利丰供应链案例分析
供应链增值驱动的典型模式——利丰模式
第一节冯氏集团概况
冯氏集团（原利丰集团）于1906年在广州创办出口业务，是当时中国首家从事对外贸易的华资公司，打破了当时外国洋行对中国对外贸易的垄断。1937年，利丰的业务重心由当时战乱的广州迁至相对安全的香港，利丰有限公司在香港正式注册成立。20世纪70年代，利丰在冯氏家族第三代冯国经和冯国纶博士的掌握下于香港上市。80年代利丰的私有化成为冯氏家族企业现代化的重要契机。之后，利丰开始出售非核心业务，将业务精简重组为出口贸易和零售业。1992年冯氏控股（1937）有限公司将出口贸易业务以现时“利丰有限公司”的名称及业务形式，在香港再度上市。随后，利丰贸易对英之杰采购的收购使利丰贸易从一家地区性贸易公司一跃成为跨国大企业，接下来冯氏集团逐步从全球不同国家购并企业，实施“填补空间”策略以扩充市场和增加采购网点，令利丰贸易的商贸供应链网络覆盖范围迅速扩大，核心竞争力不断增强。2001年，冯氏集团重组，拆分了其经济业务，把利和经销在香港联交所上市。2009年，冯氏集团属下专营高端奢侈男装的利邦集团在香港联交所主板上市成功。
为了更清晰地划分集团的核心业务架构，并为未来的持续发展打稳根基，冯氏控股（1937）有限公司于2012年特将旗下业务重组：贸易、物流和分销业务将继续由利丰有限公司主理，零售业务归由冯氏零售集团有限公司统筹；以上业务重新组成为冯氏集团（见图10-1）
如今，冯氏集团是香港首屈一指的商贸巨掣，其三大核心业务是出口贸易、经销批发和零售，已经成为业务网络遍布全球40个国家及地区、设立逾350个办事处、拥有超过43000名员工的跨国企业集团。
冯氏控股（1937）有限公司
私人全资拥有及冯氏主要股东
贸易物流分销
集团的贸易、物流及分销业务由利丰有限公司主理。该公司被公认为世界领先的消费品设计、发展、采购及分销公司。公司通过遍及美洲、欧洲、非洲及亚洲的300多个办事处及配送中心，为零售商及知名品牌提供环球供应链管理服务。通过公司的贸易、物流及分销业务相互连接的三个业务网络、公司为客户提供涵盖整个供应链的一站式服务
零售
集团的零售业务由冯氏零售集团有限公司统筹，旗下包括上市公司利亚零售有限公司、利邦控股有限公司，以及私营业务利时控股有限公司、利童（控股）有限公司、玩具反斗诚（亚洲）、SuhyangNetworks及UCCAL FashIon Group
利丰有限公司
于香港联交所上市
冯氏零售集团有限公司
私营业务
利亚零售有限
公司；利邦控
股有限公司。
于香港联交所
上市
利时控股有限公司
；利童（控股）有
限公司；玩具反斗
城（亚洲）业务；S
uhyang
Networks；UCCAL
Fashion
Group
图10-1 冯氏集团业务架构图
（资料来源：冯氏集团网站，https://www.wendangku.net/doc/9f11025514.html,)
一、利丰有限公司
冯氏集团的贸易业务（即上市公司利丰有限公司的贸易业务）是集团中历史最悠久和最重要的部分，从事消费产品的出口，以欧美及日本为主要出口市场，采购基本集中于亚洲。采购出口类别以成衣为主，同时包括时尚饰品、家具、礼品、手工艺品、家居用品、宣传产品、玩具、运动及旅游用品等一系列产品，利丰有限公司不仅为供应商和客户提供中介服务，还为欧美等客户提供整个出口贸易供应链内各种增值的多元化服务组合，包括市场调研、产品开发、原材料采购、工厂选址、生产管理、质量监控、进出口批文、装货付运、融资等，通过协调15000多家产品和服务供应商，帮助客户降低采购成本，缩短交货时间，提高产品附加值。
除此之外，冯氏集团的物流和分销业务也由利丰有限公司主理，主要为世界各地的品牌产品在业态地区提供批发经销一站式的代理服务，包括生产制造、品牌推广、营销渠道管理乃至物流配送等各种组合。分销业务以物流业务作为桥梁，将由原材料至消费者的整个过程连接成一条完整的价值链，为代理的产品提供一站式的配套生产、市场推广和物流服务。利丰有限公司被公认为世界领先的消费品设计、发展、采购及分销公司，通过贸易、物流及分销业务相互连接的三个业务网络，为客户提供涵盖整条供应链的一站式服务。
二、冯氏零售
冯氏零售集团有限公司成立于1985年，所建立的业务网点分布于中国大陆、中国香港、中国台湾、新加坡、马来西亚、泰国、印度尼西亚、菲律宾及韩国，通过冯氏零售集团有限公司旗下利亚零售有限公司经营便利店及饼屋、利邦控股有限公司经营高级男士服装，其他私营业务包括于亚洲区经营时尚休闲服饰的零售业务的利时控股有限公司，专营童装、鞋履及配饰的利童（控股）有限公司，经营玩具及儿童用品的连锁专门店玩具反斗城的亚洲业务，韩国知名婴儿及儿童服装零售商Suhyang Networks，以及专注于在中国内地市场经营国际知名时尚品牌的零售业务的UCCAL Fashion Group。
第二节冯氏集团的供应链管理流程
从一个传统贸易商发展成为现代跨国商贸集团，香港冯氏集团是在实际的市场运作中实践供应链管理的概念和操作方法的，其成功在于利用深厚的商业关系、敏锐的市场触角和创新的流程设计，处理好与客户和供应商之间的互动关系。作为商贸企业的供应链管理者，冯氏集团协调者供应链的每个流程，使在其供应网络上的客户和生产商能更加专业化，从而结合成为具有竞争力的供应链。
冯氏集团的上中下游整体供应链如图10-2所示。上游工作主要包括分析客户需求、研发产品、选择生产商和供应商、制定生产计划、原材料采购、生产监控和品质保证等；中游工作主要包括合约生产、顾客需求分析、物流、市场营销和销售渠道管理等；下游工作主要包括零售商的市场策划、顾客服务管理及需求
分析等。
产品设计与开发原材料采购生产及质检
跨境及本地物流分销批发及市场营运
零售
顾客服务及消费者信息反馈
冯氏集团
上游工作下游工作中游工作需求市场
图10-2 冯氏集团的上中下游完整供应链
一、供应链上游段落：从设计、采购到生产
利丰有限公司从事消费品的出口，主要为欧美客户，包括连锁百货店、超市及著名品牌公司提供高增值采购服务。其主要出口业务是从中国内地和其他亚洲发展中国家的生产基地采购货品（主要是成衣和各种硬产品，包括家具、礼品、手工艺品、玩具、运动及旅行用品等一系列产品），卖给欧美的零售商客户（见图10-3）。利丰有限公司在全球40个国家和地区舍友300多个办事处及配送中心。其客户包括金宝贝、Abercrombie&Fitch 、玩具反斗城、迪士尼、雅芳、锐步、可口可乐、Esprit 、Adams 等。
利丰有限公司的客户非常了解欧美消费市场的需求，专注于销售产品和服务顾客，而将其他工作委托给利丰。利丰有限公司不仅为供应商和客户提供中介服务，还为客户提供整个出口贸易供应链内各种增值多元化服务的组合，包括市场调研、产品设计与开发、原材料采购、工厂选择、生产安排与管理、品质监控、出口批文的办理、装货付运与融资等，帮助客户降低采购成本，缩短交货时间，提高产品附加值。这是一种新型的贸易模式，利丰有限公司作为贸易商不再是单纯的经纪人，而是提供各种计划和进行协调的供应链管理者。
利丰有限公司在供应链上的核心业务是贸易采购，其核心能力包括客户服务、采购网络和管理能力，而将非核心业务的生产、实际运输都外包给有能力的工厂和货运代理。利丰有限公司并没有自设工厂，而是通过协调15000多家产品优质且具有成本效益的供应商进行生产，满足客户对产品品质和交货时间的严格要求。利丰有限公司的优势在于，不仅了解客户需求，拥有服务于客户的知识技
术和庞大的业务网络，而且了解各个生产基地的制造技术、质量、产能及配额和各国的进出口规定，并与有竞争力的供应商和生产商建立了长期而密切的合作关系，可以将各个环节的优势整合在一起以争取订单。接到客户订单后，利丰有限公司才开始安排原料采购和生产工序，并负责流程监控和环节与环节之间的沟通和组织，具体的生产则外包给世界各地的生产商。同时，由于利丰有限公司与很多生产商有稳定的业务往来，所以生产商愿意在预订产能、快速生产和各种生产细节上配合，并提供最高的生产弹性，使这个由各方组合成的供应链能为客户提供更快更好的服务。合作和信任令订单处理过程更加快捷，并可节省讨价还价的时间和人力资本，为这段供应链增值。而通过与利丰有限公司的合作，生产商也实现了专门化，在其核心业务的制造能力上专注发展。利丰有限公司与众多生产商形成了一个千变万化的供应链结构，尽力为每一个订单创造一条有效益的供应链，从而为客户提供最大的弹性和最具竞争力的产品。作为外国零售商上游的段落供应链的协调和组织专家，利丰有限公司的管理着重在工作流程、实物流程和信息流程。在工作流程上，各个部分都使用一套统一的操作程序，利用统一的信息系统，进行订单的输入、交货和收款等工作，有条不紊地处理订单，确保一致的服务水平和效率。信息系统除了协助整个流程的操作，也能让管理层通过信息系统随时随地正握每个订单的实际情况。虽然客户和订单千变万化，但是程序一致。有效率的流程设计，使企业从上而下达到一体化的管理。
利丰有限公司
组合供应链的各个企业，
协调和监控采购、生产、运
输等活动
原材料
消
费
者
外
国
经
销
商
、
零
售
商
外包生产生产厂商
协调和监控
图10-3 利丰有限公司—供应链的上游段落
二、供应链中游段落：现代经销、批发与代理
相对于利丰有限公司的贸易业务员而言，利丰有限公司的分销业务（利丰分销）则专注于供应链中游的业务，即以市场推广、批发销售和物流配送为主，并辅以与之相关的生产加工活动，为世界各地的品牌产品在亚太地区提供“一站式”的全面服务，为其所代理的产品开拓更大的市场（见图10-4）。利丰分销的销售网络覆盖9个亚太国家和地区，拥有颇具规模的物流网络，包括40个物流中心。其位于新加坡的物流中心占地逾23000平方米，拥有全自动库存管理系统，是亚洲最大的地区性物流中心之一。作为品牌厂家与零售商之间的桥梁，利丰分销负责推销生产商或品牌持有商（供应商）的产品，主要包括消费品（饰品、饮品、个人护理用品、家具用品等）医疗药品和设备、家庭电器、时装、汽车零件及其他工业产品，管理业态地区从产品出厂到送达消费者中间的一段供应链。利丰分销代理的国际著名品牌包括雅培、白兰氏、家乐氏、妮维雅、好时等，医药客户包括强生隐形眼镜、维特健灵等。利丰分销的第三方物流公司利丰物流的客户包
