劳务分包中的成本控制

2017年第24卷第8期

技术与市场

经营与管理

劳务分包中的成本控制

王世颖

(中国葛洲坝集团第二工程有限公司，四川成都610091)

摘要：丨进劳务队伍协作施工，是大型承包商的普遍做法；由于劳务分包是成本控制中所必须重视的关键因素，通过三 峡右岸地下厂房项目在劳务分包成本上采取的控制措施，为劳务分包的成本控制提供借鉴。关键词：劳务分包；成本控制；组织指导

doi ： 10. 3969/j . issn . 1006 - 8554. 2017.08.151

1概述

“一包两采购”指的是工程分包和劳务采购、大宗物资采

购，劳务采购是工程项目施工中的“ 一包两采购” 一个主要且重 要的特殊环节，是企业进行成本控制所必须重视的关键因素。 如何采购合适的劳务队伍补充人力资源缺口，平衡施工力量与 任务，调剂使用并加以合理管控，为项目施工生产提供有力的 保证，是项目经营和管理者需要认真考虑的问题。工程管理决 策者不能抱有“以包带管”的思想，只有强化、落实劳务分包的 成本控制和管理，才能为项目工程施工顺利实施、减少工程施 工成本打下良好的基础。2劳务分包中的成本控制 2.1

签订劳务分包合同

选择合格而有实力的劳务队伍，既能降低项目部管理和工 程施工成本，又能减轻现场施工管理人员的工作压力；同时，也 保障了工程施工的正常进行。

通过签订内部劳务合同，规定劳务队伍的作业范围、工序 和单价包含内容，明确双方责任和义务，规范劳务队伍的作业 程序和完成标准，避免为工作项目归属推倭及结算出现扯皮 现象。2. 2

劳务队伍的选择和监控1)

对进场队伍进行资质审查。实施之前，成立劳务队伍评 审小组，具体负责外来劳务的评审，成员由项目部合同部、质量 安全部、施工管理部、工程技术部、机电管理部等部门管理人员 组成，对劳务组织的选择严格按照合格劳务组织、队伍进行审 查测评，确保进场队伍的资格和实力符合要求。

2)

对承担施工的劳务队伍进行定期评审。对外来劳务每 半年进行1次中间评审，对于听从现场施工指挥、调度，未影响 工程进度、施工记录健全且真实有效、文明施工并工完场清的 劳务队伍，评定为“好”，否则为不合格，对不合格的队伍予以注 销签订施工承包合同;从而监控劳务队伍行为，促进劳务队伍 管理水平的提高。2.3

筹划分包的施工项目

合同签订前对施工部位进行规划，依照劳务队伍能力划分 施工项目，一般1支劳务队伍给予2个以上的施工项目或施工 部位;若天气或施工情况发生不利于劳务作业队伍用工情况

时，劳务队伍可以自行适当调整劳力组织，避免形成窝工，减少 待工成本。

2.4 加强对劳务队伍的组织和指导

技术部人员加强与设计的沟通和交流，从施工成本的角度 对设计意图进行探求，积极促进有利于劳务队伍作业成本的设 计方案，并对设计图纸的前期审阅，及时对能够优化的设计方 案办理技术核定，同时深人现场，编制费用经济合理的方案，为 项目部和劳务队伍用工控制好成本并由专人指导劳务队伍的 施工作业，使其严格执行施工工艺及流程，确保工程施工质量; 施工管理部门根据进度，合理组织安排劳务队伍劳动力和作业 时间，安排好工序搭接顺序，避免因工序施工倒置，造成返工等 不必要的成本浪费;质检部门加强施工过程中的巡检，及跟进 指出施工中发现和存在的质量问题，提前介人，避免因质量问 题造成返工造成劳务成本增加;经营部做好及时验量，为劳务 队伍节省时间成本，同时加强与监理沟通，及时反馈信息，将涉 及变更的通知事项及时通知劳务队伍，尽早确定变更项目单 价，让劳务队伍做到施工中心里有底。有序的工作安排，促进 项目的顺利实施。2.5 建立管理、协调机制

1)

项目部每天召开调度会，由项目部施工管理部布置当天

和次日的工作安排，定下任务完成时间的期限，施工管理部具

备良好的组织能力和协调能力，通过根据对项目施工的预见能 力，提前应对可能发生的施工问题，提前预判，提前防止。会上 劳务队伍对施管部提出的全天和次日的施工任务提出合理意 见和建议，将存在的困难及时在会上予以提出，申请解决。项

目部职能部（室）对施工进度、质量、安全、合同、物资管理向劳

务队伍给出指导意见，有效化解施工风险，保证施工成本控制 在预设范围内。

2)

项目部在必要的时间，召开专题会议，对涉及到劳务队

伍之间的施工技术措施、施工质量问题、施工交叉干扰、施工组 织配合、施工安全保障及时进行通报和协调处理。有效的沟通 交流机制，保证了项目部劳务队伍的有序进行，从而为成本控 制打下良好的基础。2.6

提高经营管理人员的技能

1)定期对合同管理人员进行技能培训和情况通报，对现场

295

工程成本控制措施及管理

或者你才在上一个洞吞了柏忌，下一个洞你就为抓了老鹰而兴奋不已。 一、成本节约措施 (一)确定目标成本 制定科学合理的控制目标是进行有效成本控制的关键,科学合 理的目标就是指通过项目经理部的努力可以实现的目标，要根据具体情况确定科学合理的目标，在执行过程中更要及时对目标与实际情况进行对照、调整，确保目标的最终实现。 (二)生产要素的控制 生产要素是构成项目成本最重要的因素。首先是要加强对人工费的管理,控制好人工费，对成本控制能起到重要作用。对于通过招标确定的劳务价格，一定要按照招标价格进行结算，严格控制数量;对于不好进行招标，以零用工方式结算的项目，要严格零用工的签认手续，界定零用工的签认权限，主任经济师要进行审核、把关。其次是对材料费的控制，材料费在工程造价中约占70%左右,是成本能否得到有效控制的重点，应该从以下几个方面进行控制: 1、对项目部上报的施工计划进行审核，并要求按照关键时间节点组织施工，在保证质量和安全的前提下，合理缩短工期，减少不必要的费用支出。 2、正确合理的指导施工，且要求项目部施工流程合理化，加强质量管理，减少不必要的返工。主要有钢筋搭接、挖士方式、马镫筋、 只有凭借毅力，坚持到底，才有可能成为最后的赢家。这些磨练与考验使成长中的青少年受益匪浅。在种种历练之后，他们可以学会如何独立处理问题；如何调节情绪与心境，直面挫折，抵御压力；如何保持积极进取的心态去应对每一次挑战。往往有着超越年龄的成熟与自

