碧桂园集团三级计划管理办法(2013版)

附件1

碧桂园集团三级计划管理办法

（2013版）

第一章总则

第一条为明确项目计划编制、执行反馈、调整及考核要求，提高项目进度计划的准确性，促进项目开发效率的提升，特制定《碧桂园集团三级计划管理办法》，以下简称“本办法”。

第二章术语和定义

第二条项目一级计划：指集团统一规定节点，并由集团运营中心负责监控的项目开发计划。

第三条项目二级计划：指集团统一规定节点，并由区域工程技术部监控的，含各专业专项工作完成时间的项目开发计划。

第四条项目三级计划：指集团统一拟定计划模板，由项目部具体执行的项目开发计划。

第五条项目专项计划：是指依据项目总体开发计划要求编制的各专业工作控制计划，如前臵专项计划、设计专项计划、招标专项计划、采购专项计划等。

第三章适用范围

第六条本办法适用于集团所有区域的项目计划管理。

第四章主要职责

第七条集团运营中心职责

（一）组织项目一、二级节点计划模板的讨论确定与更新。

（二）组织项目三级计划参考模板的编制与更新。

（三）组织、督促项目各级计划的编制。

（四）组织项目运营目标书模板的编制与更新。

（五）组织项目一级计划的评审。

（六）跟踪监控项目一、二级计划的执行，审核一级计划调整申请。

（七）负责定期对各区域项目的计划达成情况进行排名和考核。

第八条区域工程技术部职责

（一）组织区域内项目一级计划、二级计划的评审。

（二）组织项目运营目标书的评审。

（三）跟踪监控项目二、三级计划的执行，并报集团运营中心备案。

（四）负责对区域内项目的计划达成情况进行排名。

第九条项目管理部职责

（一）负责根据计划模板，编制项目一、二、三级计划。

（二）负责根据模板，编制项目运营目标书。

（三）组织编制专业职能部门的项目专项计划。

（四）参与项目一、二级计划评审会并作汇报。

（五）负责推动项目三级计划的执行以确保项目一、二级计划的实现。

第十条计划审核/审批权限

（一）集团领导提出对项目运营目标书及重要节点时间的要求。

（二）集团总裁审批项目一级计划。

（三）区域总裁审批项目运营目标书及项目二级计划。

（四）区域工程技术部审批项目三级计划。

（五）集团总部或区域相关职能部门负责人或分管领导审批项目专项计划。

第五章项目计划的分级及模板

第十一条集团项目开发计划管理体系采取分层分级管理模式，基于“抓一级、控一级、看一级”的逻辑思路，对项目计划体系进行“逐级分解、分层监控”。即：项目三级计划根据项目二级计划的时间节点进行分解；项目二级计划根据项目一级计划时间节点进行分解，且不得超出上一级计划节点工期。项目开发计划管理体系如下表所示：

第十二条集团运营中心组织确定项目一级、二级计划节点，项目总经理按照项目一、二级计划节点要求编制各节点起始时间。

第十三条集团运营中心组织编制项目三级计划参考模板，项目总经理结合项目具体情况，可调整三级计划模板中的节点数，但项目三级计划中必须包含项目一级、二级节点。

第六章项目计划的编制

第十四条项目一级计划的编制

（一）项目定案审批通过后，项目总经理根据集团领导对项目运营目标的要求、【项目分期开工图】（初稿），并综合考虑项目具体情况，组织营销、财务、物业管理公司等相关部门，以及各职能专业负责人、相关工程师共同讨论开发节奏和规模，在定案审批后的一周内，按照集团领导对一级计划的要求，主导完成项目一级计划表（初稿）的编制。

（二）项目将编制完成的一级计划表（初稿）报区域工程技术部，由工程技术部在2个工作日内，组织营销、财务、物业管理等相关部

门，以及各职能专业负责人、相关工程师，在区域总裁的主导下，在综合考虑项目具体情况的前提下，对一级计划进行评审，并提出调整意见，以确保计划的可实施性。

（三）项目总经理根据评审结果，对一级计划进行修订，形成定稿，由区域运营负责人统筹，将经过区域总裁审批通过的一级计划，报集团运营中心组织审核。

（四）集团运营中心审核区域工程技术部上报的项目一级计划后，报集团总裁审批。

第十五条项目二级和三级计划的编制

（一）根据审批通过后的项目一级计划，项目总经理组织编制项目二级计划（项目二级计划必须保证与项目一级计划的协调一致）并报区域工程技术部组织评审。评审通过后，1个工作日内报集团运营中心进行匹配性审核。同时，项目总经理根据项目运营目标书模板，在1周内组织编制完成当期的【项目运营目标书】。

（二）项目二级计划经区域工程技术部审核并报区域总裁审批确定后，区域工程技术部组织召开由集团运营中心、项目总经理、设计、营销、采购、成本等各专业部门参与的项目启动会（新项目启动会由集团运营中心组织召开），确定项目运营目标，并形成【项目运营目标书】定稿。

（三）项目启动会后的3个工作日内，区域工程技术部组织区域

及项目部签订【项目运营目标书】，相关成果报集团运营中心备案。

（四）【项目运营目标书】签订后，项目总经理组织编制项目三级计划，经区域工程技术部审批后，报集团运营中心备案。

第十六条项目专项计划的编制

（一）项目总经理以项目总体开发计划要求为依据组织编制各专项计划，如前臵专项计划、项目设计专项计划、工程招标专项计划、采购专项计划、市政配套专项计划、报批报建专项计划、项目营销专项计划等。

（二）各类专项计划在编制之初可以是控制性、指导性的，并在过程之中不断进行细化与调整。

（三）各专项计划由区域工程技术部审核，经相关各职能部门的负责人审批后执行，专项计划参考模板由集团运营中心提供，各职能部门制定标准，统一规范。项目专项计划须报送运营中心备案。

第七章项目计划的执行与跟踪、监控

第十七条项目计划的执行

（一）项目二级、三级计划是项目开发工作的实施性计划，是项目一级计划的细化分解。各部门在编制本部门月度工作计划时，应当将项目二级、三级计划中相关的节点任务纳入月度工作内容中并严格执行。

（二）项目总经理每周召集项目工作群（项目部各专业组）会议，

就项目计划执行中的问题进行沟通、协调、讨论和决策，重点关注突发的、需纠偏的单项工作。

（三）项目将工作计划执行责任细分到项目工作群中的各具体岗位，工作群成员除完成自身工作外，还应善于跟进上游工作执行情况、动态评估上游工作执行偏差及公司经营策略变化等原因给自身节点工作带来的影响，及时向部门负责人及项目总经理提出计划预警。

（四）区域各职能部门负责人对项目工作群中的专业人员给予工作支持，并根据专项计划的执行情况及时给予该项目更多的工作资源。

（五）项目总经理、区域各职能部门负责人就项目计划意见不一致时，可提请区域分管领导组织召开项目协调会，解决项目计划推进过程中需协调解决的问题。

第十八条项目计划的跟踪、监控

（一）集团运营中心负责项目一级计划节点的监控管理工作，并可就项目二级计划节点的完成情况进行监督与检查，必要时向区域、项目或相关部门提出预警。

（二）区域工程技术部重点负责项目二级计划的监控管理工作，必要时可就关键工作向项目或相关部门及分管领导提示或预警。

（三）项目执行过程中，对项目一级计划节点及关键节点完成信息，项目总经理应在节点完成当日同时报区域工程技术部及集团运营

中心备案。

（四）每周一之前，项目总经理应组织检讨项目开发计划情况，将项目的节点计划执行情况，报区域工程技术部，由区域工程技术部统一汇总区域内各项目的计划进展情况，对项目计划节点的达成情况进行分析，并将分析结果报集团运营中心备案。

（五）每月初，集团运营中心统一汇总各区域项目的上月计划进展情况，对项目计划节点的达成情况进行分析，并向集团领导通报。

第八章项目计划的调整

第十九条项目一级计划原则上不予调整。如因特殊情况，需要对项目一级计划进行调整的，以每半年为周期调整一次。由区域工程技术部按【一级计划调整管理办法】的审批流程完成计划调整的申报手续。