括Timberland、耐克、联合利华等。
利丰分销的核心业务是代表供应商接触并组织当地的零售商和批发商，为产品打通销售渠道，服务包括对市场推广、品牌建立、品类管理、销售渠道的管理拓展。与传统的批发商不同，利丰分销并不是坐等零售商前来下订单，而是管理产品的供应链：拥有当地的销售网络，与各种零售业态（不论是连锁店、大型超市还是路边小店）合作，使产品进入市场的各个角落，并保持充足的供应。零售点的品类不单是设立销售点，而且要根据产品的特性和目标客户，设定产品的品类和促销活动，以提高销售成效。经销商还要密切关注消费者对产品的需求，进行市场推广，为产品建立品牌。利丰分销的模式是利丰分销在市场营销、批发和物流等工作之外，在上游的环节为客户增值，提供原材料采购、生产的整段供应链管理服务。利丰分销还与客户合作，沟通开发和改造产品，以适应亚太地区消费者的需要。在这段供应链里利丰分销的角色有三个不同的层次：销售、完整的市场管理（包括销售、进出口、处理订单、存货管理），整段供应链管理（从生产、采购到销售一条龙），可依据供应商的需要提供不同层次的服务。
收集、处理和利用市场信息是利丰分销非常重视的一环。除统计销售数据外，市场人员在销售的同时还直接到销售点现场采集第一手的市场信息。利丰分销的经理利用这些信息。可以让供应链实时了解供货和市场趋势，从而双方可以共同制定供销策略，这些信息的处理有赖于先进的信息系统协助完成。利丰分销实施了OneWorld企业资源管理ERP系统，使供应商和销售商人员能更快、更准确地输入和获取产品的最新信息。
配合利丰分销的业务，利丰物流为客户及不同行业的企业提供服务，优化企业间的业务流程，提供高增值的价值链物流方案。利丰物流的服务，横跨国际贸易的各个层面。利丰结合物流客户的供应、需求及物流数据，使用精准的分析工具及经实际应用而确立的模式，为客户提供全球性的供应链及物流服务方案。客户可以依赖利丰物流安排交通运输、管理库存、产品再包装、仓库运作、处理海关及贸易文件、确认收据及处理账款。总之，利丰物流提供一条龙式的供应链服务。利丰物流从多个方面创造整体供应链的价值：改造及优化客户的产品流，确保所需的产品数量，在所需的时间点到达所需要的地方；在不影响服务质量的前提下，剔除流程中不必要的库存，并寻找方法缩短产品的上市前置时间。经由跟客户的紧密合作，利丰物流根据客户商业发展要求，量身修订供应链方案，并严格地推行新供应链模型，务求达到预期效果。
供应商\生产商
零
售
商
\
消
费
者
利丰分销的批发与代理业务
工作流程
代理、批发
合约生产
信息流程
资金流程
内部分工
实物流程物流
三、供应链下游段落：零售
冯氏零售的三个核心项目——利亚零售、玩具反斗城及服装零售业，正是冯氏集团在亚洲的供应链管理业务的第三环节，它承接利丰贸易与利丰分销的供应链管理活动，担当了供应链管理的下游角色。对于零售业务经营，冯氏采取了以下：（1）通过安全可靠的产品、合理的价格、方便的地点、高质量的客户服务、愉快的购物体验等途径为客户带来满意的购物经验；（2）通过共享中央资源、信息技术，与集团内其他零售店配合进行宣传推广，与利丰贸易及利丰分销联网构成一条完整的供应链。与此同时，要令下游供应链不断增值，一个重要的方法是产品塑造良好的信誉并提供销售服务，品牌管理是必不可少的工作。
目前，冯氏零售所建立的业务网点已分布在中国香港、中国台湾以及东南亚地区，以现代化营销管理概念和技术经营不同形式的连锁店。除了一线的顾客服务外，零售业者在店面背后的物流和管理工作也十分重要。高效的物流管理能降低成本，是盈亏的关键（见图10-5）。
冯氏零售针对顾客的需要提供产品和服务，与供应链紧密合作，在各个流程相互配合，提高双方的工作效率和工作绩效，并降低成本，为整条供应链创造效益。库存是零售业者非常不愿意看到的，一方面会积压资金，另一方面库存商品过时则需要大幅削减销售，造成损失。因此，便利店尽量使进货贴近实时需求，做到减少库存、增加效率。利亚零售经营的OK便利店根据产品特性进行分类，按实际情况编配，分别安排生产商直接供货到店铺，或将货品送到OK便利店的中央仓库统一配送，减少了运输、仓储和装卸的费用。除了流程优化，冯氏零售也利用信息系统使各个环节的操作自动化，并利用它收集和处理数据，协助制定促销采购策略。
供应商
消
费
者冯氏零售
工作流程
实物流程
资金流程
信息流程
图10-5 冯氏零售—供应链的下游段落
第三节冯氏集团各业务部门的供应链管理功能
为了能在全球范围内为客户定制最优化的工艺，冯氏集团非常重视供应链各节点上企业的紧密合作。冯氏集团通过其庞大的全球采购网络，与各种不同类型的生产商保持长期的密切合作，建立了互信关系，冯氏集团能为其网络中的生产商带来一定数量的价格合理的订单，并提供最高的生产弹性，以便红色能为客户度身订造最优化的供应链。冯式供应链管理的思想，就是强调各企业核心能力要素的优化组合。由于企业的资源有限，企业要在各种行业和领域都获得竞争优势十分困难，因此他必须集中资源在某个所专长的领域，即核心业务上，这样才能在供应链上取得一个位置。企业具有核心业务上出色的竞争能力是伙伴们愿意合作的前提。供应链管理主要的是企业根据自己的核心业务能力，在供应链上扮演一个专门的，不可替代的角色，只有这样，其它企业才无法轻易取而代之。同时，企业应将非核心业务以外包的模式交给其他更专业的企业，使整条供应链发挥更大的效果。如果企业缺乏或者不理解自己的核心业务，或把资源分散到没有优势的业务上面，亦会缺乏资源来不断强化其相关的核心竞争力，其在供应链上的位置更容易被其它企业取代。企业的核心业务由多项核心竞争力支持，这些核心竞争力需要企业不断维护和强化，以保持和竞争对手的距离。跨国界生产体现了各个企业以及核心竞争力进行分工的情况：将供应链分拆，让每个企业集中于其专长的每一个或几个环节或生产工序，通过有效率的运输，使生产活动得以在世界各个角落进行配置，联结成一条有竞争力的供应链。
冯氏集团旗下的利丰有限公司，冯氏零售由于业务的侧重点不同，在供应链管理功能上呈现出不同的特点。
一、利丰有限公司供应链管理——利丰贸易
利丰贸易供应链管理的内容主要是为境外买家采购合适的产品，并缩短交付期。利丰贸易供应链的原动力来自客户的订单，根据客户的需求，利丰贸易为每一份订单都创造一条最有效益的价值链，为客户提供具有成本竞争力的产品。利丰贸易的供应链管理模式主要表现为以下特点：
（一）利用信息技术提升业务运作效率
利丰贸易秉承了与不同业务范围内运用信息技术来提高运作效率的宗旨，令客户、原材料供应商、生产商及物流公司都能在利丰的技术支持下进行交易，缩小了各企业间的技术差异，使整个供应链流程变得更为顺畅。利丰贸易在信息技术的构建上划分为三大项目，包括建立网站、电子商务以及信息传输和交换。建立网站是为了方便客户浏览第一分公司的各种资料，例如业务简介、环球网络分部、公司年报、电子邮件发出查询等；建立“电子储备工作系统”，针对中小客户形成规模生产的studio-direct，电子商贸系统importdirect及附属的订单追踪系统order tracking system，购买第三方软件公司的生产管理系统等为供应商、客户及内部管理建立了良好的交易和信息管理平台。利丰贸易从两方面着手来利用信息技术，即提高运营效率的内联网以及促进员工意念伙伴间协作和信息传递的外联网。
（一）严格管理供应商网络
对利丰贸易来说，采购和生产过程中最大的挑战不是找到供应商或制造商，而是管理这些供应链中的材料供应商和制造商。为了保证能够达到客户对产品质量的要求，利丰贸易必须严密监测生产过程的每个阶段，但不会去影响每个供应商或制造商完成工作的方式，利丰贸易为整个供应商网络指挥者只需确保每个供应商都达到指标且最终产品符合质量标准及准时交付到客户手中。如图10-7所示，利丰贸易通过4个方面的管理对策做到了对40多个国家和地区内的1万多家供应商的有效管理。
上述管理供应商的方法对利丰十分有效，但真正令供应商乐意与利丰贸易合作结成战略联盟的是利丰贸易长期一贯的诚信经营，及与供应链网络合作伙伴共存共荣的精神。 原材料采
购产品设计产品开发出口文件管理生产控制
订单处理利丰贸易外联网系统及功能
电子商贸系统
Import Direct
生产数据管理系统
Just Win
颜色管理系统
E-Lab Dips 出口贸易系统XTS-5电子数据交换EDI
订单追踪系统Order Tracking System 利丰贸易内联网功能内部文件发
布：使员工
迅速得到相关信息发布最新财务等报告人力资源发布培训资料或人才需求
信息订货功能：员工通过内联网订购各种办公用具等其他
图10-6 利丰贸易的外联网与内联网功能图
控制订单，使订单
量占供应商产能的
30%-70%对供应商进行日常监控
提供金融技术及技术支持协助供应商升级利丰贸易管理供应商的四个策略利丰贸易为每一类产品供应商建立了详细监控体
系，集中密切监测供应商产能水平和产品质量，通
过相互间详细的优缺点反馈，形成持续性改进，实
现共同进步、共享利润。
利丰贸易协助供应商解决其采购和生产问题，必要
时提供信息技术及融资来推动生产。
一方面利丰可成为供应商重要的客户;另一方面有利于供应商与其他伙伴合作获得新技术最终反馈给丰利。
利丰贸易的质检员经常直接进出工厂，检查供应商
是否严格照标准生产。若协商改善后始终不能达标
则终止合作。
图10-7 利丰贸易管理供应商策略图
（二）“轻资产营运”模式
利丰贸易的轻资产运营模式是针对传统企业的总资产盈利模式而言，后者过分强调规模效益和重视资产投资，这就不可避免地需要企业投入大量资金，但投资和效益回报慢，尤其在当前经济环境多变的情况下，重资产营运模式使得企业降低了在环境或企业发生重大变化的适应能力和创新能力。轻资产营运模式将企业的高效率利用和企业的灵活监控有效地结合起来，用尽可能少的资本生产尽可能多的产品，其中的策略之一就是将资产性投资减至最低，并于最佳的营运资金水平运作，进而改善投资回报。轻资产营运模式能更灵活地适应市场的经济或政治环境的转变而调整经营策略，不会受固定生产设施的束缚，而影响投资决策。利丰贸易的虚拟生产和对信息技术的投资都体现了此策略。
