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ERP总结报告

ERP总结报告
ERP总结报告

学院为了让我们拥有更多的实践经验和如何进行企业管理与经营,组织了为期四周的ERP沙盘模拟生产实习。通过ERP沙盘可以展示企业的主要物质资源,包括厂房、设备、仓库、库存物料、资金、订单、合同等各种内部资源;还可以展示包括企业上下游的供应商、客户和其他合作组织,甚至为企业提供各种服务的政府管理部门和社会服务部门等外部资源。我们实训的主要内容有,制定企业整体战略、资金筹集、市场开拓、广告投放、生产管理、采购管理及财务运作等方面。我们小组有五个人,各自担任着不同的角色,分别是首席执行官(CEO)、财务总监(CFO)、营销总监(CMO)、运营总监(COO)、采购总监(CLO)。我在小组ERP沙盘模拟的时候担任的是采购总监一职,采购总监在演练中的地位很重要,它要下原料订单,买原材料。它既要跟财务商量好费用又要跟生产商量好产能,在大家的配合下这个模拟的企业才能很好的运行下去。

采购总监的职责是把好每一个原材料的关。要知道整个运作过程都是在生产产品然后卖产品,在生产的时候我们采购就得与生产总监商量好什么时候需要原材料,然后就得提前购买。原料采购涉及两个环节:签订采购合同和按合同收材料。采购合同要注意采购提前期,根据上季度所下采购订单接受相应的原料入库,并按规定付款或计入应付账款,用空桶表示原料订货,将其放在相应的订单上,R1、R2需要一个季度的采购提前期;R3、R4需要两个季度的采购提前期。我必须牢记这些,以免延误生产,进而延误交货,如果延误交货就得扣除相应的违约金,这样权益就会降低,我们整个团队就会受到损害。我除了要跟生产总监做好配合之外我们还要与财务总监做好配合,财务总监每年都要做一个财务上的预算,所有进出款项都要一清二楚,我们购买原材料花的钱都要通过财务总监的预算进行拨款的,一个企业要运行的好就得有章有序,ERP也是如此。市场总监跟我们关系也很重要,每一年初他们都要接一年的订单,一年能生产几个产品我们就要采购多少原材料,这些都是环环相扣的,除了营销,CEO也要很关注采购,就是怕出任何差错,从这儿看来,团队协作还是非常重要。

作为采购总监,我需要很细心,从全局出发,不能出错,否则就会给我们的整个运作带来麻烦。我需要时刻关注生产情况和销售情况,以使在经营过程中原材料供应及时。在运行过程中一旦出现原材料短缺的情况,生产就会中断,或者是高价购买或者是不能交货而赔偿巨额违约金,给企业带来巨大损失。与此同时,作为采购人员,必须尽量保持库存为零,从而减少现金占用量和保管费用。

在ERP沙盘模拟实验中,采购人员的决策与生产的数据必须一致。在CEO 的整体决策和营销总监提供的广告订单下,依赖生产总监就生产线及生产设备提供的信息,再根据各种原材料的采购提前期,来确定订购原材料的数量和日期。同时,向财务总监汇报一下所需采购金的数额和日期,根据财务总监的建议,再做一系列调整。但是要计算的那么的准确也不是件容易的事。P1,P2,P3,P4,的原材料不同,采购提前期也不同。P1的原材料为R1,P2的原材料为R1+R2,P3的原材料为2R2+R3,P4的原材料为R2+R3+2R4。然而R1,R2提前一个季度采购,R3,R4需要提前两个季度采购,这为P3,P4的原材料采购带来困难。另外,在沙盘经营过程中,因为有不确定因素的存在,计划赶不上变化,比如计划在下一季度变更新的生产设备或者生产确定数量的P2,P3,但因为资金的不到位或者订单的交付,需要临时改变决策,这时采购原材料的个数也必须随着设备的变更和订单的交付而随时保持变动。为了确保计算的正确性,我需要和生产总监同时计算,然后对比计算结果,确保原材料的供应,也减轻了生产和财务的压力。在计算过程中,必须保持高度的清醒,认真计算,使得在资金紧张上的情况下,不

产生库存积压。

在企业运营的过程中,我们也遇到了一些麻烦。例如,在第一年和第二年的运营中,由于不太熟悉操作流程和市场的情况,在广告的投放上发生了重大的事务。广告费投了不少,但由于没有选好市场,没有确定主打产品,以及投放的数量不合理,导致拿不到订单,使得产品积压,材料库存严重,损失了不少的资金。而正由于这样,使得在下一年的生产中不得不贷款,否则资金流就会中断,那么企业也就破产了。另外,在第四年的生产中,由于之前没有做好预测和精确的计算,大量全自动开拓生产线,开拓市场,以及广告费用投放的不合理,使得企业在生产的途中资金流中断了。后来,老师看到我们的生命力比较旺盛,固定资产庞大,于是给我们融资了60个币。在老师的帮助下,我们恢复了正常的运营,并第一次使得净利润为正数。通过这次的教训,我们在运作的时候就更加的谨慎了。在开始进行运营之前,认真开每一次的年度会议,制定年度计划,计算好广告投放的数量和要投放的市场,并计算采购数量和能够生产的数量,然后开始生产。在后来的两年里,我们通过这样的计策,一直盈利,没有出现亏损的情况。而且在最后,我们公司最后的成绩排在第二,真的是一件非常激动和高兴的事情。

物理沙盘模拟结束后,我们开始电子沙盘模拟的操作。刚开始老师带领我们熟悉了一下操作流程,然后由我们自行操作。电子操作比物理操作要简单,但是一不小心就会破产,因为里面隐藏了很多方面的内容,没有显现出来。例如,像折旧费、管理费、租金、利息等,很多企业没有注意到这些隐藏的费用,大肆购买全自动生产线,购买厂房开辟P1、P2、P3甚至P4的市场,导致对后资不抵债,企业在一年后就不得不破产。另外有的企业在下订单时没有计算好,以致没有足够的原料入库,使得后来不得不以两倍或是三倍的价格实行紧急采购。所以不管是物理沙盘模拟还是电子沙盘模拟,在经营的年初得做好年度规划,做好预算,尤其是在材料采购方面。

在这次的沙盘模拟中我深刻体会到,在ERP沙盘实验中,虽然采购人员的工作没有财务人员那么多,那么繁忙,但是缺少了采购人员是万万不能。没有采购人员,那么企业的产品就无法生产,那么也就谈不上产品销售和市场的开拓,后面的一切工作将无法进行下去。所以,担任企业采购总监这一职,我就得好好的把这份工作做好,尽职尽责。在企业进行运营之前,和财务总监做好充分的沟通,了解最大的采购量。然后再和生产总监一起商量,下多少订单,入多少库。每一步都不能随意去做,而要步步稳扎,这样才不会出现材料短缺或积压的现象发生。