或者你才在上一个洞吞了柏忌，下一个洞你就为抓了老鹰而兴奋不已。 钢筋定尺和模板等等。 3、要求项目部合理安排现场施工，提高劳动效率和机械、材料利用率，不费料，不失窃材料，及时回材料，合理堆放材料，减少搬运距离。 4、项目部因根据天气情况和施工需要，抢雨隙，赶晴天，采取措施合理安排使得雨期不停工，提高工程进度，降低费用支出。 (三)把好图纸会审关 通常，图纸会审是由建设方、施工方、监理方和设计方一起参与的，主要是核对图纸中存在的疏漏、矛盾、错误和笔误等，在此基础上出正式文件,在结算时作为设计变更的一一部分。图纸会审属于事前控制，对造价人员来说相当重要，它在控制工程1成本方面要比限额设计来的更实际些。通过图纸会审，可以及时发现和修正审图时未发现的错误，提高预算的正确性;同时，通过图纸会审时的问题提出和讨论，可以真实的了解监理方和施工方的技术水平，对施工方提出的设计变更建议，要慎重对待。这主要是因为施工往往会从方便施工的角度来对施工工艺提出建议和变更要求，但这些变更有可能会增加建设方的费用，因此，工程建设方的造价人员必须对工艺变更对公司控制造价是否有益进行判断，以免给公司带来损失。 只有凭借毅力，坚持到底，才有可能成为最后的赢家。这些磨练与考验使成长中的青少年受益匪浅。在种种历练之后，他们可以学会如何独立处理问题；如何调节情绪与心境，直面挫折，抵御压力；如何保持积极进取的心态去应对每一次挑战。往往有着超越年龄的成熟与自

浅谈如何在施工项目管理中进行成本控制

浅谈如何控制工程项目施工成本 【摘要】文章主要论述了在施工项目管理中如何进行成本控制，阐述了成本控制存在的问题、成本控制原则以及如何采取措施进行成本控制，使施工管理符合成本控制目标要求。 【关键词】成本控制；原则；系统；施工项目 在企业发展战略中,成本控制处于极其重要的地位。而在工程项目施工中,成本控制是一个工程项目管理的关键。成本控制必须贯穿于项目实施的全过程,管理措施则应包括组织措施、技术措施、经济措施、合同措施。使用这些措施把成本控制在计划范围内,并进一步寻求最大程度的成本节约是我们在项目成本管理中所应达到的目标。 一、项目成本控制存在的问题 (一)对成本控制不重视 在施工项目成本管理中，对成本控制重视度不够，认为成本控制没有必要，没有制定切实有效的成本控制措施，成本控制责任不落实，工作不到位，成本管理意识不强，缺乏法律意识、责任意识，没有合同观念。 (二)成本控制人员素质不高 有的成本管理人员能力有限，文化水平及专业理论知识水平不高；具有理论知识、实践经验及成本管理经验的复合型人才不多；尤其是有的成本管理人员不能适应成本控制发展需要，积极充实成本管理的新知识、新经验、新技术，比如不能掌握工程量清单的计价方式。 (三)材料管理不严，浪费现象严重 材料费用约占整个工程造价的60％～70％左右，材料费用的盈亏直接影响到整个工程的盈亏。有些项目部没有严格执行领料用料制度，失窃严重；有的材料、物资过量消耗，浪费严重，机械设备过度磨损；有的下料计算不准确，损耗率超标。 (四)成本核算流于形式 在施工过程中没有将成本预算和成本核算结合起来，没有阶段成本分析，没有分部分项成本分析，没有实际成本与预算成本、计划成本的比较，因此对项目施工成本控制指导意义不大。加上奖励机制不健全，奖罚办法不落实，成本超支与大多数人的个人收入无直接挂钩，因此管理人员对成本控制情况并不十分关心。 二、施工项目成本控制系统 施工项目成本控制系统包括技术、社会、经济三个分系统，这三者密切相关、相互作用、相互影响。 (一)技术系统 技术系统是3个分系统的核心，制订先进的、合理的施工方案，以达到缩短工期、提高质量、降低成本的目的。在施工过程中努力寻求各种降低消耗、提高工效的新工艺、新技术、新材料等降低成本的技术措施。 (二)社会系统 施工项目是由人来操作的，故必然产生人与人之间的联系，即为社会系统。施工项目成

关于在项目管理劳务分包过程中存在的问题及对策

关于在项目管理劳务分包过程中存在的问题及对策 工程项目建设中，随着劳务分包模式成为一种普遍现象，企业在劳务分包管理过程中存在着很多问题和管理风险。在此，笔者从劳务分包的利弊及在劳务分包管理过程中存在的问题进行粗浅的分析与探讨。 一、劳务分包的利与弊 劳务分包作为现在组织劳务人员的首选方式，给项目经理部的生产带来了许多便利，这些便利着重体现在以下两个方面。 （一）可以减少企业的在职员工数量，从而降低企业的成本 企业的员工数量越大，意味着企业承受着越多的社会压力。社会压力主要体现在众多的员工依靠企业生存，如果企业的经营业绩不理想，达不到相应的盈利水平，就无法保证企业员工的福利待遇，甚至会导致大规模的员工待岗息工，大批的员工因待岗息工流入社会，会对社会的稳定性带来或多或少的负面影响，同时还会降低企业的社会影响力。 （二）企业可以优先选择实力更强，技术水平更高，更易于管理的劳务分包组织 目前施工企业员工主要来源均为本科以上学历的毕业生。随着社会的发展，招聘要求越来越高。同时企业中的会操作、懂操作的老一代具有实践经验的人员，逐步退休逐年减少。从而出现了员工技术水平、专业知识、组织观念等断层现象。虽然经过了培训，但各方面仍存在较大差异，给企业管理造成了一定困难。采用劳务分包模式是通过层层比选、重重考核后决定的劳务分包组织，企业掌握着主动权，