二、利丰有限公司供应链管理——利丰分销
从20世纪90年代开始，在市场竞争越来越激烈的情况下，分销行业的边际利润被侵蚀，盈利不断收缩。利丰分销开创了一种非传统的综合分销业务模式――价值链物流，即不再集中力量在传统的买卖竞争中，而是将重点放在服务增值及降低风险上。这一模式以价值链物流为平台提供综合分销服务，既能提供由制造到物流再到营销的一站式服务，又能让客户灵活组合所需要的单项服务，整个运作减去了不必要的成本，利用科技提高了效率和信息透明度，为分销业务重新创造了营运新方法。
（一）“价值链物流”——现代综合分销经营战略
价值链物流势力疯狂小开创的一种独特的夜幕模式，该模式以物流作为桥梁，联系各项核心业务使之成为一条完整的价值链，见图10-8。物流在整个价值链物流概念中占有重要的，战略性位置连接和驱动着分销过程的每一个部分并通过技术和高效率的运作为价值链增值。价值链50544立方分销在很多国际品牌自行负责推广和销售，而把物流业务外包的背景下提出来的，也适应了很多品牌拥有者开发亚洲市场希望得到的服务――高效的物流服务和分销管理。这种独特的价值链物流业务模式令利丰分销不只是一个第三方物流供应商或分销商，而是一个综合分销服务提供商。
价值链物流管理与传统物流代理的区别如表10-1所示。价值链物流管理侧重增加整条供应链的效益及降低物流成本，力求在满足服务水平的同时能以最小成本把原材料供应商、生产商、物流企业、经销商及零售商有效结合，追求效率以及降低整个物流系统的费用，他的目标不止是优化物流的部分环节，而是优化整个供应链系统。传统的物流公司只负责货运交付等环节，没有和市场直接接触也无法顾及供应链上其他业者的需要。
一个价值链集成的解决方案
市场营销
本土及国际物流生产制造推广、销
售、票据、
收款利丰物流：利丰分销集团下的国际物流公司，可提供一条龙式
的供应链服务生产、加工、测试、包装
图10-8 利丰物流的价值链物流方案图
价值链物流管理
传统物流代理 ·以优化产品运送流程为中心 ·以搬运物品为中心
·最大限度提高货柜容量 ·增加货柜运送次数以最大限度提高收入 ·物流成本全面透明化 ·物流成本缺乏透明度
·分析供应链流程和物流网络成效， 寻求创新和全面优化方案 ·着重点到点的货运和内陆运输；固定 而缺乏灵活性的物流方案
·利用KPI （关键绩效指标）和数据库对供应商表现进行科学评估
·有限的供应商资料 ·单一合同和发票 ·众多合同和发票
·与供求双方紧密联系，能对市场变化做出机动性反应 ·与供求双方只有供货交货的关系，不 会对市场供应变化主动反应
·优化整条供应链 ·难以从整条供应链去优化项目
（二）统一流程与服务
利丰分销在构建了强大的亚洲网络后十分关注其营运的可持续发展性，其做法就是力求每一业务单位具有相同的运作流程、管理手段和关键绩效指标；强调巩固中央资源团队，以便为各个业务部门提供强大的后勤支持；设置了区域客户需求标准，是客户在不同市场得到水平一致的服务。统一流程与服务的做法直接减少了利丰分销与客户，在不同市场的沟通成本和时间，大大便利了已经在某一区域接受过服务，且感觉满意的老客户。统一流程与服务，增强了利丰分销的核心能力，提升了其营运杠杆的力量，令集团得以借助较少的资源更快更好的获取较大的成果。
三、冯氏零售供应链管理
冯氏零售是冯氏集团在亚洲的供应链管理业务的第三环节，承担着利丰贸易与利丰分销的供应链管理活动，担当了供应链管理的下游角色。冯氏零售共有3个核心项目：利亚零售、玩具反斗城及服装零售业。
随着产品潮流转变频繁，市场需求信息瞬息万变，新产品开发周期越来越短，这就要求零售业者能在最短的时间内搜集、整理和分析各种相关数据，以开发最能切合市场需求的新产品。冯氏零售通过采取以下策略来获得成功：通过提供安全可靠的产品、合理的价格交通方便的交货地点、高质量的客户服务、愉快的购物体验来为客户提供满意的购物经验；通过与集团地区网络共享中央资源，共享信息技术，以集团内其他零售店配合进行宣传推广，以利丰贸易、利丰分销联网构成一条完整供应链，整合资源，发挥出了良好的协同效应。
利亚零售有限公司是利丰零售旗下的创业板上市公司，主要经营ok便利店及圣安娜饼屋。香港ok便利店业务的迅速发展是冯氏集团卓越供应链管理与国际著名品牌成功融合的一个好例子。ok便利店有别于一般特许经营模式的便利店，它混合了新旧经济元素，绝大部分店铺均由利丰零售全资拥有和管理。
ok便利店的供应链管理主要由四部分组成：1 顾客需求管理。作为面对消费者需求的第一个环节，零售商在整条供应链中扮演着举足轻重的角色，零售商应及时掌握消费者需求的第一手资料，为上游的供应商和生产商，以及中游的分销商和物流企业，提供有价值的顾客需求信息，使各相关企业在市场营销过程中把握正确方向。2 物流配送系统管理。ok便利店在1999年投资2000万建立了一个综合供应网络，这个网络由ok便利店总部统筹，统一向供应商采购，然后把货品系统的分发到各分店，将行政及物流费用降到最低，有效地控制了成本。ok便利店把货物分成两类：供应商直接配送和仓库配送，供应商直接配送是指供应商把货品直接由工厂运送到ok便利店的仓库，ok便利店员工再把货品从仓库运送到店铺。那些容易变质的新鲜食品，如面包、牛奶、雪糕和即食食品，以及报纸和杂志均会以供应商直接配送方式运送，其余一般是通过ok便利店的配送中心统一发货。3 供应商合作伙伴管理。ok便利店指定了一个供应商伙伴计划，通过与供应商共享资源，分担风险与成本，建立长久信任关系，搞供应链整体运作效率，形成长久的竞争优势。ok便利店手心点确认每个产品类别中的主要供应商，然后定期与供应商举行业务会议，相互交流市场和产品供应信息，通过分享资源，令双方都能提升销售额及市场份额。ok便利店要求供应商提供竞争性价格和确保货品准时供应，而供应商会获得营销优惠和货架展示服务作为回
报。4 信息管理。ok便利店总部的信息中心和店铺电子信息销售系统、中英分发系统、财务和会计部，以及采购、营运管理等支持部门以及各供应商的计算机系统连接在一起，及时搜集、处理、反馈整个经营过程的信息。通过总部的计算机控制中心ok便利店的管理人员能够实时了解店铺内的物流仓库的库存量，令他们可以更准确的不计算补货的数量及补货所需的时间；另一方面，当仓库的存货量下降到一定水平时，仓库员工能够及时为店铺进行补货。供应链中的信息流是指各个企业以及各企业内的各个部门环环相扣，收集、整理、分析、分配和评估相关的信息为生产和销售决策者提供准确和及时的信息协助他们改进销售的计划。
ok便利店及顾客需求预测、货物采购、营业和市场调查、店铺订货、货物收取和陈列、后勤支持和方法以及最终销售为一体，环环相扣形成与信息技术支持的供应链流程。
玩具反斗城供应链管理的两大策略：（1）物流策略。亚洲玩具反斗城的物流策略是以最低成本最快捷的运输方式，把货品运抵店铺，并确保供货准确，避免缺货情况发生，其中一项措施就是在香港建立一个地区性的物流中心协助管理货物中转和储存。逆向物流策略是让需求量大的零售店与美国生产商直接交易，即美国生产商直接把货物运送到那些零售店。（2）采购策略与安全标准。采购策略：直接从工地的工厂采购；从内地玩具生产商的当地分销商或供应商处采购产品；从授权的内地OEM工厂收购产品；要求厂家单独生产玩具反斗城的自有品牌玩具。亚洲玩具反斗城要求所有供应商必须符合有关产品质量和工厂运作条件的国际安全标准，同时还要接受不定期的工厂检验。
第四节冯氏集团供应链增值模式
冯氏集团认为，供应链管理就是把供应链最优化，以最少的成本，令供应链从采购开始，到满足最终客户的所有流程，包括工作流程（商流），实物流程（物流）资金流程（资金流）和信息流程（信息流），均有效的操作。从各种不同的论述和实践中，总结出供应链管理的3个方面内容：（1）供应链由客户需求开始，贯通从产品设计，到原材料供应、生产、批发、零售等过程，中间或经过运输和仓储，把产品送到最终用户的各项业务活动。（2）供应链的参与者包括企业和企业内的部门单位，供应链构成了这些单位之间的互动和联系关系，是企业之间以及企业内部的合作。（3）供应链的业务过程和操作，可以从工作流程、实务流程、资金流程和信息流程4个方面分析。供应链的信息流程带动工作流程，工作流程决定实物流程，实物流程反馈为资金流程，每一个流程都有一个共同点，就是冯氏集团都会在核心业务的基础上为客户提供各种增值服务。
一、冯氏供应链增值模式的分析
在竞争趋激烈的国际市场环境下，冯氏管理层极为重视零售价里的“软三元”（the soft $3），即一件商品在美国的零售价是4美元，其生产成本仅为1美元要再减已经非常困难，但另外3美元则是供应链各个环节的价值，包括产品设计，原材料采购，物流运输，批发零售，信息和管理等，在这方面企业有很多机会节
省成本。传统的市场智慧，是研究如何把这价值4美元的产品卖得更多卖价更高，但最好的办法是向供应链上的3美元增值入手。只要售价不变，来自供应链上的收益，就可直接增加经济收益，这就是冯氏兄弟的经济哲学。因此，冯氏集团积极扩展全球性的采购经销网络，对产品供应链进行优化管理，并实现供应链各个节点上的企业的密切合作，通过不断改善供应链管理赚取这“软三元”。
二、冯氏供应链的增值服务
冯氏集团的供应链管理以客户为中心，以市场需求为原动力。举例来说，利丰有限公司的客户主要是欧美市场的零售商，这些客户非常了解欧美消费市场的需求，知道如何销售产品和服务客户，但它们也知道自行管理生产事宜并不合算，于是委托利丰有限公司代理，要求利丰帮助他们选择生产商和供应商，设计整个生产计划及流程，代为监督质量和生产时间，处理各种各样的琐碎事项，直至产品装运出口。利丰有限公司的供应链管理强调了真正的客户导向，它将客户分为大客户和中小客户，大客户由一个部门专门负责，提供一对一的贴身服务，中小客户也由专门的人员全程负责，满足客户多样化、个性化的需求。利丰有限公司根据客户的需求，从采购服务逐渐发展起一系列的增值服务，并扮演简单代理商，增值代理商、贸易供应商、虚拟生产商等多种角色。
1、简单代理商
作为简单代理商，利丰有限公司会根据客户的需求为客户选择合适的供应商，为客户设计执行各项采购计划，但具体的合约则由客户和供应商直接签署，利丰有限公司从中抽取佣金。