同时,这次的实验让我再次体会到了团队协作精神的可贵。在实验过程中,由于每个人担任着不同的角色,各自对企业运营的战略和策略有着不同的意见和看法,在某些方面会有冲突。但是,集体就是力量,在大家充分讨论利害关系和共同面对问题后,综合大家的意见,取其利而避其害,得出令人满意的方案,然后开始新一年的生产。在运营中,我们每个人也不能太独断,听取队员的意见,服从CEO的策略,从企业整体出发,这样才能发挥出最好的水平,把企业经营的更加完美。

这次的实验教会了我很多,它会知道我更好的工作和学习,我会认真吸收,并将之运用在以后的工作当中。

2020年(ERPMRP管理)联想ERP2000项目总结报告

(ERPMRP管理)联想ERP2000项目总结报告

ERP2000项目总结报告 2001年5月8日香港ERP项目上线,标志着ERP2000项目的完结。为回顾过去、汲取经验、服务未来,从目标计划、实施状况、人员队伍、费用分析、收益分析、经验总结六个方面对ERP2000项目进行总结。 一、目标计划: ERP2000项目是指以联想电脑公司为实施主体,自2000年5月8日联想集团ERP系统拆分,到2001年5月8日联想电脑公司香港ERP项目上线,在此期间所实施的各个ERP项目,以及对ERP系统的运行支持的总称。ERP2000项目是继联想电脑公司ERP系统独立上线运行之后,对公司的ERP系统进行的全面推广及部分优化工作,是公司ERP系统建设的持续拓展和深入。 总体目标为: 在保证系统运行、支持业务运作的基础上,实现ERP系统的全面推广,完成部分优化,进一步为公司的信息化建设铺实基础。 具体目标为: ●大区平台财务及销售:在上海、深圳、成都、西安、沈阳等平台实施FI/CO、SD模块,实现区域结算;在20家中心站实施FI/CO模块。 ●QDI业务:将QDI在惠阳的R/3系统升级至4.0,在原有FI/CO、MM、PP的基础上增加SD模块,在荷兰、香港平台实施FI/CO、MM、SD模块 ●香港平台业务:除满足QDI在香港平台的结算需求外,还实现了台式电脑、笔记本电脑等业务在香港平台的物料管理和财务管理(MM、FI/CO模块)功能结算。 ●在整个电脑公司范围内(包括各地平台、海外平台)实施人力资源模块。 ●配合北方新厂的投产在联想(北京)公司代码下增加立体仓库管理(WM

模块)。 ●软件企业、FM365等法人平台FI/CO的实施。 总体实施计划为: 二、实施状况: 在ERP2000项目总体目标及总体实施计划的指导下,在2000年5月8日至2001年5月8日的时间范围内,ERP2000项目的六大具体目标已顺利达成,同时还根据具体的业务要求,完成了不在计划内的七个项目。以下从项目和运行支持两个方面对实施状况进行具体说明及分析: ●基于项目的说明及分析: 完成主要项目13个,列表如下:

ERP系统项目实施总结报告

_______ERP系统项目总结报告

客户项目 经理: 日 期: 用友项目 经理: 日 期: 1、项目背景 建议描述容提要: 1、客户基本状况介绍,包括行业、规模; 2、项目的目标; 某某股份,始建于一九六六年,是机械工业部定点制造液压件的重点企业。生产各种规格齿轮油泵、液压控制阀、液压缸、液压系统。产品品种达到3000多种,年销售额近1亿人民币。企业人员规模为800多人。

某某股份ERP项目的目标是为了提高生产计划系统的效率,满足产销平衡的需要;能够按产品种类核算生产成本,提高企业的决策水平。 2、项目回顾 建议描述容提要: 1、项目实施的组织结构; 2、项目实施的时间、围; 3、项目实施的主要阶段; 4、项目实施的重要任务和活动。 1、项目实施的组织结构 某某股份ERP项目的项目组由用友方和客户方共同组成。用友方项目经理由XXX担任,XXX和XXX作为项目小组成员。客户方由XXX担任项目经理,项目组成员包括XX、XX和XX。用友XX分公司实施部经理担任项目总监,用友XX分公司总经理和某某股份总经理组成项目领导小组,某某股份总经理担任组长。 2、项目实施的时间、围 某某股份ERP项目实施的时间为2002年5月至2002年8月。实

施的围包括,根据双方所签订的合同围对U8M软件的销售管理、物料需求、系统管理、库存管理、采购管理、应收账款、应付账款、会计界面、总账等模块进行实施。实施围仅限于与生产有关的料品围;仅限于某某股份单独的一家公司,不包含其他公司。 本次实施围也不包含合同围之外的相应服务,比如网络建设等。 3、项目实施的主要阶段 项目的实施经历了项目规划、业务分析、蓝图设计、切换准备、系统切换和持续支持等主要阶段。 在项目的规划阶段我们主要完成了项目实施小组的组建、制订项目主计划、召开项目启动会等工作。 在业务分析阶段我们主要完成了安装培训和测试环境、理念和产品分析、业务需求分析等工作。 在蓝图设计阶段我们主要完成了解决方案设计、静态数据准备、系统测试、解决方案确认、业务应用标准操作手册等工作。 在切换准备阶段我们主要完成了系统运行管理制度建设、建立部支持体系、生产系统准备、业务权限规划和分配、最终用户培训等工作。 系统切换阶段我们主要完成了静态数据转换、动态数据转换、系统正式运行等工作。

ERP系统项目实施总结报告

ERP系统项目实施 总结报告 1

_______ERP系统项目总结报告 客户项目 经理:

日期: 用友项目 经理: 日期: 1、项目背景 建议描述内容提要: 1、客户基本状况介绍,包括行业、规模; 2、项目的目标; 某某股份有限公司,始建于一九六六年,是机械工业部定点制造液压件的重点企业。生产各种规格齿轮油泵、液压控制阀、液压缸、液压系统。产品品种达到3000多种,年销售额近1亿人民币。企业人员规模为800多人。 某某股份有限公司ERP项目的目标是为了提高生产计划系统的效率,满足产销平衡的需要;能够按产品种类核算生产成本,提高企业的决策水平。 3