可以从容的选择最优秀的劳务分包组织，减少了企业的管理难度，弥补了企业技术人员的操作水平。 （三）劳务分包存在的问题 1、劳务分包也出现了一些问题，这些问题的发生和发展直接影响企业的社会信誉和经济效益，就目前而言，存在的问题突出表现在以下几个方面： 2、劳务分包队伍选择环节。对于劳务分包队伍的选择，很多施工单位的处理比较随意，没有明确的选择标准，缺乏对分包队伍招投标制度的执行力度，使用的劳务分包队伍社会背景复杂，统一调度难，管理阻力大，项目管理被动。 3、缺乏完善的分包合同管理。劳务分包的合同管理非常重要，但现实中许多施工单位对其却缺乏足够重视，往往只与劳务分包队伍达成口头协议或简单的书面协议，没有严格明确双方的责任和义务，形成管理漏洞，弱化约束效果，一些劳务分包队伍利用合同管理的盲点，在工程结算时重复结算、过量结算，使企业损失严重却无法维权。 4、甲方分包现象普遍。所谓甲方分包，就是开发商将工程总承包给施工企业后，又通过附带劳务分包合同，自行指定劳务分包队伍。甲方分包对于施工企业而言，最大的弊端在于工程结算权在开发商手里，难以对分包队伍进行有效控制，施工协调难度大、进度慢，工程质量难以控制。 5、对劳务分包再分包缺乏有效控制。虽然目前劳务二次分包为法律不允许，但现实中劳务分包再分包现象仍然突出。通常施工企业

建筑工程项目管理成本控制

建筑工程项目管理成本控制 1.引言 当前施工企业普遍存在成本控制弱化的问题。加强成本控制，实现向效益型企业的转变是企业在市场经济中生存和发展的根本。许多企业己认识到成本控制的重要性，有的企业制定了相关成本控制制度，有的企业推行了责任成本控制，并取得了宝贵的成本控制的经验。但是，从整体上讲，由于国家大的投资环境及企业管理体制的约束，企业自身成本控制还处于从算账报账型向经营型、从经验型向科学型、从经济型向经济和技术结合型、从被动型向主动型转变的历史时期，还表现在企业内部经济承包体制不健全、成本控制制度规章缺乏科学性和统一性等方面。项目部成本控制关系到企业成本控制的成败。从成本控制模式上讲，多数企业还是应用传统的成本控制方法，制订施工预算，根据这个预算控制成本，只要是没有超过预算的成本就是有效的控制了成本，比较粗糙、简单的控制成本，没有使工程成本达到最优化的控制。因此，需要进一步改善成本控制的方法，提高企业的经济效益。 2.工程项目管理概述 工程项目管理的概念及特点 所谓工程项目管理，就是为了使工程项目在一定的约束条件下取得成功，对项目的所有活动实施决策与计划、组织与指挥、控制与协调等一系列工作的总称。工程项目管理是以建设工程项目为对象，以项目经理责任制为核心，以施工图预算中标价为依据，以创优质工程为目标，经济合同为纽带，最终产品的最佳效益为目的，实行从项目开工到竣工验收交付使用的一次性全过程施工生产经营管理。它是由项目经理为责任主体的管理班子，受企业法人委托和授权全权组织施工生产诸要素，对于工程项目工期、质量、安全、成本、现场、综合效益进行高效率、有计划的组织协调和管理的一种现代项目管理制度。概括的讲，就是根据具体工程项目的情况，按照建筑工程施工管理规律、程序和方法，对工程项目组织施工，实行全过程管理。 工程项目管理具有以下几点鲜明的特点：

2021年工程管理成本控制及应注意的问题

工程管理成本控制及应注意的问题工程项目成本控制是按照项目总目标的要求，在施工工作中对成本进行有效的控制、组织和分析跟踪等等管理活动，来加强经营管理体制，降低工程总的成本，为企业实现较好的经济效益。 1 当前成本控制出现的问题 1.1 成本管理体制不完整 现阶段，企业还没有很好的形成一个完整的成本管理体系，不能很好的结合好责任、权利和利益。只有结合好了责任、权利以及义务才能使成本管理取得成效。作为一个工程的项目经理，可以拥有很大的权力，担负着项目效益方面的责任，其他部门的管理人员也应该有相同的责任。有些项目经理把成本管理归于主管管理，自己却不闻不问，这是错误的做法，需要形成良好的成本管理体制。 1.2 质量成本被忽视 质量成本指为了整个项目的质量合格而花费的所有经济费用。它分为四大类，内部、外部故障成本、质量预防费用以及质量检验费用等等。内部故障管理包括停工、返工花费的费用，外部故障管理包括保修索赔花费的费用。保证一定的质量就需要成本的增加，不能因此就不管质量、只抓成本。目前许多的施工单位没有认识到质量和成本之间的辩证关系，只强调了项目的质量，忽视了项目的成本，就会造成工程的质量可以达标，但企业获得的经济效益就大大下降了，企业的资金也不会提高。有的施工单位只注重经济效益，不把工程质量当回事，虽然取得了一定的经济效益，但因为质量没有达标而造成额外的

