的长处和短板，接下来就需要做的就是“扬长避短”，就在这里，一些牧场同样犯了错误。例如现在很多牧场存在资金不足的问题，而且已经成为制约牧场发展的主要短板，如何解决这个问题，大部分牛场选择的是银行贷款或借贷，经过与某些牛场打交道发现，他们的财政问题并没有糟糕到不可救药的地步，完全没有必要愁眉不展，要知道一时的舍弃可能或获得更大的收获，古有退避三舍而取胜，现在也可以舍掉一部分奶牛作为筹码，资金只要周转开，一盘死棋就能活过来，资金是短板没有错，可是奶产量和质量才是牧场生存发展的基石，一旦没钱就减少奶牛饲喂量，导致奶牛产量和质量都下降，进而奶价下降，走进逐渐缩小的怪圈而不能自拔，反不如忍一时之痛，淘汰部分奶牛来促进资金周转，增加奶牛饲喂量，提高产量和质量，让一时之痛换来良性循环。另外，有些牧场不缺资金，主要短板就是人员技术跟不上，经过多次的培训和人员更换都无济于事，在这种情况下，反不如丢掉短板，交给专业的外包公司去做技术，牧场来负责运营，让专业的人做专业的事，是有限的资源发挥无限的能力，这样一来就能在短时间内获得效益提升，同时自己牧场的人员也可在专业人员的熏陶下获得一定的进步。 “木桶原理”是一个普遍适用的理论，尤其对于管理者更是如此，只是要求我们在使用过程中一定要分清长短，学会取长补短，也许会需要舍掉一部分木板，让木桶变得小一点，然而短木
木桶理论
木桶理论与公司治理 从《木桶理论》的“补齐短板”到执行的“没有任何借口”，当然有它的道理，但是它们似乎都是站在管理者的角度谈管理。企业高管败德行为的屡禁不止，却让人们不能不思考另外一个问题，那就是企业中出现的问题并非都是员工的错，需要对管理者进行约束。这就需要对木桶理论做出新的解释，即除了关注木板的长短之外，对于“桶箍”的约束力进行一番审视，这正是公司治理需要认真对待的课题。 从“桶箍”的自我约束说起 木桶原理最初的含义，是指木桶的储水量取决于最短的那一块木板的长度，要想提高企业木桶的储水量就是要补齐短板。补齐短板当然可以多打水，但它是建立在这样一个假定的前提之上，即木桶有严格的约束，形象地说就是桶箍牢靠，木桶不漏水。没有桶箍的作用，再长的板也只能是板，永远不会成为木桶；但是桶箍不牢靠，木桶打回来的水也会漏光。谁能保证桶箍牢靠的前提可靠呢？在通常的情况下，桶箍的约束合适与否主要靠管理者的自我约束，也就是说它似乎不成问题。 一般说来，一个人的自我约束包括他的工作姿态和获取私利的自控能力这两个方面的内容：在工作姿态方面要克服惰性，努力工作；在自控能力方面要克服私欲，严于律己。管理者的自我约束也是一样，如果一个管理者没有很好的工作姿态，那么他的敬业程度就会大打折扣；但是在自控能力方面对也需要他对个人利益所得进行自我约束，自我管理。对于前一种自我约束，管理者一般来说应该不成问题，因为企业家大多比普通人懂得自制，工作比较勤勉。这种自我约束实际上是通过自律而律他，这就好比通过桶箍的作用约束木板。但是对于后一种自我约束，并不是每一个管理者都能善始善终的，因为每个人都有趋利性，如果仅仅依赖管理者的自我管理，那么这种自我约束往往靠不住。 因为这涉及到水桶里水的分配。木桶里的水滴水不漏，分配完全由管理者决定时，就会形成一种特权。一般说来，管理者通过补齐短板多打水，个人所得也可以成比例的增长，管理者并不缺少补齐短板的动力。不幸的是，补齐短板后管理者总想得到更大比例的份额。