劳动密集型企业留住一线员工的方式研究概要
劳动密集型企业留住一线员工的方式研究
——以B公司为例
一、前言
劳动密集型企业一直是我国经济发展过程中非常重要的一部分，也是贡献十分突出的一部分。但是随着经济社会的发展，以及新型企业的崛起，随之而来的是新的管理理念和旧的管理方式的冲击。在旧时管理方法的治理下，劳动密集型企业逐渐呈现出力不从心的状况，体现为经济效益下降，员工流失严重。优秀的员工留不住，是许多企业的“心病”，特别是劳动密集型企业，员工流失尤为严重。那么，导致这样的状况的原因是什么，又有什么样的对策可以除去劳动密集型企业的这块“心病”呢。
（一）研究背景及意义
1.研究背景
随着社会经济的高速发展，劳动密集型企业发展受到了严重的冲击，特别是员工流动方面。在经济发展初期，劳动密集型企业是社会企业的主要形式，手工劳动力等以体力为主的劳动方式也是早期比较主要的工作方式。随着社会的发展，劳动密集型企业开始受到高新科技企业的冲击，并逐渐失去了其在经济社会中的主要地位。但是根据我国人口结构以及经济政策等因素，劳动密集型企业依然是重要的一个经济组成部分，所以研究劳动密集型企业如何留住一线员工的方法迫在眉睫。
2.研究意义
随着社会经济的发展，体力劳动方式已经逐渐没落，但是我国是人口大国，人口素质结构发展不平衡，导致了经济发展与人口素质结构发展的脱节，致使原有的劳动力大军逐渐失去了在经济社会中的劳动地位以及机会。但是任由这些劳动力不就业，不但会造成巨大的劳动浪费，还会导致更严重的社会问题，因此对劳动密集型企业留住员工方法的研究不仅可以对劳动力进行充分有效的利用，促进社会经济的发展，还可以有效的促进社会和谐，创造美好的社会主义社会。
（二）国内外研究状况
1.国外研究现状
对于员工流失的定义，不同的学者有着不同的概念界定及分析，美国学者布莱克
维尔在其参与编撰的《人力资源管理学百科辞典》中认为，员工流失是指个体作为组织正式成员关系的中断。而安·德维尔和马宏(Ann Denvir and Frank Mc Mahon,1992)则在他们的论文《员工离职与预防》中认为，员工流动(turnover)是指人们被一个组织雇用或者离开这个组织的行为
而关于员工流失的分类，不同学者之间也有不同的解释。美国学者Price.J.L在他出版的著作《从员工离职中学习》中认为，员工流失分为主动流失与被动流失。他认为员工主动引起的跨组织边界的流动是主动性流失，包括离职、退休等；而由于组织的决策等原因造成员工流失的，则为被动流失，包括开除、解雇等等。
Denvir则在他的论文《员工流失的成本效益》中将员工流失从是否可以避免分为两个大类：一是因为薪酬、环境等因素的影响而造成的员工流失，而这是可以避免的，因为组织可以通过调整等方式改变薪酬、环境，以达到留住员工的目的。另一类则是因为移民、死亡、家庭变故等因素的影响而造成的员工流失，这些因素都是不可避免的，无法通过组织的努力而进行改变。
关于员工流失和留住员工的研究，美国学者崔喜（Tracey）在他的著作《离职成本》中认为，员工之所以留不住，首先是企业不信任他们，他们对自己做的工作没有自主权；其次是工作条件差，而工作要求高，最后是报酬低。
汉姆和格雷卡斯（Ham and Griffith）在他们的论文《离职因素分析研究》中提到，他们在进行大量的研究后发现了几个与流失率密切相关的因素，包括：（1）、性别；（2）、年龄；（3）、家庭负担；（4）、对工作的满意程度；（5）、对工作的期望；（6）、物质补偿；（7）、业绩和提升机会；（8）、工作的复杂程度；（9）、企业的激励措施。
迪瑞（Margret A Deery）则在其发表的学术论文《酒店行业营业文化的探索性分析》中提出：影响员工流失的因素除了报酬工作期望等因素外，管理人员与员工之间缺乏交流以及员工流动文化（企业内关于员工流动的合法性和可接受程度的信念和价值观）也是影响员工流失的重要因素。
2.国内研究现状
谢晋宁在1999年于他参与编撰的《企业雇员流失――原因、后果与控制》一书中提出，员工流失是指员工与企业彻底脱离薪酬关系或者说与企业脱离任何在法律上被承认的契约关系的过程。
我国的学者李星（2000）在其发表的论文《员工高流动率的原因分析及对策》中认为造成员工流失的因素可以从3方面去探析,即员工方面、企业方面和社会方面。员工方面主要体现在基层服务人员的人格得不到尊重；角色冲突带来的压力；职业生涯规划不合理。企业方面主要体现在:招聘制度不合理；工作岗位分析不合理；薪酬结构不健全；晋升制度不完善。
吕敏(2008)针对企业员工流失问题对200名企业员工进行了问卷调查,并发表了相
应的论文《员工高流失率成因探析》，通过对调查问卷的分析,指出企业员工流失的5大因素,从强到弱依次为职业发展、职业声望、沟通交流、内部管理、薪酬福利。
张桂枝在她的研究论文《员工流动的影响探索》中指出，员工流动不仅给企业带来了巨大的成本，企业必须为此付出高额的招聘费用，同时也降低了企业产品和服务质量，给企业带来不可估量的损失。因此，如何降低员工流动率是很多企业面临的一大难题。
（三）本文研究思路与结构
在对留住企业员工的研究过程中，本文将总结学者们的研究成果，分析如今企业对留住员工方面的误区和缺陷，借鉴各种经验和资料，对问题进行分析，找出适合的对策和解决方案，建立完善的企业机制，使企业避免破产的危险，并促进企业的发展。
本文分为五个部分，其中二、三、四部分构成本论文的核心内容。第一部分是前言，包括研究的背景及意义和国内外研究状况；第二部分主要介绍B公司的员工现状及存在的问题；第三部分主要是对B公司的员工流失问题的原因进行分析；第四部分是对于B公司解决员工流失问题的建议；第五部分是结语。
二、B公司的现状简介及员工流失状况分析
劳动密集型企业，又称劳动集约型企业，是指在生产过程中需要大量劳动力的企业，也就是在产品成本中劳动量消耗占比比较重的企业，比如纺织业，制造业，服务业等。而B公司就是这样的一所劳动密集型的制造型公司。
（一）B公司的现状简介
B公司是一家高新科技电子产品的代工型企业，主要业务涵盖手机，电脑等高新科技产品的生产组装代工。B公司是全球3C(计算机、通讯、消费性电子)代工领域规模最大、成长最快、评价最高的国际集团，集团旗下公司不仅于亚洲及欧洲的证交所挂牌交易，更囊括当今捷克前三大出口商、大中华地区最大出口商、富比士及财富全球五百大企业，及全球3C代工服务领域龙头等头衔，是目前国内最大的代工厂之一。
其组织结构图如图1：
图1：B公司组织结构图
（二）B公司员工结构分析。
1.B公司员工的各年龄层男女比例
图2：B公司员工男女比例
如上图2所示，B公司的员工结构相对单一，过度集中，基本集中在80后，90后这样的年轻一代里。其中，90后年龄阶层的员工居多，占了整体员工数量的46%，80后员工占了整体员工数的30%。相对的，70后年龄阶层的员工数量就比较少，只占了整体的14%左右。其他年龄阶层，如老一辈的员工和临时性的学生兼职员工，则占了10%。
2.B公司员工的各年龄层比例
图3：B公司各年龄层员工比例
如上图3所示，B公司员工的年龄大多集中在15至35岁这个阶段，占总体的68%，而在35岁以上的员工只占了总体32%，整体处于相对年青化的状态。
3.B公司员工岗位分布比例
图4：B公司各岗位类型员工比例
如上图4所示，B公司的员工结构极度不平衡，生产线普工占了整体的80%，而相对要求比较高的岗位，如技术员，占15%，工程师占4%，而管理层则仅只有1%。即使是大型生产性企业，这个比例也是极端不平衡的。过于极端的岗位比例，也会引起员工的流失。
4.B公司员工的学历分布
图5：B公司员工学历分布
如上图5所示，B公司员工目前拥有中专学历的占总体的39%，占最大比例。拥有高中学历的员工占总体的28%，大专学历的占22%，本科学历占总体7%，而拥有硕士及以上学历的，则仅有4%，而且全部为管理层和工程师。
（三）2000年-2014年B公司一线员工流失状况分析
B公司属于劳动密集型企业，需要的一线员工数目巨大，而又处在行业领先地位，所以B公司的员工整体数目更是巨大，那么相对的员工流失问题也更加的突出与明显。
1.B公司的员工流失状况分析
（1）B公司员工的年度流失率
图6：B公司2000-2014年间员工流失率