第二十条对于区域报集团总部审批的待调整计划，由集团运营中心组织有关部门进行研讨，并将最终研讨结果汇总后报集团总裁审批。区域应在集团总裁审批通过之后开始实施调整后的计划。

第二十一条对于项目二级计划的调整，由项目部报区域总裁审批确定，报集团运营中心备案，但关键节点的调整须与一级计划同步进行。

第二十二条对于项目三级计划的调整，由项目部报区域工程技术部审批。

第九章项目计划的考核

第二十三条项目计划考核的原则

（一）集团统一规定考核节点，并对节点进行赋值，延误扣分，提前不奖。

（二）侧重于部门间协作的节点考核，形成捆绑考核机制，以促进项目一级、二级计划的达成。

（三）按节点重要性设臵权重，突出关键节点的重要性。

第二十四条项目计划考核要素

（一）项目节点考核计划

1、定义：是指项目根据项目三级计划时间节点要求，将落入考核期内集团统一规定的考核节点及内容汇总编制而形成的计划。

2、编制原则：当期上报的节点考核计划必须与计划上报前集团

总裁已签发的最新一级计划以及关键节点时间要求相匹配。

（二）基准工期调节系数

1、各项目在编制一级计划时，原则上必须以集团制定的基准工期为依据（集团主动要求放缓工期的除外）；在计划考核时，按《基准工期及调节系数表》选取相应的基准工期调节系数。

2、对于基准工期调节系数大于1.0的项目批次，在一级计划执行过程当中，若现场进度滞后大于1个月但小于2个月的，基准工期调节系数扣减0.1；现场进度滞后大于或等于2个月的，基准工期调节系数按1.0计。

（三）一级计划调整折减系数

1、以集团签发的项目第一版一级计划为基础，在计划考核时，对于因非市场原因调后开售/交楼一级节点时间的项目批次，根据调后月数，按《一级计划调整折减系数表》选取相应的一级计划调整折减系数。

注：当项目批次的计划交楼工期短于基准工期，因非市场原因申请调后计划时，一级计划调整系数由集团领导确定。

2、一级计划调整折减系数有条件豁免

（1）豁免时间点：每年6月30日和12月30日；

（2）豁免条件：对一级计划调整折减系数小于1.0的项目批次，当其最新一级计划调整折减系数参与考核的时间（不含冬歇期）≥180

天时，可给予0.2的系数豁免，直至豁免至1.0为止。

第二十五条节点权重划分及扣分原则

第二十六条项目计划考核方法

（一）考核对象及内容

1、以一级计划中的一个批次作为一个考核单位，考核对象为落入考核期内的所有集团统一规定需考核的节点。

2、项目考核单位数量一经确定，不得随意拆分、调整，须一级计划调整后方可调整。

3、除了考核节点的完成情况外，考核内容还包括集团半年度/年度经营分析会以及集团领导指示等重点工作项。

（二）考核指标

1、批次计划完成率

批次计划完成率=（批次落入考核期内节点实际得分之和/批次落入考核期内节点计划分值之和）*基准工期调节系数*一级计划调整折减系数。

2、项目计划完成率

对项目参与考核的各批次计划完成率进行算术平均，即

项目计划完成率=∑批次计划完成率/考核期内参与考核的项目批次总数。

（注：项目设计、招标、采购专项计划及重点工作项计划各作为一个批次参与项目计划完成率的计算。）

3、区域计划完成率

对区域内参与考核的项目计划完成率进行算术平均，即

区域计划完成率=∑项目计划完成率/考核期内区域内参与考核项目总数。

第二十七条节点考核计划的编制、完成情况的上报与公布

（一）项目节点考核计划、完成情况按《区域、项目计划考核填报模板》（2013年版）由项目部统一填报，完成后报区域工程技术部审批。

（二）考核期次月2日，各项目部将本期考核节点计划的完成情况以及下期的节点考核计划上报区域工程技术部审核，并由区域工程技术部在当月4日报集团运营中心审核。

（三）集团运营中心汇总当期各区域的项目计划完成情况，并在集团运营预备分析会上通报区域/项目计划完成情况。

第二十八条计划完成率计算的其它相关规定

（一）对于存在合同逾期交楼的项目，则该项目计划完成率归零，

直至完成的次月为止。

（二）对于一级计划节点逾期的项目批次，则该批次计划完成率归零，直至完成为止。

（三）对于关键节点，其完成时间需按要求编制，一经确定，不得进行日常调整（需一级计划调整后方可调整）；同时，提高关键节点的考核等级，在计划考核时，视同为一级节点，逾期未完成的，批次计划完成率归零，直至完成为止，详见《关键节点工期标准表》。

（四）项目上报的节点考核计划要与一级计划、关键节点工期要求相匹配，要严格遵循前紧后松、风险提前预警并可控的原则，集团运营中心会严格按该原则进行审查；对于明显不匹配的，运营中心会积极与区域/项目进行沟通。对于坚持不按要求配合修改的，运营中心将对该项目的计划完成率进行扣减，扣减范围按严重程度规定为3%～5%，并报集团总裁审批。

（五）北方地区进入冬歇期的项目，可不参与当期计划考核。

（六）所有计划工期超出基准工期的公建项目（如酒店、写字楼、超市、学校等）不再参与当期项目计划考核；但在基准工期以内（含）的公建项目，按正常情况参与考核。

第二十九条区域的排名及奖罚

（一）区域的排名：集团运营中心根据各区域的计划完成率进行排名，报集团总裁审定。

（二）奖罚原则

1、奖多罚少的原则。

2、排名看表现，奖励看贡献的原则。

第三十条各区域奖金分配比例系数及奖罚金额计算方法

（一）计算奖金分配比例的因素

1、区域内参与考核批次的在建面积。

2、区域内参与考核批次的计划完成率。

3、考虑别墅与洋房的管理难度差异，分别设别墅与洋房的权重系数为2.5和1.0，即在计算奖金因子时别墅的面积乘以2.5，洋房的面积乘以1.0。

（二）区域奖金分配比例及金额的计算

1、区域内别墅批次奖金分配因子=∑（区域内各参与考核的别墅批次在建面积*各参与考核的别墅批次相对应的计划完成率*2.5）。

2、区域内洋房批次奖金分配因子=∑（区域内各参与考核的洋房批次在建面积*各参与考核的洋房批次相对应的计划完成率*1.0）。

3、区域奖金分配因子=区域内别墅批次奖金分配因子+区域内洋房批次奖金分配因子。

4、考核期内集团获奖奖金分配因子总和=各获奖区域奖金分配因子之和。

5、获奖区域奖金分配比例=获奖区域奖金分配因子/考核期内集

团获奖奖金分配因子总和。

6、获奖区域考核期内奖金金额=集团考核期内计划奖金总额*获奖区域考核期内奖金分配比例。

（三）排名后三名区域罚金的计算

1、排名后三名所占罚金金额的比例分别为：倒数第一为45%，倒数第二为35%，倒数第三为20%；若存在两位并列，相应的罚金比例平均承担；若存在三位并列的，相应的罚金比例亦平均承担。

2、区域考核期内罚金金额=总罚金金额*区域考核期内所占罚金比例。

第三十一条区域考核期内奖罚计算的相关规定

（一）根据区域排名情况，罚后三名，奖励前八名区域，其余不进行奖罚；奖励金额为100万元，处罚金额为10万元。原则上，区域计划完成率达到90%以上（含）的才能参与奖励；对排名后三名但区域计划完成率达到90%以上（含）的，不进行金额处罚。

（二）对于考核期内存在一级计划开售及交楼节点逾期的区域，原则上仅参与考核排名，不进行奖金发放；但仅有开售节点逾期的，如能按调整后的开售节点时间完成，可补发本期奖金的50%，如不能按调整后的开售节点时间完成，则不再补发本期的奖金。