譬如美国的“泰罗制”出现以后，列宁曾分析了一个典型的例子；某一生产作业面采用了泰罗制后，工人的劳动强度增加了63%，工资只增加了27%，工厂主在同量的生产所得中所支的工资却减少了一半，因而泰罗制被称为“血汗制”。这种现象虽然残酷，但也不难理解，这出于管理者的趋利本性。 当然，管理者占取更多份额的私欲也得有一个限度，要受一定社会环境的限制，并不是他想怎么样就怎么样的。尤其当管理者不是木桶的唯一主人时，管理者在木桶里的水中分得多大份额并不能由他个人说了算，由相关利益主体经过权衡后确认。反过来说，在社会环境允许，被管理者能够承受的情况下，管理者按照约定的比例获得较高，有时甚至很高的收入也是正当的，据此进行管理也属正当管理，但这是假定管理者也能像善良的主人那样起好桶箍的作用。当管理者同时也是木桶的主人时，发挥好桶箍作用的动机是不成问题的。木桶里的水量增加，其所得无论是相对数额还是绝对量都是递增的，因而他都愿意加强自我约束。也就是说，管理者补齐短板与当好桶箍的自我约束是一致的，管理者的人格是统一的。他不会一方面勤勉地去补齐短板，另一方面让木桶漏水。 两权分立下的“桶箍”失灵 当管理者不是企业木桶的唯一主人时，“桶箍”的作用就有了微妙的变化，管理者自我约束的二重性产生了矛盾：管理者固然可以通过补齐短板使自己的利益成比例的增长，但是当管理者发现木桶漏水对个人有利时，能否进行严格地自我约束则面临着考验，即在对“木板”严格管理的状况下有可能故意放松“桶箍”，
安全生产理论【木桶理论】
“木桶理论” 还记得那只著名的木桶吗？它又盛了新水滋润安全管理！ 一、传统“木桶理论” 管理学中有个著名的“木桶理论”——盛水的木桶是由许多块木板箍成的，盛水量也是由这些木板共同决定的。若其中一块木板很短，则此木桶的盛水量就被短板所限制。这块短板就成了这个木桶盛水量的“限制因素”(或称“短板效应”)。若要使此木桶盛水量增加，只有换掉短板或将短板加长才成。人们把这一规律总结为“木桶原理”，或“木桶定律”，又称“短板理论”。简言之，木桶的容量取决于最短的那块木板。 二、“木桶理论”新解 相关学者从不同的角度，对“木桶理论”进行了演化，得出许多新的认识，诸如“反木桶原理”、“木桶直径原理”、“桶底原理”、“斜木桶原理”等，给企业管理带来各种有益的启发。从木桶理论的原点出发，可以提出新的演变思路，称之为新“木桶理论”。具体涵义如下：
1木桶的选材与木桶盛水。 最短的木板决定了盛水量的高度。然而，我们换一个思路思考木桶的盛水效果，如果木板的板材不够结实，即使盛再多的水，恐怕也撑不了多久，木桶能否稳定地盛足够多的水，与木桶的材质有很大的关系。 2木桶的木板之间结合程度与木桶盛水。 木桶能否经久耐用，不仅与木板的材质有关，而且还取决于木板之间能否恰当组合密切相关。要实现没有空隙的衔接，特定的位置要放置对应的木板，不能放置错误，尤其是桶底与各木板之间的衔接，更不能出现错位，假如每块木板间的配合不好，衔接不牢，出现缝隙，最终会因为漏水而无法保证容量。 3“修桶”改造还是“弃桶”重造。 随着木桶的持续使用，木桶必然出现各种各样的问题，比如材质老化、结构松动，木桶主人就面临着一个抉择：“修桶”还是“弃桶”。当修桶成本低于木桶的价值时，主人会选择前者，使其保持原有的使用价值;当修桶的成本等于或者高于木桶的价值时，主人会选择后者，重新制作或购置一个新桶。 三、新“木桶理论”与安全生产
木桶理论