根据调查报告显示，2000年至2014年的14年间，B公司的年度员工流失率呈现逐年上升的趋势，从2000年6%的流失率上升至2014年的20%，14年间增加了三倍的比率。更有报告指出，2014年后的员工流失率有更加扩大的趋势，预测2015年的流失率将会达到惊人的25%。
（2）B公司员工各岗位流失比例
图7：B公司2000-2014年度各岗位离职比例
如上图7所示，B公司的管理层员工离职率最低，2000至2014的14年间，其离
职率也仅是上升了4个百分点，属于最稳定的岗位。另外，工程师的14年间离职率从2%上升到了9.9%，提高了7.9个百分点。技术员的14年间离职率从6%上升到了15.6%，提高了9.6个百分点。而离职率最高的普工岗位，14年间离职率则从10%提升到了30.2%，提升了20.2个百分点，属于员工最不稳定的岗位。
2.B公司一线员工流失严重给B公司带来的影响分析
（1）对B公司运营成本的影响
根据调查数据，B公司的员工流失率逐年增加，每年都会有巨大数量的员工离职。因为B公司是超大型制造型企业，拥有万级的员工数量，因此其员工离职的严重性表现得更为明显直接。从2000年6%的流失率上升到了2014年的20%，14年间，其员工离职就提升了19%，足足增长了4倍。如此巨大的员工流失数量，是B公司现在所面临的最大的问题之一，因为员工流失所带来的管理成本、招聘成本以及新员工培训成本的增加，无疑会加重企业的生存压力。
（2）对B公司员工凝聚力的影响
员工离职会引起的其他员工多米诺骨牌式离职，因为员工离职之前会有一个考虑和斟酌的过程，在此期间，员工不可避免地要找同事进行商量，从而影响到其他员工的心理。B公司员工基数庞大，因此离职的想法会呈辐射型扩散，并且影响到无数的员工，从而造成非常高的离职率。
（3）对B公司后备管理人才的影响
频繁的人员流动，使B公司今后在选拔中层管理人员时面临后继缺人的困境，如果B公司希望从企业内部选拔合适的中层管理者，但是现有的低层管理者又缺乏一定的资历和经验，这就会使选拔难以进行，这也就造成了人才断层的现象。如果B公司要从企业外部进行招聘，这无疑也会增加企业的成本。
(4)对B公司长远发展的影响
企业员工流失率过高会导致企业人才整体水平的下降，而人才整体水平的下降必定导致企业竞争力的下降，企业竞争力的下降又必定影响到企业长远发展。没有人才的企业，就算管理得再好，也难以有较大的发展。虽然B公司目前还有着强大的员工基数作为依靠，但是从长远来看，随着社会经济转型，科技创新的发展，作为劳动密集型企业的B公司如果不谋求改变，依然沿用老一套的生产管理方式的话，必定会被社会淘汰。
三、导致B公司一线员工流失严重的原因分析
通过对B公司的员工结构分析以及对B公司员工各项流失率的数据调查，我们发现了B公司现在面临的最大问题之一就是员工流失率过高，人员流动过于频繁。在劳动密集型企业里的一线员工流失过于频繁，究其原因是多种方面的，探究其中的原因有利于企业构建相对稳定的员工结构机制，促进企业的长稳发展。
（一）从社会原因分析
1.工资率导致的收入效应的影响。
根据工资率曲线和劳动力供给的效用来看，当劳动者在单位时间内能够获得的工资更高时，劳动者会选择减少劳动时间以获得更多的闲暇时间。根据收入效应曲线的显示，当工资率增加的时候，工人会增加工作时间以获得更多的收入，但是当工资率增加到一定的额度的时候，即使工资再升高，工人也不会再增加工作时间，甚至会因为工资上升而相应地放弃一部分的工作时间，以换取更多的休闲时间，因为相同的收入，当工资率上升时，只需要花费更少的时间就可以获得。随着社会经济的发展，B 公司也在日渐发展，公司利润逐年增多，其工人的工资也跟着公司的发展以及最低工资标准的提升而有所增加，那么有了收入的相应增加，工人也就会相应地减少工作时间以获得更多的闲暇时间，这也就造成了B公司员工流失率逐年增大的状况。
2.社会经济区域转移，呈现梯度发展
区域经济梯度转移理论是指一个国家的经济发展客观上存在梯度差异，高梯度地区通过不断创新并不断向外扩散求得发展，中、低梯度地区通过接受扩散或寻找机会跳跃发展并反梯度推移求得发展。我国的经济正处于飞速发展阶段，沿海城市以及珠三角、长三角等地的经济发展状况已经接近成熟，而偏远地区的经济由于资源和环境等的限制还处在相对落后的状况，但是近年来我国对落后地区----也就是梯度理论里的低梯度地区的大力扶持，使得这些地方也开始快速发展。这就造成了高梯度地区向低梯度地区转移的现象，因此现在求职者的选择增多，不再局限于发达的高梯度区域，一些外出务工的人员现在在家乡就能找到与之前一样待遇的工作，所以，这也就促使一些发达地区的人员流向欠发达地区。而B公司的员工大多都是从低梯度地区过来的外来务工人员，现在在他们家乡就可以获得同样的劳动报酬，他们必然会选择离家比较近的企业，既满足了物质上的需求，又满足了照顾亲人的需求，这也会造成位于高梯度地区的B公司员工流失日益加重的情况。
（二）从劳动密集型企业员工的共性分析
1.学历层次相对较低
根据2010年广东省人口普查就业人口数据表显示，广东就业人口的平均受教育年限是9.79年，而在这其中，高中及以下学历的占比达到了89.27%，大专及以上学历的仅占10.73%[1]。由于劳动密集型企业的工作特点，对学历的要求不高，这就给低学历人群提供了就业机会，但同时也因为这些工人的学历相对较低，导致了这些工人群体的能力不足，思维方式相对简单等问题。根据调查数据，B公司的低学历员工占总体的67%，低学历员工的不稳定性也是造成B公司员工流失的一个重要因素。
2.大多数缺乏职业生涯规划，对未来没有规划
职业生涯规划是指针对个人职业选择的主观和客观因素进行分析和测定，确定个人的奋斗目标并努力实现这一目标的过程。换句话说，职业生涯规划要求根据自身的兴趣、特点，将自己定位在一个最能发挥自己长处的位置，选择最适合自己能力的事业。职业生涯规划是对职业生涯乃至人生进行持续的系统的计划的过程，但是在劳动密集型企业里的员工大多数并没有这方面的规划，甚至都没有要进行规划的意识，他们对未来充满迷茫，不知道以后要发展的方向，大多只顾眼前的利益，盲目工作，忽视未来发展，遇到不顺利的工作就跳槽。这也是造成劳动密集型企业员工流失过快的原因之一。B公司的薪酬水平较同行业其他企业低，而缺乏规划的员工只会觉得获利太少，而不会顾及长足的发展，因此B公司的员工就会频繁流动，带来巨大的流失率。
（三）从B公司的制度分析
1.B公司的人事管理制度缺乏人性化。
B公司的总裁出身于军队，所以B公司的管理制度相对倾向于军事化管理，有着极其严格的管理制度执行标准。严格的等级制度，下级必须服从上级；极度强调员工执行力的“目标管理”制度；近乎严苛的员工奖惩制度，这些制度都会产生高强度的压力，并从上而下的逐级传递，给所有员工都带来巨大的压力。分析认为，B公司这种军事化的管理制度给员工，特别是一线员工带来了极其强大的压力，他们会经常担心完成不了既定的任务而受到强烈的惩罚。B公司这种缺乏对员工的尊重、缺少人文关怀、对员工过于严苛的管理制度，早已不适合现代化的企业，这造成的直接后果之一就是员工留不住，流失率过大。
2.工作时间安排制度与薪酬确定机制的不对等。
B公司是劳动密集型企业，采用三班倒轮班制度24小时不断生产，理论上每个班组的工人只要上8小时班就可以休息，但是B公司采用的是计时算薪的方法，规定了
每小时的薪酬，员工所得直接与劳动时间挂钩。而且B公司的时薪并不高，处于行业平均水平偏下的位置，仅仅是一天工作8小时的收入并不能满足员工的生活需要，于是员工们为了争取更多的薪资，只能选择加班。通常每人都会有3-4小时的加班时间，换言之，每个工人一天的上班时间少则11小时，多则12甚至13个小时。如此强度的工作量和时长，却并没有良好的薪酬机制与之相对应，虽然多劳多得，但是薪酬本身不高，加上工作单调乏味，休息时间不足，直接影响员工的精神健康，也是造成人员频繁流失的原因之一。
即使不是生产线上的普工人员，而是技术岗位的工程师，甚至是管理岗位的管理层等人员，其薪酬回报率也比同行业较低。根据行业调查报告，B公司的薪酬水平只有行业平均水平的85%，特别是2008年经济危机之后，社会经济不景气，B公司为了维持企业运作和保护自身的利益，采取了降薪措施，因此其薪酬水平更是低下。而这也直接导致了一大批员工的离职，其中就包括了相当数量的技术型员工和管理层员工。