（三）对于在考核期内计划考核申诉获得豁免或开售节点逾期的项目，不得参与本区域内当期的奖金分配。

（四）所有计划工期超出基准工期的公建项目不参与计划考核，也不参与奖金分配计算；但在基准工期以内（含）参与考核的公建项目，按正常情况参与奖金分配计算。

（五）考核奖罚金额在区域内的分配，区域总裁占固定比例20％，其余由区域总裁自行确定，报总裁办、运营中心备案。

（六）在建面积以有效图纸面积为准，须经区域签字确认。

（七）地下室施工到正负零以上后不再计算地下室面积，园林园建、综合管网等其它工作项不计算其在建面积。

（八）对在本月新开工的项目苑区，如实际开工时间落在本月15日以前（含15日），本项目苑区的奖金因子按全额计算；如实际开工时间落在本月15日以后（不含15日），本项目苑区的奖金因子按50％计算。

（九）对于通过前臵专项计划参与考核的项目，其奖金因子计算规则为：项目定案前按该区域参与当月考核的平均建筑面积的15%计算，定案后至开工前则按50%计算，面积权重系数均按1.0计。

第十章附则

第三十二条本办法由运营中心负责解释，运营中心将根据执行和考核情况适时组织调整和修订。

碧桂园集团进度计划管理办法(2018年版)(参考模板)

附件1： 碧桂园集团进度计划管理办法 （2018年版） 第一章总则 第一条为明确项目计划编制、调整及考核要求，提高项目计划执行的准确性和严肃性，同时根据集团不同发展阶段的需求，以考核与激励并举的方式促进项目计划管控效率的提升，特对《碧桂园集团进度计划管理办法（2017年版）》进行优化修订（修订主要内容详见附件2《2018年进度计划管理办法修订内容概要》），形成《碧桂园集团进度计划管理办法（2018年版）》，以下简称“本办法”。 第二章适用范围 第二条本办法适用于自2018年1月1日起碧桂园集团国内所有房地产开发项目的计划管理。 第三章术语和定义 第三条项目计划分类 一、项目主项计划：是指在项目整个开发过程中由主要工作项所组成的开发节点计划（从项目立项至结算完成）。主项计划由以下不同层级的计划构成： （一）项目里程碑计划：由项目开发过程中具有里程碑意义的节点工作项构成的节点计划，具体节点见下表及附件3《项目里程碑节点计划

表（2018年版）》。 达成的关键工作项构成的节点计划。 （三）二级节点计划：由项目开发过程中需要多部门、多专业协同完成的关键工作项构成的节点计划。

（四）三级节点计划：由项目开发过程中需要操作层面重点关注的工作项构成的节点计划。 二、专项计划：是指依据项目主项计划要求编制的各专业工作控制计划，如设计专项计划、招标专项计划、采购专项计划、报批报建专项计划、展示区专项计划等。 第四条工期 一、开放工期：展示区从获取日至开放日的工期。 二、开盘工期：展示区及首期货量区从获取日至开盘日的工期。 三、交楼工期：项目批次从开工日至交楼联合验收日的工期。 四、停工期：春节假期或北方因冬季气候原因暂停施工工期。 第四章计划管控原则 第五条节点层级划分原则 基于“抓一级、控一级、看一级”的逻辑思路，采取分层分级管理模式，聚焦碧桂园开发模式，按照集团“432”的目标落实各层级的管控要求。 第六条各类节点的管控层级

碧桂园知识管理制度

附件：1.碧桂园知识管理制度（试行版） 碧桂园知识管理制度（试行版） 目录 1.制度说明 (2) 1.1.撰写目的 (2) 1.2.适用范围 (2) 1.3.术语与定义 (2) 2.知识管理组织 (2) 2.1.知识管理组织架构图 (2) 2.2.知识管理组织架构说明 (3) 2.3.知识管理决策委员会 (3) 2.4.知识管理领导委员会 (3) 2.5.管理推进组 (4) 2.6.技术推进组 (4) 2.7.中心/区域、部门/项目知识管理组 (5) 2.8.通用岗位 (6) 3.知识管理行为准则 (6) 3.1.知识仓库模块管理行为准则 (6) 3.2.知识财富挖宝 (8) 3.4.知识问答模块管理行为准则 (10) 3.5.知识专家模块管理行为准则 (11) 3.6.圈子模块管理行为准则 (13)

1.制度说明 1.1.撰写目的 1.1.1.明确知识管理组织架构及岗位的权责，保障知识管理工作正常运转； 1.1. 2.规范员工的知识管理行为，保障知识管理工作有序推进； 1.2.适用范围 1.2.1.本制度适用于集团职能中心（部门）、区域（项目）及子公司的知 识管理工作。 1.3.术语与定义 1.3.1.知识管理：指对知识、知识创造过程以及对知识的应用进行规划和管理的活动。 1.3. 2.知识：知识管理的对象，即对工作有直接指导意义的操作规范、制度、策划方案、研究报告、项目成果、工作经验与教训、工作技巧、个人实战总结等。

2.知识管理组织 2.1.知识管理组织架构图 2.2.知识管理组织架构说明 知识管理组织是知识管理持续运作的有效保障。知识管理组织依据目前的三级组织架构设置，主要包括：集团知识管理领导委员会、中心/区域知识管理组、部门/项目知识管理组，进行三级垂直管控。为了保障知识管理有效的推动，建立知识管理决策委员会，作为知识管理组织最高决策机构，指导全集团知识管理工作的开展。其中，集团知识管理领导委员会对知识管理决策委员会负责，集团知识管理领导委员会统筹全集团知识管理工作的开展与推广。 2.3.知识管理决策委员会 知识管理委员会是知识管理组织的最高决策机构，把控集团知识管理建设主要方向，由董事局副主席、集团总裁、副总裁等组成，主要职责如

碧桂园集团员工职务行为管理规定

碧桂园集团文件碧桂园集团员工职务行为管理规定 一、概述 （一）目的 为维护碧桂园集团（以下简称“公司”）的利益，强化监督约束机制，规范公司员工职务行为，保障公司健康发展，根据国家有关法律、法规，结合公司的相关规章制度，特制定本规定。 （二）适用范围 本规定适用于与公司签订劳动合同的正式员工。 （三）举报渠道 员工有权利和义务对违反本规定的行为进行质疑、规劝或制止，并第一时间向其主管领导汇报，或通过以下举报渠道向公司举报违规行为。 举报电话：9、 举报 二、员工应当禁止的行为 （一）员工利益冲突

未向公司申报并获批准，员工不得从事下列存在员工利益冲突的行为： 1、员工及其近亲属（配偶及双方父母，兄弟姐妹和子女，下同）设立的企业与公司发生业务关系的； 2、员工及其近亲属在与公司存在业务关系的企业中投资入股比例超过1%的； 3、除另有规定外，员工不得在其他企业、机构、组织中兼职、任职（公益性质的除外）； 4、与离开公司未满5年的前员工“所在”单位开展业务且前员工为该单位的创始人、股东、高级管理层的； 5、员工的近亲属在公司入职的。 （二）索取、收受贿赂 1、不得利用职务便利，直接或间接地索取或收受他人财物，包括但不限于现金，红包，各种名义的提成、回扣、手续费，有价证券，购物卡（券）、礼品等； 2、不得利用职务便利，接受他人安排并支付费用的宴请、旅游、体育、桑拿、沐足、KTV等活动； 3、不得利用职务便利，要求他人免费或低价为自己建造、装修、修缮房屋； 4、不得在与公司有业务关系的单位或个人报销费用； 5、不得向与公司有业务关系的单位或个人借款或借用其他财物； 6、不得从事其他索取、收受贿赂的行为；

碧桂园精装合同范本

碧桂园XXX城一期高层住宅装修工程 (合同范本)

装修工程施工合同 合同编号： 发包人：沈阳市碧桂园房地产开发有限公司 承包人： 工程名称：碧桂园XXXX城一期高层住宅装修工程工程地点： 签约地点： 签约时间：二00八年月日

目录 1.定义 2.合同文件内容及解释次序 3.工程内容和承包范围 4.合同价款、支付与结算 5.双方的人员 6.发包人责任 7.承包人责任 8.工期要求 9.质量与检验 10.现场管理 11.材料设备 12.工程变更 13.工程竣工验收与结算 14.工程保修 15.转让 16.销售配合 17.专利技术及特殊工艺 18.不可抗力 19.保险 20.履约保函 21.违约、争议及诉讼 22.合同解除 23.合同生效与终止 24.合同附件

