某咨询公司项目管理实施办法
项目管理实施办法
(讨论稿)
一、项目管理的目的
鉴于目前公司的咨询项目开发周期较长（一般超过3个月），客户的需求不明确，缺乏沟通与确认需求的有效方法，因此为了加强对公司咨询的力度与强度的管理，充分整合公司现有的人、财、物等资源，缩短与客户前期的咨询需求沟通周期，降低成本，公司对咨询项目开展采用项目管理模式进行管理。
二、项目管理的适用范围
项目管理办法适用于以下咨询项目范围：人力资源咨询项目；组织体系与流程优化项目；内部管理体系提升项目等管理咨询项目。
三、项目管理的内容
项目管理的内容实则每个管理咨询项目组相关人员应如何去做，且要形成规范化的做法。
项目管理的具体内容如下：
?客户开发
?客户咨询需求初步确认
?企业内部调研
?客户咨询需求再次确认
?咨询项目正式立项
?咨询项目的实施
四、公司项目管理的组织机构及管理职责
1、决策机构:
1、项目管理委员会：一般情况下，项目管理委员会是公司项目管理的最
高决策机构。根据我公司的实际情况，暂不设立项目管理委员会，由
总经理担任公司项目管理的最高决策人。如咨询项目最终实施，总经
理可根据项目的性质，聘请内、外的行业专家进入项目管理委员会任
临时委员。
2、总经理的职责：
a)确定年度项目开发计划；
b)对项目立项、项目撤消进行决策；
c)评审项目计划：包括进度计划、成本预算等；
d)召开项目阶段性评审会：必要时对项目阶段报告进行评审；对项
目总结报告进行评审。
e)监督项目管理相关制度的执行；
f)对项目进行过程中的重大变更计划做出决定；
g)确定项目组组长及对项目组组长的考核；
h)确定项目的绩效考核原则。
2、日常管理机构：
1）项目管理小组为项目日常管理的常设机构，对总经理负责。项目管理小组的组成成员以“角色”来定义。整个项目管理小组中需要有多种角色参与。角色主要是指“谁该做什么”，一个角色主要是描述项目涉及的工作内容，而不是工作职位，一个角色可以是一组人员或单个人员。但根据目前公司的实际情况，规定一个角色在项目管理小组中是指单个人员。
根据实际情况定义了五种角色：
附表一
主要角色职责说明：
①项目组组长：负责对项目宏观控制和调整工作，负责项目实施过程中高层协调及资源调配工作，由公司总经理任命。主要职责如下：
1、制订具体的项目工作计划；
2、拟定项目管理的各项制度，依照项目管理相关制度，管理项目；
3、组织项目阶段性评审，对项目的进展进行适时的跟踪；
4、协调项目开展所需的资源及项目的外部工作；
5、协同管理咨询师具体操作咨询项目，对咨询项目的计划、实施、监督
与控制承担责任，负责协调客户内部工作；
6、形成良好的项目团队合作的模式，对项目小组的各个成员进行绩效评
估；
7、项目组组长有义务定期将项目的进展情况以书面形式向总经理汇报，
并不定期的接受总经理的检查和监督。
②管理咨询师：协同项目组组长的工作，监督考核项目组的工作及工作成果，在咨询项目实施时承担主要工作，由项目组组长挑选，报总经理批准。主要职责如下：
a)对客户的初次拜访承担主要责任，把握客户对咨询的准确需求，并
制定下一步的工作目标，保证项目完成的目标与制定的目标一致
b)与项目组组长共同深入企业内部进行前期的调研诊断，并合作撰写
《诊断报告》，拟定咨询项目合作协议书合理的分配项目的资源，协
调企业内部的资源
c)对咨询项目实施时的成功负有主要的责任，对咨询项目的计划、实
施、监督与控制富有全权的责任，保证咨询项目能达到预期的效果
d)与企业的各个职能部门进行充分的沟通、协调，使项目能顺利的进
行
e)协调在项目前期与客户的沟通过程中出现的各种矛盾，使项目能顺
利的进行
f)为优化项目管理提出建议，主要包括：为公司各个项目提供项目管
理的咨询和指导；为公司提供项目管理培训；为企业提供项目管理
的其他支持
③助理咨询师：负责项目日常管理工作，负责与客户进行沟通，控制项目进度。主要职责如下：
a.承担开发客户的主要工作，初步把握客户对咨询的需求
b.负责开发客户项目进度控制，负责制定工作进度表，并依据工作进
度表制定计划
c.承担项目行政后勤工作，为整个项目组提供所需的外界资源与条件，
保证资源的及时供给
d.记录项目小组每周周会的会议纪要，并进行归档和跟踪
e.保存项目过程中的相关文件和数据，保证文件和数据的完整性及合
理性
④文档编写员：负责项目组内各类文档的编写及咨询项目实施时提交给客户的大量方案的编写工作，目前由项目组组长兼任。
⑤培训讲师：对项目管理小组进行各种管理知识的培训，目前由公司总经理兼任。
2）项目组成员确定后将具体的项目小组成员表提交总经理以供备案。
1、项目小组成员根据项目的不同，组成的人员也有所区别，本办法中提供
项目组成员必需的基本构成表（见附表1），其他成员可由项目组组长根据项目的实际情况增加。
2、一旦项目小组确定，项目小组成员在项目的实施过程中必须听从项目组
组长的安排。
3、项目组组长有权根据情况对项目小组的组成实施变更，但项目人员的变
更方案必须报总经理以供备案。
4、项目组组长可根据需要提出对项目成员的培训需求，经项目管理委员会
同意后由公司管理部组织培训工作。
五、项目管理的详细内容
1.客户开发
1）目标：
?开发新的客户，扩大公司在咨询业界的知名度及权威度
2）主要角色：
?助理咨询师
3）活动：
4）阶段成果：
?根据项目组的工作计划，确定一定的意向客户
2.客户咨询需求初步确认
1）目标：
?详细了解客户对咨询的需求
?详细了解客户需求情况及可能的变化
2）主要角色：
?助理咨询师
?管理咨询师
3）阶段成果：
?确认的客户咨询需求
?与客户建立良好的互动关系
3.企业内部调研
1）目标：
?详细了解客户现实情况，挖掘企业存在的深层次问题
?上交给客户满意的《诊断报告》，为下一阶段的工作指引方向，促成咨
询合同的签订
2）主要角色：
?管理咨询师
?项目组组长
?助理咨询师
3）活动：
4）阶段成果：
?客户确认的《诊断报告》
4.客户咨询需求再次确认
1）目标：
?详细了解客户需求情况及可能的变化?详细、完整、明确的需求处理
?客户确认的咨询项目合作协议书
2）参与角色：
?管理咨询师
?项目组组长
3）活动：
5.咨询项目正式立项
1）参与角色：
?总经理
?项目组组长
?管理咨询师
2）活动：
3）成果：
?与客户签订咨询合同
6.咨询项目的实施
1）目标：
?准备详细的咨询项目实施计划
?根据需求产生咨询改进方向
?对客户公司进行必要管理上的改进与优化
?通过评审确认咨询方案
2）参与角色
?管理咨询师
?项目组组长
?助理咨询师
3）活动：
4）成果：
?咨询项目如期完成，达到客户的要求，满意度高
六、项目提成的分配方法（待定）
七、附则