（四）从B公司员工的自身分析
从B公司年龄层男女比例的调查数据来看，90后员工的数量在该公司占了较大的比例。90后员工的特点是个性鲜明，思想自由，容易接受新事物，但是同样的也因为年龄、社会经历等原因，造成90后的员工大多自尊心较强，难以承受较大的打击，而且有些任性，不容易管理。另外，90后员工因为家庭成长环境、父母溺爱等原因，也会造成这个群体的人个性相对张扬、自我心理强、有较强烈的反叛心理。这些特点结合起来，反映在员工特点上时，就会是不易管理，难以服从上级命令等，如果管理者不是十分了解90后员工并有出色对策的，往往就会造成这批员工待不住，流失严重。
而除90后之外的其他员工，虽然在年龄上比较成熟，有着较为丰富的社会经验和成熟的心理，易于管理，不会轻言离职，但是也正因为年龄较高，身体素质也就相对比年轻一代要差，特别是在B公司这样的劳动密集型企业，身体素质的差异表现得更为明显。劳动密集型企业的一大特点就是需要长时间地进行体力劳作，这就需要良好的身体素质。即使年龄比较大的员工暂时还没出现无法应付工作量过大、工作时间过长的问题，但是随着时间的推移，身体素质较差所带来的问题会日益明显，而这也直接导致了这些老员工的离职。
即使不是一线普工，不需要进行直接的劳动操作，而是使用脑力进行工作，如对公司进行管理，或者技术设备的创新，也会因为需要顾及的基础数量过大，导致出现工作量相应变大而无法应付的情况。另外，劳动密集型企业相对于其他行业来讲，职业上升空间相对狭窄而且进程缓慢，对于自身发展有较高追求的员工而言，劳动密集型企业并不是一个可以长久留任的地方。这是B公司员工流失的一方面原因。
四、B公司留住一线员工的有效措施
通过分析，我们发现造成员工流失的严重情况，既有企业制度的原因，也有企业员工本身的原因。但是，从企业方面看，员工的个性特点是无法由企业进行改变的，而且每个员工的个性也不尽相同，所以企业只能对自身的制度进行相应的调整，有效的把工作机制和员工特性结合起来，进行个性化管理，从而减少流失数量，降低企业成本。这也是未来企业管理的一大趋势。
（一）提升企业薪酬水平
通过对B公司的员工离职原因分析，我们发现薪酬水平过低，在行业之间没有竞争力也是造成员工大量流失的原因之一。其实工人出来工作，最直接的目的就是为自己赚取金钱，满足自身的物质需要，接下来才是实现人生价值。而且根据马斯洛需求层次理论，物质生存需求是排在第一位的，精神需求等方面则排在后面。如果一家企业的薪酬对员工没有足够的吸引力，离职只是迟早的事情。因此，B公司为留住员工，不管是留住一线普工还是管理层员工，都应当适当地调整企业的薪酬水平。B公司可以根据近几年同行业其他企业的薪酬水平，结合当前的社会经济环境，评估自身企业薪酬水平所处的位置，然后适当地进行提高。只有对员工有吸引力的薪酬水平，才能留住员工，只有留住了员工，才能有基础进行企业精神层次的建设与发展。
（二）构建人性化的公司文化制度
企业之所以留不住员工，薪酬待遇低是一个方面，员工觉得企业不够人性化，没有归属感，也是一个方面。员工在为企业贡献价值的同时，也希望从企业得到应有的回报，除了薪酬上的回报，也希望得到企业给予的人文关怀。
1.构建相对宽松的工作环境。
即使在劳动密集型企业里，生产工作是十分的繁忙与紧迫，但是依然可以进行比较人性化的管理。以B公司为例，B公司的管理制度倾向于军事化管理，要求过于严苛，那么进行人性化管理的话，就要摒弃这种“下级必须服从上级”的封建制度，采用“开放式管理”的方法。所谓“开放式管理”即建立公司全体员工的相互信任和理解的环境，使每个员工感到可以自由地表达他们的思想、意见和问题，而不是只能被动地接受来自上级的任务与思想，甚至就算上级是错误的也只能按命令执行而不能反对。
2.改善奖惩机制，鼓励工作改进与冒险，但容许犯错误与失败。
员工在岗位上工作一定时间之后，都会产生对工作方法等进行创新的想法，而且
这些想法一般都可以有效地提高工作的效率，降低人工成本。这时候，企业领导就应该鼓励员工进行创新，即使出现了失败，只要没有影响企业的整体生产进度，没有对企业造成损失，就应该有所宽容，以此保护员工的积极性与创新性。
（三）改善员工工作轮班轮岗制度
员工长期在同样的岗位上进行工作，而且工作又是单调枯燥的，那么长期以往，就会造成热情减退、积极性减少，甚至产生消极怠工的不良情绪，由此而导致员工流失严重的情况。那么，通过适当地调整员工班次轮转、岗位轮换的方法，在不增加工作的复杂性，不改变原有岗位的工作方法以及工作设计的情况下，可以有效地调动员工的工作积极性以及保持对工作的热情，能够有效提高工作效率，进而有效地带动整个企业生产效率的提高。因为工作轮换制度，可以让员工在不同的岗位之间进行轮换，而不同的岗位则能有效地保持住员工对工作的新鲜感，而避免了因为长期的单调工作而丧失工作动力。B公司属于劳动密集型企业，很多工作岗位的工作其实是相通或者相近的，所以完全可以采用岗位轮换的制度，比如B公司现在的冲压工作组跟机压工作组，其工作内容就是相通的，只是操作过程略有不同。两个岗位之间进行轮换，既不会因为变换岗位而使员工对工作产生陌生感，又能提升员工的工作热情与积极性，可以有效地降低员工的离职率。
（四）强化培训以提升员工技能能力
在B公司这样的劳动密集型企业里，90后员工占据了大多数，而且这批员工大多因为学历不高、文化水平相对较低，而导致相应的工作技能、工作水平较差，那么这样的一群人，在竞争激烈的市场之中往往会有较强的自卑心理和自我否定的心态，但是他们又因为成长环境等因素的影响，会具有相对强烈的希望改变命运的想法，在现实的残酷与内心的憧憬与希望的不对等之间，他们会逐渐产生挫败感，从而否定自我，怀疑现有的工作是否真的合适，进而造成了离职。所以，如果B公司能够利用自身的资源，开设相应的培训课程，提供岗位所需要的专业技能培训，甚至利用周日休息时间开设一定的学历提高班，让员工提升自我，为他们提升学历和劳动技能层次创造机会，增加他们的发展机会，这不仅有利用员工提升，还有利于B公司的发展，因为员工的成长，也会促进企业的成长，而且员工还会因为企业的帮助而产生感恩之心，会更愿意留下来为企业工作，而不是频繁的跳槽。
五、B公司案例的思考与启示
员工流失是制约企业健康发展的重要因素之一，特别是劳动密集型企业。
本文是以B公司为例，通过对B公司员工流失的实证研究，结合相关理论，对B 公司员工流失存在的问题进行了深入的剖析，并有针对性地制定出了相应的对策以改善B公司的员工流失问题。而B公司在面对员工流失问题上采取的一些应对对策对其他同行业的公司具有一定的借鉴意义。
首先，不管是公司的管理层还是一线生产者，都应当认识到员工流失问题是关乎企业与个人能否健康长足发展的重要因素，而且不论是从企业层面看，还是从员工层面看，员工的频繁流动带来的都是成本过大、收益过小的问题，因此企业与员工都应该认识到员工流失问题的重要性。
其次，企业应当深切地认识到员工流失问题的根源所在。劳动密集型企业最重要的就是一线生产者，而一线生产者的流动率却是最高的。企业应该积极挖掘造成这种局面的深层次原因，并结合当下的社会经济环境与自身的实际特点，从根源上对员工流失问题进行解决，而不应该只是解决表面问题，走一个招一个，而应当是不仅要招到员工，还要留住员工。
最后，除了文中还提到的方法之外，企业还应当建立对外交流的信息窗口，时刻留意员工流动的信息，并与同行业间的其他企业进行沟通交流，捕捉敏感的信息，把员工流失问题解决在萌芽时期，以最低的成本换最高的收益。
因此，为了降低员工流失率，留住优秀人才，企业应当努力做好相应的措施，包括挖掘问题的根源，并对症下药，结合自身的经营特点，谋求与员工的共同发展，实现企业与员工的双赢。
以上的三点是研究A公司培训问题得到的启示，希望能为其他企业在建立或改善自身培训的过程中提供一些借鉴。
六、结语
本文通过对劳动密集型企业的共性进行分析，结合B公司本身的员工结构以及制度规章，发现了B公司员工流失严重问题的原因所在。针对B公司的问题，本文对调整企业制度、改善工作方式等方面提供了相应的建议，能够一定程度上有效地帮助B 公司解决员工留不住的问题，以降低人工成本，提高企业竞争力。
注释
[1] 《广东就业人口受教育状况分析》，广东统计信息网.