2、项目回顾 建议描述内容提要: 1、项目实施的组织结构; 2、项目实施的时间、范围; 3、项目实施的主要阶段; 4、项目实施的重要任务和活动。 1、项目实施的组织结构 某某股份有限公司ERP项目的项目组由用友方和客户方共同组成。用友方项目经理由XXX担任,XXX和XXX作为项目小组成员。客户方由XXX担任项目经理,项目组成员包括XX、XX和XX。用友XX分公司实施部经理担任项目总监,用友XX分公司总经理和某某股份有限公司总经理组成项目领导小组,某某股份有限公司总经理担任组长。 2、项目实施的时间、范围 某某股份有限公司ERP项目实施的时间为5月至8月。实施的范围包括,根据双方所签订的合同范围对U8M软件的销售管理、物料需求、系统管理、库存管理、采购管理、应收账款、应 4

付账款、会计界面、总账等模块进行实施。实施范围仅限于与生产有关的料品范围;仅限于某某股份有限公司单独的一家公司,不包含其它公司。 本次实施范围也不包含合同范围之外的相应服务,比如网络建设等。 3、项目实施的主要阶段 项目的实施经历了项目规划、业务分析、蓝图设计、切换准备、系统切换和持续支持等主要阶段。 在项目的规划阶段我们主要完成了项目实施小组的组建、制订项目主计划、召开项目启动会等工作。 在业务分析阶段我们主要完成了安装培训和测试环境、理念和产品分析、业务需求分析等工作。 在蓝图设计阶段我们主要完成了解决方案设计、静态数据准备、系统测试、解决方案确认、业务应用标准操作手册等工作。 在切换准备阶段我们主要完成了系统运行管理制度建设、建立内部支持体系、生产系统准备、业务权限规划和分配、最终用户培训等工作。 系统切换阶段我们主要完成了静态数据转换、动态数据转 换、系统正式运行等工作。 5

ERP个人工作总结

ERP个人工作总结 自进入ERP咨询实施行业以来,一直都在不断地学习、实践、总结,不断地在项目中经历着痛苦抑或者快乐的磨砺和蜕变,‘痛并快乐着’是我很长一段时间以来的真实感受。从一个懵懂而又充满激情的青年学生,经过技术支持顾问到ERP实施顾问再到ERP管理咨询顾问的转变,个中感受,每每回想起来,颇有一番滋味。 回首起来,自1996年毕业,1998年步入ERP行业以来,凡9年间,共经历了3个主要的发展阶段: 一、技术支持工作为主的工程师 1998年有幸进入某台资企业,并幸运地(至少当时应该是)得以有机会参与,后来主导整个企业的ERP项目实施与后续的技术支持工作。当时是从工程设计职位转行作ERP实施,当时行业的工作经验应该是从零开始,好在有台湾的咨询顾问指导,尽管如此,还是走了很多弯路,碰到了很多问题,其中很多问题现在在项目实施过程中仍然时时会遇到,几乎项目管理中的典型问题都曾遇到了,只是当时没有系统学习过项目管理的知识(PMBOK)无法给以准确的总结罢了。现将当时所遇问题列举如下,算是对当时工作做一个小结了: 1.项目范围问题

首先是实施模块的界定,其次更重要的是实施这些模块带给整个企业的价值点,这个就是范围,也叫边界。ERP是一套管理系统,或者称之为管理工具,它一定要给企业带来价值,但是需要带来哪些价值?体现在哪些具体的职能部门?哪些作业流 程上?这个要界定清楚,需求看起来很宽泛,但需要细化分解到每一个可以执行的层面,只有将边界搞清楚了,实施才有目标,才有的放矢,才便于项目的最终验收。 台湾顾问在此方面的确很有经验,调研做的非常仔细,项目范围说明书也做的非常细致,而且一定要企业的高管签字确认。 2.项目时间管理问题 谈及时间管理,台湾顾问在时间上的确做到不错,提前有计划确认。但对于企业而言,配合实在是难以如愿。直至后来咨询方提高了顾问人天费用后才予以重视,这个对于我后来从事实施工作的计划性有很大的助益。——没有计划,就难以分清工作之轻重缓急,虽然计划跟不上变化,但计划一定要强化执行,尤其对于顾问方,一定要坚持与客户方确认,督促客户制定相应的考核制度以作保证! 3.项目沟通问题 在甲方作项目经理的这段时间,使我印象很深刻的就是:所有项目相关的事宜均需书面表达,并顾问方、企业方确认,让当时是客户项目经理的我由感觉繁琐到接受确实经历了一段时间。

ERP电子沙盘实训企业经营总结报告

工商管理系 实训项目成果报告项目名称: 专业: 姓名: 学号: 指导教师: 完成时间:二〇年月

目录 一、对ERP的认识.................................................. 错误!未指定书签。 二、企业组建与经营................................................ 错误!未指定书签。 企业成员.......................................................... 错误!未指定书签。 第一年经营........................................................ 错误!未指定书签。 第二年经营........................................................ 错误!未指定书签。 第三年经营........................................................ 错误!未指定书签。 第四年经营........................................................ 错误!未指定书签。 第五年经营........................................................ 错误!未指定书签。 二、各职能部门及CEO总结(内容不一定要写这么多,结构也可以多样化,但要结合本小组实际经营情况写).......................................................... 错误!未指定书签。 1、对商品研发及销售管理总结....................................... 错误!未指定书签。 2、销售总监总结................................................... 错误!未指定书签。 3、采购总监总结................................................... 错误!未指定书签。 4、生产总监总结................................................... 错误!未指定书签。 5、财务总监总结................................................... 错误!未指定书签。 6、对CEO决策的总结............................................... 错误!未指定书签。 三、期末数据分析(可以针对不同数据进行分析)....................... 错误!未指定书签。 四、最终评分...................................................... 错误!未指定书签。