水桶效应 水桶效应 水桶效应是指一只水桶想盛满水，必须每块木板都一样平齐且无破损，如果这只桶的木板中有一块不齐或者某块木板下面有破洞，这只桶就无法盛满水。是说一只水桶能盛多少水，并不取决于最长的那块木板，而是取决于最短的那块木板。也可称为短板效应。一个水桶无论有多高，它盛水的高度取决于其中最低的那块木板。 目录 原理简介 逆定理 产生 演变 事例 应用 扩展 原理简介 逆定理 产生 演变 事例 应用
扩展 展开 编辑本段原理简介 英文名称：Buckets effect / Cannikin Law 提出者：美国管理学家彼得 水桶效应 又称水桶原理或短板理论，水桶短板管理理论，所谓“水桶理论”也即“水桶定律”，其核心内容为：一只水桶盛水的多少，并不取决于桶壁上最高的那块木块，而恰恰取决于桶壁上最短的那块。根据这一核心内容，“水桶理论”还有两个推论：其一，只有桶壁上的所有木板都足够高，那水桶才能盛满水。其二，只要这个水桶里有一块不够高度，水桶里的水就不可能是满的。 "木桶理论"的提出者是美国管理学家彼得。组成木桶的木板如果长短不齐，那么木桶的盛水量不是取决于最长的那一块木板，而是取决于最短的那一块木板。这就是说构成组织的各个部分往往是优劣不齐的，而劣势部分往往决定整个组织的水平。 编辑本段逆定理 多腿凳定律 编辑本段产生 水桶原理是由美国管理学家彼得提出的。说的是由多块木板构成的水桶，其价值在于其盛水量的多少，但决定水桶盛水量多少的关键因素不是其最长的板块，而是其最短的板块。这就是说任何一个组织，可能面临的一个共同问题，即构成组织的各个部分往往是优劣不齐的，而劣势部分往往决定整个组织的水平。 若仅仅作为一个形象化的比喻，“水桶定律”可谓是极为巧妙和别致的。但随着它被应用得越来越频繁，应用场合及范围也越来越广泛，已基本由一个单纯的比喻上升到了理论的高度。这由许多块木板组成的“水
木桶效应
木桶效应 桶原理又称短板理论，木桶短板管理理论，所谓“木桶理论”也即“木桶定律”，其核心内容为：一只木桶盛水的多少，并不取决于桶壁上最高的那块木块，而恰恰取决于桶壁上最短的那块。木桶原理是由美国管理学家彼得提出的。 在管理学上有一个著名的“木桶理论”，是指用一个木桶来装水，如果组 成木桶的木板参差不齐，那么它能盛下的水的容量不是由这个木桶中最长 的木板来决定的，而是由这个木桶中最短的木板决定的，所以它又被称为 “短板效应”。由此可见，在事物的发展过程中，“短板”的长度决定其 整体发展程度。正如，一件产品质量的高低，取决于那个品质最次的零部 件，而不是取决于那个品质最好的零部件；一个组织的整体素质高低，不 是取决于这个组织的最优秀分子的素质，而是取决于这个组织中最一般分 子的素质一样。此种现象在管理学中通常被称为“木桶效应”。 木桶效应原本是一个经济学术语经典的木桶理论是：一只木桶盛水的多少， 并不取决于桶壁上最高的那块木块，或全部木板的平均长度，而是取决于其中最短的那块木板。因为，水的液面是与最短的木板平齐的。要想提高木桶的整体效应，不是继续增加那些较长的木板的长度，而是要下功夫补齐最短的那块木板的长度。这块短板就成了这个木桶盛水量的“限制因素”（或称“短板效应”）。若要使此木桶盛水量增加，只有换掉短板或将短板加长才成。人们把这一规律总结为“木桶原理”，获“木桶定律”，又称“短板理论”。短板效应是木桶理论的经典。 木桶原理是由美国管理学家彼得提出的。