成本支出，到最后既没有抓好经济效益，又损坏了企业的声誉。 1.3 工期成本控制不够 工程项目的工期成本是指为了在既定工期内完成项目而花费的所有费用。工期目标是施工单位能否按照合同完成工期的重要条件。由于工程项目特点的工期要求，注重工期就会提高成本的费用。现阶段施工企业对工期成本重视程度不够，项目经理虽然有确切的工期要求，但对于成本和工期之间的变量关系却很少研究，在盲目赶工期要进度时容易造成工程总成本的不必要增加。 1.4 管理人员经济观差 现在我国许多施工单位项目经理有这样一种现象，就是在施工时搞技术的经理只管技术方面，搞工程的项目经理只管施工生产进度方面，搞材料的项目经理只管材料的采购，这样看起来好像分工很明确，职责也很清晰，但工程的整个成本由大家共同完成，总体效益由大家共同创造，只管技术的选用不经济的方案施工，必然加大成本的费用；只管材料的保证了材料的质量，选用高价优质材料也会造成总成本的增加。 2 控制成本管理的几点措施 2.1 加大技术成本管理 施工单位在进行施工时，设计的好坏是成本管理的前提，项目成本的大部分都在施工设计时就已经规划清楚，下属部门在进行增效时效果不是很明显，所以施工技术人员的成本意识要到位，把成本管理重视起来。考虑到设计时的分毫差别就可能造成成本的大大的消耗，施

劳务分包模式探索(班组分包管理)

劳务分包模式探索班组分包管理模式浅谈 最早的初衷：项目部2006年成立以来，一直是直面市场，走自主营销的道路。一直是与台资、中外合资企业打交道，拿到手的项目，也都是最低价得标。现实要求我们必须控制成本，必须有较好利润，才能对公司有交代。我们项目部承接的所有项目，毛利润均保持10%以上。在控制成本方面，其中劳务分包管理就是重要一环。 我们走过的路：劳务管理是工程建设施工的关键，所谓“成也劳务、败也劳务”说明了劳务管理在施工管理中的重要性。项目部以往工程都是机电项目，项目部针对不同的项目基本是采取专业分包或者清包工或者是劳务点工三种做法。但即使是长期合作的分包商，任务紧张时也会出现劳务资源不可控、成本不可控的问题，导致合同工期、成本受影响。效果最好的是：劳务点工模式(但这是建立在项目部专业人员素质较高、业务精、人员配备合理的情况下实现的）。 我们现在走的路：在建项目,由于这是项目部承接的第一个土建项目，在考虑采取何种劳务分包模式的时候，我们在施工早期，首先沿用了劳务点工的模式。这种模式下，对项目部的要求是科学组织、合理安排工序、尽量缩短工期。项目部应该做到：①在施工开始前，不仅要排施工进度计划，也应该据施工进度计划排出每道工序劳务用工用工计划，根据各工序用工计划最终汇总成总体用工计划，并以此计算人工费。 ②在工程开工后，严格控制定员，劳动定额，出勤率，加班加点等问题；及时发现和解决人员安排不合理，派工不恰当，时紧时松，

窝工、停工等问题。提高人员工作效率，在指定环境下超额完成工程总量。 劳务点工有很多优点： 1、工作中避免了窝工，各工种相互配合，上道工序完成的人员，可以配合下道工序人员工作。各工种人员由项目部直接调配、安排。 2、项目部可以直接掌握工程进度，依照工期节点，按实际及时增减人员。 3、在实际工作中省略了很多签证（在工作中难免有设计缺陷等，但是项目部不一定能拿到业主签证的），从而避免了因没有施工子项目而没人施工的情况。 4、在施工实践中，项目部掌握了解每个人的工作能力、不良嗜好，有针对性的去安排工作和安全教育，最大限度地发挥个人能力，也避免一些不适应人员去做有危险的工作。 5、工资发放及时，现场劳务工有工作积极性，避免了拖欠农民工工资问题。 对比包清工的分包单位报价，劳务点工可节约20%左右的成本。 但是也有几个方面缺点：1、劳务点工模式，作业班组都是项目部统一调遣，班组成员在项目施工中存在与项目部讨价还价，或者消极怠工的现象，出工不出力，项目管理人员稍不注意，就有人会上班晚到，下班提前，每天的施工效益难以保证。2、再加上项目部在土建专业技术准备、人员配备上有不足。在生活、工作管理中给项目部带来了很多压力，项目管理人员很难确保每个工人的劳作及安全。3、

论述建筑工程管理中成本控制

论述建筑工程管理中的成本控制 摘要：在建设工程管理过程中，对工程成本进行有效控制和管理，是建筑企业强化自身管理和经营，健全成本管理制度，降低工程成本，提高企业经济效益的有效途径。本文先对建筑工程管理中成本控制进行了概述、确定成本控制目标，建立健全成本责任制，完善企业立法、注重成本控制中的各个环节，最后建立工程项目成本控制系统。关键词：成本控制；工程；质量管理；研究abstract: in the construction project management process, to the project cost effective control and management, construction enterprises to strengthen their own management and operation, and perfect the cost management system, reduce the project cost, efficient way that raises business economic benefits. this paper first on the construction management cost control are outlined, determine the cost control target, establish and perfect the cost responsibility, perfect legislation, enterprises pay attention to cost control in all aspects, finally establishing the engineering project cost control system. keywords: cost control; engineering; quality management; research 中图分类号：b032.2文献标识码：a文章编号：2095-2104（2012） 一、成本控制概述