1、本办法自发布之日起执行。
2、本办法解释权归属项目管理委员会。
容智公司人力资源项目工作基本制度
第一部分工作准则
第一条，所有项目工作必须按计划有效的执行，严格按照计划、执行、检查结果的方式进行。
第二条，所有参与项目工作的人员，在项目中必须听从项目组组长的安排。
第三条，任何项目前期沟通启动之后项目组成员必须针对每个客户的具体情况具体分析，必须通过书面形式向项目组组长提交具体项目的
跟进方法，项目组组长有义务必须让项目组每个成员清楚组内每
个项目的进展情况。
第四条，所有项目中形成的书面报告必须通过内部审核后才能够提交给客户；所有书面报告在客户认可后才视为完成。
第五条，项目组组长负责与总经理和项目组内部人员沟通，制定有效的工作计划，并依据实际情况调整工作计划，定期召开内部计划、总
结会；咨询师负责咨询项目的具体实施；助理咨询师负责联系客
户以及项目管理小组的日常行政与后勤工作。
第六条，助理咨询师是项目组与客户的第一接口，咨询师是第二接口，项目组组长是第三接口，项目组内成员不得擅自增加、减少、变更
客户需求。
第七条，项目中所有文字资料的原件统一由公司保管，项目组成员使用复印件或电子文档，在项目组内部项目经理负责文字资料的管理。
第二部分日常规范
第一条，项目组工作人员在客户处，必须严于律己，处处体现自身良好素质。
第二条，项目组工作人员在与客户进行访谈的过程中必须认真记录并在事后按照公司规定格式进行整理。
第三条，所有文字报告必须严格按照公司规定的样式编写、装订成册。
第四条，所有提交给客户的文档统一由项目组组长提交给客户负责人。
第五条，项目组成员严禁与客户私下评论公司内部事务或其他项目工作；
项目组成员严禁与客户私下评论其他成员或客户方工作人员。
第三部分项目组工作的关键环节
第一，计划
项目组每位成员需根据项目情况制定切实可行的项目工作计划，明确自己参与项目的角色，各种角色所参与的活动，以及在活动中承担的责任。
第二，协调
项目组组长负责在小组内部进行资源协调。
第三，沟通
项目经理必须保持与小组成员及总经理进行沟通，确保双方信息对称。项目组组长定期向总经理汇报项目进展情况，以便总经理及时掌握项目工作进度，成绩和困难，在必要时提供相关协助。
项目组组长负责与项目组成员进行沟通，收集项目工作中存在的问题，并将问题汇总提交给总经理，由总经理协调解决。
第四，总结
项目经理与客户项目执行小组组长以周为单位，定期召开由项目组成员参加的项目总结会，并形成会议纪要。
第五，活动与角色
在客户现场进行的每一项活动均必须注意维护公司的形象。
第六，责任
项目组组长有责任依据工作计划协调内部资源，保障人员按计划到位，工作按计划开展。
容智公司人力资源组开发客户项目进度控制规范
一、总则
项目进度控制主要职责由助理咨询师承担，项目组组长辅助承担。
助理咨询师负责制定工作进度表，并依据工作进度表制定计划，并将计划上交项目组组长。项目组组长负责根据计划执行情况，适当调整计划，协调资源、监督计划的执行，并适时向公司管理层汇报。
为了更好的对项目进度进行控制，助理咨询师必须分层次、分情况制定项目整体工作进度表，电话沟通、初次拜访都必须如实反映给项目组，同时对应与客户的每一次沟通都必须及时的在完成后加以总结，并将总结及时提交给项目组组长，便于组长对组内进行资源安排。组长将组织小组内部人员对总结加以研究，并制定下一步跟进客户的方案。项目组组长与咨询师如参与了与客户的前期沟通工作，也必须及时总结，并协助助理咨询师制定项目整体工作进度表。
二、开发客户整体工作进度表格式
开发客户整体工作进度表
项目组组长签字：总经理签字：
三、开发客户阶段工作总结格式（分电话沟通和拜访）
开发客户阶段工作总结
四、项目组月工作计划格式
项目组月工作计划
项目编号：项目名称：计划月：XXXX年XX月
五、项目组周工作计划格式
项目组周工作计划
项目编号：项目名称：计划周：XXXX年XX月X周
六、项目组的阶段工作总结
XXX项目阶段工作总结
七、项目组的月工作总结
项目组的月工作总结
项目组组长签字：总经理签字：
咨询项目及顾问管理制度
咨询项目及顾问管理制度 一、工作原则 1．业绩导向，专注质量。 2．站在客户的角度看问题。 3．保持严格的自律和严谨的专业精神。 4．与客户建立真诚的信任和舒畅的沟通。 5．不过多插手客户的内部事务。 6．坦诚、开放、互相支持的团队合作精神。 7．维护公司的良好形象。 二、工作制度 1．项目总监对项目的方向和方法有决策权。 2．项目成员需服从项目经理的管理和领导。 3．项目经理每周将工作总结和下周计划发送项目总监。 4．阶段性项目成果需先经过公司内部评审，通过后方可提交客户。 5．完整保留项目资料，包括各种工作草稿、初稿、报表。 6．项目结束后两周内完成公司内部培训及项目建档工作。 三、考勤制度 1．遵守客户的工作时间，不迟到早退。 2．项目经理按时记录和汇总各成员的考勤情况，每月2日以前发送人事行政部。3．项目成员返京休息及请假3天以上需提前一周申请并经过项目总监批准。四、项目经理绩效管理 1．薪酬结构及发放形式 在项目期间，项目经理收入结构如下： 项目经理收入总额＝基本工资＋项目经理津贴＋项目奖金＋通讯补贴＋电脑补贴表格：项目经理项目期间收入结构及发放形式 收入 金额（元/月） 说明 基本工资 原月度工资 按月发放 项目经理津贴 2000
按月发放 项目奖金 5000-10000 按项目回款和考核结果发放 通讯补贴 300 项目组集体报销，可以按月或累计 电脑补贴 200 项目组集体报销，可以按月或累计 合计 7500-12500 注：如使用公司电脑则不享受电脑补贴。 2．薪酬发放说明 （1）基本工资 基本工资为项目经理原月度工资，包括月度固定工资和月度绩效工资，与项目经理的考勤情况相关，按月度发放。 （2）项目经理津贴 项目经理津贴与项目经理的考核结果相关，每月由项目总监进行绩效考核，于下一个月的下旬发放。 项目经理津贴发放金额＝2000元×考核系数 （3）项目奖金 项目经理奖金与项目的回款情况、客户和项目总监的评价结果相关，在项目全部结束后分批次发放。本项目至少要实现一个完整阶段的回款，才能发放项目奖金，否则无项目奖金。如项目实现一个阶段的回款，项目奖金按20%发放，其中在项目结束后一个月内和项目服务
造价咨询企业内部管理制度