说的是由多块木板构成的木桶，其价值在于其盛水量的多少，但决定木桶盛水量多少的关键因素不是其最长的板块，而是其最短的板块。这就是说任何一个组织，可能面临的一个共同问题，即构成组织的各个部分往往是优劣不齐的，而劣势部分往往决定整个组织的水平。 若仅仅作为一个形象化的比喻，“木桶定律”可谓是极为巧妙和别致的。但随着它被应用得越来越频繁，应用场合及范围也越来越广泛，已基本由一个单纯的比喻上升到了理论的高度。这由许多块木板组成的“木桶”不仅可象征一个企业、一个部门、一个班组，也可象征某一个员工，而“木桶”的最大容量则象征着整体的实力和竞争力。 当然，还有一个“反木桶原理”：木桶最长的一根木板决定了其特色与优势，在一个小范围内成为制高点；对组织而言，凭借其鲜明的特色，就能跳出大集团的游戏规则，独树一帜建立自己的王国。在扬长避短中，把你的业绩建立在自己的优势资源上更合理一些。按照德鲁克（Drucker）的话说，就是“Build your p erformance on strength, not weakness”。 演变一:一个木桶的储水量，还取决于木桶的直径大小
木桶理论和长板理论
木桶理论和长板理论！ 以前有一个著名的木桶理论——一个木桶能装多少水,取决于最短 的一块板。在工业化时代，这个理论的确非常有效。但是在全球互 联网的时代，这个理论实际早已破产。 今天的公司实在没有必要精通一切，如果财务不够专业，可以聘用 比自己更有优势的会计师事务所；如果在人力资源上欠缺，可以聘 用猎头或者人力资源咨询机构。市场、公关如果是短板，有大量的 优秀广告和宣传公司为你度身定做；同样的还有法律服务、战略咨 询、员工心理服务……当代的公司只需要有一块足够长的长板，以 及一个有"完整的桶"的意识的管理者，就可以通过合作的方式补齐 自己的短板。 所以今天的企业发展从短板原理，变成长板原理--当你把桶倾斜， 你会发现能装最多的水决定于你的长板（核心竞争力），而当你有 了一块长板，围绕这块长板展开布局，为你赚到利润。如果你同时 拥有系统化的思考，你就可以用合作、购买的方式，补足你其他的 短板。 百事可乐在中国的战略就是这样：他们把所有的制作、渠道、发货、物流全部外包，只保留市场部的寥寥几个人运营百事可乐的品牌。 仅仅做好品牌这个长板就好。你今天喝到的青岛啤酒，都来自你附 近方圆100公里的啤酒厂，瓶子和盖子来自另外一家专门做瓶盖
的厂家，而青岛啤酒做的仅仅是拿出自己的配方，贴上自己的标签。GOOGLE在2014年初宣布29.1亿美金把摩托罗拉移动出售给联想，出售一周，GOOGLE股价上涨8%，理由也基于长板理论--CEO 佩奇解释说："这笔交易谷歌将精力投入到整个安卓生态系统的创新中，从而使全球智能手机用户受惠。"翻译成这里的话就是：GOOGLE就是做系统的，我们买回来个手机公司回来补短板（硬件），现在发现不如专注我们擅长的长板（系统）更好。 伟大的公司也没必要每块板都强，而是把一块板做到极致--淘宝做好了交易平台；小米做好了粉丝互动；新东方做好了精神建设；腾讯则抓住了几乎8成的中国网民。 专业的细分让我们无法补齐所有的短板，互联网让企业内外信息流通的速度，都让合作的成本变得越来越低。这个时候，当一个工作做不好，你找到合作者的机会和成本都越来越小。与其非得要花精力治愈自己的某些"顽疾"，不如花同样的时间和精力，把自己的优势发挥出来。现代很多经理人的工作方式，就是自己+助理+外脑+导师的工作方式。 