企业投资工程项目管理解决方案
企业投资工程项目管理解决方案
企业投资工程项目管理
解决方案
新中大软件股份有限公司市场营销中心
2007年8月
目录
一、需求分析 (4)
二、系统总体框架 (6)
三、建设目标 (7)
四、建设原则 (8)
五、总体方案 (9)
5.1、实现多项目协同进度控制 (9)
5.2、建立多项目沟通控制平台 (12)
5.2.1成本控制平台 (16)
5.2.2风险控制平台 (18)
5.3、建立基于过程的合同管理 (19)
5.4、打造面向公司的知识管理 (23)
5.5、实现基于流程的工程事务管理 (26)
5.6、完善项目的质量、安全管理 (32)
5.7、项目管理的有效延续：竣工管理 (33)
5.8、以报表管理中心打造总部与项目工厂的报表信息通道 (34)
5.9、架构可视化经理查询 (37)
六、新中大技术 (40)
6.1、集团内部信息交互技术 (42)
6.1.1、UP技术实现各个应用系统的集成 (42)
6.1.2、UIP万向接口技术实现数据的集成 (45)
6.2、多用户部署技术——新中大智能客户端技术 (46)
6.3、联盟体互动技术——UIC联盟体互动中心 (54)
6.4、集团企业业务集成技术——工作流技术 (55)
6.5、信息权限与功能权限的双权限控制技术 (56)
七、信息平台运行环境 (58)
7.1、信息化硬件、网络环境 (58)
7.2、操作系统 (59)
八、公司信息化实施策略 (60)
8.1、总体规划原则 (60)
8.2、突出重点原则 (60)
8.3、分步实施原则 (60)
8.4、尽快见效原则 (61)
附录一新中大介绍 (62)
1新中大软件股份有限公司概况 (62)
2企业文化 (63)
3公司主要荣誉 (64)
4服务网点介绍 (65)
5技术储备与研发能力 (66)
5.1 技术战略合作伙伴 (66)
5.2 开发经验积累 (66)
5.3 CMM管理 (67)
5.4 总部研发中心 (67)
一、需求分析
伴随着中国加入WTO，国内企业因管理、经营范围、承接项目不同，企业面临的环境日益复杂，多项目、高风险、快变化、严质量、短工期、低成本已经成为企业项目管理的主要特征，项目分布广、数量多，必然引起总公司对二级单位、项目部之间及各个项目部与外协公司之间信息沟通困难。信息鸿沟的形成，直接增加了企业对施工项目成本控制、工程资源配置和标准化管理等工作的难度，直接影响了企业的盈利能力、组织的灵活性及管理能力的提升。这给企业的发展带来了很大的障碍。
同时国家宏观调控和竞争加剧，政府的保护受到限制；廉价劳动力也可以成为外国企业的“雇佣军”；银行银根紧缩；土地、能源、钢材的价格上涨导致自然资源不再具有优势；更长的工作时间也将受到劳动保护法的限制。从国家、行业到施工企业，都已迫切需要用信息技术来推荐工程建设项目的科学决策和现代化管理。未来企业必须符合以下几个特征：
1)重视战略管理
2)重视与合作伙伴的关系，把整体商业利益放在企业自身商业利益之上
的
3)重视信息化，通过信息化去完善企业治理结构和管理方式
这三个方面构成了企业整个运营模式：以战略管理为核心，以追求整体商业利益为出发点，通过信息化手段去实现企业的目标
目前国内项目型企业暴露的问题主要表现在以下方面上
?企业层与项目层之间、各部门之间、外部协作单位之间无法建立有效的沟通；
?将管理层、决策层置身于信息化的应用之外；
?缺乏在线的目标管理预警机制，无法预测企业与项目的潜在风险；
?企业的标准化、规范化管理与项目的实施整合存在严重困难；
?总部对项目部只能是粗放型管理，难以深化；
?信息孤岛现象严重；
?无法科学、精确、实时进行项目的成本预测；
?需要汇总的数据量庞大，传统手工计算难以胜任；
?难以及时掌握、控制其下属项目部的成本消耗情况；
?项目部之间的物资和人员的及时合理调配，难以形成。
企业必须清醒的意识到潜在的危机，不断调整企业的经营发展策略，在技术、品牌、采购、整合等各领域加强管理，找到并树立本企业的核心竞争力，做精做强，才能立于不败之地。
如图：
二、系统总体框架
根据信息化规划中“一体化、实用原则、先进性原则”的战略思路，以及前面所述的信息化需求，在新中大企业宗旨“先进性、灵动性、适用性”的原则指导下，我们制定了联盟体电子商务平台的总体构架。在总体架构中，我们充分考虑了企业投资公司信息化建设的综合性、系统性、变革性和可持续性目标。同时确保企业在未来发展中能够不断满足公司信息化管理扩充需求。如图：
监理单位
三、建设目标