******工程造价咨询有限公司 内部管理制度 目录 No table of contents entries found. 第一部分：行政管理制度 一、薪酬管理制度 第一章总则 第一条目的 为了规范薪酬管理体系，体现员工价值，激发员工工作热情，合理使用公司财务资源，并使公司能长远健康发展，结合本公司实际情况，制定本制度。第二条对象 本制度适用于本公司全体员工的薪酬管理。 第三条管理部门 公司所长办公会是公司薪酬管理的决策机构，总经理是公司薪酬管理的执行机构，负责公司薪酬管理体系的拟定，薪资构成，员工薪资，薪资调整等各项相关制度的拟订和执行。 第二章薪酬管理一般规定 第四条薪酬设计和管理
一、总经理通过工作分析和职位评估，根据薪酬市场调查，制定工资结构，确定工资标准和工资计算方式，设定薪资管理流程，制定薪酬管理体系，并提交公司所长办公会议审批。 二、总经理将公司所长办公会议审核通过的薪资设计和管理体系加以执行，并根据公司发展状况不断完善。 三、总经理对薪酬设计和薪酬管理体系每两年进行重新制定，如需调整，应根据公司发展状况进行调整，并将调整后的薪酬理体系提交给公司所长办公会议研究批准。 第五条薪酬构成 一、薪酬包括基本工资、绩效工资和辅助工资。 二、员工基本工资是员工在公司工作每满一个月所发的工资，按照月平均二十六天核计，按日计算当月工资。 三、绩效工资。按具体考核办法执行。 四、辅助工资包括 1、工龄工资（在本单位工作工龄） 2、手机话费补助 3、差旅费补助 4、养老金、医疗保险、工伤保险中应由单位负担部分。 第六条薪资发放 一、员工薪资以现金方式直接在公司规定的发薪日支付给员工本人或存入员工的银行卡户。 二、员工基本工资以月为单位计算（考勤计算期为当月1日至当月最后日）。工资正常支付日为次月10日，遇假期顺延。 三、员工第一月工资或离职员工最后一月工资将根据实际出勤天数按以下公式计算：（实际出勤天数/30）*月工资总额。 四、若员工因各种原因中途离开公司时，未付的费用(包括最后一个月基本工资、绩效提成工资、最后一月辅助工资等)将在离职员工做完本人所有业务并出具报告，收到回访意见书并办妥离职手续后一个月内，于10日发放。 五、根据国家以及公司有关规定，以下费用从每月工资中扣除
咨询项目管理制度
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咨询项目管理制度
咨询项目管理制度 第1章总则 第一条目的 为了规范和完善咨询管理顾问有限公司（以下简称公司）的项目开发，项目运做以及项目绩效和知识管理，进一步提升公司的项目运做管理水平，促进顾问成长，特制定本管理制度。 第二条适用范围 本管理制度适用于公司内项目的开发、控制与知识管理，研究院、项目组及咨询服务部应遵照本制度及本制度附件《咨询业务管理流程》规范运做。 第2章项目开发 第三条项目信息的获得 公司对客户进行开发的途径与方法主要包括以下几种途径： 1、公开课、研讨会会议讲课引导； 2、公司的品牌运做和客户的口碑传播； 3、公司领导、研究院与咨询师的社交活动； 4、对重点客户的接触与推介等。 咨询服务部为项目跟进的主体，应做好客户信息登记，确保客户档案和项目需求信息准确及对客户及时跟进。 公司鼓励员工在完成本职工作的同时，对项目的开发承担一定的责任。对于协助公司获取信息开发项目成功的员工，将予以相应1-3%作为业务信息激励，同时将在绩效考核和长期激励时将予以相关的积极评价。 第四条客户调研、分类 公司在接到咨询项目意向以后,需要就客户情况和咨询要求进行调研和分类，并制定相应营销策略．一般客户调研分类咨询服务部负责，重大项目的分类及跟进策略由总经理负责，参见《客户分类标准》。
第五条客户上门拜访 咨询服务部负责项目跟进和客户关系建立与维护，为保证项目开发和运做的前后衔接，总经理与研究院选择内部顾问为准项目经理参与项目跟进，保证客户对公司项目运做能力认同和层次感，减少客户沟通问题。 研究院、资深顾问（准项目经理）负责在客户沟通、拜访时专业支持，为提高客户对公司专业、规范认可度，促进业务开发成功，各部门必须严格按公司《客户上门拜访流程》和内部规范标准执行：第六条项目诊断（初诊） 为推动项目谈判进程和需求的明确，咨询服务部应对客户需求初步了解的基础上，引导和推荐客户进行有偿初步诊断，初步诊断在于全面了解客户状况，并根据行业数据对客户运营管理状况进行综合评价，让客户形成专业和量化认识。 项目诊断由总经理（或项目经理）率队，执行标准参见《连锁经营咨询上门诊断流程》，诊断后需编制提交《问卷统计结果》和《诊断报告》，加深客户项目认识，促进项目成交，诊断组成员可获得诊断费15%作为工作补贴，由项目经理按工作量拟定方案报公司分配。 第七条项目建议书 在与客户深入沟通后或达成初步诊断后，根据客户的具体情况以及项目的特殊要求向客户提交项目建议书。项目建议书为项目立项的起点，为避免项目组在客户层面上的冲突，在项目建议书提交给客户之前，须得到总经理签字审核，以决定是否则提交。 项目建议书将同时作为合同附件发挥作用。建议书编制负责人（准项目经理）应对项目建议书的质量及相关承诺承担最后责任。《项目建议书》应按公司对客户分类及要求参照标准格式撰写，执行标准见《咨询项目建议书编制规范》。 第八条项目合同签订 在项目建议书得到客户的认可以后，公司与客户签订项目合同。项目组方可进驻客户企业具体开展咨询项目，《项目合同书》必须按逸马连锁咨询公司的标准格式起草，咨询服务部负责与对方就细节进行协商，最终项目合同需要得到总经理的签字确认。项目合同签订后，应交由咨询服务部专人进行保管。 第3章项目组的组建 第九条项目管控方式确定 项目合约订立后，公司应就项目难度组织内部项目论证会，参与人员应包括：公司领导、项目经
公司内部管理制度(完整版)
公司内部管理制度(完整版) 为加大公司正规化治理，强化对职员的治理，使各项工作有章可循、有据可依，特制定本《内部规章制度》，各部门职员应按照本部门工作分工，加大对本制度的学习和领会，认真执行本规章制度中公共制度和相应制度，并严格加以实施。 本规章制度连同《公司治理规定》、《新职员手册》、公司文件及有关治理制度，具有同等的效力，各职能部门、治理处应按照本制度对所属职员加以治理和考核，违反本规章制度将在公司考核中予以相应处罚。 不尽之处，公司将适时予以补充。 本规章制度从下发之日起执行。 年月日