2、增值代理商
作为增值代理商，利丰有限公司除能为客户执行采购和生产计划外，还会为客户提供一系列附加值服务，这些服务包括，（1）从事各项市场调查来了解消费者的需求，为客户提供主要市场潮流信息；（2）研究与开发原材料（布料、花边和其他服装配件等）；（3）根据市场最新的潮流趋势，设计和开发符合市场需求的产品；（4）根据客户对原材料的需求和不同地区的供应能力进行配对，与客户共同选择最佳的采购国家与地区，执行无疆界的生产，实现产品全球化的增值；（5）监控采购航运和配置原材料配件到各个工厂；（6）在生产过程中提供技术援助，确保产品的质量和各个生产环节都能遵循客户的生产要求；（7）务求做到快速反应地生产，不但监控主要生产原料的供应，而且策略性地管理库存和适时适量的补充库存；（8）计划组装运输和航运送货服务；（9）将信息技术应用到产品开发及寻找新的供应商的环节中，并为境外买家客户度身量造网页。
3、贸易供应商和虚拟生产商
作为贸易供应商，利丰有限公司会与客户直接签约，为客户提供最终的产品，使客户无需自己与供应商打交道，在这一模式下，利丰有限公司收取的不是佣金
而是产品的利润。贸易供应商的典型就是利丰有限公司旗下的金巴莉和莱特贸易公司所推行的虚拟生产模式。
三、冯氏供应链的“四流合一”
供应链管理本身就是一个流程管理，包括商务流程、实物流程、资金流程和信息流程的管理，是商务流程、实物流程、资金流程和信息流程的综合，并将这4个方面综合考虑进行优化。其中商务流程是主体，但需要实物、资金、信息等流程的密切配合。流程管理的水平，关系到能否最大限度地为客户提供最具价值竞争力的产品和最优质服务的问题，关系到公司能否最大限度地赚取软三元的问题。因此冯氏集团的供应链管理，极为重视流程管理的设计、执行、检讨和不断改善。以冯氏零售旗下的利亚零售经营的ok便利店为例，1998年，面对香港零售市场竞争日趋激烈的严峻环境，冯氏集团重整供应链管理模式。在行政总裁杨立彬的带领下，ok便利店进行了大规模改革，以客户需求为出发点，根据目标客户需求重新设计店铺形象，确定销售商品组合，并为顾客提供优质服务。在物流配送系统管理方面，公司投资2000万港元建立综合供应链网络，形成快捷、低成本的供应商直接配送系统和仓库配送系统。在信息流程管理方面，ok便利店先后建立综合信息系统，电子数据交换系统（EDI），仓库管理系统(WMS)和电子销售点管理系统(E-POS)，为公司提供准确及时的信息，以改善销售计划。通过改善流程管理和信息系统来优化供应链的运作，ok便利店的营运开支占销售百分比，从1998年的26%下降到2000年的21%，最终实现扭亏为盈。
实物流程包括整个运输过程、仓库管理、分配包装等处理交付接收的流程，其优化目标就是运用现代信息系统，缩短供应的前置时间，减少库存和积压产品，增强货物运输的准时性和准确性，提高成本的竞争力。为实现实物流程的优化，利丰有限公司多年来一直致力于第三方物流的发展，建设了支持业务的软硬件，包括先进的物流中心网络（如2001年开始运作的新加坡自动化物流中心）、信息系统和管理知识，并向客户提供包括包装、上卷标、组合销售包等多种增值服务，形成了其在亚太区物流运输的核心竞争力。
信息流程是沟通的过程，亦是商务流程、实物流程和资金流程能够顺利进行的基础。信息流程除了协助整个流程的操作，也能让管理层通过信息系统随时随地掌握每个订单的实际情况。虽然客户和订单千变万化，但是程序一致。有效率的流程设计，使企业从上而下达到一体化的管理。冯氏集团旗下各公司都非常重视收集、处理和利用市场信息。如统计销售数据外，市场人员还直接到销售点现场采集第一手的市场信息。作为全球供应链的协调和组织专家，冯氏拥有一套完整的IT系统，利用统一的IT信息系统，进行订单的输入、交货和收款等工作，有条不紊地处理订单，确保一致的服务水平和效率。利丰虽然不是技术型企业，但却被《连线》杂志列入世界前40名IT公司。正如利丰贸易总裁乐裕民所指出：“利丰有限公司利用IT技术进行大规模的业务经营，如果没有IT技术，我们肯定无法达到现在的规模”，“世界各地的办事处全部通过一个计算器系统相互连接，我们仍是一个完整的企业”。
第五节冯氏集团供应链管理的启示
随着全球一体化和企业非核心业务外包的发展，贸易市场蓬勃发展，尤其是服务贸易的发展程度已经成为衡量一个国家综合实力的重要指标。但2008年发生的全球金融危机，给世界经济和众多企业带来了深刻影响，且这种影响一直延续至今许多贸易企业不得不为了更好的生存和发展寻求新的出路。随着我国2004年超越日本，2009年超越德国跃升为世界第二大贸易国和第一大出口国，我国的贸易市场仍然受到世界各国关注，全球许多大型的跨国公司和投资者，纷纷加大对中国的投资和开发力度，这对在全球金融危机下努力寻求发展的中国企业带来了发展机遇。冯氏集团的经营管理模式对于正在寻求转型和升级的企业有一定的参考价值，从冯氏集团的供应链管理模式，我们可以得到几点启示。
一、供应链管理是以实现顾客满意为最高目标
在顾客驱动的市场中，顾客需求构成市场，需求形成企业获利潜力，需求的满足状态制约着企业获利的多少，因此，顾客的满意就是企业效益的源泉，顾客需求是推动企业生产经营活动正常进行的必要条件，也是供应链存在和发展的必要条件。利丰有限公司的服装生产的交货期极短，比如需求方在交货前五周才提出款式或颜色，按常规整个供货过程需要三周才能完成。利丰有限公司则凭供应链网络建立的相互信任，使得供应商的厂商为其保留未经染色的纱，负责纺织和染色的工厂为其保留生产能力。再给三周的时间由服装加工厂家生产出产品。这样当市场不断发展变化时，利丰有限公司灵活性强，反应速度快、生产周期短、调整能力强的竞争优势，通过其供应链控制和管理就显示出来了。
二、供应链管理是对物流活动的一体化过程
在传统的企业管理模式下，企业内部各职能部门之间是按照本部门的利益开展经营活动的，由于职能部门的利益冲突，信息交换不灵，难以实现企业整体目标最优；企业与供应商、批发商、零售商和最终用户之间也是相互独立的，它们之间是相互对立的交易关系，缺乏必要的信息交流与共享，按照各自的利益进行经营活动，容易引起企业间的利益摩擦。随着经济全球化进程的日益加快，全球化采购与生产成为一种趋势，特别是高新技术产业，基本上是全球化生产。与此同时，虚拟经营包括跨国虚拟经营，被越来越多的企业所采用，企业之间从竞争走向合作，全球范围内基于供应链的分工与合作，越来越显示出强大的生命力。企业需采用供应链管理的思想，实行业务外包和虚拟经营，优化核心业务，强化核心能力。在供应链管理中，企业超越了组织机构的界限，把企业内部各部门及供应链各方结合起来，克服了传统的管理缺陷，改变了交易双方利益的对立关系，在整个供应链范围内建立起共同利益的协作伙伴关系，使竞争对手成为共同盟军，把从供应商开始到最终用户的物流活动作为一个整体进行统一管理，使整个供应链的库存水平最低，实现供应链整体的物流最优化。如利丰有限公司的服装生产，从韩国买进纱运到中国台湾纺织和染色；日本在中国大陆生产的拉链和纽扣质优价廉，则在中国大陆订购拉链和纽扣；考虑配额和劳动力条件，选择在泰
国生产服装，为提高交货速度则在泰国5家工厂同时生产。和各供应商的合作前提是具有共同的利益，利丰通过供应链及其管理形成了物流一体化的价值链。
三、供应链管理以信息为核心
供应链管理是以信息为核心的管理产品和成本的手段。成本曾经是构成企业竞争力的第一要素，现在仍然是企业考虑的重要要素。随着电子商务的发展，企业能否准确及时地获取信息，以及对信息做出及时的响应，是决定一个企业竞争力的核心问题。供应链管理具有这样的优势：通过建立强大的信息网络，利用先进的信息技术是供应链的参与，各方不仅能及时有效地获得自己用户的需求信息，并对信息作出及时响应，满足客户的需求，还能缩短从订货到交货的时间间隔，提高企业的服务水平。离开信息及网络技术的支持，供应链管理就无法进行下去。信息已成为供应链管理的核心要素。尽管冯氏集团不直接管理数量巨大的工人，但没有一个强大的信息管理系统，很难想象他如何能掌握全球的经济信息和商务信息，协调与众多供应商的联系和沟通。冯氏集团配备了先进的信息系统，提高了对信息的处理能力和交换速度，从而为客户提供完整、完善的供应链解决方案，最终做到卖最恰当的产品、节省最多的成本、最快的运送到客户手中。冯氏集团商用信息资讯，提高经营效率，从而省去了价值链的时间和成本。“以信息代替库存”成为冯氏集团的管理宗旨。
四、用先进的管理技术对生产和库存进行优化管理
供应链管理集合了多种先进的管理技术对生产和库存进行优化管理，它应用快速反应（QR）、有效客户反应（ECR)、准时生产方式（JIT）、材料资源计划(MRP)、企业资源计划(ERP)、延迟制造(postponement)、集成化供应（I/S）等先进管理技术对企业及整个供应链的生产及库存进行管理，对减少库存、缩短供货时间、提高顾客满意度发挥了巨大的作用。冯氏集团将快速反应机制用于建立与供应商和销售商之间的伙伴关系中，实现多频度中小批量的商品生产，缩短了生产周期，减少了库存，提高了市场需求的反应速度。通过有效客户反应与供应商和销售商等组成供应链能提高客户满意度，交易各方通过信息交换和信息共享进行相互协调合作，冯氏集团实现了低成本高质量的顾客服务。
走进利丰集团华南物流中心-物流管理
走进利丰集团华南物流中心-物流管理 走进利丰集团华南物流中心 利丰集团于1906 年成立于广州，现已发展成为全球消费品供应链管理行业中的翘楚。 润溪 3月31 日上午，最新一期的物流经理人俱乐部智享会活动来到利丰集团华南物流中心，本次活动由物流经理人俱乐部和《物流》杂志社联合主办。在主办方的带领下，考察团队一行25 人来到位于广州市番禺石楼镇利丰大道利联仓行，在利丰供应链管理（中国）有限公司（以下简称“利丰供应链”）广东分公司的接待下，对该中心进行参观考察。 据利丰供应链管理（中国）有限公司广东分公司的胡亚兵介绍：该物流中心占地10 万平方米，属于利丰集团旗下自有资产，自建成至今已有20年的历史了。 据悉，利丰集团于1906 年成立于广州，现已发展成为全球消费品供应链管理行业中的翘楚。2011 年，公司制定三大业务模块：贸易、物流和经销，遍布全球40 多个经济体，拥有29000 名员工，总营业额已经超过200 亿美金。利丰供应链隶属于利丰集团旗下，其物流业务是利丰集团全球三大核心业务之一。 利丰供应链目前拥有40 多个先进、交通便利的分拨中心，总面积超过700,000 平方米，拥有逾5000 辆承运商车辆，覆盖767 个城市，17,000 多个派送点的多式联运运输，年运输量达110 万立方米。 利丰供应链服务项目包括配送中心服务（如保税、非保税仓储服务和电商