工程劳务分包-材料分供方-机械租赁方管理浅谈

工程劳务分包\材料分供方\机械租赁方管理浅谈 摘要：为提高项目管理水平，增强项目创效能力，实现项目管理由“完成任务”型向“经营效益”型转变，施工总包企业对在工程分包管理、材料管理、机械租赁方中存在的问题进行了深入分析研讨，提出改进措施和方法。 关键词：项目、劳务分包、材料分供方、机械租赁方管理 Abstract: Iin order to improve project management level, enhance the project creation ability, project man agement to achieve the “ task” change to “ benefit “ type, construction contractors to subcontract management, materials management, lease of mechanical problems in engineering are analyzed deeply research, put forward the improvement measures and methods. Key words: project; labor subcontracting; material supply; machinery rental management 一、劳务管理 在分包管理方面，要强制性推行《专业分包管理办法》、《劳务分包管理办法》,加大企业规章制度的落实力度；对专业分包、劳务分包合同的审核力度，加大合同履约过程监控力度；严格执行合格分供方名录；通过成本核定、加强内部经济审计等措施,加大对分包价格、劳务费用、周转材损耗率、主材损耗率的合理性分析;在劳务分包中，将小型机具、主材损耗、周转材损耗捆绑承包。二、实行材料竞标采购管理机制 在材料管理方面，在资金允许范围内，加大现金采购比例，严格执行《大宗材料招标采购》制度，降低材料采购成本，发挥材料供管站的管理职能，加大对项目材料需用计划的审核力度，严格材料采购、进库、领用审批手续；通过成本核定、加强内部经济审计等措施，设定工程项目的材料预控计划和责任指标，核定实耗成本。在材料采购和定额适用方面,一是工程大宗材料采购坚持阳光采购招标制度，择优选用质高价低的供应商，有效地控制工程成本。二是清包工程项目推行工程材料限额包干，实施限额供料，节余分成的控制管理，解决大手大脚，粗放式管理，工程项目施工材料用量超耗的问题，有效地控制项目施工成本。三是加强过程检查、成本核算的审核力度，及时发现问题，调整措施。四是严把质量关，坚决杜绝因返工造成的材料无理超耗。在监督制约机制健全的情况下，可以探索让分包队伍承担部分材料的采购职能。组建分包工程管理中心,科学合理测定提取管理费系数,强化分包工程的资金管理。在材料采购方面合理化解风险，鼓励分包单位自行采购工程材料，缓解资金压力，规避或减小经营风险。分包队伍使用周转材一律自行解决，遇有特殊情况可租赁，租费执行现行市场平均价格,丢失损坏按合同条款约定赔偿。三、严格分包合同管理

工程成本控制措施及管理

一、成本节约措施 (一)确定目标成本 制定科学合理的控制目标是进行有效成本控制的关键,科学合 理的目标就是指通过项目经理部的努力可以实现的目标，要根据具体情况确定科学合理的目标，在执行过程中更要及时对目标与实际情况进行对照、调整，确保目标的最终实现。 (二)生产要素的控制 生产要素是构成项目成本最重要的因素。首先是要加强对人工费的管理,控制好人工费，对成本控制能起到重要作用。对于通过招标确定的劳务价格，一定要按照招标价格进行结算，严格控制数量;对于不好进行招标，以零用工方式结算的项目，要严格零用工的签认手续，界定零用工的签认权限，主任经济师要进行审核、把关。其次是对材料费的控制，材料费在工程造价中约占70%左右,是成本能否得到有效控制的重点，应该从以下几个方面进行控制: 1、对项目部上报的施工计划进行审核，并要求按照关键时间节点组织施工，在保证质量和安全的前提下，合理缩短工期，减少不必要的费用支出。 2、正确合理的指导施工，且要求项目部施工流程合理化，加强质量管理，减少不必要的返工。主要有钢筋搭接、挖士方式、马镫筋、钢筋定尺和模板等等。 3、要求项目部合理安排现场施工，提高劳动效率和机械、材料

利用率，不费料，不失窃材料，及时回材料，合理堆放材料，减少搬运距离。 4、项目部因根据天气情况和施工需要，抢雨隙，赶晴天，采取措施合理安排使得雨期不停工，提高工程进度，降低费用支出。 (三)把好图纸会审关 通常，图纸会审是由建设方、施工方、监理方和设计方一起参与的，主要是核对图纸中存在的疏漏、矛盾、错误和笔误等，在此基础上出正式文件,在结算时作为设计变更的一一部分。图纸会审属于事前控制，对造价人员来说相当重要，它在控制工程1成本方面要比限额设计来的更实际些。通过图纸会审，可以及时发现和修正审图时未发现的错误，提高预算的正确性;同时，通过图纸会审时的问题提出和讨论，可以真实的了解监理方和施工方的技术水平，对施工方提出的设计变更建议，要慎重对待。这主要是因为施工往往会从方便施工的角度来对施工工艺提出建议和变更要求，但这些变更有可能会增加建设方的费用，因此，工程建设方的造价人员必须对工艺变更对公司控制造价是否有益进行判断，以免给公司带来损失。 (六)加强对施工期间易增加造价部分的控制 施工过程中的现场签证、经济洽商、施工索赔、工程变更等都可能会引起施工期间造价增加。作为施工期间的-项经常性工作，许多工程的现场签证是不够严格的，这种状况会给工程结算造成很大的困难，给工程建设方造成经济损失。因此，必须要加强现场签证管理，严格执行工程签证和技术签证相结合的制度，在现场进行签证时，造

总承包成本控制管理

总承包项目成本管理措施 1、合同管理 1.1分包单位招标 选择三家以上的劳务分包、专业分包和材料厂家进行招投标。生产部门考虑对方的生产能力，材料部门从量上把关，预算科从价上把关，审计科进行市场对比分析审核，财务科负责付款条约方面把关，技术质量科负责对各投标单位的施工质量进行审核。所有科室不计名选择出中标单位。 1.2合同的签订 预算科保证合同利润，审计科审核量价方面的合理性，法律合约部负责审核合同工条款，避免财务风险。 2、人工费成本控制 2.1选择劳务队伍选择 选择相对固定的、信誉好的、经济实力强的队伍，这样彼此都比较了解，不会带来特殊费用的开支。择优选择，坚持审验“五证”：营业执照、资质证书、施工许可证、施工安全证、法人委托及身份证。 2.2签订劳务合同 劳务队伍进场必须签订劳务合同，并及时报交集团、建委等上级主管部门备案。 2.3从“量”、“价”上加以控制。 以图纸量作为给劳务队结算工程量的依据，如果双方意见不一致。则由项目部主管工长、预算员、外施队三方进行现场丈量，确保按实量给劳务队结算。项目部要合理安排好施工步骤，避免现场“返工、窝工、零工”现场的发生。人工费单价通过招投标拟订，但必须低于市场价格，工程总体人工费不得超过自行完成产值的10%-15%。 2.4奖惩分明 对施工质量良好又积极加强管理的劳务队要及时进行表彰；对施工过程中，施工质量差，态度恶劣的单位要列入企业的黑名单，今后不再选用。 3、材料成本控制 3.1厂家招投标 由材料科牵头，与水电科、生产经营科、审计科对材料厂家进行筛选，选择市场信誉好、质量好、价位适中的厂家。对经常使用的材料选择相对固定的供货商，可以避免在组织招投标过程上占用过多的时间。 3.2签订合同 合同价不得超过市场价并低于投标价；需要经过业主认价的材料，要求厂家必须在认价的基础上再让利8%-12%。 3.3制定材料计划大表 项目部在图纸工作量确定的基础上，由专业工长按照施工部位提报材料使用计划，经生产经营科、材料科、审计科核实后，报经公司领导审批，作为项目部阶段性限额领料的依据。 3.4超限额领用材料 3.4.1属于现场浪费造成的，要追究相关负责人责任。