第一部分岗位职责 公司总经理岗位职责 1、严格执行国家、省、市有关物业治理的方针、政策。 2、带领全体职员对物业辖区实行全方位治理，保证物业完好状态，提升使用效益。 3、注意经济效益，精心理财，开源节流，满足业主需求。 4、抓好精神文明建设，爱护业主合法权益，树立良好的企业形象。 5、制订和完善公司各项规章制度，建立良好的工作秩序。 6、制订年度工作打算，明确目标、任务，督促所属部门履行岗位职责，坚持年终考核。 7、重视人才，合理使用干部，按照德、勤、能、绩定期进行考核。 8、调动各方主动因素，共同管好物业。定期向总公司汇报工作及经营收支情形，以各种方式听取业主和使用人的建议、意见和要求，并及时答复，认真解决。 9、关怀职员生活，努力提升职员工资福利，改善工作条件。 10经常与上级公司和政府有关部门沟通，理顺关系，制造良好的外部环境。 公司副总经理岗位职责 1、在总经理领导下，协助经理抓好全面工作。 2、要紧抓好设备设施修理、保养打算的制订和落实工作。带领全体职员对物业辖区实行全方位治理，保证物业完好状态，提升使用效益。 3、制订和完善公司各项规章制度，建立良好的工作秩序。 4、制订年度工作打算，明确目标、任务，督促所属部门履行岗位职责，坚持年终考核。 5、调动各方主动因素、共同管好物业。定期向总经理汇报分治理工作情形，以各种方式听取业主和使用的建议、意见和要求，并及时答复、认真解决。 6、关怀职员生活，努力提升职员工资福利，改善工作条件。 7、经济与上级公司和政府有关部门顺关系，制造良好的外部环境。
咨询项目管理制度
咨询项目管理制度 第一章总则 第一条：目的 为了规范和完善公司咨询项目管理水平，从制度上保证为客户 提供专业、完善的服务，兑现对客户的承诺，切实保障咨询质 量，规范公司项目运作，特制定本制度。 第二条：范围 公司所有管理咨询项目运营及管理，均应遵循本制度各项目规 定要求。 第二章咨询项目业务流程 第三条：初步接洽阶段 一、了解客户基本信息和咨询需求，界定问题的性质和范围； 二、公司概况、业务范围、执业能力、成功案例介绍； 三、根据公司目前可控资源，初步确定可满足客户需求的范围 和程度； 四、明确客户的项目直接决策者以及接口部门和接口负责人； 五、向公司客服主管汇报客户需求信息，并建立客户信息档案； 六、根据初步接洽结果，收集整理客户及其所处行业的相关背 景资料； 七、初步接洽根据实际需要次数不限。
第四条：预备咨询阶段 一、项目立项分析会 1、召集人：由客户开发人员提请董事长召集 2、主持人：董事长 3、与会人员：相关咨询人员（由董事长和项目总监共同招集） 4、会议记录：董事长临时指定 5、主要内容： （1）客户开发人员简要介绍客户及其所处行业 （2）客户开发人员介绍项目立项可行性 （3）自由讨论可能的服务范围、内容和周期，及所需要投入 的资源 （4）项目总监总结讨论，确定是否立项，如果立项成功，则 由项目总监指定人员成立准项目小组。 二、撰写项目建议书 1、准项目小组进行相关的打单准备工作，如企业及所处行业 相关资料收集、整理、分析工作。 2、准项目小组撰写《项目建议书》提交董事长审核后交客户 讨论； 3、客户开发人员和董事长根据项目内容和公司相关价格合成 方法，核算报价并与客户商议达成初步一致意见。 三、咨询合同评审会议 1、召集人：董事长
咨询管理制度
目录 1目的、纲要及适用范围 (2) 2公司组织设置及职责分工 (2) 3业务工作管理 (2) 4客户管理 (5) 5学校管理 (8) 6合作关系管理 (10) 7资料及档案管理 (12) 8合同管理 (13) 9业务用章管理 (13) 10理赔处理 (14)
12业务流程管理 (14) 13附则 (15) 1目的、纲要及适用范围 1.1为了规范与提升上海加祺商务投资咨询有限公司咨询业务的管 理，提高公司运营效率与质量，促进公司战略计划的实现，特制 定本制度。 1.2本制度包括公司组织设置及职责分工、业务工作管理、客户管理、 学校管理、合作关系管理、资料及档案管理、合同管理、业务用 章管理、理赔处理、业务流程管理等内容。 1.3本制度适用于上海加祺商务投资咨询有限公司。 1.4本制度由公司***部门负责拟定，其解释权及修改权属***部门。 1.5本制度从200 年月日起执行。 2公司组织设置及职责分工 2.1公司分市场部、咨询部和资料部三个部门。 市场部负责业务种类的开拓、国外学校的发展、公司营销及合作 关系的建立和维护等； 咨询部负责新客户拓展、老客户维护及客户信息管理等； 资料部负责高效率、高质量地为客户准备留学和移民相关资料， 提供必要的面谈培训及相关资料的管理等。
2.2各部门在部门主管的领导下做好各项工作，公司副总经理负责公 司整体运作及管理，并向总经理负责。 2.3在公司规模和业务量比较有限的情况下，相关人员可身兼数职。 但应确保权限设置的合理性与监控的必要性。 3业务工作管理 3.1业务及业务资金计划 3.1.1目的及意义 为了配合公司业务战略的推进，确保业务开展的前瞻性和 有序性，加强公司相关部门间的协作与沟通，有效控制业 务发展进程，并为业绩考评和工作总结提供科学的依据， 公司各部门需制定业务计划。 3.1.2种类 业务计划分年度计划和月度计划两类。年度计划应在上年 12月底前完成；月度计划应在上月日前完成。 3.1.3计划内容 包括业务的拓展（业务种类、学校）、签约客户量和签证客 户量、公司营销计划、资金计划等，具体内容详见附录《业 务计划表》、《业务资金表》。 3.1.4年度计划的制定 3.1. 4.1每年月日前，召开由总经理、副总经理和各部 门主管参加的年度工作计划会议。确定下一年度公司业
咨询项目管理制度.doc
咨询项目管理制度1 WORD格式下载后可以编辑咨询项目管理制度 咨询项目管理制度 第1章总则 第一条目的 为了规范和完善咨询管理顾问有限公司（以下简称公司）的项目开发，项目运做以及项目绩效和 知识管理，进一步提升公司的项目运做管理水平，促进顾问成长，特制定本管理制度。 第二条适用范围 本管理制度适用于公司内项目的开发、控制与知识管理，研究院、项目组及咨询服务部应遵照本 制度及本制度附件《咨询业务管理流程》规范运做。 第2章项目开发 第三条项目信息的获得 公司对客户进行开发的途径与方法主要包括以下几种途径： 1、公开课、研讨会会议讲课引导； 2、公司的品牌运做和客户的口碑传播；
3、公司领导、研究院与咨询师的社交活动； 4、对重点客户的接触与推介等。 咨询服务部为项目跟进的主体，应做好客户信息登记，确保客户档案和项目需求信息准确及对客 户及时跟进。 公司鼓励员工在完成本职工作的同时，对项目的开发承担一定的责任。对于协助公司获取信息开 发项目成功的员工，将予以相应1-3%作为业务信息激励，同时将在绩效考核和长期激励时将予以相关的积极评价。 第四条客户调研、分类 公司在接到咨询项目意向以后,需要就客户情况和咨询要求进行调研和分类，并制定相应营销策略．一般客户调研分类咨询服务部负责，重大项目的分类及跟进策略由总经理负责，参见《客户分类 标准》。 第五条客户上门拜访 咨询服务部负责项目跟进和客户关系建立与维护，为保证项目开发和运做的前后衔接，总经理与研究院选择内部顾问为准项目经理参与项目跟进，保证客户对公司项目运做能力认同和层次感，减少客户沟通问题。