仓储服务等）、运输服务（如运输及车队管理、门到门配送服务等）、国际物流服务（如空运及海运货运代理、报关、清关服务等）、增值服务（如供应链分析、退货服务等）。 除此之外，利丰供应链在全国有57 座配送中心，总面积超过795,000 平方米，主要集中在华东和华西。其中在6 座城市有中央配送中心，区域配送中心遍布17 座城市，年订单量达2,698,199 单，存储SKU 数量达14,354,774 个。 胡亚兵表示：“利丰供应链致力于为客户提供全方位、多样化的物流设施，综合考虑物流效率和成本，为客户量身制定经济效益最大化的物流解决方案，以满足客户个性化的服务需求。” 通过根植于本土的丰富中国市场运作经验，利丰供应链现为客户提供包含进口运输，清关到店铺，个人消费者配送完整供应链服务，涵盖服装、快速消费品、食品、奢侈品和化工等多个行业。 胡亚兵透露：“利丰供应链拥有成熟的大客户渠道配送经验，月配送量逾5320 立方米。配送地点覆盖国际知名大卖场，如沃尔玛、家乐福、麦德龙等，以及国内超市，如苏果、世纪华联等。此外，配送地点还包括中央配送中心及小型便利店。配送货物涉及鞋服、食品、饮品、文具等。” 利丰供应链拥有可定制化的综合、先进的信息系统来支持客户的需求，例如在在途管理方面，首先会生成载货清单，优化运输流程，随后会跟踪状态更新，提供每日跟踪报表，在货物抵达前，会事先进行收货预约。如果有异常事件发生，会在2 小时内及时通知客户，随后提出解决方案。 参与本次活动的企业代表包括广东益邦物流有限公司、广东新邦物流有限
供应链管理香港利丰集团的实践
《供应链管理：香港利丰集团的实践》 读后感 姓名： 学号： 班级：工商管理1101
这学期我们的物流及供应链管理课程主要学了《世界是平的》、《改变世界的机器》以及《供应链管理：香港利丰集团的实践》三本书。但最后一本书学习的时间最长。这也说明这本书最重要。老师的讲课方式和以前的老师都不同，首先是学生自己讲，然后学生讲完后再由老师讲解。这样使得我们自己去探索，自己去查资料，能极大地提高我们的自学能力，但是也存在着搭便车的现象。所以，这种学习所取得的效果就取决于自己。 利丰于1906当时外国洋行对外贸易的垄断。1937年，利丰有限公司在香港成立。20世纪70年代，利丰业务的经营和管理传至冯氏家族的第三代，年在广州成立，是当时中国首家从事对外贸易的华资公司，打破了即冯国经和冯国纶。2007年，利丰集团三大核心业务包括出口贸易、经销批发和零售，业务网络遍布40多个国家和地区，聘用员工超过25000名，年盈利超过135亿美元。利丰集团以客户需求为中心，提供效率的产品供应，已达到“为世界各地的企业和消费者提供合适、合时、合价的消费产品”的目标。 利丰集团从20世纪90年代中期开始进行了数项成功的并购活动，包括：1995年，收购老牌英资贸易企业英之杰公司旗下的采购出口业务（天祥洋行）；1998年，收购英之杰公司在亚太区的欧美快流消费品及医疗产品的经销业务及相关的物流及生产业务；1999年，收购太古集团（Swire Goup）及巴金莉有限公司（Camberley）；2000年，收购香港从事采购出口商Janco公司。 1992年，利丰集团旗下经营出口贸易业务的利丰有限公司在香
供应链管理案例分析
供应链管理案例分析 不同种类的供应链也脱颖而出，智慧的供应链具有下列三个关键特性：先进、互连和智能。 最跟得上时代的供应链管理应当具备怎样的特质？根据最新的研究结果表明，在使用各种智能技术后，供应链管理可以从决策支持发展为决策授权，而最终将转变为一种预测能力。由于世界万物皆有不同的工作方式，不同种类的供应链也脱颖而出，智慧的供应链具有下列三个关键特性：先进、互连和智能。 很显然，供应链可以变得更加智能。接下来我们将通过几个供应链的案例深层次剖析智慧供应链是如何练成的。 一、成本控制 案例分析：AAFES加强协作以降低客户成本 TheArmyandAirForceExchangeService(AAFES)是美国一家军事机构，主营业务是以颇具吸引力的价格向现役军人、保安人员、预备队成员、退伍军人及其家属销售军用商品并提供各种服务。AAFES将其收入的三分之二投资于提高军队士气、并支助福利和退休计划。 该机构将所赚的每一分钱都用于提高军队成员及其家属的生活质量，多年来它也一直致力于寻找创新方法以求降低运营成本。在2007年，一个宝贵的合作机会令其非常高兴，即与同行 FMWRC(FamilyandMorale,WelfareandRecreationCommand)组织共享服务模型，从而达到双赢的局面。这两家机构拥有相同的客户群，而且产品分类也很相似。 从EuropeanTheater开始，两家机构组建了一支联合团队，调查总运输成本，并确定采购、分销和运输等环节中的合作机会。例如，团队发现，AAFES首先将货物送达FMWRC仓库，所有货物都卸载并存储在这些仓库中，然后被分别运往各FMWRC场所。现在，这些货物直接被运往各FMWRC场所，省去运往FMWRC 仓库的环节。通过这类协作，两家机构通过提高运输量降低了单位交货成本，无需再运输价值为230万美元的库存，人力成本降低了80万美元。 总结：智慧的供应链具有与生俱来的灵活性。这种供应链由一个互连网络组成，连接了供应商、签约制造商和服务提供商，它可随条件变化做出适当的调整。为实现资源的最佳配置，未来的供应链将具备智能建模功能。通过模拟功能，供应链管理者可以了解各种选择的成本、服务级别、所用时间和质量影响。 例如，在一项广告促销活动中，根据预先设置的业务规则和阀值，零售商系统可以分析由供应商发来的库存、产量和发货信息来确定活动期间是否会发生断货情况。如果预测出来，系统会发通知给协调人员，并对供应链的相应组成部分进行自动处理；若预测推迟交货，它会向其他物流服务供应商发出发货请求；若数量有差异时会自动向其他供应商发出重新订购请求，从而避免严重的缺货或销售量下滑。 二、可视性
利丰供应链案例分析
供应链增值驱动的典型模式——利丰模式 第一节冯氏集团概况 冯氏集团（原利丰集团）于1906年在广州创办出口业务，是当时中国首家从事对外贸易的华资公司，打破了当时外国洋行对中国对外贸易的垄断。1937年，利丰的业务重心由当时战乱的广州迁至相对安全的香港，利丰有限公司在香港正式注册成立。20世纪70年代，利丰在冯氏家族第三代冯国经和冯国纶博士的掌握下于香港上市。80年代利丰的私有化成为冯氏家族企业现代化的重要契机。之后，利丰开始出售非核心业务，将业务精简重组为出口贸易和零售业。1992年冯氏控股（1937）有限公司将出口贸易业务以现时“利丰有限公司”的名称及业务形式，在香港再度上市。随后，利丰贸易对英之杰采购的收购使利丰贸易从一家地区性贸易公司一跃成为跨国大企业，接下来冯氏集团逐步从全球不同国家购并企业，实施“填补空间”策略以扩充市场和增加采购网点，令利丰贸易的商贸供应链网络覆盖范围迅速扩大，核心竞争力不断增强。2001年，冯氏集团重组，拆分了其经济业务，把利和经销在香港联交所上市。2009年，冯氏集团属下专营高端奢侈男装的利邦集团在香港联交所主板上市成功。 为了更清晰地划分集团的核心业务架构，并为未来的持续发展打稳根基，冯氏控股（1937）有限公司于2012年特将旗下业务重组：贸易、物流和分销业务将继续由利丰有限公司主理，零售业务归由冯氏零售集团有限公司统筹；以上业务重新组成为冯氏集团（见图10-1） 如今，冯氏集团是香港首屈一指的商贸巨掣，其三大核心业务是出口贸易、经销批发和零售，已经成为业务网络遍布全球40个国家及地区、设立逾350个办事处、拥有超过43000名员工的跨国企业集团。 图10-1 冯氏集团业务架构图
利丰集团供应链管理案例
利丰集团供应链管 理案例 1 2020年6月23日
利丰集团的供应链管理演进 总部位于香港的利丰集团是一个标准的”百年老店”, 成立于19 的利丰如今拥有世界上最庞大的采购和生产网络, 并为知名品牌及零售商提供全球供应链管理。历经全球商界之百年风云, 利丰集团从传统的贸易商转型为一家供应链管理运作的现代跨国商贸及分销集团, 其供应链管理已经成为商学院管理案例的经典。 利丰集团——”分散生产”先行者。利丰集团的供应链管理体系不是在一日之间建立起来的。直到20世纪70年代末期, 利丰一直是一个采购代理商的角色。当现任集团主席冯国经于1976年进入集团管理层时, 她的朋友曾提醒她采购代理是一个夕阳行业, 4年之后就会消失。在种情况下, 利丰集团开始了一次重要的战略转型—从采购代理商转型为生产计划的管理者和实施者。在采购代理模式阶段, 某位经营布料的客户会对利丰说: ”我需要这种布料, 请到最好的地方给我买来。”而在新的阶段, 客户则对利丰说: ”下一季度我们需要这种外形、颜色和质量的布料, 你能提出一个生产计划吗? ” 从设计师提出的草案出发, 利丰对 2 2020年6月23日
市场进行调研, 找到合适种类的纱并对样布染色以达到与其要求 的颜色相一致。然后, 利丰根据产品构思生产出样品。客户看到样品后说:”我喜欢这种而不喜欢那种, 你能生产出更多的这种产品吗?”接下来, 利丰就具体说明产品的调配及方案, 为下个季节的产品提出完整的生产计划并签订合同。然后, 对工厂的生产进行计划和控制以确保质量和及时交付。在整个20世纪80年代, 利丰一直采用这种交付生产计划的战略。但接着利丰又遇到了新的挑战: 亚洲小龙的出现使香港的生产成本增加而丧失了竞争力。祖国内地的开放政策使香港地区能够把生产的劳动密集型部分向祖国南方转移, 这就解决了成本问题。比如说晶体管收音机, 利丰只生产收音机的配套元件, 然后运到祖国内地去装配。这一劳动密集型的工作完成后, 成品再回到香港地区进行测试和检测。利丰将这种模式称之为”分散生产”。这种方式现在已经习以为常, 但在当时, 利丰能够说是这种模式的先行者。 利丰集团——过渡到供应链管理。与这种分散生产相伴随的, 是一种产业价值链的分解。利丰也因此而过渡到供应链管理者的角色。比如说, 利丰获得了一份来自欧洲的一个零售商 10000件衣服的订单, 这种衣服能够在韩国采购获得, 但利丰不会 3 2020年6月23日