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留住关键人才与核心员工的方法 “让雇主和总裁们夜不成眠的事情是什么？”在一家国际咨询公司对全球200家成长最快的公司进行的跟踪调查中有这样一个题目。调查结果显示，排在第一位的是“如何吸引高素质的人才？”，紧随其后的就是“如何留住主要雇员？” 春节前后，是企业招聘和员工跳槽的集中季节。企业应该如何有效反击“猎头”和竞争对手的侵扰，在这个敏感的季 节保住自己现有的关键性人才，同时又在招聘新员工的时候为后期员工忠诚度的管理和团队的稳定，发挥好“过滤器”的作用？ 有些公司高层可能有过如此的经历：自己正在重用的人才在眼皮子底下，被猎头或竞争对手“挖”走，且身价几倍、几十倍 的上涨，与此同时，自己公司的客户资源和订单随之流失殆尽。这时才回个神来：不好，遭遇“猎头”了！ 针对各种“猎头”行动的咄咄逼人，旨在吸引、保护和留住己方人才的一场“反猎”自卫反击战已经打响。 谁是你的“头” 一个企业持续成长的前提就是留住关键性人才，因为关键性人才是一个企业最重要的战略资源，是企业价值的主要创造者。 需要在猎头公司或者竞争对手光顾之前就清楚谁是你的关键性人才，专业地评估他们的风险和价值，并采取预防性的措施来稳住 他们那颗“躁动的心”，管理并留住有创见的人才和技术专家，甚至在他们已经提出辞职时争取将他们留下来。 猎头公司关注的目标主要是高学历、高职位、高价位的人才。有一定学历背景、组织才能、相关岗位经验者总是被猎手们看 好；高学历、名牌大学毕业生、担任过大中型企业部门经理以上职位者，更能吸引猎手的目光。
对一个股份制企业而言，从董事会的角度考虑，关键人才一般包括以下人员：高级的管理人员；开发、生产、营销、人力资 源等重要部门经理或项目负责人；研究与开发人员；具有创造发明高级技能型人力资本的技术人员；其他极具发展潜力的高素质 员工。 为人才情报加密 人才情报战就在身边，很多时候，你都没有留意。当关键人才接到猎头公司的电话时，包括他本人可能都很惊异：“猎头公 司怎么会联系到我的？”这就说明企业的人才情报保密工作做得还不够。 可以从这几个方面来防范他们的探询：雇一个精明的前台接待员，很好地守住你的公司“大门”；为公司电话簿、通讯录保 密和重要文档资料加密；人力资源部实施反情报偷袭；建立外来人员预约、登记的会面制度；员工使用公司专门的电子邮箱；电 脑、打印机、复印机、传真机的使用管理和网络系统管理；员工的名片管理，包括印制内容、使用范围等；加强员工的保密培训 工作，纳入考核；规范员工的公司涉外活动，包括商务、培训、会务等。 租赁和共享 传统的人力资源模式是要么培训开发，要么外部引进，但今天的企业可以借助于人才共享，高级人才需之即来，用过则去， 节省了“高薪养才”的成本，以较少的人力资本投入产出更大的效益。 从我国人才租赁业来看，用人单位作为承租方，租用高级人才主要是用于企业管理和新品开发等。人才共享已由单纯的人才 租赁形式演变得更加丰富多彩。
企业如何留住老员工
企业如何留住老员工 员工是一个企业赖以生存和发展的基石，一个企业的问题一般都可归结到人的问题.如何得到一支优秀的员工队伍往往成为困扰公司的最大难题。对于一个员工来讲，评定他的价值可能牵涉到的因素有很多：工作主动性、工作能力、合作精神、工作业绩、职业道德操守、突出贡献及劳动纪律等，但是我觉得老员工对企业的真诚和伴随企业一起成长的无私奉献精神是最重要的...也是职位和工作量不可能比拟的价值.大家可能会说,在一些工作上,采纳一些低人力成本的新员工可能比现任的老员工做得好,新员工的工作能力也许会更强.大家就会有疑问,可以选择低人力成本投入、高劳动产出的新员工,我们公司为什么选择给老员工加薪?其实在企业中，新老员工都各有其优势和需要，流水不腐，户枢不蝼，企业是需要正常的人事流动的。如果一个企业多年没有任何的人事流动或者说异动，这是非常不正常的现象，也是很危险的预兆。对于这个员工流失的比率还真不好说，各行业的特性不同而略有差异，但总的来说全年的流失率应该控制在5%--15%之间。而企业有两个员工流失的关键口，一是新员工培训实习期，二是老员工思想异动的时候。而老员工对企业来说是如此的重要，如何才能有效的控制老员工的流失，留住他们 一、老员工对企业的重要性： 1.经验丰富、能力娴熟：一名新员工的培养代价是一名老员工的二到三 倍，在这个培养过程中，新员工为企业的产出很有可能还是负增涨。 因为业务技能技巧的不熟悉，在业务过程中很有可能会伤害到一些顾 客，无论是从企业的直接利益还是品牌声誉等都是一种伤害。而老员 工则不同，他们经验丰富，技能娴熟，与顾客建立了一定的感情，相
对工作效率高，效果好。 2.企业忠诚度高：能在企业经过成长成为老员工，说明其个人能力己被 公司所接通受，并且员工也对公司的理念、制度等有较高的认同。这 类员工相对离职率比较低一些。公司无需浪费金钱来招聘和培训大量 新员工，而且现有员工也可以保持较高的工作效率。如果企业经常把 时间花在重新招聘，培训新员工，重新建立员工关系上，企业就不能 更容易集中精力来进行创新和发展。 3.强化公司的稳定发展：企业的人事流动过大，本身就是一个人心不稳 的隐患，尤其重要的是，要留住经验丰富的员工，并充分利用其知识 和技能，因为这些员工可以：帮助引导战略规划。在公司长期工作的 员工对公司，对产品和整个行业都非常了解，他们积累了大量的知识。 二、老员工对企业的危害： 1.倚老卖老，打压新员工：由于老员工在企业的时间较长，个人能力较 优秀，会无形养成论资排辈，倚老卖老的恶习，从而对新员工的带动 中不能充分尊重新人，甚至会伤害新人。从而加剧了新员工的流失率， 最重要的是让一些有能力的新人觉得前途无光而选择另寻他路。 2.工作积极性降低，吃老本：很多老员工经过几年的努力有所成就后， 就开始座吃山空，己没有做新人的的激情与动力，每天变得庸懒，没 有活动力。从而影响公司的激情与氛围。 3.带头破坏公司制度：因为是老员工，在功高时受到了企业老板或领导 的高度重视，养成了目空一切的坏习惯，很多时候借自己是公司的顶 梁柱，不遵守公司相关制度，为企业的管理带来负面效应。
核心人才保留计划
一、什么是核心（关键）人才 1、一般来说，企业核心人才是那些拥有专门技术、掌握企业核心业务、控制关键资源、对企业的生存与发展会产生深远影响的员工。他们的工作岗位要求经过较长时间的教育和培训，必须有较高的专业技术和技能，或者要有本行业内丰富的从业经验及杰出的经营管理才能。 2、企业的核心人才主要有三种类型：“管理型”、“专家型”和“事务型”员工。“管理型”核心人才是决策型员工；“专家型”核心人才属于参谋型员工；“事务型（技能型）”核心人才属于执行层员工。 3、核心人才的一些特性： ?对企业做出突出贡献的； ?在团队里有号召力的； ?认同企业文化的； ?掌握公司核心技术的； ?能继承和发扬企业文化的； ?掌握了企业80%的资源的； ?为企业带来巨大利润的； ?掌握了企业核心机密和核心资源，并培养了一批高素质的属下。在企业员工中或者其所在的部门有着较高的威望和较深的影响力； ?具备了“不可代替”的； 4、需要注意的若干方面： ?核心不等于高管 ?核心员工是不分等级的 ?应当是多层次的 ?核心人员一旦确定不是一成不变 ?核心人员不是固定的 ?每个阶段的核心人员都不是一样的 ?核心人员有时候是和职位联系在一起的 二、如何识别企业核心人才 1、三个步骤：第一个找到关键的职位；第二个找到关键职位上的胜任员工；