研究院、资深顾问（准项目经理）负责在客户沟通、拜访时专业支持，为提高客户对公司专业、 规范认可度，促进业务开发成功，各部门必须严格按公司《客户上门拜访流程》和内部规范标准执行：第六条项目诊断（初诊） 为推动项目谈判进程和需求的明确，咨询服务部应对客户需求初步了解的基础上，引导和推荐 客户进行有偿初步诊断，初步诊断在于全面了解客户状况，并根据行业数据对客户运营管理状况进行 综合评价，让客户形成专业和量化认识。 项目诊断由总经理（或项目经理）率队，执行标准参见《连锁经营咨询上门诊断流程》，诊断后需编制提交《问卷统计结果》和《诊断报告》，加深客户项目认识，促进项目成交，诊断组成员可获得 诊断费15%作为工作补贴，由项目经理按工作量拟定方案报公司分配。 第七条项目建议书 在与客户深入沟通后或达成初步诊断后，根据客户的具体情况以及项目的特殊要求向客户提交项 目建议书。项目建议书为项目立项的起点，为避免项目组在客户层面上的冲突，在项目建议书提交给 客户之前，须得到总经理签字审核，以决定是否则提交。
XX咨询公司薪酬管理制度
咨询公司薪酬管理制度 2013年5月
目录 第一章总则 (3) 第二章薪酬结构 (3) 第三章薪酬福利水平 (4) 第四章薪酬发放 (4) 第五章定薪和调薪 (5) 第六章假期与薪酬 (7) 第七章职业发展通道 (8) 第八章附则 (10) 附件1：岗位评估结果 (11) 附件2：薪酬标准表 (11) 附件3：补助标准表 (16) 附件4：现有人员定薪及员工成本 (17)
第一章总则 第一条目的 本制度旨在完善公司薪酬分配体系，统一薪酬标准，最大程度发挥薪酬的激励作用。 第二条薪酬管理原则 坚持建立市场化薪酬的原则。参照行业薪酬水平，合理确定员工薪酬标准。 坚持以岗定薪的原则。根据岗位价值，确定薪酬标准。岗位评估结果见附件1. 坚持薪酬分配与个人绩效挂钩的原则。根据个人绩效考核结果，分配薪酬，践行多劳多得的价值分配理念。 坚持实行薪酬总额与公司经营业绩挂钩的原则，打造公司与员工更为紧密的利益共同体。 第三条适用范围 本制度适用于与公司签订劳动合同的正式员工，主任办公会成员不适用本办法。 第二章薪酬结构 第四条薪酬结构中，餐补、通讯补助、电脑补贴、五险一金作为福利，不列在薪酬结构中。 第五条咨询部薪酬结构 项目经理/咨询师薪酬结构=月岗位工资+项目奖金+差补+销售辅助奖金1+年终奖（根据年度经营情况确定）助理咨询师薪酬结构=月岗位工资+项目奖金+差补+年终奖（根据年度经营情况确定） 第六条评价部薪酬结构 分析师薪酬结构=月岗位工资+皮书奖金+评级奖金+年终奖（根据年度经营情况确定） 助理分析师薪酬结构=月岗位工资+皮书奖金+评级奖金+年终奖（根据年度经营情况确定） 第七条研究部薪酬结构 研究员薪酬结构=月岗位工资+项目奖金+年终奖（根据年度经营情况确定） 第八条外联部薪酬结构 外联专员薪酬结构=月岗位工资+销售提成+出差补贴+年终奖（根据年度经营情况确定） 宣传专员薪酬结构=月岗位工资+绩效奖金+年终奖（根据年度经营情况确定） 第九条办公室薪酬结构 办公室薪酬结构=月岗位工资+绩效奖金+年终奖（根据年度经营情况确定） 第十条财务法务部薪酬结构 法务与会计薪酬结构=月岗位工资+绩效奖金+年终奖（根据年度经营情况确定） 第十一条培训部薪酬结构 培训专员薪酬结构=月岗位工资+绩效奖金+年终奖（根据年度经营情况确定） 1销售辅助奖金为方案设计奖金。
某咨询公司项目管理实施办法
项目管理实施办法 (讨论稿) 一、项目管理的目的 鉴于目前公司的咨询项目开发周期较长（一般超过3个月），客户的需求不明确，缺乏沟通与确认需求的有效方法，因此为了加强对公司咨询的力度与强度的管理，充分整合公司现有的人、财、物等资源，缩短与客户前期的咨询需求沟通周期，降低成本，公司对咨询项目开展采用项目管理模式进行管理。 二、项目管理的适用范围 项目管理办法适用于以下咨询项目范围：人力资源咨询项目；组织体系与流程优化项目；内部管理体系提升项目等管理咨询项目。 三、项目管理的内容 项目管理的内容实则每个管理咨询项目组相关人员应如何去做，且要形成规范化的做法。 项目管理的具体内容如下： ?客户开发 ?客户咨询需求初步确认 ?企业内部调研 ?客户咨询需求再次确认 ?咨询项目正式立项 ?咨询项目的实施 四、公司项目管理的组织机构及管理职责 1、决策机构: 1、项目管理委员会：一般情况下，项目管理委员会是公司项目管理的最 高决策机构。根据我公司的实际情况，暂不设立项目管理委员会，由 总经理担任公司项目管理的最高决策人。如咨询项目最终实施，总经 理可根据项目的性质，聘请内、外的行业专家进入项目管理委员会任 临时委员。
2、总经理的职责： a)确定年度项目开发计划； b)对项目立项、项目撤消进行决策； c)评审项目计划：包括进度计划、成本预算等； d)召开项目阶段性评审会：必要时对项目阶段报告进行评审；对项 目总结报告进行评审。 e)监督项目管理相关制度的执行； f)对项目进行过程中的重大变更计划做出决定； g)确定项目组组长及对项目组组长的考核； h)确定项目的绩效考核原则。 2、日常管理机构： 1）项目管理小组为项目日常管理的常设机构，对总经理负责。项目管理小组的组成成员以“角色”来定义。整个项目管理小组中需要有多种角色参与。角色主要是指“谁该做什么”，一个角色主要是描述项目涉及的工作内容，而不是工作职位，一个角色可以是一组人员或单个人员。但根据目前公司的实际情况，规定一个角色在项目管理小组中是指单个人员。 根据实际情况定义了五种角色： 附表一 ①项目组组长：负责对项目宏观控制和调整工作，负责项目实施过程中高层协调及资源调配工作，由公司总经理任命。主要职责如下： 1、制订具体的项目工作计划； 2、拟定项目管理的各项制度，依照项目管理相关制度，管理项目； 3、组织项目阶段性评审，对项目的进展进行适时的跟踪； 4、协调项目开展所需的资源及项目的外部工作； 5、协同管理咨询师具体操作咨询项目，对咨询项目的计划、实施、监督
招标代理咨询公司内部管理制度
内部管理制度 执业质量控制制度 为了提高公司工程造价的业务水平，保证预结算编审质量，体现公正、公平、公开、诚信原则，特制定本制度。 一、严格规范工程造价咨询业务操作程序 咨询业务操作可由业务准备、业务实施及业务终结三个阶段组成。操作的一般程序如下：1、为取得咨询项目开展的各项工作，包括获取业务信息，接受委托人的邀请，提供咨询服务书等； 2、签订咨询合同，明确咨询标的、目的及相关事项； 3、接受并收集咨询服务所需的资料、踏勘现场、了解情况； 4、制定咨询实施方案； 5、根据咨询实施方案开展工程造价的各项计量、确定、控制和其它工作； 6、形成咨询初步成果并征询有关各方的意见； 7、召开咨询成果的审定会议或签批确定咨询成果资料； 8、咨询成果交付与资料交接； 9、咨询资料的整理归档； 10、咨询服务回访与总结； 11、咨询成果的信息化处理。 二、分级管理、责任分明 1、业务人员（概预算人员） (1) 依据咨询业务要求，执行作业计划，遵守有关业务的标准与原则，对所承担的咨询业务质量和进度负责； (2) 根据咨询实施方案要求，展开本职咨询工作，选用正确的咨询数据、计算方法、计算公式、计算程序，做到内容完整、计算准确、结果真实可靠； (3) 对实施的各项工作进行认真自校，做好咨询质量的自主控制。咨询成果经校审后，负责按校审意见修改；