工程成本控制措施及管理

. 一、成本节约措施 (一)确定目标成本 制定科学合理的控制目标是进行有效成本控制的关键,科学合理的目标就是指通过项目经理部的努力可以实现的目标，要根据具体情况确定科学合理的目标，在执行过程中更要及时对目标与实际情况进行对照、调整，确保目标的最终实现。 (二)生产要素的控制 生产要素是构成项目成本最重要的因素。首先是要加强对人工费的管理,控制好人工费，对成本控制能起到重要作用。对于通过招标确定的劳务价格，一定要按照招标价格进行结算，严格控制数量;对于不好进行招标，以零用工方式结算的项目，要严格零用工的签认手续，界定零用工的签认权限，主任经济师要进行审核、把关。其次是对材料费的控制，材料费在工程造价中约占70%左右,是成本能否得到有效控制的重点，应该从以下几个方面进行控制: 1、对项目部上报的施工计划进行审核，并要求按照关键时间节点组织施工，在保证质量和安全的前提下，合理缩短工期，减少不必要的费用支出。 2、正确合理的指导施工，且要求项目部施工流程合理化，加强质量管理，减少不必要的返工。主要有钢筋搭接、挖士方式、马镫筋、钢筋定尺和模板等等。

3、要求项目部合理安排现场施工，提高劳动效率和机械、材料. . 利用率，不费料，不失窃材料，及时回材料，合理堆放材料，减少搬运距离。 4、项目部因根据天气情况和施工需要，抢雨隙，赶晴天，采取措施合理安排使得雨期不停工，提高工程进度，降低费用支出。 (三)把好图纸会审关 通常，图纸会审是由建设方、施工方、监理方和设计方一起参与的，主要是核对图纸中存在的疏漏、矛盾、错误和笔误等，在此基础上出正式文件,在结算时作为设计变更的一一部分。图纸会审属于事前控制，对造价人员来说相当重要，它在控制工程1成本方面要比限额设计来的更实际些。通过图纸会审，可以及时发现和修正审图时未发现的错误，提高预算的正确性;同时，通过图纸会审时的问题提出和讨论，可以真实的了解监理方和施工方的技术水平，对施工方提出的设计变更建议，要慎重对待。这主要是因为施工往往会从方便施工的角度来对施工工艺提出建议和变更要求，但这些变更有可能会增加建设方的费用，因此，工程建设方的造价人员必须对工艺变更对公司控制造价是否有益进行判断，以免给公司带来损失。 (六)加强对施工期间易增加造价部分的控制 施工过程中的现场签证、经济洽商、施工索赔、工程变更等都可能

劳务分包模式探索 班组分包管理

劳务分包模式探索------班组分包管理模式浅谈最早的初衷：项目部2006年成立以来，一直是直面市场，走自主营销的道路。一直是与台资、中外合资企业打交道，拿到手的项目，也都是最低价得标。现实要求我们必须控制成本，必须有较好利润，才能对公司有交代。我们项目部承接的所有项目，毛利润均保持10%以上。在控制成本方面，其中劳务分包管理就是重要一环。 我们走过的路：劳务管理是工程建设施工的关键，所谓“成也劳务、败也劳务”说明了劳务管理在施工管理中的重要性。项目部以往工程都是机电项目，项目部针对不同的项目基本是采取专业分包或者清包工或者是劳务点工三种做法。但即使是长期合作的分包商，任务紧张时也会出现劳务资源不可控、成本不可控的问题，导致合同工期、成本受影响。效果最好的是：劳务点工模式(但这是建立在项目部专业人员素质较高、业务精、人员配备合理的情况下实现的）。 我们现在走的路：在建项目,由于这是项目部承接的第一个土建项目，在考虑采取何种劳务分包模式的时候，我们在施工早期，首先沿用了劳务点工的模式。这种模式下，对项目部的要求是科学组织、合理安排工序、尽量缩短工期。项目部应该做到：①在施工开始前，不仅要排施工进度计划，也应该据施工进度计划排出每道工序劳务用工用工计划，根据各工序用工计划最终汇总成总体用工计划，并以此计算人工费。 ②在工程开工后，严格控制定员，劳动定额，出勤率，加班加点等问题；及时发现和解决人员安排不合理，派工不恰当，时紧时松，窝工、停工等问题。提高人员工作效率，在指定环境下超额完成工程总量。

劳务点工有很多优点： 1、工作中避免了窝工，各工种相互配合，上道工序完成的人员，可以配合下道工序人员工作。各工种人员由项目部直接调配、安排。 2、项目部可以直接掌握工程进度，依照工期节点，按实际及时增减人员。 3、在实际工作中省略了很多签证（在工作中难免有设计缺陷等，但是项目部不一定能拿到业主签证的），从而避免了因没有施工子项目而没人施工的情况。 4、在施工实践中，项目部掌握了解每个人的工作能力、不良嗜好，有针对性的去安排工作和安全教育，最大限度地发挥个人能力，也避免一些不适应人员去做有危险的工作。 5、工资发放及时，现场劳务工有工作积极性，避免了拖欠农民工工资问题。 对比包清工的分包单位报价，劳务点工可节约20%左右的成本。 但是也有几个方面缺点：1、劳务点工模式，作业班组都是项目部统一调遣，班组成员在项目施工中存在与项目部讨价还价，或者消极怠工的现象，出工不出力，项目管理人员稍不注意，就有人会上班晚到，下班提前，每天的施工效益难以保证。2、再加上项目部在土建专业技术准备、人员配备上有不足。在生活、工作管理中给项目部带来了很多压力，项目管理人员很难确保每个工人的劳作及安全。3、直接对小班组管理，对项目部管理人员的基层操作经验要求高，现场管理、配套工种协调量大。 施工进度管理是让项目部头痛的一个问题。究其原因，根本在于没有与