第三，通过业绩评估，找到胜任同时他又干出业绩的，最后是我们的关键任务。 另外一种方法：1、确定核心职位 2、确定核心职位的评选资格 3、确定评选方式，评委的确定（老板？中层？基层管理者？普通员工？），各角色投票的比重 4、确定职位的任职限制、退出机制，如任职最长年限等 5、给予相应的配套待遇根据企业不同阶段发展，修订核心职位 2、考虑战略与资源：与战略关联度；与资源（技术）稀缺度 3、数量：核心人才的数量占员工总数的5-15%，最高不超过20%。 4、参考因素：学历、职称、工作业绩、工作年限、担任职务 5、精华论点： ?核心人才是针对企业来说的，而不是针对老板而言 ?老板意志可以反应企业价值观，但不能作为唯一标准 ?那老板的亲戚算是核心员工么？单就老板的亲戚这一特点来说，这不是核心员工 ?所以不能单纯从老板的意志来看 ?有决策权人的不一定是核心人员 ?老板的亲戚也要从他对企业的贡献度和影响度来衡量他是否核心 6、关心核心人地是否公开评定意见不一致，实际操作时大家可以参考下述论 点结合企业情况确定： ?即使不公开评选，也要有相应的选择制度和标准 ?应该公开评选，尤其是在分配股权时 ?可以管理层指定 ?因企业性质而异。 ?这要看公司的情况了，小企业不会公开评选 ?核心人才应该是hr与其他相关领导共同认同的，但肯定不是需要公开评选得出的 ?公开评选人际关系会导致评选的不确定性 ?可以公开核心岗位，但不一定公开核心人员 ?主要是看老总的的经营方式 ?如果不公开一是大家会觉得不会平，二减小的激励性了
企业留住核心员工的最根本方式
春节回来，你的公司又流失了几员干将？是不是又要面临着新一轮的痛苦招聘、漫长的岗位空缺、以及老板和部门负责人的不断问责？就是这样，你越是想留住的，别的企业也想要，搞不好就跳槽而去，因为优秀人才从来都是稀缺品。从感性的观察来看，似乎好企业怎么干怎么有，糟糕的企业怎么挣扎都是难受，改编一下那句老话儿，幸福的企业都是一样的，而不幸的企业则有着各自的不幸。 药方？ 常常看到有人就此开出各种药方——正如我正在做的一样。最近看到一条阅读量很大的微博这样写道：「留住核心员工，什么方式最有效？」1）升职；2）加薪；3）给股权；4）给“干股”；5）分配更多的管理和财务、人力资源；6）老板给予更多的沟通，描绘公司愿景；7）减少对员工的管理，给予更多自由；8）给予员工更多的培训机会；9）奖励车、房产、黄金等一次性物质奖励；10）委任他们开拓新业务等重任。 这十条策略HR们读完会作何感想？或者说，如果一位HR拿着这些留人方案到老板那里去，其结果会怎样呢？ 试着推测一下：说的很对，就是因为给不了这些人家才走的吗？不妨再更进一步，为什么给不了这些呢？老板太吝啬了、舍不得，还是企业根本就没有支付能力、只能眼睁睁看你离去？何况，有些也不是钱的问题，升职、拓展新业务，哪里就有那么多空位置、那么多新业务呢？ 首先承认，这条微博对于各种留人方式概括的很全面，说的都不错，虽然有些凌乱；但是，很不幸，这个药方都是“站着说话不腰疼”而已。给钱、给位子、给前途，都是以企业发展为前提的；企业发展，自然会产生出明确的对人的需求，这些自然会都有；企业不发展，想给也给出不来。这时，可以回答前面的问题，如果一位HR按照这个药方给老板一份提案，得到的最好答案或许是置之不理，除非企业员工薪酬大大低于市场水平。 归根结底一句话，还是企业的发展问题。但这句话太笼统了，下面作一些具体分析。 老板不知道方向会怎样很多时候，员工大脑里总是存在一个事实上并不成立的前提，以为老板一定清楚地知道企业发展方向，很多人会觉得这还是问题吗，老板怎么可能不知道企业发展方向呢？事实上，太多老板不知道、或者不完全清楚并为此而教练，或者还没有下决心而处于迟疑摇摆之中。判断这个问题的标准，就是老板是否敢于、是否舍得投入，包括在企业各个方面如研发、市场等的投入，当然也包括在人上的投入。不敢、不舍得投入，一定是没有看清方向、或还没有下决心。 一旦老板看清方向、下定决定，企业家的本性会让他敢于冒险、敢于投入，
如何用企业文化来留住员工
企业文化，该如何得到员工的认同至今仍令所有的企业家大伤脑筋。其实，真正让员工忠于你的，不是金钱，也不是升迁，而是认同。 道理很简单：人们对金钱与升迁的欲望是无限的——你能将你的企业给他吗？而任何一家企业的文化都是独一无二、无法模仿的。他认同了你的企业文化，就很难再真正接受另一种企业文化。认同的本质又是价值观相融，价值观决定“本性”。唯有建立在价值观认同基础上的忠诚，才是持续且难以改变的，才是一种发自内心的精神追随。 你无需拱手出让“江山”，也无须担心他“惦记”你的“江山”，只需你的企业文化能持续地获得他的认同。要赢得核心员工的认同，可考虑从以下三方面入手。 选择“同道”者 一是通过招聘，遴选“同道中人”。“道不同不相为谋”，通过招聘可从源头筛选出潜在的“易感人群”和“同道者”，为企业文化获得认同打下第一层基础。只有企业和员工的价值观“性相近”、“习相投”，才有相互融合的基础，进而也才更容易相互认同。价值观本质上是在各主体的成长过程中缓慢形成的，相对固化于各自的个性之中，正所谓“江山易改，本性难移”。好的招聘过程，一方面能够准确选择潜在的文化认同者，另一方面也能够很好地向这些潜在的文化认同者进行初步的价值观灌输与辐射。 二是通过培训，培养认同感。企业针对核心员工的培训，主要不是技术或技能方面的，而是价值观方面的。目的就是在系统地向员工灌输企业价值观的基础上，有针对性地培养他们对企业文化的认同感。培训的方式很多，如企业家的演讲——杰克。韦尔奇在任期间的工作重心之一，就是巡回于GE总部及遍布世界各
地的分支机构，进行价值观方面的演讲。这取得了非凡的效果，不仅使GE成为全球最受尊敬的企业之一，也为自己赢得了“世界头号经理人”的殊荣。此外，还可以搞专题教育、拓展训练及一系列相关活动，但讲故事是其中最有效的方式之一。通过把企业价值理念故事化及故事理念化，并配合有效宣传，对培养员工的认同感会起到极好的效果。 三是老员工的言传身教及员工在工作过程中的耳濡目染，都有助于培养员工对企业价值观的认同。企业文化氛围愈浓厚，效果愈明显。 “软硬兼施”促“同化” 一是愿景引导与气氛渲染。愿景，是价值观的形象化与具体化，也是主体行为的长远指向。如果组织愿景能在与员工的交互过程中，纳入员工愿景，并为员工提供一套清晰的目标指向系统（包括：物质利益、情感归属、成就欲求等），则将会大大提升员工对企业的认同感。这种指向愈明确、清晰，与员工相关需要与追求结合得愈紧密，对员工的吸引力愈强，愈能强化员工的认同感。因为，共同的目标与追求是员工与企业合作的唯一原因，也是维系员工与企业的唯一纽带 .随着时间的推移，企业愿景会变得愈来愈重要。没有什么比一种清晰的愿景更能吸引人的了，特别是当一个企业正在实践其愿景以实现其目标的时候。如果员工相信他们所做的事是值得的，如果他们相信能够通过自己在企业中的工作完成他们值得花费时间和精力去做的事情——他们依靠个人力量无法做成的，那么，他们就会认同企业，追随企业目标，积极努力地去行动。 良好的工作氛围是形成企业共享价值观的基础。如果没有良好的工作氛围，员工之间就无法进行充分的沟通，也难以建立信任，使相互之间的交流与学习产生障碍，不利于共享价值观的形成。实践证明，良好的工作氛围是一种强力“粘
如何吸引和留住关键人才
如何留住企业的关键人才 ——从经济学与管理学结合的角度探讨激励问题21世纪知本时代，人力资源已经成为企业提升核心竞争力不可或缺的重要资源。在全球经济一体化的趋势下，企业对关键人才的争夺也是愈演愈烈，人才流失现象愈加严重。 目前，人才流失呈现出以下三个特点：从年龄上看，大部分离职的员工年龄在25岁至35岁之间；从工作时间上看，员工一般在某个岗位上工作1至2年离职频率最高；从流失的人群来看，销售、市场、工程师在离职人群中占有较高的比例。 人才流失的原因是多方面的，大致而言主要是以下几个原因：缺乏有竞争力的薪酬和福利；个人职业发展空间受到限制；工作内容本身没有意义和挑战；人际关系和工作环境的影响。 人才流失对企业造成了严重的影响，主要表现在以下几方面： 第一，人才的流失可能导致企业资源的流失，影响企业的正常运作。美国管理大师彼得德鲁克曾说过：体力劳动者和智力劳动者的区别在于，体力劳动者离开企业时并 不能带走生产资料，但是对于智力劳动者，他们的思想，他们所掌握的知识和资 源，这些生产资料都将随着员工的离职而被带走。譬如，在员工离职时，可能带 走企业的核心技术，带走一些正在运作或者即将开展的项目，也可能带走以往积 累的客户资源等等。在资源为王的市场竞争中，资源的流失对企业造成的损失是 巨大的。 第二，人才流失将会增加企业的成本，譬如招聘替代者的成本、培训成本、运作效率低下造成的损失等。根据美世咨询公司的调查，招聘专业人员的平均花费的时间约 为48天，招聘高级管理者的平均时间约为77天。如果企业不能够及时招聘到合 适的人才填补职位的空缺，势必影响企业的正常运作。即使人员到位后，也很难 立即适应岗位，需要经过一段时间的培训，才能够胜任。