企业投资公司全面实现网络化信息化管理。目的是为了能更科学，更有效对不断增多的工程项目的项目信息管理、计划进度管理、合同管理、设备资源管理、物流管理、安全管理、质量管理、综合查询领导决策、项目文档管理、协同办公、成本管理、工程业务管理等进行实时控制，为公司领导决策层、经营管理层、项目管理层提供科学的决策依据，以及应对不断拓展的市场领域和不断增加的业务信息和业务量，提供一体化的管理平台。并为管理创新，管理模式优化，在以上前提下本次建设目标：
1、利用项目管理的思想和方法管理控制工程的进度和各项资源，保障项目质量和工期。
2、建立项目沟通平台，准确、及时掌握项目信息提高工作效率。
3、以合同为核心，规范履约过程，提高合同管理过程中规范化、流程化。
4、利用知识管理，逐步积累项目管理的各项信息，为决策提供依据。
5、建立报表体系，辅助汇总分析项目数据。
6、建立基于业务的工作流平台，轻松有序工作。
7、建立领导查询体系，方便领导查询项目各项指标辅助决策。
四、建设原则
一套优秀的工程企业管理系统，是完整的、高度集成并能体现先进管理模式的信息化系统。软件应具备良好的开放性和完整的组件化设计，使得软件系统既可以按照不同的企业业务流程和管理要求进行设置构建和组织，也能按照业务和企业的发展进行扩充，以满足不同变化的新需求。其良好的系统集成性可保证整个系统的操作使用得到极大简化和处理过程的自动化。并使数据达到最大的共享和利用。
五、总体方案
5.1、实现多项目协同进度控制
在项目型运作的企业中，项目总监们多把目光投注于项目的具体运作上。“完美CLOSE项目”成为我们关注的焦点，管理者也常常将这个标准用来评判项目经理是否称职。但是企业规模的越来越大了，并行运作的项目数量不断增多，“一拥而上”的使得许多企业捉襟见肘，导致很多项目的延误甚至失败。我们究其原因，才发现已到了正视项目的管理问题的时候了。
即使大型集团这样的项目管理型企业的重点还是单个项目的运作为业务利润来源，但在各种的管理模式的企业中，均离不开其他相关部门的协作，协同联动模型以此管理模式的特点，把相关部门如行政部、知识管理部、人力资源部等以业务联动的方式组合一起，形成整体的协同联动管理。
建立多项目协同的进度管理
?有助于企业知识的积累
?有助于整个企业的资源在各个项目间的平衡
?有助于企业形成自己的品牌
?有助于集团企业制度以及流程的执行
建立多项目协同的进度管理解决方案，从企业项目组织结构角度出发，建立多组织结构下的多项目协同管理。如图是多项目管理应用效果图
多项目协同的进度管理应用效果图
接下来我们分析多项目协同的进度管理的主要功能：
（1）进度计划管理
提供编制各级计划进度的功能并且按照关键路径、资源平衡等手段进行进度
的优化。如图是目标进度编制过程图
项目目标进度编制过程图
支持定义项目作业与作业需要的工作时间、作业级次关系、作业间的逻辑关
系，按项目需求确立控制点与限制时间，采用CPM计算确立关键路径，并通过横
道图、单代号网络图及数据报表等分析手段，优化施工进度方案等。
加载资源与产生费用。其中包括：可按用户需求自定义创建资源库，通过对
每个作业加载资源（选定资源名称、给定资源预算量），系统自动提供各种资源
分析（直方图、曲线图显示结果），提供每个资源各时段的单价管理功能，自动
产生费用。进度加载资源是“建立基于项目的物资管理解决方案”的应用基础。
如图是进度计划工序与所需要资源的对应关系图。
进度计划工序与所需要资源的对应关系图
经过工序持续时间压缩和资源平衡后，确立项目进度控制基准。生成目标进度，形成进度计划及资源计划、费用计划控制基准。
（2）进度评价
系统可自定义项目进度的报告期（一般为周或月），输入实际完成情况，其中包括：附件挂带（将进度进展情况的签字文字或图片资料以附件的形式挂在作业上）。如图是进度更新，以及丰富的进度上报形式效果图
丰富的进度更新上报形式
通过进度更新，可产生各种进度状态报告，与设定的目标进度计划进行对比分析发现问题，采取措施，予以调整形成新一阶段执行计划和新的目标进度。如图是实际进度与目标进度的比较分析图
实际进度与目标进度的比较分析图
按企业要求，对项目的进度、资源保障、成本利润目标，建立计划、实际完成、实际发生的监控机制。
5.2、建立多项目沟通控制平台
多项目管理是站在全局立场对现行组织中所有的项目进行筛选、评估、计划、执行与控制的项目管理方式。与单个项目管理不同的是，单项目管理是在假定项目的资源得到保障的前提下进行的项目管理，思考角度采取"由因索果"的综合法方式。多项目管理则是在假定存在多个项目的前提下，如何协调和分配现有项目资源、获取最佳项目实施组合的管理过程，其思考角度一般采取"由果索因"的分析方式。