ERP项目实施工作总结20191218

ERP项目实施工作总结20191218 E R P 项目实施工作总结 一年多来,经过源讯顾问及ERP 小组团队的辛苦、努力,并在公司各级领导的支持与帮助下,ERP SAP终于前言:踏上了新路程---成功上线,这将成为公司稳步迈向国际化的标志性里程碑! 在ERP 实施的整个推动过程中,对现行流程运作进行了梳理与拍照,并以公司未来的发展战略为出发点,诊断分析了流程中的问题点,针对诊断结果结合ERP 系统的管理思想与逻辑进行了未来业务的优化与设计,再经过了一系列严谨的系统配置、程序开发及不断的测试,ERP SAP终于进入了实现阶段并上线运营。回顾ERP 的推动过程,从一个更高的角度,更清晰地看到了公司的业务运作状况,这对个人的成长及后续工作的管理方式将是一个很大的改变,具体分享如下: 一、公司目前的运营状况及ERP 上线后的改变 1、公司原有的流程过于复杂、繁琐,且数量多,各流程间的衔接关系不清晰,每一个流程的运作大多局限在使用单位,太多的“自私”面;优化后,结合了ERP 的管理思想与逻辑,将所有流程有机衔接在一起,既相互共享,又彼此约束; 2、品质上,虽然公司目前已建立有比较完善的质量管理体系,但品质第一的意识不强,为达成产量、追求交货、促进短期利益,“急料”未检也可上线,甚至检验不合格就鉴审等等,提高了品质风险,背弃了“诚信”的核心价值;优化后,结合SAP 系统QM 模块标准功能,以及同MM 、PP 、SD 等其它模块之间的集成性,取消了一些不规范的业务环节,明确了各环节的岗位职责,并将部分业务运作纳入了SAP 系统进行管理,严格控制异常的产生与流出;作为一个处于市场高端的企业为了维护品牌及声誉,特别需要减少有可能带来品质问题的流程,并把“杜绝不良”作为我们奋斗的目标; 3、公司现行业务流程是按专业部门分工设计的,长久以来人们已习惯于按专业职能处理信息,在信息采集、信息共享方面未建立整体的管理规则。人们常常在部门需要某个数据的时候从计算机系统中导出数据来,重新整理、加工、制表后再进行人工传递。而ERP 系统则可一次性同时采集到计划、生产、检验等共事信息,保证以最快的速度,最小的投入解决问题,比如:为准确进行成本归集,设立了工作中心;为了生产计划稳定(品质也更稳定)以及实现库存的监控,可运行MRP 进行物料需求计算,等等。 4、现行各部门处于基本信息孤岛状态,甚至处于“数据垄断地位”, 但在SAP 系统中,很多数据就可以直接查询到,根本不需要四处打听。打个比方, 现行很多中层管理还属于“体力劳动者”, 因为每天的工作时间有一半在手工制表、手动传签各种单据等;实施SAP 就不一样了,单据可以通过系统快速录入, 很多单据可以从系统中直接调出,稍加修改即可,类似“客户信息”、“产品信息”、“价格信息”等只要从系统调出即可,不用重复录入。

ERP项目工作总结

篇一:erp项目工作总结 中核华原钛白股份有限公司 erp项目工作总结 erp项目作为公司2006年三项重点工作之一,自3月15日正式启动,3月22日开始实施,4月19日上线,至今已运行近2个多月,从目前的运行情况看,系统运行基本稳定,实现了项目的阶段性目标。值此今天项目验收之际,首先我代表公司erp项目组向对项目工作给与大力支持的公司领导和积极配合、协调、保障项目运行的公司有关部门表示感谢,向用友集团公司甘肃分公司领导和咨询实施顾问致以深深地敬意,向不畏困难、积极进取、辛勤工作的所有项目参与人员表示真诚感谢和问候,没有你们在项目实施运行过程中的无私奉献,就没有项目的今天。 实施erp项目,对加强公司内部控制,提高经营效率,实现可持续发展意义重大。对改变公司资源配臵状况,及时准确地提供生产、销售、财务管理的动态信息,高效灵活地支持公司各项业务,在不断变化的市场环境中,保持竞争优势将发挥积极作用。 下面我就erp项目启动、实施、运行有关情况向各位做简要的总结。 一、加强组织,有序推进项目工作 erp项目是“一把手”工程,项目能否成功依赖于观念转变和明晰的工作目标。在项目确定后,公司随即成立了以殷总为组长的项目小组,抽调了相关部门的业务骨干,全面负责公司erp项目的实施,为项目成功提供了组织保证。工作启动后,项目组在用友咨询实施顾问指导下制定项目整体实施主计划、周计划,明确工作任务,并严格按照计划组织落实。项目运行后,以项目内部支持人员为核心,不断解决运行中出现的问题,保证了项目稳定运行。 二、建立供应链财务业务一体化系统,实现了财务与业务高度集中统一管理 随着公司二、三期技改工程建成投产,公司规模扩大,带来了公司物流、资金流和信息流流量显著增加,财务管理深度和广度在不断延伸。财务与供应、生产、销售业务集中统一管理是提高公司运营效率,有效控制成本费用,实现公司年度经营目标和中长期战略规划的迫切要求。erp项目实施为公司业务与财务集中管理提供了一个平台,同时为以财务管理为中心的集中管理提供了现代化的管理工具。 三、实现公司内部物流、资金流和信息流的全面集中和共享 公司erp项目实施后,为公司提供了一个集中统一的信息管理中心,采购、销售、供应、库存业务更加透明,公司内部物流、资金流和信息流全面集中和共享,实现了集中统一的资源平台,改变了过去由于业务与财务相互隔离,信息不对称,传递不及时,导致分析相对滞后,不能为公司经营决策提供及时准确的信息弊端。现在供应、采购、财务信息集中统一在一起,实现了信息资源的共享,为提高管理效率奠定了基础,必将减少公司管理成本。 四、规范了公司基础业务资料,全面梳理了基础资源 在项目运行前期,为了保证顺利实施并稳定运行,项目组人员及各相关部门进行了大量的前期准备工作,完成了各基层单位库存物资的清查及所有库存材料的建档、分类、编码、核对、录入、再核对工作。完成了客户档案和供应商档案的建档工作。期间共加班500多人次,完成各种数据的核对录入30多万项,为系统的启动运行奠定了基础。为了使存货分类尽可能作的完善一些,前期我们经过了两上两下,首先由项目组人员根据公司存货情况进行了大致的分类,然后反馈供应部根据实际情况进行再细分,在此基础上由公司相关领导及有关人员进行了讨论最后确定了存货分类标准,并按照规则进行了编码,编码确定后,由各库管员根据分类和编码对各自所管物资账簿进行规格型号、编号、库位号、最低库存量等的录入,在上述信息录入后,又经过了反复核对,最后才将金额录入,并再次核对,最后将存货档案打印(300多页)再次提交供应部核对确认,最终作为原始档案存档。 五、规范业务流程,加强和调整内部控制

erp系统维护工作总结

erp系统维护工作总结 篇一:ERP工作总结 ERP项目实施工作总结 一、 ERP系统实施背景 公司经过近几年的快速发展,经营规模不断扩大,管理模式、经营策略等急需改善,尤其是销售订单的增多、产品品种的增加,客户需求多样性,生产、采购计划不够准确,业务部门的数据不能实时共享等诸多问题日益凸显出来;加之XX年公司又将推行新的会计准则。在这样的背景下,公司领导高瞻远瞩,为从根本上改善企业内部管理机制,以适应日益竞争激烈的内外部环境,决定在XX年实施建设ERP 管理系统。 XX年12月底,经慎重考虑,公司与用友软件公司签订了ERP系统建设实施合同。公司于XX年3月成立ERP项目组并开始公司业务调研。项目组及相关人员经过2个多月加班加点的辛苦工作,于XX年6月1日上线运行,在运行过程中,发现产品编码存在诸多问题就暂停运行,经重新修改编码方案后,XX年7月1日再次上线运行,在公司各相关领导的大力支持下,项目组及相关人员克服重重困难,终于在XX年11月初实现了ERP系统供应链、财务会计管理各模块正常运行,并在12月25日已成功完成进行XX年年度账的建立和数据结转。