供应链管理案例分析参考答案
模块1 供应链管理认知 [案例导入] 问题讨论：从上述案例中你能发现供应链上存在什么问题？ 参考答案： 如何有效地提高服务水平和降低库存；各个部门之间如何就正确的库存水平达成一致意见；不同的当地化选择方案过多，使库存难以管理；提前期长，导致预测难度大，安全库存多；许多当地市场的不确定性使预测困难。 [案例分析] 思考与练习： 1.为什么说合作是供应链管理的重要内涵？ 2.CPFR框架为何能成为一般供应链管理的标准？ 参考答案： 1、合作大大降低了整条供应链的运营成本，提高了对顾客需求的反应速度,更好 地保持了顾客的忠诚度，为双方带来了丰厚的回报。制造商和零售商必须摒弃“冷战思维”，在充分建立信任关系的基础上，把对渠道资源的抢夺和攫取转移到对供应链的再造和价值的增值上来，通过整体供应链的高效运作以不断降低彼此的经营成本、提高双方的赢利能力。 2、“宝洁—沃尔玛协同商务模式”是一种非常成功的渠道合作模式，从本质上说， 它已经超越了单纯的商业合作的范畴，代表了未来渠道合作的基本趋势和方向。这一模式对于解答目前国内制造商和零售巨头之间出现的种种问题和矛盾，以及渠道创新合作策略都具有十分重要的指导意义。宝洁与沃尔玛创造了制造商与零售商紧密合作的样板,越来越多的商家与厂商开始建立亲密接触。 模块2 构建供应链体系 [案例导入] 问题讨论：英飞凌公司亚太区是如何构建其供应链网络体系的？ 参考答案：
【案例分析】 思考与练习： 1．惠普公司为什么要对供应链进行重新设计？ 参考答案： 随着台式机销售量的稳步上升（1990年达到600000台，销售额达4亿美元），库存的增长也紧随其后。 2．惠普公司原有供应链与新的供应链有什么不同？ 参考答案： 原有供应链：惠普打印机的生产、研究开发节点分布16个国家，销售服务部门节点分布110个国家，而其总产品超过22 000类。欧洲和亚洲地区对于台式打印机电源供应（电压110伏和220伏的区别，以及插件的不同）、语言（操作手册）等有不同的要求。以前这些都由温哥华的公司完成，北美、欧洲和亚太地区是它的三个分销中心。 新的供应链：在温哥华生产通用打印机，通用打印机运输到欧洲和亚洲后，再由当地分销中心或代理商加上与地区需求一致的变压器、电源插头和用当地语言写成的说明书，完成整机包装后由当地经销商送到消费者手中，通过将定制化工作推迟到分销中心进行（延迟策略），实现了根据不同用户需求生产不同型号产品目的。 模块3 供应链合作伙伴选择 [案例导入] 问题讨论：请基于沃尔玛与其供应商关系的变化，谈谈供应链合作伙伴关系的本质是什
2016年利丰供应链案例分析报告
2016年利丰供应链案例分析报告
《利丰供应链管理实践》案例分析报告 班级信 142 学号 141254 姓名韩兴华 2017年5月11日
利丰供应链案例分析 一、利丰介绍 1.利丰是一家什么样企业？业务有哪些？ 利丰集团是一家以香港为基地的跨国商贸集团，为香港上巿公司及香港恒生指数和美国摩根士丹利香港指数成份股。利丰集团运用供应链治理的概念经营出口贸易、经销及零售三项核心业务，是从传统的华资贸易商转型为运用供应链管理概念来统筹生产和流通的跨国企业。 利丰集团有三大核心业务：利丰贸易、利和经销、利丰零售。 利丰贸易：集团的出口贸易业务，利丰有限公司是全球最具规模的供应链管理企业之一，运用供应链管理的概念，提供高增值及高流量消费品的原料采购、制造、及出口统筹等服务，业务网络遍布全球40多个经济体。 利和经销：集团的经销业务。由利和经销主理，为亚太地区客户提供全方位配套服务，核心业务包括生产制造、物流管理及品牌推广等。 利丰零售：集团的零售业务。包括上市公司利亚零售有限公司及其他私营业务：玩具“反”斗城、Branded lifestyle及利邦有限公司，分店网点分布于大中华市场及新加坡、马来西亚、泰国、印度尼西亚、韩国和菲律宾等。 2.什么是价值链？利丰如何进行价值链分解？P3-8 价值链：哈佛大学商学院教授迈克尔·波特于1985年提出的概念，波特认为，“每一个企业都是在设计、生产、销售、发送和辅助其产品的过程中进行种种活动的集合体。所有这些活动可以用一个价值链来表明。”企业的价值创造是通过一系列活动构成的，这些活动可分为基本活动和辅助活动两类，基本活动包括内部后勤、生产作业、外部后勤、市场和销售、服务等；而辅助活动则包括采购、技术开发、人力资源管理和企业基础设施等。这些互不相同但又相互关联的生产经营活动，构成了一个创造价值的动态过程，即价值链。 利丰的价值链分解：例如，公司获得一欧洲客户服装订单后，一般不会简单地要求在韩国或新加坡的分支机构直接从所在国进货，其可能的做法是，从比较成本出发，在韩国买进棉纱运到台湾纺织和染色，最后在泰国的多个工厂同时生产，再按时、按质、按量交付，这一工作流程体现了供应链管理的集成化和最优化思想。利丰通过动态的价值链分解与重组，使供应链管理更具灵活性，既提高了公司利润，又实现了整个供应链的价值增值。
香港利丰管理案例分析
1.你如何评价利丰贸易目前的成功？其目前供应链管理模式的威胁和风险在哪里？ 利丰贸易适应形势与时并进，灵活地回应市场的挑战，不断地调整业务和角色：从传统贸易商转型为全球供应链管理者。这是外贸企业通过有效的供应链管理延伸服务范围，满足顾客购买产品寻求的利益，从而提高售价和销量和降低供应成本，实现利润的增长的成功案例。 利丰供应链管理模式的威胁主要在于合作风险，包括以下几个方面：第一是企业文化不一致带来的风险，每个企业都具有自己独特的企业文化，这就导致企业的处事方法和原则有较大差异，而供应链管理使不同文化的企业处于同一流程中，有时候需要协调一致才能达到目标。此时文化冲突对供应链管理的冲击是很大的，如果处理不好则有可能造成供应链效率低下，最终导致供应链的破裂；第二是彼此依赖过度带来的风险，供应链形成后企业在上游有固定的供应商，在下游有固定的分销商。这在大大降低交易成本的同时带来另一个问题，即对供应链上的企业过分依赖从而使自己处于不利地位，这样一旦某个环节出现问题。整个链条就会受到影响，甚至崩溃；第三是企业发展不平衡的风险，供应链上的企业在发展规模、发展潜力、管理水平等方面往往是存在很大差异的。这就导致整个链条有非常强势的部分。也有非常薄弱的环节。根据木桶效应原理，供应链整体控制风险能力取决于最薄弱环节控制风险的能力。企业发展不平衡的风险增大了供应链整体风险。第四是业务流程优化的风险，业务流程重组和优化的过程必然影响到既有利益相关者的利益，所以势必会遭到阻挠。一旦不能再一次成功地达到利益平衡，就会造成业务流程重组的失败，从而影响整个供应链的运行；第五是供应链自身管理的风险；第六，信息技术风险。供应链中企业安装使用新的IT运营系统，从旧流程转变到新流程，业务流程和技术方面都会出现麻烦。新系统的运作达不到期望的效果，有
《利丰供应链》读后感
供应链管理：香港利丰集团的实践》 读后感 姓名：XX 学号：2011XX 班级：工商管理 1101 这学期我们的物流与供应链管理课程主要学了《世界是平的》、《改变世界的机器》以及《供应链管理：香港利丰集团的实践》三本书。但最后一本书学习的时间最长。这也说明这本书最重要。老师的讲课方式和以前的老师都不同，首先是学生自己讲，然后学生讲完后再由老师讲解。这样使得我们自己去探索，自己去查资料，能极大地提高我们的自学能力，但是也存
在着搭便车的现象。所以，这种学习所取得的效果就取决于自己。 利丰于1906 当时外国洋行对外贸易的垄断。1937 年，利丰有限公司在香港成立。20世纪70年代，利丰业务的经营和管理传至冯氏家族的第三代，年在广州成立，是当时中国首家从事对外贸易的华资公司，打破了即冯国经和冯国纶。2007 年，利丰集团三大核心业务包括出口贸易、经销批发和零售，业务网络遍布40 多个国家和地区，聘用员工超过25000名，年盈利超过135 亿美元。利丰集团以客户需求为中心，提供效率的产品供应，已达到“为世界各地的企业和消费者提供合适、合时、合价的消费产品”的目标。 利丰集团从20 世纪90 年代中期开始进行了数项成功的并购活动，包括：1995 年，收购老牌英资贸易企业英之杰公司旗下的采购出口业务(天祥洋行) ；1998 年，收购英之杰公司在亚太区的欧美快流消费品及医疗产品的经销业务及相关的物流与生产业务；1999 年，收购太古集团(Swire Goup)及巴金莉有限公司(Camberley); 2000 年，收购香港从事采购出口商Jan co公司。 1992 年，利丰集团旗下经营出口贸易业务的利丰有限公司在香港交易所上市，现在恒生指数及摩根士丹利香港指数成分股。2001 年，利丰集团属下经营OK 便利店的控股公司利亚零售有限公司亦在香港创业板上市。2004 年底，利丰集团重组并拆分了它的经销业务，把利和经销在香港交易所上市。至2006 年底，利丰集团成功进行30 多项收购业务，令集团业务迅速增长。 利丰集团最高管理层由冯国经博士和冯国纶博士。冯国经博士任利丰集团非执行主席，提名委员会及风险管理委员会主席。冯国纶博士任利丰集团总经理。
供应链管理案例分析
案例1：货迟发了一天 供应链和物流管理有很多理论和战略。但是，落实下来，却都是些非常具体的细节。战略不可少，但真正的出色却来自执行，即落实每一个细节，千百遍一丝不扣地执行，让众多的没多少教育或经验的人也能执行。有些细节牵一发而动全身，管理者要有足够的敏感来抓住此类细节，深入探究根源，并采取切实行动。 下面的案例中，货迟发了一天看上去司空见惯，不值得什么大惊小怪；但后面隐蔽的问题实在不少。 案例简介 有个跨国公司，总部在美国，在世界主要工业地区有分部，例如日本、台湾、韩国、中国、新加坡、欧共体。分部不但要为客户及时提供技术支持，而且要提供零配件，因为缺料会导致客户机台停转，损失动辄几十万。该公司的零配件的储备是典型的多阶段仓储模式，即在美国有主仓库，各地区有分仓库，在一些重要客户处有寄售点（V MI）。零配件体积小，价值高，客户对时效性要求高，国际货运都采取空运。几年来，该公司推行外包战略，整条供应链从仓库到运输到报关、清关，都由第三方物流公司负责。 最近日本分部发现，总部从发出配货命令到配货完毕待运，原来在2 4小时内即可完成，现在却动辄得两天，有时候甚至更长。别的地区也发现类似的问题：原本应该已经在飞机上的货，现在却经常还待