(4) 完成的咨询成果符合规定要求，内容表述清晰规范。 2、复审人员（项目负责人） (1) 复审人员必须由专业注册造价工程师担任，且需具有3年以上预结算编审经验； (2) 复审人员参与咨询业务准备阶段的工作，协调制订咨询实施方案，审核咨询条件和成果文件，对所审核的咨询内容的质量负责；根据咨询实施方案，有权对各专业交底工作进行调整或修改，并负责统一咨询业务的技术条件，统一技术经济分析原则； (3) 审核咨询原则、依据、方法是否符合咨询合同的要求与有关规定，基础数据、重要计算公式和计算方法以及软件使用是否正确，检验关键性的计算结果；负责审查及确定各专业界面，协调各子项、各专业进度及技术关系，研究解决存在的问题； (4) 重点审核咨询成果的内容是否齐全、有无漏项，采用的技术经济参数与标准是否恰当，计算与编制的原则、方法是否正确合理，各专业的技术经济标准是否一致，咨询成果说明是否规范，论述是否通顺，内容是否完整正确，检查关键数据及相互关系； (5) 审核人员在校审记录单上列述审核出的问题，交咨询成果原编制人员进行修改，修改后进行复核，复核后方可签署。 (6) 综合编写咨询成果文件的总说明、总目录，审核相关成果文件最终稿，并按规定签发最终成果文件和相关成果文件。 3、技术总负责人 (1) 审阅重要咨询成果文件，审定咨询条件、咨询原则及重要技术问题； (2) 协调处理咨询业务各层次专业人员之间的工作关系； (3) 负责处理复审人员、编制人员之间的技术分歧意见，对审定的咨询成果质量负责。 4、组建专家组 (1) 专家组由担任复审的具有5年以上造价经验的资深注册造价工程师组成； (2) 对重大的咨询项目，进行专业交底，对咨询业务的技术条件、技术经济分析原则进行统一； (3) 对业主方或施工方有重大疑义的，进行分析并交底 三、预结算编审质量要求 1、业务人员在规定的期限内完成任务，单份预结算审查准确率不低于97%； 2、复审人员在规定的时间内进行复核，复核后的单价预结算审查准确率不低于98%； 3、定期组织有关业务知识的学习，重点掌握并分析交流一些难点、疑点问题，提升公司总体业务水平。
咨询项目管理制度
咨询项目管理制度
咨询项目管理制度 第1章总则 第一条目的 为了规范和完善咨询管理顾问有限公司（以下简称公司）的项目开发，项目运做以及项目绩效和知识管理，进一步提升公司的项目运做管理水平，促进顾问成长，特制定本管理制度。 第二条适用范围 本管理制度适用于公司内项目的开发、控制与知识管理，研究院、项目组及咨询服务部应遵照本制度及本制度附件《咨询业务管理流程》规范运做。 第2章项目开发 第三条项目信息的获得 公司对客户进行开发的途径与方法主要包括以下几种途径： 1、公开课、研讨会会议讲课引导； 2、公司的品牌运做和客户的口碑传播； 3、公司领导、研究院与咨询师的社交活动； 4、对重点客户的接触与推介等。 咨询服务部为项目跟进的主体，应做好客户信息登记，确保客户档案和项目需求信息准确及对客户及时跟进。 公司鼓励员工在完成本职工作的同时，对项目的开发承担一定的责任。对于协助公司获取信息开发项目成功的员工，将予以相应1-3%作为业务信息激励，同时将在绩效考核和长期激励时将予以相关的积极评价。 第四条客户调研、分类 公司在接到咨询项目意向以后,需要就客户情况和咨询要求进行调研和分类，并制定相应营销策略．一般客户调研分类咨询服务部负责，重大项目的分类及跟进策略由总经理负责，参见《客户分类标准》。
第五条客户上门拜访 咨询服务部负责项目跟进和客户关系建立与维护，为保证项目开发和运做的前后衔接，总经理与研究院选择内部顾问为准项目经理参与项目跟进，保证客户对公司项目运做能力认同和层次感，减少客户沟通问题。 研究院、资深顾问（准项目经理）负责在客户沟通、拜访时专业支持，为提高客户对公司专业、规范认可度，促进业务开发成功，各部门必须严格按公司《客户上门拜访流程》和内部规范标准执行：第六条项目诊断（初诊） 为推动项目谈判进程和需求的明确，咨询服务部应对客户需求初步了解的基础上，引导和推荐客户进行有偿初步诊断，初步诊断在于全面了解客户状况，并根据行业数据对客户运营管理状况进行综合评价，让客户形成专业和量化认识。 项目诊断由总经理（或项目经理）率队，执行标准参见《连锁经营咨询上门诊断流程》，诊断后需编制提交《问卷统计结果》和《诊断报告》，加深客户项目认识，促进项目成交，诊断组成员可获得诊断费15%作为工作补贴，由项目经理按工作量拟定方案报公司分配。 第七条项目建议书 在与客户深入沟通后或达成初步诊断后，根据客户的具体情况以及项目的特殊要求向客户提交项目建议书。项目建议书为项目立项的起点，为避免项目组在客户层面上的冲突，在项目建议书提交给客户之前，须得到总经理签字审核，以决定是否则提交。 项目建议书将同时作为合同附件发挥作用。建议书编制负责人（准项目经理）应对项目建议书的质量及相关承诺承担最后责任。《项目建议书》应按公司对客户分类及要求参照标准格式撰写，执行标准见《咨询项目建议书编制规范》。 第八条项目合同签订 在项目建议书得到客户的认可以后，公司与客户签订项目合同。项目组方可进驻客户企业具体开展咨询项目，《项目合同书》必须按逸马连锁咨询公司的标准格式起草，咨询服务部负责与对方就细节进行协商，最终项目合同需要得到总经理的签字确认。项目合同签订后，应交由咨询服务部专人进行保管。 第3章项目组的组建 第九条项目管控方式确定 项目合约订立后，公司应就项目难度组织内部项目论证会，参与人员应包括：公司领导、项目经
工程造价咨询公司管理制度
工程造价咨询有限公司 加强内部管理机制的措施 为了高质量地做好接受委托的财政投资项目评审工作，规范公司业务，我们从项目评审的承接、计划、组织实施等环节入手，结合公司以前制定的内部管理制定（包括防范、控制评审风险等方面的相关内控制度）专门制定了《防范、控制评审风险管理办法》，《评审工作廉政制度》，《项目评审质量内部管理制度》，进一步明确了项目评审人员在执业过程中的责、权、利，把执业人员风险、成本效益和自身利益挂钩，明确各级、各类人员的工作职责和在项目评审工作中的责任。通过严格的职责区分，来最大限度地规避执业风险，减少或降低公司风险，保障公司信誉。 附件一：《防范、控制评审风险管理办法》 附件二：《评审工作廉政制度》 附件三：《项目评审质量内部管理制度》