二、系统选型调研阶段 在实施ERP业内有一句这样流行语:“不上ERP等死,上ERP找死”,同时有关资料统计表明,目前实施ERP系统的单位中,成功率约为25%,ERP失败的声音不绝于耳。此时决定 实施ERP系统,面临着巨大的风险和严峻的挑战。因此,公司对ERP的选型调研进行了周密的部署,精心的安排;从XX年8月份开始,财务部和技术部多次组织公司相关业务部门对国内外实施ERP的情况进行了对比分析,并且组织专人对兄弟企业实施ERP的情况进行参观调研,对实施成功和失败的因素进行了全面认真地剖析,对实施风险因素进行了细致分析。从XX年8月到12月最终签订实施ERP系统合同,历时5个个多月的时间,在此期间,信息化小组进行了全面的调研,对各家软件类型及功能特点、实施的实力及业绩、项目投资等进行综合评价,同时结合公司多年使用用友的经验,最终选择了用友ERP系统。 三、系统实施阶段 XX年3月底,公司在总经理薛总的主持下成立了ERP 项目组,全面负责ERP系统的建设和实施。 公司ERP项目组和用友实施项目组经过多次讨论,大家一致认为, ERP系统的实施,是一个重新改进业务流程、规范企业业务流程的过程,最终实现利用信息化手段管理企

erp系统工作年度总结

erp系统工作年度总结 篇一:ERP个人工作 ERP个人工作总结 自进入ERP咨询实施行业以来,一直都在不断地学习、实践、总结,不断地在项目中经历着痛苦抑或者快乐的磨砺和蜕变,痛并快乐着是我很长一段时间以来的真实感受。从一个懵懂而又充满激情的青年学生,经过技术支持顾问到ERP实施顾问再到ERP管理咨询顾问的转变,个中感受,每每回想起来,颇有一番滋味。 回首起来,这9年间,共经历了3个主要的发展阶段: 一、技术支持工作为主的工程师 20xx年有幸进入某台资企业,并幸运地(至少当时应该是)得以有机会参与,后来主导整个企业的ERP项目实施与后续的技术支持工作。当时是从工程设计职位转行作ERP实施,当时行业的工作经验应该是从零开始,好在有台湾的咨询顾问指导,尽管如此,还是走了很多弯路,碰到了很多问题,其中很多问题现在在项目实施过程中仍然时时会遇到,几乎项目管理中的典型问题都曾遇到了,只是当时没有系统学习过项目管理的知识无法给以准确的总结罢了。现将当时所遇问题列举如下,算是对当时工作做一个小结了:

1.项目范围问题 首先是实施模块的界定,其次更重要的是实施这些模块带给整个企业的价值点,这个就是范围,也叫边界。ERP是一套管理系统,或者称之为管理工具,它一定要给企业带来价值,但是需要带来哪些价值?体现在哪些具体的职能部门?哪些作业流程上?这个要界定清楚,需求看起来很宽泛,但需要细化分解到每一个可以执行的层面,只有将边界搞清楚了,实施才有目标,才有的放矢,才便于项目的最终验收。 台湾顾问在此方面的确很有经验,调研做的非常仔细,项目范围说明书也做的非常细致,而且一定要企业的高管签字确认。 2.项目时间管理问题 谈及时间管理,台湾顾问在时间上的确做到不错,提前有计划确认。但对于企业而言,配合实在是难以如愿。直至后来咨询方提高了顾问人天费用后才予以重视,这个对于我后来从事实施工作的计划性有很大的助益。——没有计划,就难以分清工作之轻重缓急,虽然计划跟不上变化,但计划一定要强化执行,尤其对于顾问方,一定要坚持与客户方确认,督促客户制定相应的考核以作保证! 3.项目沟通问题 在甲方作项目经理的这段时间,使我印象很深刻的就是:所有项目相关的事宜均需书面表达,并顾问方、企业方确认,让当时是客户项目经理的我由感觉繁琐到接受确实经历了一段时间。 4.项目经理授权问题

SAPERP项目上线总结报告

SAP项目实施汇总报告 2011年12月12日,首具有意义收货单,在SAP系统中翩然而过,同时在系统后台自动生成了SAP系统自运行后的第一正规财务凭证,这两业务与财务高度集成的单据,一唱一和,仿佛是划过寂静的第一声爆竹,在**公司回响,至此宣告实施了近两个月的SAP系统在我公司的顺利上线。同时,结束了SAP项目的实施阶段工作,开始全面转入维护阶段。在这里,从目标计划、实施状况、人员队伍、经验总结几个方面对SAP项目的整个过程做一总结,向在在座的各位领导同事进行汇报,目的是为了回顾过去、汲取经验、服务未来. 一、项目背景: 公司背景 **自动控制技术成立于2004年,以领先的技术与丰富的现场服务经验,为中国的移动机械行业带来更先进、更适合中国企业的自动控制系统与软硬件产品。**自控自成立之初便树立了“推动机械进化、发展民族工业”的远想,并为自身赋予了明确的使命:“为移动机械制造商提供领先的控制方案与软硬件产品,使其移动机械产品具备领先的竞争力”。 为了能使公司向即定的目标进行稳定的发展,整个过程当中需要进行新的管理上的尝试,而如何将企业的各种业务经济信息高效的组织在一个平台,加以有效的利用与分析,且满足企业部及外部的各种需求,是公司近期的一个主要管理目标。而SAP正是在这种情况下,出现在我们的视野,实施SAP的终极目标是为公司的发展保驾护航,提升企业的竞争力,增加企业凝聚力。(本次实施的具体目标此处暂不赘述) 二、项目实施状况 10月份公司管理层决定,在12月份,新的SAP一定要上线,要让公司在原有的有限的业务流当中集成加入资金流,进而形成全面有效的信息流,全面满足企业部与外部审计的数据要求。时间紧,任务重是这次SAP实施的难点,各部门经理及同事,同样非常重视,为此专门抽调部门骨干人员连同经理均参加SAP项目组组织的集中培训,在为时一个月的学习与工作中,大