所以在职业生涯发展中，最好的能力策略是："一专多能零缺陷"，"一专"指让自己有一项专长非常非常强直至才干；"多能"指有可能多储备几项能力可以搭配着使用；"零缺陷"指通过自身努力和对外合作，让自己的弱势变得及格即可；而最需要避免的情况是"性情大于才情"--你有些小优势，但是由于与你合作的成本太大，没有人愿意和你合作。 这与应对疾病的策略一样--先让自己别得快速致死的"急性病"（比如工作态度、诚信、合作能力、基本的综合能力）；然后和自己的"慢性病"和平共处，（比如某些方面的天赋与技能不足）专注发挥自己的优势去。 历史上不乏这样的例子：丘吉尔、罗斯福与林肯，都是著名的终生抑郁症患者。林肯的抑郁症甚至严重到在婚礼上临时发作，落跑而
高考作文素材：木桶理论带给我们的启示
高考作文素材：木桶理论带给我们的启示 盛水的木桶是由许多块木板箍成的，盛水量也是由这些木板共同决定的。若其中一块木板很短，则此木桶的盛水量就被短板所限制。这块短板就成了这个木桶盛水量的“限制因素”（或称“短板效应”）。若要使此木桶盛水量增加，只有换掉短板或将短板加长才成。人们把这一规律总结为“木桶原理”，或“木桶定律”，又称“短板理论”。“木桶理论”带给我们以下启示： 启示1：改变木桶结构可增加储水量 从木桶原理中，我们可以发现，木桶的最终储水量，不仅取决于最短的那块木板，还取决于木桶的使用状态和木板间的衔接与配合。在特定的使用状态下，通过相互配合，可在一定程度上增加木桶的储水量，比如：有意识地把木桶向长板方向倾斜，木桶的储水量就会比正立时多得多；或为了暂时地提升储水量，可以将长板截下补到短板处，从而提高木桶储水量。 启示2：通过激励让"短木板"变长 毫无疑问，在企业中最受欢迎、最受关注的是明星员工，即少数能力超群的员工。管理者往往器重明星员工，而忽视对一般员工的利用和开发。这样做很容易打击团队的士气，从而使"明星员工"的才能与团队合作两者间失去平衡。想要避免这个问题，管理者就需要多关注普通员工，特别是对那些"短板员工"要多一些鼓励、多一些赏识。 启示3：别让"短板"葬送自己 如果把木桶比做人生，那么"短板"实际上就是我们生命中的一些弱点。比如，很多人不注意个人习惯，导致在生活和工作中出现失误。缺点和毛病就是人的"短板"，因为它们的存在，制约了一个人才能的发挥。有时候，一些不良的习惯甚至有可能葬送一个人的事业。所以，我们不能被缺点牵着鼻子走，而要主动将"短板"加长，将缺点纠正过来。 看了以上木桶理论的启示后，提醒同学们要学会从木桶理论中提取作文素材。
短板理论的简介
“短板”理论的简介及分析（补充讲义） 一、木桶理论 如果把企业和人都比喻成一个木桶，是由若干块不同功能的木板所组成。但很少有一个企业或一个人是一个标准的木桶，所有的木板长度都是一样的，而是由长短不齐的木板组成。例如：有的企业成本控制能力这块木板较长，但销售推广能力这块木板却较短。另一个企业配送能力这块木板较长，但人力资源这块木板却较短。有的人敬业精神、吃苦耐劳能力这块木板较长，而做事灵活变通能力这块木板却较短等。这就是企业或人的“木桶理论”。 二、短板理论 当一个长短不匀的木板组成的木桶装水时，决定能装多少水的不是最长的或较长的木板，而是最短的那块木板。同理，决定一个企业或人的成功与否的并不完全取决于企业或人的长处，而是取决于企业或人的短处，这就是企业或人的“短板理论”。 三、企业或人如何克服能力不够的“短板”而取得成功 1、通过学习和改善来将“短板”加长 通过不断学习和持续改善是可以将企业或人的“短板”加长，但必须清楚这种“加长”的效果是有限的，有时令因此而付出太大的代价而得不偿失。例如若一个企业自己能力是块“短板”，自己购买车辆来运输的投入产出比未必合算，而一个人想完全改变自己能力上的“短板”也是不可能的，人无完人，人和企业都不可能十全十美，都肯定存在无法克服的能力上的短板，那人或企