最新工程项目成本管理和成本控制

工程项目成本管理和成本控制 周方根 2012.04.28 工程项目成本管理是根据企业的总体目标和工程项目的具体要求，在工程项目实施过程中，对项目成本进行有效的组织、实施、控制、跟踪、分析和考核等的管理活动，以强化经营管理，完善成本管理制度，提高成本核算水平，降低工程成本，是实现目标利润、创造良好经济效益的过程。建筑施工企业在工程建设中实行施工项目成本管理是企业生存和发展的基础和核心。在施工阶段搞好成本控制，达到增收节支的目的是项目经营活动中更为重要的环节。我国一些施工企业在工程项目成本管理方面存在着制度不完善、管理水平低等诸多问题，造成成本支出较大而效益低下的不良运作局面。加强工程项目成本管理与控制是施工企业积蓄财力、增强企业竞争力的必然选择。 一、工程项目成本管理与控制中存在的主要问题 1、没有形成一套完善的责、权、利相结合的成本管理体制任何管理活动，都应建立责、权、利相结合的管理体制才能取得成效，成本管理也不例外。成本管理体系中项目经理享有至高无上的权力，在成本管理及项目效益方面对施工企业局（处）长（总经理或董事长）负责，其它业务部门主管以及各部门管理人员都应有相应的责任、权力及利益分配相配套的管理体制加以约束和激励。现行的施工项目成本管理体制，没有很好地将责、权、利三者结合起来。有些项目经理部简单地将项目成本管理的责任归于成本管理主管，没 有形成完善的成本管理体系。 2、忽视工程项目“质量成本”的管理和控制

“质量成本”是指为保证和提高工程质量而发生的一切必要费用，以及因未达到质量标准而蒙受的经济损失。“质量成本”分为内部故障成本（如返工、停工等引起的费用）、外部故障成本（如保修、索赔等引起的费用）、质量预防费用和质量检验费用等４类。保证质量会引起成本的变化，但不能因此把质量与成本对立起来。长期以来，我国施工企业未能充分认识质量和成本之间的辩证统一关系，习惯于强调工程质量，而对工程成本关心不够，造成工程质量虽然有了较大提高，但增加了提高工程质量所付出的质量成本，使经济效益不理想，企业资本积累不足；项目经理部却存在片面追求经济效益，而忽视质量，虽然就单项工程而言，利润指数可能很高，但是因质量上不去，可能会增加因未达到质量标准而付出的额外质量成本，既增加了成本支出，又 对企业信誉造成很坏的影响。 3、忽视工程项目“工期成本”的管理和控制 “工期成本”是指为实现工期目标或合同工期而采取相应措施所发生的一切费用。工期目标是工程项目管理三大主要目标之一，施工企业能否实现合同工期是取得信誉的重要条件。工程项目都有其特定的工期要求，保证工期往往会引起成本的变化。我国施工企业对工期成本的重视也不够，特别是项目经理部虽然对工期有明确的要求，但对工期与成本的关系很少进行深入研究，有时会盲目地赶工期要进度，造成工程成本的额外增加。 4、项目管理人员经济观念不强 目前，我国的施工项目经理部普遍存在一种现象，即在项目内部，搞技术的只负责技术和质量，搞工程的只负责施工生产和工程进度，搞材料的只负责材料的采购及进场点验工作。这样表面上看来职责清晰，分工明确，但项目的成本

工程成本管理与控制

浅谈工程成本管理与控制 摘要:工程的成本管理与控制工作是一项较为复杂和繁琐的工作，这项工作关系到工程造价管理工作的深化改革，同时能够有利于建筑市场的相关秩序以及规范相关的工程计量计价行为。当建筑程进入相关的决算阶段时候，相关的工程量数据会被反复地进行调阅和核算，当前期的工作出现相关的误差时，工程返工将会是一项十分繁重的工作。因此做好公路工程的成本管理与控制工作，可有着重大的意义。 关键词:公路;工程;管理;控制 abstract: the project cost management and control is one of the more complexes and tedious work, the work related to the work of engineering cost management reform, at the same time can be helpful for building the market order and standardize the relevant engineering valuation behavior. when the construction process into the related of final stage of time, projects related to the volume data is repeatedly read and accounting, the current period of work related to the appearance of error, engineering rework is a very heavy work. the highway engineering cost management and control of the work, which is of great significance. key words: highway engineering; management; control;

施工项目劳务分包成本管理

本页为作品封面，下载后可以自由编辑删除，欢迎下载！！！ 精 品 文 档 【精品word文档、可以自由编辑！】 施工项目成本是指建筑施工企业以施工项目作为成本核算对象的施工过程中所耗费的生产资料转移价值和劳动者的必要劳动所创造价值的货币形式。