多项目管理是一个复杂的系统化分析和综合协调的工作，信息化对多项目管理的工作支持作用主要体现在多项目的执行和控制上。主要包括对成本、进度、
资源的总体平衡。多项目协同管理技术主要分成三个层次：（如图）
多项目协同管理技术模型
1)数据采集：包括对集团公司整体预算、各个工程项目预决算情况、各分局项
目执行报表以及其他项目数据的采集。这些数据作为多项目管理中心的输入。
2)多项目管理中心：包括定义项目之间的关系和约束条件、多项目需求的统计，
多项目进度的比较，多项目费用累计，多项目资源（人力资源、机械设备、资金等）占用的分类统计，以及在此基础上进行综合分析，运用挣值分析、趋势分析、偏差分析等方法，进行风险的检测。系统还可以通过标杆项目、同类项目对比、引入历史资料分析等方法，做出进度计划调整、资源平衡和优化的建议方案。
多项目分析结果的展示：可以通过分析报表、图表的方式进行展示，也可以将捕获的风险及建议方案按照要求直接发送到项目干系人处。
1)架构多组织的协同管理
项目的实施必然基于一个完整的多组织的架构下才能运行与实现。本方
案通过应用权限定义、模块配置，自定义架构满足岗位职责、项目目标
等管理要求的企业与项目的运行模式。
2)建立多项目监控体系
按企业要求，对项目的进度、资源保障、成本利润目标，建立计划BAC
（BCWS）、实际完成EAC(BCWP)、实际发生ACWP的监控机制。
3)建立预警机制与进行风险防范
企业对项目上的关键事项设置其警戒线，形成一套预警机制。如：进度
的目标控制点、成本（人工、机械、材料等）支出的临界点、项目合同
覆约基准（DMB）、质量指标等。预警机制设立的目的是风险防范的措
施之一。
企业投资公司由于其组织结构的多层次性以及项目业务分布的广泛性，决定了其原始手工控制的模式必须是一个分散的、多层次、分级别的控制模式。同时，考虑到管理控制成本与管理效益的配比，往往存在分级别，如资金的不同梯度控制权限的处理应用。
但是，这种分散的应用决定了其控制权限的下放，所以对控制本身的监督显就得比较重要。这样的控制建立在分布的控制点上，所以审查工作往往比较难，加上这样的管理控制的人为因素比较强，所以，不可避免地会产生人为疏忽的问题。
集团管理控制模式图
新中大管理控制中心建设事实上包括成本控制管理中心与风险控制管理中心两个部分。成本管理中心是对各类成本数据的统一的管理平台，对成本数据：如合同支付控制、材料成本分摊、人工费分摊控制等内容。风险控制管理中心是对项目进度、合同变更、质量控制、任务完成延期风险等项目风险的集中管理。
管理控制中心的目标是在一个平台上进行管理控制活动，对各类管理控制做记录，并且通过计算机的协助，避免人为控制产生的管理控制“失误”。下图是管理控制中心的管理控制示意图：
管理控制中心的管理控制示意图 5.2.1成本控制平台
成本控制平台将项目业务点中产生实际成本的费用，汇总到一个平台上进行控制。在实际业务过程中，要对每一笔发生业务的费用进行控制。要对比当前的费用状况，看这笔费用是否合理，能否审批通过，或需要走什么流程来进行审批。并希望能在一个平台中管理这些信息，并为审批流程提供依据。如：当前的目标费用与实际费用的比较值等。下图是成本控制原理图
成本控制原理图
成本控制平台将项目业务层中产生实际成本的费用,汇总到这里进行统一的审核。
成本控制平台的业务主界面如下：
成本控制平台的主界面中，我们看到的上面的列表框就是各个业务点上产生的费用，在下方有一个当前费用的对照明细，管理员通过对比当前的数据，对费用进行审批控制操作。
5.2.2风险控制平台
风险控制平台通过启用管理预警的功能点以及这些功能点上达到具体的哪
个临界值时才需要启动预警功能进行预警。
预警参数设置
通过预警参数的设置，使得各个业务点的超过临界值的业务发生预警。如图是管理预警的具体应用示意图。
工作流预警示意图
5.3、建立基于过程的合同管理
在现代工程项目管理中合同的管理具有十分重要的地位，已经成为与进度管理、质量管理、成本管理等并列的一大管理职能。合同确定了工程实施和工程管理的主要目标，是合同双方在工程中进行各种经济活动依据。
合同管理在工程项目管理中有着特殊的地位和作用，是使整个工程在预定的成本、预定的工期范围内完成，达到预定的质量和功能要求的保障手段。新中大工程管理系统中的合同管理包括了合同的文档管理、合同的资金管理同时还包括了合同的变更管理、合同事务管理等管理内容。从而为工程的规范履约提供了强有力的信息化支持。
系项目施工承包合同的全过程分成二个阶段，即合同的形成阶段与合同的执行阶段。关系图如下图示：
合同两个管理阶段关系图
系统实现的合同业务流程如下图所示
基于过程的合同管理流程
下面我们再从合同解决方案实现的角度来分析合同的应用。