装修工程承包施工合同 发包人： 承包人： 依照《中华人民共和国合同法》、《中华人民共和国建筑法》及其他有关法律、行政法规，遵循平等、自愿、公平和诚实信用的原则，双方就本建设工程施工事项协商一致，订立本合同。 1.定义 1.1.发包人： 1.2.承包人： 1.3.设计单位： 1.4.监理单位： 1.5.本工程： 本合同： 1.6.合同价款：指双方在本合同中约定，发包人用以支付承包人按照合同约 定完成承包范围内全部工程并承担质量保修责任的款项。 1.7.图纸：由发包人提供或承包人提供（须经发包人审批），满足承包人施工 需要的所有图纸（包括配套说明和有关资料）。 1.8.书面形式：合同书、信件和数据电文（包括传真、电子邮件）。 1.9.通知、同意、批准、证书和决定：除另有规定之外，合同文件中提及的由 任何人发出、给予的任何通知、同意、批准、证书或决定均应是以书面形式体现的，任何这种书面形式均不应以任何理由扣留或延误。 1.10.天：指日历天。 1.11.币种：本合同中的金额币种均为人民币。 2. 合同文件内容及解释次序 2.1.除合同条款另有约定外，组成本合同的文件及优先解释次序如下： 1、本合同签订后双方约定的有关协商、变更等书面协议或文件 2、中标通知书 3、本合同条款 4、招标文件（含招标文件补充文件、答疑文件等）

碧桂园集团成就共享计划激励制度2015.

碧桂园集团成就共享计划激励制度 一、什么是成就共享计划激励制度 成就共享计划是主席首创的、革命性的激励制度；该制度的实质是“合伙人制度”；秉承“利益共享、风险共担”的原则，对获得成功的项目和区域实行强激励措施。 方案特点： 激励幅度之大——史无前例 方案创新力度——冠绝同行 成就共享计划将极大激发区域项目“当家作主、用心研究”的意识，促进公司持续高速增长。 二、获得奖励的两大前提 前提1：一年内实现集团自有资金投入全部回笼 前提2：项目累计回笼资金＞(自有资金投入+年化自有资金标准收益) 以上两大前提必须同时满足。 说明： 1、自有资金投入，指集团以任何形式向项目投入的资金，以资金到位之日起计。 2、年化自有资金标准收益=自有资金按年折算后的金额×30% 三、奖金计算方法 (1)区域主导拓展的项目：成就共享股权金额=（净利润–自有资金按年折算后的金额×30%）×20%

(2)集团主导拓展的项目：成就共享股权金额=（净利润–自有资金按年折算后的金额×30%）×（10%~15%） 净利润：指考核项目所实现的净利润，一般为预估净利润。 四、策略和建议:如何尽快达到成就共享条件 1、做好市场研究获取优质土地 , 能否实现成就共享，拿地是关键，必须在拿地期间认真分析当地市场，确保财务测算的真实性、准确性，提前做好现金流规划。只获取预期可获得成就共享计划超额收益的地块。 2、与政府建立良好关系, 土地款延期、分期支付或其他减免政策；建立行政审批的绿色通道，提高报批报建速度，或报建规费的减免；降低预售门槛，尽快销售回款；取消或放宽预售款监管政策。 3、快速开工、快速销售、快速回笼资金,做好项目前期策划和前置工作，做好项目的定位和规划设计，尽可能缩短开盘周期；项目部与营销紧密配合，合理安排营销推广节奏，项目部按时按质按量提供展示区和充足货量，把握好销售窗口期；争取尽快开盘，给销售与回款预留充裕时间。 五、警惕五大风险 1、国家政策、当地支柱产业、当地房地产市场出现较大变动甚至逆转，产品定位不适合当地情况所带来的市场风险。 2、当地政府因各种原因带来的违约风险（如提高预售门槛）。合作方（如股权合作方、施工方、银行、外部供应方等）因各种原因带来的违约风险。

碧桂园集团招聘管理办法(试行)

碧桂园集团招聘管理办法(试行)

碧桂园集团招聘管理办法(试行) 集团人力资源部

1.目的 为规范集团人力资源招聘与配置管理体系，提升招聘工作效率，健全人才选用机制，特制定本办法。 2.适用范围 本办法适用于碧桂园集团总部职能部门、区域公司、项目公司及设计院，物业管理公司、酒店管理公司、腾跃建筑公司、营销中心等参照执行。 3.招聘原则 3.1德才兼备，以德为先。 3.2人岗匹配，择优录取。 3.3一票否决（面试中，对应聘人员的综合评定，人力资源部与用人部门均有一票否决权）。 3.4直系亲属回避原则。为改良公司企业文化，原则上同一部门避免出现直系亲属。 3.5内部优先录取原则。公司出现职位空缺，同等条件下，优先进行内部招聘。 4.招聘职责分工 4.1 集团人力资源部职责： 4.1.1 集团招聘管理体系的建立、维护和管理。 4.1.2 集团人力资源规划，包括人员编制和年度需求计划的审核。 4.1.3 招聘渠道的选择、确定及优化。 4.1.4 指导区域、项目开展招聘工作，对大型招聘项目提供人员和技术支持。 4.1.5 组织实施集团年度的校园招聘、年度大型专场招聘会等。 4.1.6 招聘效果评估。 4.2 区域公司人力资源部职责： 4.2.1 区域公司人力资源规划，包括人员编制和年度需求计划的制定，并报集团人力资源部审批。 4.2.2 区域公司范围内招聘渠道的拓展及优化。 4.2.3 区域公司员工入职初审，并报集团人力资源部审批。 4.2.4 区域公司人员招聘工作的组织实施，对所辖项目公司的招聘工作进行指导和监督。 4.2.5 参与集团人力资源部指定的大型招聘项目。 4.2.6 区域公司招聘效果评估。 4.3 项目公司人力资源部职责： 4.3.1 项目公司人力资源规划，包括人员编制和年度需求计划的制定，并报区域人力资源部初审。 4.3.2 项目公司人员招聘工作的组织实施及效果评估。 4.4 用人部门负责人： 4.4.1 用人部门负责人为招聘第一责任人。 4.4.2 根据业务发展的需要，在公司要求的编制范围内，提交员工招聘需求计划。 4.4.3 用人部门负责专业素质的面试。 4.4.4 新录用人员的入职辅导、试用期跟踪以及试用期考核评估。

《碧桂园集团进度计划管理办法(2019年版)》27页word文档

碧桂园集团进度计划管理办法 （2016年版） 第一章总则 第一条为明确项目计划编制、结果反馈、计划调整及计划考核要求，提高项目计划执行的准确性和严肃性，促进项目计划管控效率的提升，特制定《碧桂园集团进度计划管理办法（2016年版）》，以下简称“本办法”。 第二章适用范围 第二条本办法适用于自发文之日起集团国内所有项目的计划管理。 第三章术语和定义 第三条项目计划分类 （一）项目主项计划：是指整个项目开发过程中，契合碧桂园开发模式的所有主要工作项所组成的开发节点计划（从项目立项至结算完成）。主项计划由以下不同层级节点计划构成： 1、项目里程碑节点计划：项目开发过程中具有里程碑意义的节点工作项构成的节点计划，具体节点见下表1：

2、一级节点计划：项目开发过程中为确保总体开发计划达成的关键工作项构成的节点计划，详见附件3《项目关键节点计划表》。 3、二级节点计划：项目开发过程中需要多部门、多专业协同完成的关键工作项构成的节点计划。 4、三级节点计划：项目开发过程中需要操作层面重点关注的工作项构成的节点计划。 （二）项目专项计划：是指依据项目主项计划要求编制的各专业工作控制计划，如设计专项计划、招标专项计划、采购专项计划、报批报建专项计划、展示区专项计划等。 第四条工期 （一）开放工期：展示区从摘牌日至开放日的工期。 （二）开盘工期：展示区及首期货量区从摘牌日至开盘日的工期。