ERP项目实施总结报告

甲方ERP实施总结报告 ERP一期工作总结 近十年来,我厂坚持“精细化管理,稳定发展”的战略,加快产业结构调整,已经由单一的阀门电动装置制造转变成为覆盖核电、化工、船舶、电力、机械多行业的生产制造企业,生产经营实现了跨越式发展,信息化建设伴随着我厂发展也取得了长足的进步。尤其是2006年以来,为适应战略调整后企业内外部信息由分散到整合、由滞后传递到快速反映的需要,厂部决定实施ERP系统,从信息化基础层、信息化平台层和信息化应用层建设三个层面上,不断推进信息技术的应用,取得了较大的进步和较好的效果。 一、精心准备: 有关资料统计表明,目前已实施ERP系统的单位中,成功率约为5%,ERP失败的声音不绝于耳。多数企业还在为是否上ERP系统进行争论,我厂此时决定实施ERP系统,面临着巨大的风险和严峻的挑战。为成功实施ERP,我们的做法是:1.全面考察,总结实施的经验和教训,制定规避风险的措施。2006年,我们先后对国内外实施ERP的情况进行了对比分析,并参加南京软件博览会了解软件动态。对实施成功和失败的因素进行了全面认真地剖析,对实施风险因素如厂部决

心、软件选型、实施范围、实施策略、实施队伍、基础管理、人员素质、项目投资等进行评估,并制定了相应的规避风险的措施。 2.慎重选型,扬长避短,化解风险。从2006年8月到11月最终签订实施ERP 系统合同,历时4个多月的时间,在此期间,我们进行了全面的调研,对各家软件类型及功能特点、实施的实力及业绩、项目投资等进行综合评价并最终选择了秋葵ERP系统。 选择该软件,主要从企业实际出发,采用通用商品软件,符合社会专业分工协作的规律,具有起点高、见效快、服务好、维护方便、易升级等明显优点,取得成功者较多。 选择该软件,不仅看中的是软件本身具有完整性、集成性、开放性、扩展性、灵活性、实用性、针对性等功能特点,更重要的是因为双方将该项目作为国内离散型制造企业一个典型的示范项目来实施,从而形成了一种战略合作伙伴关系,进一步降低了实施风险。 3.立足企业实际,确定切实可行的实施策略。实施ERP系统不仅仅是一个购买信息工具的简单问题,而是一个重新改进业务流程的重要决策。总体规划如何定位、流程再造如何进行、实施范围如何确定、实施步骤如何执行,必须从我厂实际情况出发,充分考虑自身的各种资源和条件,有计划、有目的、有步骤、有重点地进行。全面开花、一蹴而就,其结果可能会因各种条件的限制而导致失败。

ERP项目总结报告

ERP项目总结报告 王志铭发表于2009年10月12日 16:08 阅读(11) 评论(0) 分类:工作 举报 关于ERP项目总结报告 一、前期的调研 1:时间不足难以进行详细的需求调研。 公司要求在短时间内开始实施ERP项目。在前期ERP专职人员未到位,项目主管未真正了解ERP的情况下,未对软件供应商做充分的了解, 而需求是根据软件公司同行业的经验,未立足于本公司的实际情况.在 选型的时候,基本上不是按我司的需求在对ERP软件进行选择。而是按 主观印象与以前的鞋厂的ERP项目经验在对ERP软件进行过滤。这样直 接导致的后果就是需要对ERP系统进行大量的二次开发. 即使时间最不足,前期的需求调研仍然不能够忽视。否则的话,种瓜得瓜,种豆得豆。前面时间虽然省了,但是后期项目推进就会到处碰 壁。项目周期反而会延长。确实后来由于很多需求在ERP系统中找不到 现成的解决方案,为此,不得不进行很多二次开发,或者寻找其他的替 代方法,则大大影响了项目的进度。 2:需求无法对号入座,导致了大量的二次开发。 对于ERP系统这种套装软件来说,过多的二次开发是劳命伤财的事情。一方面,过多的二次开发,会破坏ERP系统的稳定性。其次,ERP 系统的二次开发,往往需要比较长的时间。有时候,在ERP系统的原有 功能上进行修改,比开发一个新功能还要麻烦。因为需要考虑这个需要 修改的功能跟其他现有功能的关联性。而且,还需要进行一些全面的测 试。另外,软件公司出于成本的考虑,也不会配备很多的二次开发人员。 公司要进行二次开发的话,往往需要排队等候。所以,二次开发的周期 往往比较长。第三,对于公司说,二次开发往往需要付出比较昂贵的开 发费用。大部分ERP系统对于二次开发来说,是独立收费的。也就是说,不包含在项目实施费用与软件授权成本中。有些软件公司甚至对二次开 发进行“惩罚性”收费。所以,二次开发的成本往往是比较贵的。 若在选型之前,能够花这一个半月时间去进行需求调研的话,可能这个EPR项目就不需要进行这么多的二次开发费用。不但可以帮助公司 省下一大笔费用,而且,还可以保证项目的周期。 3:软件功能不足,却由公司来买单。 ERP项目能否取得成功,软件本身只是起到了一个次要的作用。但是,软件功能不足,则直接跟项目的成本挂钩。软件功能欠缺,企业需求难

2021年ERP项目年终总结

erp项目年终总结 从权利角度看,ERP实施的过程实质上是在削减权利,减少人为因素,对有可能带来的阻力也要有充分的认识和准备。下面是的erp项目年终总结,希望对你有帮助。 1.时间不足难以进行详细的需求调研。 公司要求在短时间内开始实施ERP项目。在前期ERP专职人员未到位,项目主管未真正了解ERP的情况下,未对软件供应商做充分的了解,而需求是根据软件公司同行业的经验,未立足于本公司的实际情况。在选型的时候,基本上不是按我司的需求在对ERP软件进行选择。而是按主观印象与以前的鞋厂的ERP项目经验在对ERP 软件进行过滤。这样直接导致的后果就是需要对ERP系统进行大量的二次开发。 即使时间最不足,前期的需求调研仍然不能够忽视。否则的话,种瓜得瓜,种豆得豆。前面时间虽然省了,但是后期项目推进就会到处碰壁。项目周期反而会延长。确实后来由于很多需求在ERP系统中找不到现成的解决方案,为此,不得不进行很多二次开发,或者寻找其他的替代方法,则大大影响了项目的进度。 2.需求无法对号入座,导致了大量的二次开发。