在总部。空运又不是天天有，因为货量较低，为节省运费，公司的航运只定在一、三、五。这意味着总部迟配货一天，分部可能迟拿到货3天。如果适逢周末，便是5天。难怪分部怨声载道。 案例分析 先说财务影响。假定该公司的库存周转率为10，这意味着公司保持36天的库存（365除以10）。货每迟发一天，分部就得多备一天的货，总库存即增加2.8%（1除以36）。假定各分部总库存为3000万美金，库存增量为84万（3000万乘以2.8%）。假定库存成本为2 5%（包括仓库成本、人工费、保险费、折旧费等），那么，迟发一天的代价就是21万美金一年。这还不算客户因缺料带来的损失。 这只是理论计算。实际案例中，分部过激反应，要求多备一周的货。那么，整个供应链条的总成本就超过百万美金。货迟发一天的影响如此，质量问题、断货、运输延迟、清关延误等的影响就更大。这些因素一起导致供应链库存居高不下。量化这些影响，有利于引起各方面注意，从而采取切实行动。 再说问题根源。英语中有条谚语：打开了一个罐子，发现了一罐子的蛆，说的是表面现象深究下去，往往会发现很多问题。这个案例中，问题是几方面的： ( 1)第三方物流操作人员不清楚绩效期望。原来的指标是当天发配货指令，当天配货完毕。但是，由于人员变动，培训等问题，这个指标就走了样，变成只要在运输公司提货前完成配
利丰贸易案例分析复习资料
利丰贸易案例分析问题答案 1、你如何评价利丰贸易目前的成功？其目前供应链管理模式的威胁和风险在哪里？ 成功的评价： （1）利丰从一家传统贸易商成功转型为现代跨国贸易集团，其成功的关键因素在于不断创新的供应链管理理念。利丰以供应链理念运作企业，积累了丰富的实践经验。利丰以“为全世界消费者提供合适、合时、合价的产品”为目标，以客户需求为中心，为客户提供高水平的产品供应服务，这一供应链管理过程给利丰带来丰厚利润。 （2）以利丰贸易日常成衣订单为例，其所需原材料包括：棉线、布料、拉链、衬里、纽扣、标签和其他辅料，这些原材料的合适的供应商可能分布在全球，比如面料来自韩国、衬料来自台湾、纽扣来自中国内地、标签和其他辅料来自香港等。在生产程序上，衣服可能在南亚染色，在中国内地裁制，然后送回香港作质检和包装，再出口给欧洲、亚洲或美国的客户。因此，要保证分布在不同地区的所有原材料顺利运送到生产地、不同生产地生产的成衣如同出自同一工厂、准时配送等，如果按照以往的传统管理模式几乎不可能完成这么复杂的任务，只有建立现代化的全球供应链管理系统，将无数的工序、地区和企业组织协调起来，实施高效的供应链管理，才能确保各类订单按时、按质完成，客户才能得到更优质、廉价和多元化的商品，供应链管理对利丰的快速发展起着至关重要的作用。
（3）利丰贸易通过集成和协调各种要素，以商品流、信息流和资金流为支撑，促使供应链交易成本最小、收益最大、风险最低，为整个供应链创造更大的竞争优势。他将优秀传统的理念与先进的供应链管理理念融为一体，引导公司群体行为、凝聚公司群体意识、激励公司创新精神，发挥供应链组织者和协调者的作用，促进整个供应链的企业、消费者、合作伙伴“多赢” 供应链管理模式的威胁与风险： （1）信息传递风险。由于利丰供应链中的每个企业都是独立经营和管理的经济实体，供应链实质上是一种松散的企业联盟，当供应链规模日益扩大，结构日趋繁复时，供应链上发生信息错误的机会也随之增多。信息传递延迟将导致上下游企业之间沟通不充分，对产品的生产以及客户的需求在理解上出现分歧，不能真正满足市场的需要，同时会产生牛鞭效应，导致过量的库存。 （2）生产组织与采购风险。利丰贸易生产组织强调集成、效率，这样可能导致生产过程刚性太强，缺乏柔性，若在生产或采购过程的某个环节上出现问题，很容易导致整个生产过程的停顿。 （3）物流运作风险。物流活动是利丰供应链管理的纽带，供应链要加快资金流转速度，实现即时化生产和柔性化制造，离不开高效运作的物流系统。这就需要供应链各成员之间采取联合计划，实现信息共享与存货统一管理。但在实际运行中是很难做到这一点的，导致在原料供应、原料运输、原料缓存、产品生产、产品缓存和产品销售等过程中可能出现衔接失误，这些衔接失误都可能导致供应链物流不畅通而产生风险。例如，运输障碍使原材料和产品不能及时供应，造成上游企业在承诺的提
利丰集团供应链管理案例
利丰集团的供应链管理演进 总部位于香港的利丰集团是一个标准的“百年老店”，成立于1906年的利丰如今拥有世界上最庞大的采购和生产网络，并为知名品牌及零售商提供全球供应链管理。历经全球商界之百年风云，利丰集团从传统的贸易商转型为一家供应链管理运作的现代跨国商贸及分销集团，其供应链管理已经成为商学院管理案例的经典。 利丰集团——“分散生产”先行者。利丰集团的供应链管理体系不是在一日之间建立起来的。直到20世纪70年代末期，利丰一直是一个采购代理商的角色。当现任集团主席冯国经于1976年进入集团管理层时，他的朋友曾提醒他采购代理是一个夕阳行业，4年之后就会消失。在种情况下，利丰集团开始了一次重要的战略转型—从采购代理商转型为生产计划的管理者和实施者。在采购代理模式阶段，某位经营布料的客户会对利丰说：“我需要这种布料，请到最好的地方给我买来。”而在新的阶段，客户则对利丰说：“下一季度我们需要这种外形、颜色和质量的布料，你能提出一个生产计划吗？” 从设计师提出的草案出发，利丰对市场进行调研，找到合适种类的纱并对样布染色以达到与其要求的颜色相一致。然后，利丰根据产品构思生产出样品。客户看到样品后说:“我喜欢这种而不喜欢那种，你能生产出更多的这种产品吗?”接下来，利丰就具体说明产品的调配及方案，为下个季节的产品提出完整的生产计划并签订合同。然后，对工厂的生产进行计划和控制以确保质量和及时交付。在整个20世纪80年代，利丰一直采用这种交付生产计划的战略。但接着利丰又遇到了新的挑战：亚洲小龙的出现使香港的生产成本增加而丧失了竞争力。祖国内地的开放政策使香港地区可以把生产的劳动密集型部分向祖国南方转移，这就解决了成本问题。比如说晶体管收音机，利丰只生产收音机的配套元件，然后运到祖国内地去装配。这一劳动密集型的工作完成后，成品再回到香港地区进行测试和检测。利丰将这种模式称之为“分散生产”。这种方式现在已经习以为常，但在当时，利丰可以说是这种模式的先行者。 利丰集团——过渡到供应链管理。与这种分散生产相伴随的，是一种产业价值链的分解。利丰也因此而过渡到供应链管理者的角色。比如说，利丰获得了一份来自欧洲的一个零售商10000件衣服的订单，这种衣服可以在韩国采购获得，但利丰不会简单地要求在韩国的分支机构直接从韩国进货。可能的做法是，从韩国买进纱运到中国台湾去纺织和染色；同时，由于日本的拉链和纽扣是最好的，并且大部分是在祖国内地生产，因此，利丰会从YKK(日本的一家大型拉链厂商)在祖国内地的分厂订购拉链，之后再把纱和拉链等运到泰国去生产服装，因为考虑到配额和劳动力条件，可能在泰国生产服装是最好的。又由于客户要求迅速交货，利丰会在泰国的5个工厂里同时生产，这样就有效地分解了价值链，以尽可能满足客户的需要。5个星期后，10000件衣服就到了欧洲的货架上，它们看起来像是同一个工厂生产的。这是一种价值增值的新方式，结果是使产
利丰供应链管理
利丰的供应链管理 1906年，香港利丰集团(简称“利丰”)从广州一。个小小的铺位起家，创办人冯柏燎靠着一口流利的外语，把瓷器、古董和工艺品卖给外国人，在当时成为中国第一家华资出口买易公司。现在，就像一个虚拟的“日不落制造帝国”，利丰营运版图横跨40个国家，全球有8 300 家工厂、160万名员工即使不在利丰有下，也甘愿天天24小时待命，帮它生产成衣、玩具及各种家居用品。这些产品最后会被摆放到维多利亚的秘密、美国店及迪斯尼等世界知名零售商或品牌商的货架上。2006年，利丰营业额达到2904亿，获利率3。2%。它在商业模式上的创新，曾4度被哈佛商学院写进教案。《时代杂志》推崇利丰“是现代买易的最佳中间人”，每天为了零售巨人们指挥着全球日用品的生产，创造出一种“无疆界制造”的经营概念。 不像福特汽车或丰田汽车强调“一条龙”的垂直生产，利丰的供应链好比射线般从中国香港发散到全球各地，完全打破原来由上到下、环环相扣的线性制造模式。举例来说，利丰要为客户生产一件衣服，他们善用比较优势，从世界各地捜寻最佳原料，像内衬来自中国合湾，衣服标签来自中国香港，拉链来自日本。最后，送到劳力成本低廉的地方完成组装工作。即使下次接到同样的订单，利丰可能会根据生产状况，调配出和上一次订单截然不同的生产组合。“就像一个分解者，把生产过程切成特定的零件，哪个供应商做得最有效率，就给哪个做”，利丰的董事长冯国经比喩道。冯国经说，现在的利丰已从一个“中问人”转型成“整合者”；中间没有附加价值，唯一的价值就是把市场带进来；可是整合者非常重要、没有他，客户没办法在金球找到最高效率的供应商来做事，利丰到底在造什么东西呢?它是一个交响乐团，是一个全球性的网络，每个厂家都是利丰的伙伴。冯国经说始终用“伙伴”称呼全球8300家供应商。 “利丰会帮助伙伴升级，这很重要，也是为什么这个网络可以成立的原因，" 冯国经缓援地说出他经营的心法。而这也正是“利丰学”的真正精馆，靠时问积累，和供应商建立起长期合作、彼此信任、共生的双赢关系，井追求持续改进。 2003年开始，利丰再度将供应链管理的优势升级，走面品牌授权的新版国，利丰陆续拿到李维斯、ROYAL VELVET以及ToMMY HILFIGER等世界知名品牌的设计、生产及推销工作。 问题: (l)利丰集团在供应链中扮演什么角色? (2)利丰集团在供应链中做了哪些工作? (3)利丰集团的运管模式与一般企业有什么不同?