（三）交楼工期：项目批次从开工日至交楼联合验收日的工期。 （四）基准工期：由集团编制统一的标准时间工期。 （五）停工期：春节假期或北方地区因冬季气候原因暂停施工的工期。 第四章计划管控原则 第五条节点层级划分原则 （一）基于“抓一级、控一级、看一级”的逻辑思路，采取分层分级管理模 式，对项目主项计划进行“逐级分解、分层监控”。 （二）聚焦碧桂园开发模式，按照“快速开盘、快速回笼、完美交楼、完美 收官”四大目标的原则。 第六条各类节点的管控层级 责 第七条主 要部门职责 第 3 页

碧桂园集团工程安全管理制度

附件： 内部 碧桂园集团安全生产管理制度 （2018年试行版） 运营中心

目录 第一章总则 (5) 一、目的 (5) 二、适用范围 (5) 三、名词解释 (5) 第二章碧桂园集团安全生产组织架构及安全生产责任制度 (6) 一、集团安全生产委员会组织架构及职责 (6) 二、集团安全总监职责 (8) 三、集团安全管理部职责 (9) 四、集团安全管理部总经理职责 (9) 五、集团安全管理部人员职责 (10) 六、区域总裁安全生产管理职责 (11) 七、区域副总裁/助理总裁（分管安全）职责 (11) 八、区域安全管理部职责 (12) 九、区域安全管理部总经理职责 (13) 十、项目总经理安全生产管理职责 (14) 十一、其他 (15) 第三章碧桂园集团工程安全检查评分标准 (16) 第四章碧桂园集团安全文明措施标准化手册 (17) 第五章碧桂园集团安全生产红线管理制度 (18) 一、安全生产红线 (18) 二、项目总安全管理“四条”底线 (19) 三、处罚措施 (19) 第六章碧桂园集团安全生产风险预警及管控制度 (20) 一、安全生产风险预警等级及管控措施 (20) 2 / 50

二、预警的触发 (20) 三、停工“拉闸”要求 (20) 四、预警的解除 (21) 五、投诉机制 (19) 第七章碧桂园集团安全生产管理考核制度 (23) 一、奖项设置 (23) 二、奖罚措施 (23) 第八章碧桂园集团安全生产飞行检查制度 (26) 一、目的 (26) 二、编制依据 (26) 三、工作流程 (26) 四、注意事项 (27) 第九章碧桂园集团总包（土建及精装修）施工单位安全生产管理规定. 28 一、土建总包施工单位安全生产管理规定 (28) 二、精装修总包施工单位安全生产管理规定 (32) 第十章碧桂园集团分包单位安全生产管理规定 (37) 一、地基、基础类分包单位进场实施阶段管理 (37) 二、幕墙、钢结构、外墙装饰类分包单位进场实施阶段管理 (39) 三、机电分包单位进场实施阶段管理 (40) 第十一章碧桂园集团安全生产标杆项目管理制度 (43) 一、“集团安全生产标杆工程”策划 (43) 二、“集团安全生产标杆工程”评选流程 (43) 三、“集团安全生产标杆工程”评选及认定 (44) 四、“集团安全生产标杆工程”评分机构及评分标准 (44) 五、“集团安全生产标杆工程”数量及奖励办法 (44) 3 / 50

碧桂园混凝土合同协议书

碧桂园混凝土合同协议 书 文件编号TT-00-PPS-GGB-USP-UYY-0089

生产企业： 武汉市建设工程商品混凝土 买卖合同（B类） 合同编号：腾越鄂商砼2016- （施工队） 备案(章)：____________________________ 工程名称：蔡甸区碧桂园·学府壹号项目部 工程地址：蔡甸区汉阳一中对面项目 建设单位：蔡甸碧桂园房地产开发公司 买方：广东腾越建筑工程有限公司 卖方武汉固力建材有限责任公司 签订日期：二零一六年四月十号 武汉市工商行政管理局 武汉市商品混凝土管理站监制

武汉市建设工程商品混凝土买卖合同 买方：广东腾越建筑工程有限公司 (以下简称甲方)卖方：武汉固力建材有限责任公司 (以下简称乙方) 根据《中华人民共和国合同法》和武汉市人民政府《武汉市商品混凝土管理规定》及其他有关规定，经甲、乙双方平等协商一致，签订本商品混凝土买卖合同。 一、甲方向乙方预定商品混凝土总数量 15000立方 米、预计总金额（人民币 500 万元。商品混凝土 供货品种、单价及用途见表1。 表１：

注：1、此价格含运输费、普通发票。泵送单价含泵机台班费。泵送不足60方按60方计算（每方加10元）。 具体以国家政策为准。防渗Ｐ８、Ｐ６等砼单价上另加 20 元／ｍ3计算。防冻砼按等砼单价上另加 30 元／ ｍ3计。早强砼按等同单价上另加 30 元／ｍ3计。细石砼等砼单价上另加 15 元／ｍ3计。 计量方式：1.甲乙双方于每月26日至下月25为一个月，每月30号对混凝土货款进行对账，甲方应当在15天内对乙方提供的《商品混凝土对账单》进行确认签字并盖章，如因甲方没有对《商品混凝土对账单》进行签字并盖章，则视为甲方同意乙方的结算且不存异议，双方将按乙方所提供给甲方的对账单为结算依据。 2、以有甲方签字确认的乙方送货单为结算依据：按实际车方量计算：甲方可随时抽查当天每车方量，乙方不得以任何理由拒绝抽查，误差不得大于2%，以抽查3车平均结果为核算当天全批次方量。 付款方式：每月货款甲方应在次月20日之前向乙方支付混凝土货款的70%。第一次付款乙方考虑到甲方资金周转问题，同意滞后20天即对账后45天付款。第二次付

碧桂园 资料合同

资料承包合同 发包方：武汉常阳新力建设工程有限公司（以下简称甲方） 承包方：（以下简称乙方） 根据《中华人民共和国合同法》及其他相关法律、行政法规，遵循平等、自愿、公平和诚实的原则，双方就工程资料事宜协商一致签订本合同。 一、工程名称：武汉生态城碧桂园桃花源一期一区工程地址：武汉市花山 二、资料承包价：别墅建筑面积平方米，单价为元、㎡；多层、高层、小 高层建筑面积平方米，单价为元、㎡（按每栋建筑设计总说明上的建筑面积作为结算依据）。工程评优资料按每栋壹仟元另行收取。 三、乙方职责及义务： 1、乙方自己提供电脑、打印机等设备（包含耗材）、资料软件、纸张等。乙方主要负责工 程资料的编写、收集、整理、归档、备案等工作（包含安全资料）。 2、负责现场材料、试件的送检工作（不包含材料、试件的提供和检测费、送检车费、材料不合格的复检费用）； 3、乙方配合甲方技术负责人做好施工组织设计及专项施工方案； 4、甲方的工程变更、签证单、工程联系函等文件乙方配合打印和签章。 5、乙方不负责建设方、甲方包工包料的分包队伍工程资料（如电梯、消防、门窗、水电 安装、节能等工程），但可配合其相关工程资料的交档工作； 4、乙方按照国家规范及地方规定将资料交档案馆备档后，另提供竣工资料共壹套，如需 增加竣工资料的套数，费用另行计算。 五、甲方职责及义务： 1、甲方提供资料员2人的食宿（不扣费用）。 2、A3以上（含A3）图纸及文件复印由甲方自行处理。 3、甲方应提供施工日志、安全日志，记载要明确，并提供施工图纸一套供乙方做资料用。 4、甲方负责提供公司资质及管理人员、特种作业人员上岗证等。 5、甲方负责提供砼试块、砂浆试块、钢筋原材、钢筋连接件等工程材料检测样品，甲方 负责材料检测的所有费用，并提供资料签章及送检车辆，或据实报销相关费用。当送检试件较多时，甲方需派人帮忙搬运。 6、甲方技术负责人给乙方提供技术支持，指导乙方做好施工组织设计及施工方案。 7、甲方指定专人提供进场材料、设备的合格证、检测报告、厂商资料等。塔吊、施工电