一般人员流失带来的成 本损失，大概占其年薪的0.5-3.5倍。职位越高，损失的系数越大。尤其对于关 键人员，损失约占其年薪的4-6倍。 第三，人才流失可能会带来一些消极的影响，使企业的形象受损。关键人才，往往作为企业发展的中坚力量，凝聚了企业精神和企业形象的某些特质。关键人才的流失， 不仅会容易引起外界对公司内部管理的质疑，也可能会在内部引起强烈的震动， 士气受挫，产生诸多消极的影响。 由此可见，人才的流失，尤其是关键人才的流失，对企业带来的损失是巨大的。根据二八原则，百分之八十的财富是由百分之二十的员工创造的，因此企业需要采取积极的措施留住关键人才。要知道，企业留住所有员工是不现实的。正如彼得凯佩利所说，过去对员工流动的管理像照看一座堤坝，只要保证水库里存储的水就可以了，现在则更像管理一条河流。我们的目的不再是保证水不溢出河道，而是控制水流和流速。企业需要做的，就是确定哪些是关键人才，将主要的时间和精力放在这些人身上，留住这些关键人才。 那么，企业如何才能够留住关键人才呢？首先，我们必须明确，什么才是关键人才。一般情况下，企业员工可分为二类，一类是推动企业发展的人，另一类是被企业发展推动的人。能够推动企业发展的人，无疑是企业非常关键的人才。当然，那些不可替代性较高的人，也
一个工作多年的老员工离职了,留下了这几句话
一个工作多年的老员工离职了，留下了这几句话 一位在职场工作了7年的老员工离职了，对于和公司同事、领导的相处，还有如何处理心态问题，他给出了自己的忠告。 01 如果你足够努力，你可以成为一个“精神灵魂” 每个公司、每个社区，都需要不止一个“灵魂人物”。用户中 需要培养符合网站气质、对你网站品牌起到正向作用的用户中的灵魂，企业里需要培养资产、项目里的灵魂，这种人越多，企业便能更好的发展。一个企业里的“精神灵魂”需要具 备什么？答案就是特质。 所谓特质，其实就是骨子里面的东西。你的小宇宙有多强，决定了你会把事情做到何种程度。比如责任心、态度、对细节的关注、坚韧和坚持、逆境商、做事的魄力、价值观等等。这些东西里有些是先天的，大部分却是后天可以培养出来的。如果用冰山模型加以区分，你会发展这些基本都是冰山以下的那些东西，而这些东西需要长时间的磨砺，但很多人都在试图避过这个环节，因为我们都渴望顺境。很多人频繁跳槽，这种人一定成不了大事。 我说我愿意用10年时间来磨练自己，可以受任何委屈、任 何苦楚、任何不理解，摈弃钱的诱惑，积累冰山以下的东西，换我未来10年、20年的生活。很多人说我傻，我相信傻人
早晚会有傻福。 02 公司、同事和你的关系 谁都想去一个好的公司，能给未来的自己积累到最好的筹码。其实人生就是选择，机会往往稍纵即逝，关键在于自己不要后悔（当然后悔也是没用的）。 很多人，在不断的选择、跳槽中，彻底迷失了自己。其实去任何公司，哪怕这个公司再烂，只要你足够用心，都能学到很多有用的东西，无心者去哪都一样。我们都在找一个终点，但永远不知道他究竟在哪儿。与其这样，不如好好的完善自己。 牛逼的公司的确能给你一个光环，但不代表你就牛逼。一定要在一家公司好好沉淀个三四年，切莫荒废了自己。 用人单位最看重的是什么？他们更看重你在以前公司积累 的内在的东西，不是你平时做什么，而是你做出了什么成绩、你有什么资源、你在这个公司的成长轨迹、因为有你给这个公司带来了什么。 离开了这个公司，你还剩下什么？很多人很可悲。 现在这个社会太浮躁，太多人抱怨自己的公司如何如何，抱怨自己的领导如何如何。抱怨是徒劳的，他们经常不会因为你的抱怨而改变，至少本质不会变。关于这个问题，我给6个字：要么忍，要么滚。这个世界上没有完美的人，公司也如是。你要明白自己在这个公司，真正需要的是什么？如果
如何留住企业核心人才
如何留住企业核心人才？ 随着经济全球化的发展，近些年企业核心人才流失的状况日趋严重。核心人才流失已经成为企业的一个黑洞，它正不断吞噬着企业的利润，削弱企业的竞争能力，影响员工的士气和企业的生产率。更重要的是，企业核心竞争力的削弱对企业发展战略所带来的负面影响，离职的人才很有可能掌握原企业的核心资源，关键技术，商业机密，客户信息，一旦投到竞争对手那里，且原企业经营机制不健全的话，对原企业来说，是致命的打击。所以“如何留住企业核心人才”就成为了企业管理者所关心的问题。 一、什么是核心人才？ 企业要想制定核心人才战略，吸引、留住和开发利用核心员工，首先必须识别哪些员工是本企业的核心人才。我认为企业的核心人才必须符合两个关键条件。 一、企业价值大；二、市场较为稀缺。也就是既对企业作用大又难找的人才才称为核心人才。凡是企业作用大，但是市场相对容易找寻的人才只能是通用人才。市场好找，作用较低的称为辅助人才。企业的人力资源管理策略也因此而变化，对核心人才的管理方法与通用人才不同，也和普通的辅助性人才不同。核心人才关注长期发展，一定要留住；通用人才关注能力提升，尽量稳定；辅助人才实现规范化管理，尽量外包的人力资源管理策略。这样才能实现企业人力资源管理的策略提升和成本降低。我认为，新老客户对企业的贡献存在2/8原则，企业的人才作用与价值也存在2/8的原则，也就是关键岗位的核心人才对企业的作用和价值最大。 二．核心人才流失的原因 是什么原因导致了核心人才的出走，企业又应如何留住自己的核心人才？想要解答这些问题，就必须追本溯源，找出核心人才流失的关键症结所在，从造成核心人才流失的原因入手，基于企业在核心人才管理方面出现的问题，有针对性的制定核心人才战略，为企业留住自己的核心人才。基于多年的咨询实践经验和人力资源管理专业研究，我分析员总结，核心人才流失的原因主要有以下几点：
如何留住核心员工
核心员工之于企业来说,是所谓的“有常之士,非常之才”, 从管理学的“80~20”原理来看，核心员工占到企业总人数的20~30%，他们集中了企业80~90%的技术和管理，创造了企业80%以上的财富和利润，是企业的灵魂和骨干。但同时，核心员工也是人才市场上主要的争夺对象，“跳槽”的机会最多、可能性最大。他们一旦“跳槽”，对企业造成的损失往往难以估量。 “千军易得，一将难求”，在产品、技术、渠道等竞争因素趋于同质化的情况下，人才成为企业之间差异化竞争的焦点。因此，加强对核心人才的管理，提高核心人才的忠诚度，如何留住核心员工，做到“相推而不相碍”，成为企业 人力资源 管理的重要职能。 甑别企业的核心员工 要想吸引和留住核心员工，首先必须知道哪些员工是自己需要的核心人才。一般来说，企业核心员工是指那些拥有专门技术、掌握核心业务、控制关键资源、对企业会产生深远影响的员工。他们一般具有以下特征：创造、发展企业的核心技术；建立和推动企业的技术和管理升级；扩大企业的市场占有和提高企业的经济效益；务实、忠诚、积极和有牺牲精神。他们是“不可代替”的员工。 核心员工概念有两个层次：“创造 绩效 及对公司发展最有影响作用”，这是“核心员工”的内容。从广义的角度上讲，一个组织系统的成员都是对绩效有贡献的，而对公司发展“最有贡献”会因判断标准和时间的不同而不同，那么，甄别“核心员工”的关键就是第2个层次：不可代替性。 在IT行业，大家都知道为了防止信息、文件损坏和丢失，最重要的解决之道是将文件备份。同理，“人才备份”是防止因员工流失引起损失的重要工具。但是，活的人才不同于死的文件，某些人身上特有的才华是很难备份的。逆向思维就可发现，能否进行人才备份是甄别核心员工的最重要工具：备份不了的就是“不可代替”的，就是核心员工。 核心员工为什么要离开 沃顿商学院人力资源中心主任彼特·卡普里教授认为：是市场而不是你的公司完全地决定了职员的流动。你可以使你的组织更加完善，提供与环境相一致的工作环境。但你不能计算市场对员工的拉动力有多大，不能把员工藏起来而不被市场中的机会和具有诱惑力的招聘所吸引。 核心员工多为知识型员工、进取型员工，自我实现愿望强烈，希望在企业中获得更多的发展空间，偏好宽松自由的工作空间，勇于承担责任，追求卓越。比如软件企业的员工非常看重个人的成长、发展，可以称他们为职业化程度比较高的群体。就好比NBA运动员，他们对个人技术的提高非常重视，但往往对在哪个球队打球不是那么在乎。换言之，在现有环境不断变化的情况下，员工对单位的忠诚感要小于他对职业本身的忠诚感。如果企业能够为这样的员工提供足够好的职业发展机会，他们则很愿意留在企业里。 市场经济条件下，如果不能在一个方面做到最好，就会被淘汰，这种危机意识已经被广大职场人士接受。如果某人发现自己在企业里停滞不前、不能学到新东西，而企业又不能给他很好的发展机会，必要时他就会考虑离开。这是员工管理发展、变化的一个趋势，高新技术产业尤其明显。 没有太多的发展机会；不认同 与公司人际关系；希望更高的薪水，是核心员工离职的主要原因。 一项调查显示：20.5%的被访者认为最能留住人才的企业，应该“有一套合理的竞争机制，能够人尽其才”；19.3%的被访者认为“将员工置于最适合的岗位，以发挥他们的才能”；16.9%的被访者认为应该“给员工较高的薪水”；16.3%的被访者认为“制定合理的薪金制度”更加重要。 让核心员工与企业如胶似漆 一旦你知道哪些员工是你需要留下、留多久的话，又知道核心员工真正需要的是什么，你就可以使用一些机制、措施去鼓励他们留下来，使新的机制适应各种雇员的需要并适应市场各