附件一： 防范、控制评审风险管理办法 一、防范、控制评审风险体系的组成 1、ISO 9001:2000质量体系管理控制文件 2、公司其他相关质量控制文件 3、防范、控制评审风险管理办法 二、人员配备 1、由工程造价咨询有限公司负责人、会计师事务所有限责任公司负责人及具体项目评审负责人组成一个领导小组，依据财政部《财政投资评审管理暂行规定》、《财政投资项目评审操作规程（试行）》和《昆明市财政投资评审委托业务管理办法》、《昆明市财政局对受聘单位财政投资项目评审工作年度考评暂行办法》等规定及公司内部相关管理制度的规定对项目评审业务各专业人员的岗位职责、业务质量进行全面管理，全面防范、控制评审风险； 2、项目负责人，主要负责评审业务中各专业间的技术协调、组织管理、质量管理等工作，对项目各专业负责人的工作进行复核，防范、控制评审过程中的风险； 3、专业负责人，主要负责本专业的评审业务实施和质量管理工作，指导和协调本专业评审人员的工作，防范、控制评审具体过程中
XXXX设计咨询有限公司设计管理制度
XXXXX有限公司岗位管理制度 1.1经理岗位责任制 本公司经理由董事会聘任，负责企业董事长授权的各项工作。基于副经理分管部分工作，经理的主要工作任务是：分管安全生产和财务工作；审阅标书，参与敲定投标报价和有关指标；搞好公共关系，并维护公司内部的团结；监控建筑公司财务工作，审批往来票据，工资报表，向董事长提出料款的支付和工资的发放时间和方式的建议；不定期地深入施工现场，抽查工程质量和安全生产情况；随时听取有关职能人员的请示或汇报，并做出必要的答复；接受群众监督，接受合理化的建议和意见。 1.2总工岗位责任制（副经理） 总工程师是经理在技术方面的助理，在经理的领导下，对企业的施工技术、安全技术和施工质量全面负责。总工程师的主要任务是：负责图纸会审，对项目经理进行施工技术交底，安全技术交底；进行技术决策、技术指挥和技术鉴定；指导技术人员编制施工组织设计，审核批准施工组织设计；严格监控工程的进度、质量和安全生产；定期或不定期地抽查技术资料的整理情况；配合建设单位和监理单位，及时地组织并主持三大验收；负责工程的保修任务及用户回访工作。 1.3财务主管岗位责任制（副经理） 财务主管人员的主要任务是：加强财务核算和管理工作，正确组织资金供应，在周转资金困难的情况下，尽最大努力提高资金的回收利用,保证施工的顺利进行；根据当前的建安量及施工的进度，提出合理支配资金的计划或建议，为经理正确安排资金流向的决策提供充分的依据；维护财经纪律，及时上解税金，
监督财务收支，参与经营决策；指导项目部统计员的业务，监督统计员的工作，审查统计报表，及时准确地掌握各项目部的开支情况；协助经理催要拖欠工程款，参加有关的外务活动。 1.4行政主管岗位责任制（副经理） 严格执行公司核心层的决议决策，向董事长和经理负责；协助总经理工作；负责公司文件、信函的撰写、搜集整理企业档案、印刷资料等文秘工作；负责人员培训取证和职称审报工作；负责公司资质年检、资质升级工作；检查督促各项目部对公司会议精神的宣传贯彻工作；做好公司宣传以及各种会议筹备工作。协助经理参加有关外务活动，处理有关事宜；搞好公共关系，维护本单位的社会信誉。 1.5技术员岗位责任制 1）、全面主持本项目的技术工作。 2）、贯彻规范、标准、规程的实施，收集、整理有关实施情况，同时推广新技术、新工艺。 3）、准备参加图纸会审、技术交底、制定施工方案、落实技术措施。 4）、对本项目的质量进行规划管理，保证质量目标的实现，同时处理现场技术问题。 5）、参加图纸会审，审理和解决图纸中的疑难问题，碰到大的技术问题，负责和甲方和设计部门联系，妥善解决。 1.6材料员等岗位责任制 在项目经理的领导下搞好项目工程的各项物资需用量的统计和采购及管理工作；申请报验进入现场的物资；了解市场价格信息，为搞好采购工作，降低工程成本提供依据；负责搞好工程成本的核算工作；负责所有材料及各种开支的
某咨询管理咨询公司管理制度
**企业 汉普管理咨询企业 汉普管理咨询福州某公司管理制度
目录 行政管理制度 (4) 第一章总则 (4) 第二章印鉴管理 (4) 第三章公文管理 (4) 第四章办公用品管理 (5) 第五章报刊资料管理 (6) 第六章车辆使用管理 (6) 第七章总台值班管理 (7) 第八章来宾接待管理 (8) 第九章值班安全管理 (8) 第十章移动电话、传呼机管理 (8) 第十一章各种活动组织办法及其他 (9) 第十二章文明办公条例 (10) 第十三章文明生产条例 (10) 人事管理制度 (12) 第一章总则 (12) 第二章人员招聘制度 (12) 第三章员工聘用制度 (14) 第四章干部任免制度 (14) 第五章工作考勤制度 (15) 第六章人事考核制度 (16) 第七章集团内部人才交流制度.................................... 错误!未定义书签。 第八章薪酬与福利待遇.......................................... 错误!未定义书签。 第九章劳动合同................................................ 错误!未定义书签。 第十章解聘 ...................................................... 错误!未定义书签。财务管理制度............................ 错误!未定义书签。 第一章总则.................................................... 错误!未定义书签。 第二章资金管理................................................. 错误!未定义书签。 第三章用款管理制度............................................. 错误!未定义书签。 第四章财务报告与分析制度....................................... 错误!未定义书签。 第五章固定资产管理............................................... 错误!未定义书签。研发管理制度............................ 错误!未定义书签。 第一章总则................................................... 错误!未定义书签。 