对于ERP系统这种套装软件来说,过多的二次开发是劳命伤财的事情。一方面,过多的二次开发,会破坏ERP系统的稳定性。其次,ERP系统的二次开发,往往需要比较长的时间。有时候,在ERP 系统的原有功能上进行修改,比开发一个新功能还要麻烦。因为需要考虑这个需要修改的功能跟其他现有功能的关联性。而且,还需要进行一些全面的测试。另外,软件公司出于成本的考虑,也不会配备很多的二次开发人员。公司要进行二次开发的话,往往需要排队等候。所以,二次开发的周期往往比较长。第三,对于公司说,二次开发往往需要付出比较昂贵的开发费用。大部分ERP系统对于二次开发来说,是独立收费的。也就是说,不包含在项目实施费用与软件授权成本中。有些软件公司甚至对二次开发进行“惩罚性”收费。所以,二次开发的成本往往是比较贵的。 若在选型之前,能够花这一个半月时间去进行需求调研的话,可能这个EPR项目就不需要进行这么多的二次开发费用。不但可以帮助公司省下一大笔费用,而且,还可以保证项目的周期。 3.软件功能不足,却由公司来买单。 ERP项目能否取得成功,软件本身只是起到了一个次要的作用。但是,软件功能不足,则直接跟项目的成本挂钩。软件功能欠缺,

erp项目实施工作总结

erp项目实施工作总结 篇一:用友ERP项目总结报告 **公司ERP系统项目总结报告 建立日期: 20XX/7/5修改日期: 20XX/7/5 文控编号: T6 -HXR_001 客户项目负责人:日期:用友项目负责人:日期: 20XX/7/5 用友实施方法论——标准模板 1、项目背景 XX公司是一家专业从事“复合高分子材料”研发、生产、销售的科技企业,始建于1993年,公司总部座落于重庆市建桥工业园C区,拥有3万平方米的生产基地。 XX公司ERP项目的目标是为了规范企业财务与供应链相关的部门对账长期比较繁琐,账务及业务报表都不能较为及时、准确地上报给企业管理层人员;希望通过ERP系统能够按时上报财务报表,实时查询企业资金现状,业务流程数据,库存现状,产品生产成本,以提高企业的管理和决策水平。 2、项目回顾 1、项目实施的组织结构 XX公司ERP项目的项目组由用友方和客户方共同组成。

用友方项目负责人由武晴晴担任,前期由雷耀和官耀作为项目小组成员,后期实施完成后将移交给项目经理田超。客户方由彭用文担任项目经理,项目成员包括郑良碧、郑丽和苟涛及其部门相关下属操作人员。用友圣恩公司董事长周刚担任项目总监,用友致远分公司总经理雷耀和XX公司总经理彭用文组成项目领导小组,XX公司总经理担任组长。 2、项目实施的时间、范围 XX公司ERP项目动员大会开展时间为20XX年12月5日,完成时间为20XX年7月5日,实施的范围包括,根据双方所签订的合同范围对T6 软件的销售管理系统管理、库存管理、采购管理、应收账款、应付账款、总账等模块进行实施(20XX年5月新增加出纳管理块,未单独收取实施费用)。实施范围仅限于XX公司单独的一家公司,不包含其他公司。 本次实施范围也不包含合同范围之外的相应服务,比如网络建设等。 3、项目实施的主要阶段 项目的实施经历了项目规划、业务分析、流程设计、切换准备、系统上线和持续支持等主要阶段。 在项目的规划阶段我们主要完成了项目实施小组的组建、制订项目主计划、召开项目启动会等工作。 在业务分析阶段我们主要完成了安装培训和测试环境、理念和产品分析、业务需求分析等工作。

erp项目年终总结

工作汇报/工作计划/项目工作总结 姓名:____________________ 单位:____________________ 日期:____________________ erp项目年终总结 Year end summary of ERP project

erp项目年终总结 一、前期的调研 1.时间不足难以进行详细的需求调研。 公司要求在短时间内开始实施ERP项目。在前期ERP专职人员未到位,项目主管未真正了解ERP的情况下,未对软件供应商做充分的了解,而需求是根据软件公司同行业的经验,未立足于本公司的实际情况。在选型的时候,基本上不是按我司的需求在对ERP软件进行选择。而是按主观印象与以前的鞋厂的ERP 项目经验在对ERP软件进行过滤。这样直接导致的后果就是需要对ERP系统进行大量的二次开发。 即使时间最不足,前期的需求调研仍然不能够忽视。否则的话,种瓜得瓜,种豆得豆。前面时间虽然省了,但是后期项目推进就会到处碰壁。项目周期反而会延长。确实后来由于很多需求在ERP系统中找不到现成的解决方案,为此,不得不进行很多二次开发,或者寻找其他的替代方法,则大大影响了项目的进度。 2.需求无法对号入座,导致了大量的二次开发。 对于ERP系统这种套装软件来说,过多的二次开发是劳命伤财的事情。一方面,过多的二次开发,会破坏ERP系统的稳定性。其次,ERP系统的二次开发,往往需要比较长的时间。有时候,在ERP系统的原有功能上进行修改,比

开发一个新功能还要麻烦。因为需要考虑这个需要修改的功能跟其他现有功能的关联性。而且,还需要进行一些全面的测试。另外,软件公司出于成本的考虑,也不会配备很多的二次开发人员。公司要进行二次开发的话,往往需要排队等候。所以,二次开发的周期往往比较长。第三,对于公司说,二次开发往往需要付出比较昂贵的开发费用。大部分ERP系统对于二次开发来说,是独立收费的。也就是说,不包含在项目实施费用与软件授权成本中。有些软件公司甚至对二次开发进行“惩罚性”收费。所以,二次开发的成本往往是比较贵的。 若在选型之前,能够花这一个半月时间去进行需求调研的话,可能这个EPR 项目就不需要进行这么多的二次开发费用。不但可以帮助公司省下一大笔费用,而且,还可以保证项目的周期。 3.软件功能不足,却由公司来买单。 ERP项目能否取得成功,软件本身只是起到了一个次要的作用。但是,软件功能不足,则直接跟项目的成本挂钩。软件功能欠缺,企业需求难以对号入座,就意味着企业要为此进行额外的开支。如进行二次开发或者采用第三方的插件等等。这些都是需要公司买单的。而这往往是ERP项目中的冤枉支出。 在实施顾问对公司进行需求调研的时候,发现很多需求无法在ERP系统中实现。但是,这个时候,因为合同已经签订,项目已经启动。所以,对方把一切责任都推到我们这边。对于无法实现的需求,让我们公司掏腰包,进行二次开发。 作为企业ERP项目负责人,首先得做好项目的前期需求调研,量体选型,防止企业的常规需求无法在ERP系统中对号入座。从而给企业增加不必要的二次开发成本,影响ERP项目的整个周期。 二、软件的选型