供应链管理——案例分析
案例分析一： Mattel,Inc: Vendor Operations in Asia 姓名：韩晴立学号：2009414124 在本案例中，美泰玩具遇到了在亚洲建厂的选址问题。在马来西亚、在印度尼西亚还是在中国三个国家呢？ 我们要分析两方面的问题：该工厂的选址要求和各待选地的优劣势分析。 这个案例是关于美泰玩具公司在亚洲建造一家新的压铸厂的选址，就此具体情况，我们要考虑以下因素： 1.自然环境和基础设施情况，主要看有没有便利的交通条件，如有 大河大江或者临海，有优良的港口，有方便的水路运输条件等； 2.投资环境，即政治环境和经营环境，包括投资优惠、政局稳定等 因素； 3.人力资源的因素，人力资源的素质、可获得性及其工作效率，人 员雇佣、管理等的投入等； 4.投资资金的多寡，即总成本的核算； 5.市场，是否靠近大的市场或者有大的可开发的潜在市场存在； 6.汇率的兑换比率和稳定性； 7.生产出来的产品情况，包括质量、技术、效率等； 8.先前在该地建厂的经验； 等等。 我们分别讨论一下如果在马来西亚、印度尼西亚和中国建厂，
存在什么优劣势。 首先，我们看一下如果在马来西亚建厂，将有以下情况： 1.产品的产量高、质量好； 2.人力资源素质高，但是人力资源相对昂贵且不易获得，且美 泰玩具给予在年龄、住宿和工作条件上的补偿较高，所以成 本较高； 其次，我们连接一下如果在印度尼西亚建厂将有什么情况： 1.印度尼西亚的货币贬值； 2.劳动就业率低，人口较多，劳动力成本低，所以适合需要 大量劳动力的产品生产，但是劳动效率低、产出低，而且 其通过管理被改善的可能性低； 3.已在该国建立一家玩具厂，有相应的较为成功的经验； 4.投资的优惠和印度尼西亚国家政策的扶植； 5.政府受到激烈的指责，且政局不太明朗。 最后，我们分析一下在中国建厂的情况： 1.中国市场本来就是一个巨大的市场，而且其潜力巨大； 2.在中国建厂，不仅能提供生产的场所、设施，并且给予分 销许可； 3.人民币通货膨胀导致购买设备成本上升及其他相应的成本 上升； 4.如果中断在中国建厂的协议，不仅失去分销许可，还要支 付高额赔偿；
利丰案例分析报告
利丰贸易：利用信息技术构建供应链管理 ----案例分析 王亮201112185 2011级MBA 3班 1、利丰贸易成功因素分析 （一）与时俱进的经营策略。 回顾百年利丰的企业发展史，其最成功的经验，就是其创办人或掌舵人能够以开放的视野，紧紧把握时代和经济大势的脉博，并因应宏观经济环境的转变而及时调整、创新经营策略，而决不因循守旧，做到了与时俱进。 随着经济社会的不断发展，利丰贸易的业务角色也经历了从简单的采购代理到全球性的供应链管理者的转变。在此过程中，利丰贸易为客户提供的增值服务日益增加，其创造的附加值也不断增长。 1、采购代理 利丰贸易初成立的时候，它只是充当客户和供应商之间的交易中介人角色一由干其员工懂英文，利丰贸易成为客户与供应商之间沟通的桥梁。之后，利丰贸易逐渐把简单的采购代理业务进行扩展。 2、采购公司 该阶段，利丰贸易扮演一家采购公司即地区性的货源代理商的角色，通过在亚洲的不同地区，如中国内地、中国台湾、韩国和新加坡开设办事处来拓展业务。 3、无边界生产 该阶段，利丰贸易从采购公司向前迈进了一步，成为无边界生产的计划管理者与实施者。 4、虚拟生产模式
在推行无边界生产的计划与管理的基础上，利丰贸易业务又向前迈进了一步，发展出虚拟生产模式。在虚拟生产模式中，利丰贸易直接充当客户供应商的角色，直接与客户签订采购合同。利丰贸易依旧没有工厂，生产任务以外包的形式交给工厂进行，它负责统筹并密切参与整个生产流程，从事一切从产品设计、采购、生产管理与控制、物流与航运到其他支持性的工作。 5、整体供应链管理 虚拟生产企业实际上已经是某个产品全面的供应链管理者。在虚拟生产模式的基础上，为了使整条供应链的运作更加合理与顺畅，利丰贸易继续开发更全面的供应链服务。在整体供应链的规划上，利丰贸易会对整条供应链进行分解，对每个环节进行分析与计划，力求不断优化供应链的运作。简单归纳，利丰贸易供应链管理的内容主要是为境外买家采购合适的产品并缩短交付周期。 （二）管理模式蜕变：从家族企业到国际化跨国公司。 与所有早期创办的华人公司一样，利丰在相当长的历史时期内，一直是一家典型的家庭企业。不过，随着时代的演变，面对每次出现的管理危机，利丰的卓越之处就是懂得变通、不因循守旧，重视将先进的管理模式和管理经验引入公司，使之脱胎换骨，从一家传统的华人商号蜕变为一家职业经理人管理的现代跨国企业集团。 （三）经营角色蜕变：从中间商人到全球供应链经理人。 从 1906 年利丰创办以来的 100 年间，利丰从事的出口贸易业经历了重大的转变。利丰的另一个成功之处，就是与时俱进，不断更新经营理念，利丰的业务角色也随着全口贸易产业的演变，经历了从简单中间商到全球供应链管理的者的历史性转变。 供应链管理就是把供应链最优化以最少的成本，令供应链从采购开始，到满足最终客户的所有流程。利用供应链管理的方法可有效地节约成本。供应链上有很多环节都存在节省成本的空间，如各种交易成本、物流成本，如果进行流程再造，就能大大节约成本及提升回报。另外，
2016年利丰供应链案例问题
国132 庞博5120131020 一、 1.利丰是一家什么样企业？业务有哪些？ 利丰集团是一家以香港为基地的大型跨国商贸集团，经营出口贸易、经销批发和零售三大业务，其中，利丰有限公司经营出口贸易业务，是全球最具规模的供应链管理企业之一；利和经销经营经销批发业务，为亚太地区客户提供全方位配套服务，包括物流及品牌推广等；利丰零售包括上市公司利亚零售有限公司及其它私营业务：玩具反斗城、Branded Lifestyle 及利邦优先公司。 2.什么是价值链？利丰如何进行价值链分解？P3-8 理论上“价值链”这一概念，是哈佛大学商学院教授迈克尔·波特于1985年提出的。波特认为，“每一个企业都是在设计、生产、销售、发送和辅助其产品的过程中进行种种活动的集合体。所有这些活动可以用一个价值链来表明。”企业的价值创造是通过一系列活动构成的，这些活动可分为基本活动和辅助活动两类，基本活动包括内部后勤、生产作业、外部后勤、市场和销售、服务等；而辅助活动则包括采购、技术开发、人力资源管理和企业基础设施等。这些互不相同但又相互关联的生产经营活动，构成了一个创造价值的动态过程，即价值链。 利丰贸易会对整条供应链进行分解，对每个环节进行分析与计划，力求不断优化供应链的运作。简单归纳，利丰贸易供应链管理的内容主要是为境外买家采购合适的产品并缩短交付周期。利丰贸易供应链的原动力来自各户的订单，根据客户的需求，利丰贸易为每一份订单都创造一条最有效益的供应链，为客户提供具有成本竞争力的产品。 3.利丰组织结构与别的公司有怎样不同？自己定位自己是一家什么样的公司？ 自组成盈利中心，由不同的企业家管理他们擅长的范畴，满足香港人“人人都想当老板”的企业家精神。从管理学的角度看，这是一以部门为基本运作单位，尽可能令整个部门集中服务一个客户。整个公司有上百个单位，各种很扁平的现代企业组织结构，具有高度的灵活性及竞争力，这是一种“即插即用型”的组织结构。建立灵活而以客户为中心的组织营运架构，建立有利于发挥创业精神的企业营运机制，建立一套灵活而有激励性的薪酬福利制度 定位：强调企业以核心业务在供应链上定位，将非核心业务外包 4.如何理解利丰是一个信息中心？P11（信管） （1）利丰运用信息技术优化供应链的运作。信息流程是企业内员工、客户和供货商的沟通过程，以前只能以电话、传真，甚至面见达成信息交流的目的，现在能利用电子商贸、电子邮件，甚至互联网进行信息交流，虽然手段不同，但内容
香港利丰集团供应链管理成功实践及启示
香港利丰集团供应链管理成功实践及启示姓名：胡安金班级：40810400501 专业：物流管理 1、香港利丰集团背景介绍 1.1 历史上的利丰集团 利丰是香港历史最悠久的出口贸易商号之一。 于1906年，冯柏燎先生和李道明先生在广州创立了利丰贸易公司；是当时中国第一家华资的对外贸易出口商。 初时，利丰只从事瓷器及丝绸生意；一年之后，增添了其它的货品，包括竹器、藤器、玉石、象牙及其它手工艺品，包括烟花爆竹类别。 1937年12月28日，利丰(1937)有限公司正式在香港创立。 1.1.1 植根香港的出口贸易商(1949 - 1979) 冯汉柱先生将利丰业务带领到一个新时代。1949 年以后，难民潮涌入香港，劳动人口突然增加，有助香港发展成为以制造生产主导的劳工密集市场经济。利丰最初的出口产品类别包括服装、玩具、电子及塑料花。塑料、烟花及纺织品这罕见的组合，让利丰成为香港以现金计算的最大出口商之一。 在1970年代初，冯氏家族第三代传人，冯国经先生和冯国纶先生自美国留学回港，加入利丰家族业务。兄弟两人随即与父亲合力策划公司的业务架构重组，实施现代人力资源管理的经营策略，首次以专业管理方式，统筹利丰业务。 1973年，利丰在香港联交所上市，正式成为香港上市公司，招股时获超额认购113倍。这惊人记录一直保持了14年。 1.1.2 建立区域业务网络(1979 - 1995) 于1979年，随着中国采取开放政策，香港制造商北上，将工厂先后逐渐调迁往南中国。其它发展较为落后的亚洲国家亦都急起直追，加速工业化的步履，提供更多货品供应的选择，利丰占尽先机，很快便掌握了这些新辟的采购资源。 在这几年间，利丰在建立区域性采购业务网络投入巨大资源，成为服务环球客户的稳健基础。 利丰﹝零售﹞有限公司成立于1985 年，为利丰﹝1973﹞有限公司之全资附属公司。零售连锁业务包括：OK便利店及玩具〝反〞斗城；范围包括香港、台湾、新加坡、马来西亚、至中国大陆及东南亚其它市场。 在1989年，为重整家族股权架构及专注核心业务发展，利丰有限公司进行私有化，由管理层收购全部股权，将公司业务集中在两个主要范畴，出口贸易及零售。 于1992年，利丰出口贸易业务以「利丰有限公司」名称在香港联交所上市。 1.1.3 变成为跨国集团(自1995年起) 在1995年，利丰有限公司收购了当时在香港之最大竞争对手——英之杰采购服务﹝亦名“天祥”﹞。这项收购使利丰的规模扩大了一倍，而且得以进一步拓展在欧洲的客户群，与已具规模的美国业务相辅相成。 与此同时，利丰也将采购网络扩展至东南亚以外，包括印度次大陆、加勒比海及地中海一带。这些地区已成为北美及欧洲市场的高效率生产基地。 利丰在1999年，透过私营的利和经销集团引入多元化的经销业务，通过收购英之杰集团的亚太区品牌推广业务，得以为跨国客户提供一站式经销服务，包括三大核心业务：生产制造，市务推广及物流配送，在亚洲区为业务伙伴提供全面性综合分销服务，核心业务覆盖三个范畴：营销、物流及制造。
供应链管理案例分析汇总
实训一供应链管理案例集讨论 一、案例分析 案例一：Wal-Mart把零售店商品的进货和库存管理的职能转移给供应方（生产厂家），由生产厂家对Wal-Mart的流通库存进行管理和控制。即VMI。Wal-Mart让供应方与之共同管理营运Wal-Mart的流通中心。在流通中心保管的商品所有权属于供应方。供应方对POS信息和ASN信息进行分析，把握商品的销售和Wal-Mart的库存方向。在此基础上，决定什么时间，把什么类型商品，以什么方式向什么店铺发货。发货的信息预先以ASN形式传送给Wal-Mart，以多频度小数量进行连续库存补充，即采用连续补充库存方式（Continuous Replenishment Program简称为CRP）。由于采用VMI和CRP，供应方不仅能减少本企业的库存，还能减少Wal-Mart的库存，实现整个供应链的库存水平最小化。另外，对Wal-Mart 来说，省去了商品进货的业务，节约了成本，同时能集中精力于销售活动。并且，事先能得知供应方的商品促销计划和商品生产计划，能够以较低的价格进货,提高客户响应时间，这些为Wal-Mart进行价格竞争提供了条件。 1、问题：试分析Wal-Mart采用的是哪种企业供应链管理方法，并说明它的作用。 答：快速反应法（QR）。Wal-Mart的实践显示，QR是一个零售商和生产家建立（战略）伙伴关系，利用EDI等信息技术，进行销售时点的信息交换以及订货补货等其他经营信息的交换，用多频度小数量配送方式连续补充商品，以实现缩短交纳周期，减少库存，提高顾客服务水平和企业竞争力为目的的供应链管理。 案例二 戴尔公司的供应链包括有两个有效环节：顾客订购和生产环节，原材料与零部件的获得环节。戴尔公司的销售模式为直销，不通过中间商或分销商来销售产品，而是直接面对顾客，它是通过生产而不是通过成品库来满足顾客的需求。因此，其生产环节便成为顾客订购环节中顾客定单完成过程中的重要组成部分。戴尔公司的生产哲学是“每单定制”，这种生产成功主要取决于终极仓库概念和先进的软件平台基础上的物流系统。戴尔公司每年的在制品周转次数大约为264次，而戴尔公司本身只保持不超过6天的库存。来自全球范围内的50~60家部件