碧桂园 大运营管理办法

集团大运营激励管理办法 第一章总则 第一条为有效、全面地在集团系统内推行大运营工作，充分发挥区域大运营工作组的主导性，通过对项目重要开发节点的完成情况进行激励和过程管控，确保实现“三完美、一助力”，特制定《集团大运营激励管理办法》（以下简称“本办法”）。 第二章适用范围 第二条本办法适用于集团2015年及以后摘牌且可实现成就共享的项目，含原有项目新地块。 第三章激励办法 第三条权限赋予 各区域大运营工作组拥有以下考核权和任命权： 1、对所属区域的项目总任命有一票否决权； 2、对区域内各业务部门的绩效考核拥有不低于30%的考核权重，具体的考核细则由各区域自行确定。 第四条激励措施 4.1 设立大运营奖金池。以符合上述条件项目实现成就共享奖金

额的5%计算奖金额度，作为额外奖金纳入各区域大运营奖金池，该奖金作为管理费用进入区域成本；集团按照区域大运营奖金池的10%（即项目成就共享奖金的0.5%）计算奖金额度，作为额外奖金纳入集团大运营奖金池。 4.2大运营奖金池内奖金需结合项目重大节点的达成情况分五个阶段计提（详见后文），按季度统计并发放。 第五条奖励细则及要求 区域大运营工作组自行制定《区域大运营激励方案》，该方案须将区域各项目及职能部门纳入考核范围；同时设立五个重大节点：开售、现金流回正、土建移交装修作业面、提早完美交楼、总包结算完成，纳入激励范围。 各重大节点奖励金额如下： 1、开售：项目成就共享金额×1% 2、现金流回正：项目成就共享金额×1% 3、土建移交装修作业面：项目成就共享金额×1% 4、提早完美交楼：按批次面积折算项目成就共享金额×1% 5、总包结算完成：按批次面积折算项目成就共享金额×1% 注：（1）如对应批次为毛坯交楼，则土建移交装修作业面奖励与提早完美交楼合并，即提早完美交楼奖励=按批次面积折算项目成就共享金额×2%。

【展示区合同专用】(20140818版)-碧桂园集团合同交底及记录

总承包工程合同交底 日期：2014-8-18 合同交底内容 请承包人仔细阅读，相关内容详见合同对应条款，上述内容如承包人需补充，请在《交底记录表》里“交底补充内容”处补充 发包人区域合约经办人： 日期： 发包人项目主管工程师： 日期： 承包人现场管理人员（合同约定）签章： 日期： 合同编号 工程名称 发包人 承包人 合同价款 （元） 总建筑面积 （m 2） 工程地点 工程内容 1、工程概况 见合同协议书一、工程概况，包括工程名称、工程地点、工程内容等 2、承包方式 见合同协议书2.1.单体土建工程的承包方式 2.1.1.分部分项工程采用工程量清单综合单价包干； 2.1.2.模板及脚手架的措施费用采用综合单价包干；除模板及脚手架外的措施项目费 及其他项目费采用建筑面积单方造价包干（详见附件2）。 其他详见合同协议书对应条款 3、工程款支付 见合同协议书 3.2. 进度款支付, 当期进度款按承包人完成各节点后的支付比例进行 支付 4、工期节点 见合同协议书四、合同工期，包括工期节点细化表，工期已含法定节假日，具体开工日期以发包人发出的开工通知书内的开工日期为准 5、工程承包范围和工作界面划分 见合同协议书6.2.1.单体土建工程的施工范围【具体详见本合同附件13-1】： 6.2.1.1.毛坯部分 6.2.1.2.室内装修工程【包括但不限于套内装修 工程、湿装修工程、洋房公共区域装修 工程】 承包人已清楚明白并同意： 本工程的室内装修工程【包括但不限于套内装修 工程、湿装修工程、洋房公共区域装修工程】属于承包人的施工范围，结算方式详见本协议书6.3.1.2。 发包人的交楼标准分为毛坯标准及装修 标准，发包人有权根据市场情况对本工程部分 或全部的交楼标准进行调整。若交楼标准改为毛坯，发包人于结构完工之日起一个月 内通知承包人，则承包人不得向发包人要求任何索赔及补偿。 当交楼标准改为毛坯标准时，湿装修工程、洋房公共区域装修工程仍属于承包人施工 范围，承包人不得以任何理由拒绝施工。 6、总承包管理及配合费计取方式、费 率 6.2.4.1.由发包人指定分包，承包人全程总承包管理配合及服务 的工程内容，其总承包管理配合及服务费、现场水电费按合同计取

碧桂园战略协议(基本模板)

碧桂园控股有限公司 与XXXXXXXX有限公司 签订的 战略合作协议二○一一年[ ]月[ ]日

甲方：碧桂园控股有限公司 法定代表人： 通讯地址： 乙方： 法定代表人： 通讯地址： 鉴于： 1、甲方及其碧桂园控股旗下其他公司（以下合称“甲方”）拟在地产的开发过程中，针对乙方业态业态，与优质品牌的商家建立长期战略合作伙伴关系。 2、乙方及其控股子公司（以下合称“乙方”），此处为简介。拟在全国范围内着力打造乙方业态企业过程中，与优质品牌的商家建立长期战略合作伙伴关系。 本着平等、互利、共同发展的原则，经双方友好协商，同意就国内商业地产项目的合作达成本战略合作协议。 1．合作主体及目的 1.1 合作主体

本协议下的甲方同时也代表碧桂园控股直接或者间接在中国投资设立的持有并负责运营地产项目的其他公司（含已设立及尚未设立的）。乙方同时也代表乙方直接或者间接在中国投资设立的子公司。 1.2 合作目的 甲、乙双方同意利用各自在品牌、行业资源、产业优势等方面的有利条件，在中国建设和运营高水准乙方业态进行战略合作。 1.3 非排他性 双方同意，互视对方为战略合作伙伴在全国范围内进行业务拓展，但并不妨碍对方与其他经营业务相似的主体进行沟通、洽谈、合作。 2．合作方式 双方同意双方的合作方式主要包括以下三种，视项目的具体情况而定： 2.1未开业项目的合作 对于甲方投资建设、收购或输出经营管理的此类地产项目，在确定有乙方业态规划时，甲方可优先考虑向乙方提供该地产项目内的新物业给乙方用于开设乙方企业。甲方应尽力保证该新物业符合开设乙方的要求。 2.2 已开业或基本建成的项目合作 对于甲方投资建设、收购或输出经营管理的此类地产项目，若经甲方评估可以增加乙方业态，甲方负责新增乙方业态的报批、报建事宜。

碧桂园集团规章-碧桂园制度手册-碧桂园体系文件文件碧桂园集团客户投诉-碧桂园管理办法

1．目的 为了进一步规范客户投诉管理标准，强化客户服务意识，落实“风险预控、事前预警、快速响应、高效处理、事后问责追责、经验沉淀应用”的客户投诉管理思想，特制

订本办法。 2．适用范围 本规定适用于碧桂园集团本部、各区域公司（含其附属公司）、碧桂园物业集团（含其附属公司）。 3．定义 3.1响应客户：指获取客户投诉信息后及时与客户取得联系，并告知后续投诉对接人的行为。 3.2 事件完结：客户投诉事件初步平息、无重大后续风险。完结判断标准： （1）公司已有明确决策及处理方案，且已通过审批，可执行； （2）对客谈判工作基本结束，大部分投诉业主接受我司处理方案，后续没有大规模重 复爆发的可能。 3.3 客户风险预控：指在客户风险源辨识和评估的基础上,预先采取措施消除或控制风险的过程（客户对相关风险不知情或知情后无异动）。 3.4 客户投诉预警：对尚未发生的客户投诉事件的通报预警及应对工作（客户有针对事件的异动或客户投诉事件即将发生）。 3.5 客户投诉：客户因对产品或服务不满，通过书面、口头或其他形式提出抗议、索赔、解决问题等异议或诉求的行为（客户投诉事件已发生）。 3.6 区域客户关系主管负责人：客户关系管理归属中心的总经理或其他明确的主管负责人。 3.7 区域客户关系负责人：客户关系管理专业负责人。 3.8 集中保修期：指从集中交付开始日至交付后6个月的保修期。 4．原则及基本要求 4.1 客户投诉事件处理须遵循客户导向的工作原则，同时兼顾公司利益，公司整体协同配合。整体流程如下： 4.2 各区域公司须建立完善的客户投诉管理制度并有效落实，确保客户投诉得到快速积极响应及妥善处理。