第二章新产品开发需求与企划.................................... 错误!未定义书签。 第三章项目可行性评估、开发立项与设计规划...................... 错误!未定义书签。 第四章试制及验证.............................................. 错误!未定义书签。 第五章设计变更................................................ 错误!未定义书签。 第六章研发文件管理.............................................. 错误!未定义书签。质量管理制度............................ 错误!未定义书签。 第一章总则 ................................................... 错误!未定义书签。 第二章年度质量目标的制定...................................... 错误!未定义书签。 第三章质量策划控制............................................ 错误!未定义书签。 第四章检验、测量和试验设备的控制.............................. 错误!未定义书签。 第五章检验和试验状态控制...................................... 错误!未定义书签。 第六章分承包商评价............................................ 错误!未定义书签。 第七章部品及客供品控制........................................ 错误!未定义书签。 第八章进货检验 .................................................. 错误!未定义书签。
公司内部管理制度范文
公司内部管理制度范文 公司内部管理制度是为提高公司工作质量，吸收聘用高级管理人中的执业人员，强化约束竞争机制而制度的。下面是公司内部管理制度范文，欢迎参阅。 为提高公司工作质量，吸收聘用高级管理人中的执业人员，强化约束竞争机制，依据国家有关人事管理办法，特制定本制度。 (一)招聘条件 1、思想政治素质好，具有良好的道德品质，热爱审计事务所工作。 2、本专业大专以上学历或中级以上职称，年龄在45周岁以下。具有注册资格的可优先考虑。 3、具有高级职称或有执业资格，身体健康无疾病，能胜任工作者，年龄可适当放宽。 (二)招聘考核
1、指派专人对应聘者进行社会调查，了解应聘人员思想品德、遵纪守法、本人基本情况等，如应聘人员在原单位工作失误，造成重大影响的不予聘用。 2、采取面试和笔试相结合。面试主要是由应聘者进行答辩及观察应聘者个人身体状况及形象等。笔试主要是考核业务能力，业务水平等实际操作能力。 (三)聘用方法 1、董事会聘用总经理及高级管理人员。 2、总经理聘用公司员工。 3、应聘者试用期为三个月，三个月合格后签定正式聘用合同。 1、公司员工在合同期内如违反合同有关条款或公司有关管理规定，造成一定影响的，视情节予以处罚或解除劳务合同。 2、公司员工要搞好自身业务学习，提高业务素质，及时参加上级主管部门的业务学习培训及业务考核评定工作。
3、公司员工要遵守执业准则和职业道德行为准则及相关的工作管理制度，要诚信务实，团结协作，廉洁从业，违者后果自负。 4、实行全员目标岗位责任制，定岗、定责、量化目标，奖优罚劣，优胜劣汰。 为建立学习型组织，让员工在工作中学习，在学习中工作，以提高员工整体素质，为各岗位培养和输送德才兼备的优秀员工，特制定本制度。 一、全体工作人员要切实把加强学习作为提高自身素质和做好工作的前提和保障来认识，增强学习的自觉性。 二、坚持集中学习和自学相结合的学习方式，提倡理论联系实际的学风，切实解决思想和工作中的实际问题。 三、人人要建立学习笔记，做好学习记录，及时撰写学习心得，定期开展学习情况交流。学习内容交企管部统一备案。 四、部门领导要根据上级部署，结合实际，及时制定切实可行的学习计划，并认真组织实施。业务培训必须保证每周一次，学习内
公司项目管理制度汇编
公司项目管理制度 汇编 1
第一章房地产开发的组织结构 1、在制定项目的各项制度前,首先假设了企业关于房地产开发的组织结构,然后确定人员责任制。 2、在制定房地产开发的组织结构时,考虑到我公司当前将有两个新开项目和一个装修项目,建议公司设与项目开发相应的置职能管理部门和相应人员,对各项目部进行指导、监督、检查、服务和考核。公司设置职能管理部门应包括:开发部、工程部、成本部、市场部。其中工程部设总工一名,即总工办并入工程部。 3、项目部根据个项目大小需要,企业委托项目经理一名,总工一名、土建工程师若干、水暖、电气工程师各若干名、资料员一名。 总结:房地产开发的组织结构大致如下(总体采用矩阵式组织结构,各部门内为线性管理结构) 房地产开发的组织结构 2
项目部组织结构 第二章、各部门职责 1、工程部工作职责 一、负责项目方案管理工作 1、项目规划方案编制 2、组织编制总体规划、景观、建筑、装修装饰方案等设计任务书; 3、组织甄选规划、建筑、景观以及装修装饰等方案设计单位; 4、组织项目规划、建筑、景观以及装修装饰等方案评审; 5、方案设计单位,深化并完成各项方案及初步设计; 二、工程项目技术管理 3
1、协调设计单位按时完成施工图设计,对施工图进行审核和确认; 2、组织施工图设计交底和图纸会审,协调解决施工中发现的施工图设计问题; 3、对涉及质量、安全等关键部位的施工组织设计进行复核; 4、跟进项目管理,及时做好施工图设计变更的管理工作; 5、提供工程技术支持与指导,及时协助解决施工现场的疑难问题。 6、收集保管工程技术资料,及时组织移交公司相关部门和建设档案管理单位; 7、配合招标及合同管理工作,及时确定施工技术参数、工艺要求、质量标准、验收办法等; 三、工程计划管理 1、根据项目总计划和建筑方案的出图计划,编制施工图出图计划; 2、根据项目总计划编制施工进度总计划,并根据实际情况及时进行调整; 3、根据施工进度总计划和现场施工进度计划,编制项目年度、季度、月度材料、设备采购计划; 4、根据项目施工进度编制材料、设备、绿化苗木等进场计划; 5、根据施工进度总计划和项目施工进度计划,编制设计、监理、勘察、图审、施工、材料设备、苗木采购等资金使用计划。 四、工程监督管理 1、对工程进度、安全、质量进行监督,定期检查执行情况; 2、建立工程质量保证体系和安全文明施工保证体系,经常检查,消除质量隐患,对发现的质量问题跟督整改到位; 4