浅议企业如何留住员工
浅议企业如何留住员工 论文摘要:在知识经济时代，企业的竞争就是人才的竞争。随着我国社会主义市场经济的发展,现代企业管理已经逐步变成了以人为中心的管理。人才资源是企业发展最重要的资源,一个企业要兴旺、要发展、要在激烈的市场竞争中立于不败之地,留住人才是关键。人才竟争正呈现出“国际化”和“零距离”的特点，使我国人才流失加剧，国有企业无疑是重灾区，人才即将面临着更大的流失。为避免人才流失,防止人才过于频繁流动给企业带来的不利影响,就要通过研究分析人才流失的现状,研究、探索新形势下人才管理的措施,防止人才流失,留住人才。因此,这项工作也就成为当前企业人事管理工作中的一项战略性任务。 论文关键词:人力资源管理薪酬管理职业生涯设计 一、造成企业人才流失的主要原因 (一)不遵守诚实守信原则。在社会主义市场经济条件下,遵守契约,言而有信,是每一个经济主体得以在市场竞争中立足的基本条件。没有良好的信誉,就没有良好的企业形象;而没有良好的企业形象,企业就不能生存和发展。但在实际工作中,一些企业往往不遵守诚实守信原则,对职工的承诺经常不兑现,有时甚至工资奖金都拖欠。长此以往,必然造成人才流失。 (二)缺乏企业文化。在一些企业内,官僚主义盛行,领导与职工少有沟通,相互之间隔绝,领导不了解员工们的情况及内心真实想法,而人才则觉得受到不受重视,没有一个良好的发展作用的环境。这样就造成了领导与人才的对立,这些郁郁寡欢的人才们也就另寻他处;另外,一些企业的人际关系复杂,人缘、地缘、亲缘、血缘、学缘等各种关系混杂。当有好事时,这些关系便万箭齐发、能量强大,纷纷占有晋升、调薪、培训、疗养等机会,而不是圈子里的人,即使有很强的才能、较好的业绩,也别想得到。在这样的环境下,很多人才就会心态失衡,想换换环境了。 (三)对员工的培养不够。人的素质的提高,一方面,需要在工作中认真钻研和探索,另一方面,也需要有计划、有组织地培训。虽然企业可以通过招聘获得自己需要的人才,但培训仍被视为21世纪企业最主要的竞争武器。在实际的管理中,一些企业只让员工努力工作,而忽略对员工的培养;只希望员工以厂为家,却没有
员工关爱活动与如何留下老员工优秀员工
员工关爱活动与如何留下老员工优秀员工 第一部分员工关爱活动的开展 随着酒店整体战略发展需要。酒店发展迅速，且服务质量要求的不断提升，员工素质及专业技能的要求不断提升。单一的员工关怀已无法满足员工需求。为此，拟实施员工关怀分级管理，通过对酒店各级员工关怀联动开展，营造“快乐工作、幸福生活”的回归家庭的工作氛围，以丰富员工生活为主题，达到宣扬企业文化目的。特制订本实施方案如下。 一、类别 本方案将酒店员工关爱体系分为员工活动类、员工福利类及酒店管理类。 二、关爱项目 （一）员工活动类
（二）员工福利类
第二部分留下老员工优秀员工 三、怎样留住老员工 酒店在招聘、培训等活动中不仅会发生人才资本的投资，这些投资会随着员工的流失而流出酒店，而流入到其他酒店或其他行业。酒店为了维护正常的经营
活动，在原有员工流失后，需要重新招聘合适的人才来填补空缺职位，还需要支付一定的替在人力成本。 （一）员工流失带来的影响 首先：员工流失会造成酒店客源流失。酒店的员工，特别是市场销售部的员工，他们在接受了酒店的培训和一段时间的工作后，都有了很多固定的客源，一旦这些员工流失，就意味着酒店的客源也随之消失或减少，这必然给酒店的经营带来极大的竞争威胁。 其次：员工流失会造成酒店服务质量的下降。酒店员工，特别是经过酒店培训的专业人员，他们具有熟练的服务技能和自觉为客人的服务意识，这些都是在日积月累的工作中慢慢形成的。如果他们离开酒店，而新员工又无法达到老员工的水平和酒店服务质量的要求，必然引起整个服务质量的下降。 同时：酒店员工流失会极大地影响酒店员工的士气。一部分员工，特别是经过培训的老资格员工的流失会对其他在岗人员的情绪及工作态度产生不利的影响，并且可能产生更大范围的员工流失，其工作积极性将会受到严重影响。 （二）怎样留下老员工 综上所述，酒店在做好员工关爱的基础上，同时还需加强管理力度，有效提升酒店各级管理人员综合素质。在加强员工的业务技能培训、为优秀员工提供广阔的晋升空间、提升优秀员工收入的同时，更要给予员工安全感与归属感。 通过酒店经营管理活动发现，员工及优秀员工流失因数可概括为薪资因数、晋升因数、福利因数、自身职业生涯规划与现状发生矛盾的因数、酒店培训因数及酒店（部门）管理因数等。存在问题最多的是培训、晋升空间及薪资福利方面。最突出的是薪资与管理方面。
如何留住企业核心人员
如何留住企业的核心员工 微软老板比尔·盖茨曾开玩笑地说，谁要是挖走了微软最重要的几十名员工，微软可能就完了。这里，盖茨告诉了我们一个秘密：企业是否能有效保留住的核心员工，将是一个企业持续成长的前提，因为核心员工是一个企业最重要的战略资源，是企业价值的主要创造者。在经济全球化和跨国公司人才本地化策略的实施，我国企业将面临着越来越激烈的人才竞争。因此，如何留住核心员工，已成为最让企业老板、CEO夜不能寐的问题之一。 我国企业核心员工流失原因 “合理的流失率”有利于企业保持活力，但如果流失率过高，企业将蒙受直接损失(包括离职成本、替换成本、培训成本等)，并影响到企业工作的连续性、工作质量和其他人员的稳定性。若不加以有效控制，最终将会弱化企业可持续发展的潜力和竞争力。就我国企业人才流失现状来看，核心员工流失的原因主要体现在以下三个方面： 1．没有为核心人才提供足够的个人发展空间 传统的人事管理体制不能完全适应企业发展的需要，人才资源的价值不能得到很好地现，普遍存在对人才重视不够的现象。在选拔人才上，常常讲究“论资排辈”，而学历高、知识全面的新人常因经验不足而得不到重用；在人才使用上，则不能做到人尽其才、才尽其用，没有给人才提供足够的用武之地和广阔的发展空间，无法充分调动人才的积极性和创造性，致使人才在工作上的失落感较强，最终导致核心人才纷纷跳槽。 2．没有形成科学有效的激励机制 企业吸引和留住核心员工的关键之一在于充分承认和体现员工的价值，使员工得到应有的尊重和地位。许多企业员工的薪酬并不是与公司、部门、项目的业绩直接挂钩，员工的地位与待遇也不是完全由其贡献决定的。由于没有形成科学合理的激励机制，没能为核心员工提供富有刺激性的一揽子奖励方案，结果严重挫伤了员工工作的积极性，最终导致人员流失率的不断上升。 3．企业文化建设差强人意 企业的价值观只有得到广大员工的普遍认可，并与员工的价值观尽量保持一致，才能增强员工的归属感和满意度。尽管我国许多成功企业已经都给予了企业文化足够的重视，但在企业文化的建设中却常出现重形式轻内容，过分追求统一，对员工个性尊重不够，等级观念严重及教条僵化等现象。由于企业文化得不到广大员工的认可，企业就缺乏足够的向心力和凝聚力，激发不起员工更大的工作热情，进而导致人员的不断流失。 如何确定企业的核心员工 企业要想吸引和留住核心员工，首先必须知道哪些员工是自己需要的核心人才。一般来说，企业核心员工是指那些拥有专门技术、掌握核心业务、控制关键资源、对企业会产生深远影响的员工。他们一般具有以下特征： 创造、发展企业的核心技术； 建立和推动企业的技术和管理升级； 扩大企业的市场占有和提高企业的经济效益； 认同企业使命价值文化等。 西方有一个著名的法则叫做“80/20”法则，事实确实如此，在企业中20%的员工创造了80%的价值，他们是企业的核心和代表，是企业的灵魂和骨干。同时，核心员工也是人才市场上主要的争夺对象，他们“跳槽”的机会最多、可能性最大，他们一旦“跳槽”，对企业造成的损失往往难以估量。因此，企业应明确自己核心员工的名单，并根据实际情况制定有针对性的培养和留人计划。 那么如何来确定企业的核心员工呢?可以采用职位评估的模式，通过对评价因素进行量化