1碧桂园集团进度计划管理办法(2019版)

附件 1: 内部 碧桂园集团进度计划管理办法 （2019年版） 第一章 总则 第一条 为明确项目计划编制、调整及考核要求，提高项目计划执行的准确性和严肃性，同时根据集团不同发展阶段的需求，以排名 与激励并举的方式促进各项目计划管控效率的提升，特对《碧桂园集 团进度计划管理办法(2018 年版)》进行修订，最终形成了《碧桂园集团进度计划管理办法（2019年版）》，以下简称“本办法”。 第二章 适用范围 第二条 本办法适用于自2019年1月1日起碧桂园集团国内所有房地产开发项目的计划管理。 第三章 术语和定义 第三条 项目计划分类 一、项目主项计划：是指在项目整个开发过程中由主要工作项所组成的开发节点计划（从项目立项至结算完成）。主项计划由以下不同层级的计划构成：

（一）项目里程碑计划:由项目开发过程中具有里程碑意义的 节点工 作项构成的节点计划，具体节点见下表及附件 1-1《项目里程 碑节 点计划表(2019 年版)》。 节点名称 完成时间要求 完成标准 规划设计方案确定 土地获取前25天 主席签字确认的规划方案（含总图）及展示区范围终稿。 土地获取 获取日 1.招拍挂:我司摘牌时间; 2.合作或收购项目:工商变更完成时间、我司自有资金 投入时间(不含共管资金、不含订金)孰早。 3.特殊项目一事一议。 开工 展示区：摘牌次日 1.项目总签发基础施工开工令; 2.桩基施工单位中标通知书; 3.可实施的基础工程施工图纸; 4.土方/桩基连续施工(不含临水、临电、临设开工); 5.获取建设工程施工许可证或政府建设部门颁发的准许开工文件。 工程规划许可证 最晚于开售前1个月 项目规划获得市规划委员会审批并公示通过，取得市规划局颁发的建设工程规划许可证原件。 展示区开放 至少提前开售日2周 区域营销总经理（或项目营销第一负责人）签字确认的凭据。 开售 开售日 1.工程进度达到形象进度要求; 2.取得商品房预售许可证原件。 竣工验收及备案 交楼联合验收前5天 取得竣工验收备案表原件。 交楼联合验收 按集团 400+工期要求执 1.交楼联合验收通过；

《碧桂园集团进度计划管理办法(2016年版)》

《碧桂园集团进度计划管理办法(2016年版)》

碧桂园集团进度计划管理办法 （2016年版） 第一章总则 第一条为明确项目计划编制、结果反馈、计划调整及计划考核要求，提高项目计划执行的准确性和严肃性，促进项目计划管控效率的提升，特制定《碧桂园集团进度计划管理办法（2016年版）》，以下简称“本办法”。 第二章适用范围 第二条本办法适用于自发文之日起集团国内所有项目的计划管理。 第三章术语和定义 第三条项目计划分类 （一）项目主项计划：是指整个项目开发过程中，契合碧桂园开发模式的所有主要工作项所组成的开发节点计划（从项目立项至结算完成）。主项计划由以下不同层级节点计划构成： 1、项目里程碑节点计划：项目开发过程中具有里程碑意义的节点工作项构成的节点计划，具体节点见下表1：

2、一级节点计划：项目开发过程中为确保总体开发计划达成的关键工作项构成的节点计划，详见附件3《项目关键节点计划表》。 3、二级节点计划：项目开发过程中需要多部门、多专业协同完成的关键工作项构成的节点计划。 4、三级节点计划：项目开发过程中需要操作层面重点关注的工作项构成的节点计划。 （二）项目专项计划：是指依据项目主项计划要求编制的各专业工作控制计划，如设计专项计划、招标专项计划、采购专项计划、报批报建专项计划、展示区专项计划等。 第四条工期 （一）开放工期：展示区从摘牌日至开放日的工期。 （二）开盘工期：展示区及首期货量区从摘牌日至开盘日的工期。 （三）交楼工期：项目批次从开工日至交楼联合验收日的工期。 （四）基准工期：由集团编制统一的标准时间工期。 （五）停工期：春节假期或北方地区因冬季气候原因暂停施工的工期。 第四章计划管控原则 第五条节点层级划分原则 （一）基于“抓一级、控一级、看一级”的逻辑思路，采取分层分级管理模式，对项目主项计划进行“逐级分解、分层监控”。 （二）聚焦碧桂园开发模式，按照“快速开盘、快速回笼、完美交楼、完美收官”四大目标的原则。

碧桂园混凝土合同(总6页)

碧桂园混凝土合同(总6页) -CAL-FENGHAI.-(YICAI)-Company One1 -CAL-本页仅作为文档封面，使用请直接删除

生产企业： 武汉市建设工程商品混凝土 买卖合同（B类） 合同编号：腾越鄂商砼2016- （施工队） 备案(章)：____________________________工程名称：蔡甸区碧桂园·学府壹号项目部 工程地址：蔡甸区汉阳一中对面项目 建设单位：蔡甸碧桂园房地产开发公司 买方：广东腾越建筑工程有限公司 卖方武汉固力建材有限责任公司 签订日期：二零一六年四月十号 武汉市工商行政管理局 武汉市商品混凝土管理站监制

武汉市建设工程商品混凝土买卖合同 买方：广东腾越建筑工程有限公司 (以下简称甲方) 卖方：武汉固力建材有限责任公司 (以下简称乙方) 根据《中华人民共和国合同法》和武汉市人民政府《武汉市商品混凝土管理规定》及其他有关规定，经甲、乙双方平等协商一致，签订本商品混凝土买卖合同。 一、甲方向乙方预定商品混凝土总数量 15000立方米、预计总金额 （人民币 500 万元。商品混凝土供货品种、单价及用途见表1。 表１： 注：1、此价格含运输费、普通发票。泵送单价含泵机台班费。泵送不足60方按60方计算（每方加10元）。具体以国家政策为准。防渗Ｐ８、Ｐ６等砼单价上另加20 元／ｍ3计算。防冻砼按等砼单价上另加 30 元／ｍ3计。早强砼按等同单价上另加 30 元／ｍ3计。细石砼等砼单价上另加 15 元／ｍ3计。 计量方式：1.甲乙双方于每月26日至下月25为一个月，每月30号对混凝土货款进行对账，甲方应当在15天内对乙方提供的《商品混凝土对账单》进行确认签字并盖章，如因甲方没有对《商品混凝土对账单》进行签字并盖章，则视为甲方同意乙方的结算且不存异议，双方将按乙方所提供给甲方的对账单为结算依据。 2、以有甲方签字确认的乙方送货单为结算依据：按实际车方量计算：甲方 可随时抽查当天每车方量，乙方不得以任何理由拒绝抽查，误差不得大于2%，以抽查3车平均结果为核算当天全批次方量。 付款方式：每月货款甲方应在次月20日之前向乙方支付混凝土货款的70%。第一次付款乙方考虑到甲方资金周转问题，同意滞后20天即对账后45天

(完整版)碧桂园--合同

GF-1999-0205 碧桂园 建设工程施工合同 合同编号：碧施合（2012）-第027 发包人：武汉碧桂园生态城投资有限公司 承包人：武汉华天园林艺术有限公司 工程名称：武汉碧桂园生态城三期B1地块园建工程 签订日期：20012年3月23日