业怎样才能获得成功呢？ 2、企业中的人用开放式的思维，组成团队来“取长补短”，人 在企业中想成功，必须具有开放式的思维，能客观地评价自 己和别人，能听进别人不同于自己的意见，能理解世上很多 问题的答案是多元化的而并非是唯一的，能与不同特点、不 同性格、不同长处的人良好沟通和平相处。组成一个“取长 补短”的团队。用别人的“长板”来补自己的“短板”，这 样的团队才可能将团队成员的所最长的“木板”组成一个都 是“长木板”组成的木桶，这个团队才能成功。当团队成功 时，团队中的每一个人都获得了成功。所以当今没有一个人 能单独成功，而唯有在一个团队中才能获得个人的成功。3、企业也必须有开放式的思维，与其它企业组成战略联盟来 “取长补短” 在十几年前或几年前，一个企业单打独斗仍能成功，原因是 市场竞争并不算激烈，而随着WTO的加入，企业运行更加 开化、更加透明化，市场竞争也日趋白热化，此时再靠一个 企业来单打独斗未必能成功。这便是各行各业大呼生意越来 越难做的原因。 市场竞争越激烈，企业的“短板”就越明显。很多企业意识 到这一点，纷纷采取练内功，加强管理来增长某些“短板”，也开始在企业间建立战略伙伴关系或战略联盟时一定要找 到优势互补或“长短板互补”的企业。企业必须是有开放式
木桶理论的启示
木桶理论的启示 美国管理学家彼得提出的“水桶理论”告诉我们，一个木桶的容水量，不取决于桶壁上那块最长的木板，而取决于最短的那块木板，要使木桶能装更多的水，就要设法改变这块木板的现状。显然，无论对一个人还是对一个团队而言，这一理论都不无启迪意义。 平心而论，作为一个人，不可能尽善尽美，难免都存在着这样或那样的“短板”。面对自身“短板”，是消极回避遮遮掩掩，还是直面问题以求改进，往往考验着一个人的人生态度和生存智慧。前者只会让短处和缺点越来越多，最终掩盖长处和优点，不仅严重制约自己的成长进步，而且还可能贻误工作，后者则会让自己在揭短中开阔胸襟，在补短中完善自我，从而提升为人境界，提高综合素质，最终成就一番事业。无疑，明智的人只会选择后者，及时补短，克非改过。 一个人是这样，一个团队也同样如此。试想一下，如果一个团队里的员工素质参差不齐，能力高低不一，而管理者又不及时采取有效措施予以弥补，那么，时间一长，能力较低的员工难免就会拖整个团队的后腿，进而影响和制约整个团队优势的发挥。因此，一个团队要想成为一个盛水较多、结实耐用的“水桶”，就要想方设法提高所有木板的长度，只有让所有的木板都达到“足够高”的高度，才能完全发挥团队作用，进而提升整个团队的核心竞争力，而要做到这一点，就需要管理者既要注重发挥那些“长木版”——明星员工的示范带动作用，同时也要加强对“短木版”——一般员工进行培训，激励其见贤思齐，完善自我，以提高其综合素质。 实践证明，人与人之间、团队与团队之间，差距往往就在于能否有效地做好补短的工作，补短是改进工作、追求进步不可或缺的重要环节，只有瞄准短板，补齐短板，个人才能健康成长，同时提高团队核心竞争力。(刘建明)