如何留住老员工
如何留住老员 作为企业，只需留住老员工不难，单一招新人也不难，最难的是既要留老员工，又要招新人。那么企业该如何在招聘新员工的同时，又不影响原有骨干的积极性呢？如何化解薪酬市场化与企业原有薪酬体系的矛盾？ 提出几点建议: 1.注意薪资保密，制造信息不对称（工资保密很难做到的，操作不好也会伤人，没有把握的话不要实行）无论是新人，还是老人，都要注意薪资保密。制定严格的薪资保密制度，这是解决薪资矛盾最笨，也是最有效的办法。 2.尽量让薪资结构趋于合理 新人进入一段时间后，也逐步会变为老人，能力大小贡献多少也就试出来，薪资结构应逐步调整，尽量趋于合理（注意是合理而不是薪资相同），因为薪资要考虑内部的相对公平性和外部的相对竞争性。 3.引进骨干要小步快跑 成长型的中小企业引进人才不要跨步太大，不必把未来企业能用上的人才提到现在来用。有的企业只嫌自己企业的发展速度慢，不考虑现有的企业现状，包括资源、业务规模、平台承载能力、现金支持力度，盲目制定企业发展战略，盲目引进高能高薪人才，结果人才引进后，根本不具备施展才
能的条件，或是引进的人才水土不服，造成人才的极大浪费，最后是两败俱伤。 4.引进骨干不要一味加薪 对于没有稳定现金流的中小企业来说，如果老人与新人相互攀比，薪水的涨升不仅会造成企业成本增加，更重要的是有时加薪是解决不了问题的。其实薪水只要是市场平均水平靠上一点，即中上等水平，保持薪资在市场上的相对竞争优势就可以。 原骨干(老员工)心有不甘，怎么办？ 1.是对于特别重要的核心骨干员工，可以让其参与企业人力资源战略讨论，让其充分理解人才的重要性。 2.是企业可以多设计几个晋升通道，通过采取满足老核心员工薪资待遇外的其他需求，来弥补老核心员工对与新人的薪资差别的心理失衡。 3.是设计整套的期权激励体系，为员工描绘一个美好的蓝图。虽然老核心员工没有新引进人才的薪水高，但是因工作时间长和以往的贡献，会分得更多的分红股和期股，这也可以平衡协调老核心员工失衡的心态。 4.是利用老核心员工对企业的感情，给予持续有效的沟通和积极正面的引导，针对老员工, 对其的家庭、生活方面的关怀也是留住他们的有效措施，相比新员工,公司更了解老员工的情况,老员工也有资格得到这份关怀，针对性的关
企业要发展就得留住核心人才
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人才战略，人才是公司发展必备的中流砥柱，企业必须找到合适企业的核心力量才能更好的发展，如何留住这些核心人才才是重中之重。 传统的能源、材料、土地等资源已经不再是企业发展进步的中坚力量；与之对应的是人力资源越来越受到重视，同时如何留住核心人才也成为提高企业竞争力的关键要素。企业选好、用好、育好企业所需的专业核心人才，给企业带来的效益不可估量，因而如何留住核心人才成为企业当前的首要战略任务。企业即人，核心人才尤其受到重视，但由于薪酬、企业文化等各种因素的影响，核心人才跳槽现象。很多企业乃至国家都在为如何留住核心人才出谋划策。那么到底该如何留住核心人才呢？ 界定企业的核心人才 核心人才的界定是企业建立人才培养机制的基础。那么到底哪些人才被界定为企业核心人才呢？一般情况下，在企业中，核心人才是那些居于重要岗位，占员工总数20%，但却创造公司80%收益的人才。 人力资源专家—华恒智信分析员认为，企业核心人才既包括已经创造高绩效的资源型人才、特殊专业人才，还有那些暂未创造高绩效但有可能未来成为企业核心利益创造者的高潜能人才。资源型人才是有着丰富经验、人脉关系等资源的核心人才，特殊专业人才是企业发展的稀缺型人才，这两类人才较好界定；而高潜能人才，由于其潜能未发挥，暂时难以区分，就需要企业通过侯选培养人才的行为差异等进行科学推测，加以界定。 根据最佳雇主的实践，在界定企业的核心人才时有三个方面的标准：一是绩效标准。绩效是企业用来判断员工价值的首要尺度，这就涉及到企业绩效体系的建设问题。一个完整的绩效考核体系应该包含过程和结果两个部分，对于结果的考核可以采用KPI和胜任力模型等方式。绩效考核的过程和结果两个方面，构成企业绩效考核的两个维度，对于两个方面都连续表现优异的人才，即是企业的核心人才。 二是战略性标准。企业战略决定组织结构设置，战略性标准即是根据企业的战略方向，确定企业的核心岗位，这种岗位对于企业的未来发展至关重要，居于该岗位上的人才便是企业的核心人才。当然，一个企业的战略目标是变化前进的，所以核心岗位也会随之不断变化，企业的核心人才也会随着战略标准的变化而变化。 三是替代性标准。替代性标准是根据经济学中的稀缺原理制定的。在经济学中，稀缺的、替代性差的产品往往比较珍贵。企业的一部分核心人才也是如此。企业的某些岗位可能对绩效提升、战略进步没有太大帮助，但这些岗位上的人才在市场上很稀少，替代性差，那么这些岗位上的人员就是企业的核心人才。 建立有效的核心人才培养机制
企业如何激励和留住核心员工精品
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企业如何吸引和留住关键员工
人力资源> 招募甄选资料共享 企业如何吸引和留住关键员工 关键员工是企业兴衰的决定性资源，是企业之本和利润之源。在市场经济激烈竞争的今天，企业的竞争归根到底是人才的竞争。本文针对关键员工“跳槽”人才流失这一普遍性问题，根据马斯洛人类需求层次理论和赫茨伯格的双因素理论，提出了企业吸引关键员工和留住关键员工的五条有效措施。即：一是建立吸引关键员工，留住关键员工的机制；二是创造吸引关键员工，留住关键员工的环境；三是提供吸引关键员工、留住关键员工适度的物质条件；四是要具有吸引关键员工，留住关键员工的事业；五是投入吸引关键员工，留住关键员工的真情实感。 只要我们采取以上措施，企业就完全能吸引和留住关键员工，就会聚集更多的为企业所用的优秀人才。 现代企业的竞争，核心是人才的竞争，人力资源决定企业的兴衰。根据“二八原则”，企业80%的效益是由最关键20%的员工所创造，关键员工是企业之本，是利润之源。关键员工的去与留对企业，尤其是对高新技术企业和专业性比较强石油企业具有举足轻重的作用。在市场经济激烈竞争的今天，关键员工“跳槽”、人才流失现象是国有大中型企业中特别是石油企业一个较为普遍的问题。因此，如何吸引关键员工，留住关键员工已成为现代企业共同研究、探讨和迫切解决的重要问题。 根据马斯洛的人类需求层次理论和赫茨伯格的双因素理论，企业要想吸引和留住关键员工，就必须采取用机制留人，用环境留人，用事业留人，用待遇留人和用感性留人。 一、建立吸引关键员工留住关键员工的机制 说到底，机制的好坏是吸引关键员工与否的关键。好的机制，管理得当，其关键员工作用可以发挥至极限程度，反之，则英雄无用武之地，埋没关键员工，导致关键员工创新激情的消失，浪费资源。因此，企业应首先要建立和完善关键员工的竞聘、选拔、考核、晋升、奖惩等机制。特别是在人才的选拔、职称的晋升，要引入竞争机制，做到“公开、公平、公正”；在业绩成果的考评方面，要建立科学的评价体系，尽可能做到量化、细化、具体化；在激励方面，要奖惩分明，优劣分明，根据责任、贡献和成果的大小，采取不同的激励、奖惩方式，将长期激励和短期激励有机结合起来，将物质激励和精神激励有机结合起来；在职称的评聘上，要建立有利于调动企业关键员工或专业人才的积极性、创造性的评聘机制和评聘政策，完善评聘分开，实施“宽评严聘”制度，取消“1/8”政策（8名符合条件的专业人员只能评1名），使具备晋升条件的通过评审给予其资格。在聘任中根据岗位定员和工作需要等情况竞争择优聘任，促使关键员工脱颖而出；在住、购房方面，要出台一些新的能调动关键员工，特别是新进厂的关键员工的住购房政策，如单位当保个人贷款或分批付款及住房补贴等政策，解决新的关键员工组建家庭的最基本问题。