erp工作汇报

竭诚为您提供优质文档/双击可除 erp工作汇报 篇一:eRp项目工作总结 中核华原钛白股份有限公司 eRp项目工作总结 eRp项目作为公司20XX年三项重点工作之一,自3月15日正式启动,3月22日开始实施,4月19日上线,至今已运行近2个多月,从目前的运行情况看,系统运行基本稳定,实现了项目的阶段性目标。值此今天项目验收之际,首先我代表公司eRp项目组向对项目工作给与大力支持的公司领导和积极配合、协调、保障项目运行的公司有关部门表示感谢,向用友集团公司甘肃分公司领导和咨询实施顾问致以深深地敬意,向不畏困难、积极进取、辛勤工作的所有项目参与人员表示真诚感谢和问候,没有你们在项目实施运行过程中的无私奉献,就没有项目的今天。 实施eRp项目,对加强公司内部控制,提高经营效率,实现可持续发展意义重大。对改变公司资源配臵状况,及时准确地提供生产、销售、财务管理的动态信息,高效灵活地

支持公司各项业务,在不断变化的市场环境中,保持竞争优势将发挥积极作用。 下面我就eRp项目启动、实施、运行有关情况向各位做简要的总结。 一、加强组织,有序推进项目工作 eRp项目是“一把手”工程,项目能否成功依赖于观念转变和明晰的工作目标。在项目确定后,公司随即成立了以殷总为组长的项目小组,抽调了相关部门的业务骨干,全面负责公司eRp项目的实施,为项目成功提供了组织保证。工作启动后,项目组在用友咨询实施顾问指导下制定项目整体实施主计划、周计划,明确工作任务,并严格按照计划组织落实。项目运行后,以项目内部支持人员为核心,不断解决运行中出现的问题, 保证了项目稳定运行。 二、建立供应链财务业务一体化系统,实现了财务与业务高度集中统一管理 随着公司二、三期技改工程建成投产,公司规模扩大,带来了公司物流、资金流和信息流流量显著增加,财务管理深度和广度在不断延伸。财务与供应、生产、销售业务集中统一管理是提高公司运营效率,有效控制成本费用,实现公司年度经营目标和中长期战略规划的迫切要求。eRp项目实施为公司业务与财务集中管理提供了一个平台,同时为以财

ERP项目实施工作总结20081218

E R P项目实施工作总结 前言: 一年多来,经过源讯顾问及ERP小组团队的辛苦、努力,并在公司各级领导的支持与帮助下,ERP SAP终于踏上了新路程---成功上线,这将成为公司稳步迈向国际化的标志性里程碑! 在ERP实施的整个推动过程中,对现行流程运作进行了梳理与拍照,并以公司未来的发展战略为出发点,诊断分析了流程中的问题点,针对诊断结果结合ERP系统的管理思想与逻辑进行了未来业务的优化与设计,再经过了一系列严谨的系统配置、程序开发及不断的测试,ERP SAP终于进入了实现阶段并上线运营。回顾ERP的推动过程,从一个更高的角度,更清晰地看到了公司的业务运作状况,这对个人的成长及后续工作的管理方式将是一个很大的改变,具体分享如下: 一、公司目前的运营状况及ERP上线后的改变 1、公司原有的流程过于复杂、繁琐,且数量多,各流程间的衔接关系不清晰,每一个流程的运作大多局限 在使用单位,太多的“自私”面;优化后,结合了ERP的管理思想与逻辑,将所有流程有机衔接在一起,既相互共享,又彼此约束; 2、品质上,虽然公司目前已建立有比较完善的质量管理体系,但品质第一的意识不强,为达成产量、追求 交货、促进短期利益,“急料”未检也可上线,甚至检验不合格就鉴审等等,提高了品质风险,背弃了“诚信”的核心价值;优化后,结合SAP系统QM模块标准功能,以及同MM、PP、SD等其它模块之间的集成性,取消了一些不规范的业务环节,明确了各环节的岗位职责,并将部分业务运作纳入了SAP系统进行管理,严格控制异常的产生与流出;作为一个处于市场高端的企业为了维护品牌及声誉,特别需要减少有可能带来品质问题的流程,并把“杜绝不良”作为我们奋斗的目标; 3、公司现行业务流程是按专业部门分工设计的,长久以来人们已习惯于按专业职能处理信息,在信息采 集、信息共享方面未建立整体的管理规则。人们常常在部门需要某个数据的时候从计算机系统中导出数据来,重新整理、加工、制表后再进行人工传递。而ERP系统则可一次性同时采集到计划、生产、检验等共事信息,保证以最快的速度,最小的投入解决问题,比如:为准确进行成本归集,设立了工作中心;为了生产计划稳定(品质也更稳定)以及实现库存的监控,可运行MRP进行物料需求计算,等等。 4、现行各部门处于基本信息孤岛状态,甚至处于“数据垄断地位”,但在SAP系统中,很多数据就可以直接 查询到,根本不需要四处打听。打个比方,现行很多中层管理还属于“体力劳动者”,因为每天的工作时间有一半在手工制表、手动传签各种单据等;实施SAP就不一样了,单据可以通过系统快速录入,很多单据可以从系统中直接调出,稍加修改即可,类似“客户信息”、“产品信息”、“价格信息”等只要从系统调出即可,不用重复录入。 二、ERP推动历程对个人的成长及管理上的提升 1、具备了更高、更准确的分析决策能力和方案制定能力 在ERP项目实施过程中,开始都从部门的角度看流程运作,在不断的讨论与分享中,逐步转向以公司的角度去分析,不以个人或部门的意见为主,而以大局的眼光先对问题分析正负方利益,带着自己拟定好的多个解决问题方案供领导选择、定夺——选择题,而不是遇到问题,就向领导汇报、请示解决办法,带着耳朵听领导告知具体操作步骤——问答题,思维上提高了对问题的分析决策能力和方案制定能力。 2、考虑问题时提高了换位思考的能力和沟通的能力

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