目录 第一部分协议书 (1) 第一条：工程概况 (1) 第二条：承包范围 (1) 第三条：工程质量标准 (1) 第四条：验收 (1) 第五条：质量保修期 (1) 第六条：合同工期 (1) 第七条：材料供应与计价 (2) 第八条：合同价 (3) 第九条：付款时间、条件与付款方式 (3) 第十条：现场移交标准 (4) 第十一条：双方现场代表 (4) 第十二条：合同生效 (4) 第十三条：其它约定 (4) 第十四条：附件 (5) 第二部分通用条款 (1) 1.定义 (1) 2.合同文件及解释顺序 (2) 3.合同的变更与解除 (2) 4.合同转让与分包 (4) 5.工程师的权利 (4)

6.批准不免除责任 (5) 7.承包人负责设计 (5) 8.承包范围 (6) 9.质量标准 (6) 10.材料及设备供应 (7) 11.检验、测试 (7) 12.验收与移交 (8) 13.质量保修期 (10) 14.开工、工期与节点工期 (11) 15.不可抗力 (13) 16.合同价 (14) 17.付款条件与方法 (14) 18.工程照管与成品保护 (16) 19.安全文明施工 (16) 20.风险承担 (17) 21.知识产权 (17) 22.保密 (17) 23.通知 (18) 24.发包人与承包人其它基本义务 (18) 25.违约责任 (19) 26.争议的解决 (21)

碧桂园员工培训计划

碧桂园“领导力发展项目”，职业经理人的“黄埔军校” 碧桂园“领导力发展项目”，打造职业经理人的“黄埔军校”，为公司全国化战略扩张提供高端人才。碧桂园通过人才评价中心，选拔业绩优良、学习力强、善于思考、具备发展潜力的学员纳入项目中，作为上一级经理人的后备；以“领导力”和“专业能力”两大能力为重，双轨道实施系统的课程体系；以行动学习、基于胜任力要求的360度评估、领导力测评等，不断优化人才库，实现经理人的优胜劣汰，营造培训饥饿状态，塑造惟能者上、优者上的组织氛围。 一、“领导力发展项目”——碧桂园培训品牌项目 “领导力发展项目”是碧桂园结合企业战略目标及人力资源状况，精心研究出来的经理人优选计划，在满足企业在不同发展阶段对高素质管理人才需求的同时，提高企业管理团队的领导力和专业技能，提升组织能力，实现企业战略目标与可持续发展。培训计划对培训对象、师资团队、课程种类、设计安排，均进行了严格、专业的规划和细分，并制定了一套完整的管理及评估机制。“领导力发展项目”针对碧桂园人才发展的四个不同阶段，即后备管理干部、中层管理人员、中高层管理人员及高层管理人员，制定了个性化子品牌计划项目——“新羽”计划、“展翼”计划、“领翔”计划和“涅槃”计划，创新了企业人才培养模式，形成了具标志性的企业培训项目品牌。 二、课程体系 “领导力发展项目”以“领导力”和“专业能力”两大能力为重，双轨道实施系统的课程体系。培训的课程内容基于碧桂园的发展、学员的需求等方面设计和安排。在人才发展初始阶段主要偏重于专业能力的培训学习，层级越往上走，越偏重于领导力课程，体现课程体系的科学性和合理性。 三、行动学习

碧桂园建设工程施工合同

碧桂园建设工程施工合同 【最新资料，WORD文档，可编辑】GF－1999－0201

碧桂园 建设工程施工合同合同编号：碧施合字（2010）－第038号 工程名称：黄山碧桂园商业中心总承包工程工程地点：黄山碧桂园 发包人：黄山碧桂园房地产开发有限公司承包人：杭州中庆建设有限公司 签约时间：二○一○年月日

合同目录页 页 页 页 页 页 页 页 页 页 页 页 页 页 页

第一部分协议书 发包人（全称）：黄山碧桂园房地产开发有限公司 承包人（全称）：杭州中庆建设有限公司 依照《中华人民共和国合同法》、《中华人民共和国建筑法》及其他有关法律、行政法规，遵循平等、自愿、公平和诚实信用的原则，双方就本建设工程施工事项协商一致，订立本合同。 一、工程概况 .工程名称：黄山碧桂园商业中心总承包工程 .工程地点：黄山碧桂园内 .总建筑面积：约平方米 .工程内容：施工总承包（包括土建、室内安装、室外工程等）。 .工程概况一览表如下： 二、工程承包方式 .单体土建工程的承包方式 商业中心分部分项工程采用工程量清单综合单价包干的承包方式，措施费（含其它项目费）采用建筑面积单方造价包干的承包方式（详见附件5）； .室内安装工程采用全费用综合单价包干的承包方式（详见附件8）； .室外工程【包括分户围栏、市政道路（含道路排水）及附属工程、室外安装工程】采用全费用综合单价包干的承包方式（详见附件9）。

三、合同价款及支付 .合同价款暂定金额（大写）人民币贰仟零伍拾贰万壹仟玖佰捌拾陆元叁角整（小写）￥20,521,【具体合同价款组成详见本合同附件4】。 本合同价款已含建筑工程安全防护、文明施工措施费用及当地建设主管部门要求缴纳的相关规费，其中，建筑工程安全防护、文明施工措施费用应按法规专款专用，具体金额及支付详见附件三。 .进度款支付：当期进度款应按当期实物量完成量的80％进行支付。【详见专用条款26.工程款（进度款）支付】。 四、合同工期 .本工程总工期为：共计213个日历天（已含法定节假日）。 .主要工期节点如下： 开工日期：2010年4月1日（以发包人发出的开工通知书内的开工日期为准）； 完成日期：2010年5月20日； 结构封顶日期：2010年 7月30日； 土建完成日期：2010年10月10日； 竣工时间（含土建工程、室内安装工程、室外工程）：2010年10月30日。 .以上时间包括人员进场、临设搭设、施工准备、建筑物脚手架拆除至验收合格在内的所有工作所需的时间。承包人必须采取一切有效措施保证竣工日期，不得延误。 .承包人需要充分了解工程所在地的水、电供应情况，备用满足环境保护要求的燃油发电设施及燃油供水设施（包括水池）保证工程在市政停电断水时正常施工，发包人不考虑因为市政停水、停电而给承包人经济补偿及顺延工期。 五、质量标准

碧桂园三级计划体系

碧桂园三级计划体系 一级计划：指集团统一规定节点，并由集团运营中心负责监控的项目开发计划。第3条二级计划：指集团统一规定节点，并由区域工程技术部监控的，含各专业专项完成工作时间的项目开发计划。第4条三级计划：指集团统一拟定计划模板，由项目部具体执行的项目开发计划。第5条项目专项计划：是指依据项目总体开发计划要求编制的各专业工作控制计划，如前置专项计划、设计专项计划、招标专项计划、采购专项计划等。03三级计划适用范围第6条本办法适用于集团所有区域的项目计划管理。04三级计划主要职责第7条集团运营中心职责 （一）组织项目 一、二级节点计划模板的讨论确定与更新。 （二）组织项目三级计划参考模板的编制与更新。 （三）组织、督促项目各级计划的编制。 （四）组织项目运营目标书模板的编制与更新。 （五）组织项目一级计划的评审。 （六）跟踪监控项目 一、二级计划的执行，审核一级计划调整申请。 （七）负责定期对各区域项目的计划达成情况进行排名和考核。第8条区域工程技术部职责 （一）组织区域内项目一级计划、二级计划的评审。

（二）组织项目运营目标书的评审。 （三）跟踪监控项目 二、三级计划的执行，并报集团运营中心备案。 （四）负责对区域内项目的计划达成情况进行排名。第9条项目管理部职责 （一）负责项目计划模板编制项目 一、 二、三级计划 （二）负责根据模板编制项目运营目标书。 （三）组织项目编制专业职能部门的项目专项计划。 （四）参与项目 一、二级计划评审会并做汇报 。 （五）负责推动项目三级计划的执行，确保项目一二计划的实现。第10条计划审核/审批权限 （一）集团领导提出对项目运营目标书及重要节点时间的要求。 （二）集团总裁审批项目一级计划。 （三）区域总裁审批项目运营目标书及项目二级计划。 （四）区域工程技术部审批项目三级计划。 （五）集团总部或区域相关职能部门负责人或分管领导审批项目专项计划05三级计划模板体系第11条集团项目开发计划管