也就是某施工项目在施工中所发生的全部生产资料的总和，包括消耗的主、辅材料，构配件，周转材料的摊销费和租赁费，施工机械的台班费或租赁费，支付给施工人员的人工费以及项目经理部（或分公司）一级为组织和管理工程施工所发生的全部费用支出。 （二）、施工项目成本的主要形式。 施工项目成本按不同的标准划分有其不同的表现形式： 1、按项目成本管理要求来划分，可分为预算成本、计划成本和实际成本三种形式。 ①、预算成本，是指按建筑安装工程实物量和国家或地方制定的预算定额及取费标准计算的社会平均成本，是以施工图预算为基础进行分析、预测、归集和计算确定的成本。根据“上海市建筑和装饰工程预算定额（2000）版”规定，建筑工程施工费用，即建筑施工图阶段的工程造价，是指单位工程建筑施工过程中直接耗用于工程实体和有助于工程形成的各项费用，以及建筑施工企业为组织管理整个工程过程中间接发生的各项费用、利润和国家规定的其他费用、税金的总和。包括直接费、综合费用、施工措施费、其他费用和税金等五部分。施工项目作为企业的成本中心，是指建筑产品的价格在合同内确定以后，企业剔除产品价格中的经营性利润部分和企业应收取的费用部分，将其余部分记入项目的预算成本。 预算成本是确定工程造价的基础，也是编制计划成本的依据和评价实际成本的依据。 ②、计划成本，是指在预算成本的基础上，根据企业自身的要求，结合工程项目的技术特征、自然地理特征、劳动力素质、设备情况以及市场材料和劳动力价格等等因素确定的标准成本。 计划成本编制的依据： a、施工图纸（包括修改图纸和技术核定单）； b、工程承发包合同及合同中约定的其他有效文件； c、国家、地方先行有效版本的预算定额； d、经审定的施工组织设计及施工方案； e、公司内部人工、材料、周转设备、施工机械的现行指导价。 计划成本是控制施工项目成本支出的标准，也是施工项目成本管理的目标。 ③、实际成本，是指施工项目在整个施工过程中实际发生的可以列入成本支出的各项生产费用总和。 实际成本是项目施工活动中劳动耗费的综合反映。 （2）、相互关系 实际成本与预算成本比较，可以反映对社会平均成本的节超程度，综合体现了施工项目的经济效益。 实际成本与计划成本比较，可以反映施工项目成本计划的完成情况，考核企业施工技术水平及技术组织措施的贯彻执行情况和企业的经营效果。

《劳务承包合同(包工头版)》.

劳务承包合同（包工头版） 已出版 要点 甲方（发包方）将劳务服务项目交由乙方承接。乙方为个人（包工头），乙方雇佣、管理一批员工为甲方提供劳务服务。注意存在一定法律风睑.请参见批注。 劳务承包合同 甲方： 乙方： 身份证号： 依照《中华人民共和国合同法》以及相关规定，甲、乙双方经平等自愿协商，签订本合同。 一、承包事项 1?乙方按甲方要求提供劳务.甲方向乙方支付报酬。 2?乙方服务内容：° 3?乙方应自行组织人员完成相关服务，不得转包或分包给他人。 4 ?具体承包事项与要求请见附件。 二、合同期限 1?合同期限为：自年月日起至年月日止。 2?如在合同期限届满后乙方仍为甲方提供本合同约定之服务， 则视为本合同順延为不定期合同。 3?甲乙双方任何一方提前一个月通知対方，可解除本合同。除正常结算费用外，无需承担其他违约责任。 三、劳务费用 1.计费标准：按下列第种方式计费： （1）每月一元： （2 ）计件付费。计件标准为：

2.结算及付款时间：每月一前支付结算上月费用。 3.本条约定之费用已包括乙方完成此次劳务的全部人工成本、设备成本、费用及报酬，除此之外，甲方无需再向乙方及乙方人员支付其他任何费用。 4.乙方指定收款账号：一。 开户行： 户名：° 四、知识产权与保密 1?乙方及乙方人员履行本合同而产生的任何形态的作品 （包括但不限于文字作品、图画作品、 音像资料、课件等），其全部知识产权均归甲方所有，包括但不限于著作权、专利权、商标权及商业秘密方面的权利。 2?乙方承诺保守在履行本合同过程中得知的甲方商业秘密。 五、确认与声明 1 ?乙方应自行聘用人员完成此次服务，乙方自行管理其工作人员. 自行安排班次，自担风险， 自负盈亏，自行以符合安全规范和技术规范的方式履行合同。 2?乙方人员提供劳务过程中受到人身损害或财产损失的，由乙方自行负责，甲方对此不承担任何责任。 3?甲方与乙方及乙方人员之间不建立劳动关系、雇佣关系、劳务派遣关系或类似关系，乙方应向乙方人员之间说明此点。 如因服务需要乙方人员需配带甲方标志、办理员工卡或办理与甲方员工类似的手续， 亦不代 表双方建立劳动关系或类似关系。 4?乙方应按月向乙方人员足簸支付劳动报酬（劳务费用），不得侵害乙方人员利益。 甲方有权对乙方人员的劳动报酬（劳务费用）发放等相关情况随时进行检查， 并要求乙方提 供相应材料。如发现乙方存在未向乙方人员正常结算劳动报酬 （劳务费用）的情形（包括乙 方不能提供相应材料证明的），甲方有权暂停向乙方支付劳务费用或代表乙方向乙方人员支付劳动报酬（劳务费用）。 如甲方根据上款约定暂停支付劳务费用，不视为甲方违约，乙方应継续履行本合同。 乙方未 向乙方人员正常结算劳动报酬（劳务费用）的情形获得改正之后，甲方应补发及恢复支付劳

工程管理中的成本控制

工程管理中的成本控制 文/苏州融创杨学刚05年是融创成立的第三个年头，经过两年的快速发展，我们已经在业界闯出了一片天地。面对今年的行业环境、宏观形势和我们发展所处的阶段，集团提出了“务实操作、持续发展”的新目标，将工作重点放在具体的项目操作上，做实、做好现有项目，提高利润率水平，保持企业的稳健持续发展上。这就要求我们每个部门、每个人立刻聚焦集团战略目标，分清工作的轻重缓急，调整工作的节奏与重点。 我们作为房地产开发商要想获得经营利润，除了必须提供适销对路的房源外，还应该适当降低开发成本，严格控制各项费用支出。“利润＝销售收入-成本费用”这一众所周知的简单公式，充分反映了成本管理的重要性。 提高利润率是我们今年要重点解决的问题，而降低成本是提高利润率的必须途径。 其实，房地产开发的成本控制范围还是很大的，就企业来说有企业的包装策划、品牌推广及其他的管理费用等等；就项目而言也是分几个阶段的，前期阶段的可行研究、规划设计，地质勘察，土地费用，配套费用，施工阶段的工程费用，销售阶段的广告策划的销售费用都要纳入项目的成本中，连销售期的部分物业管理费用往往也要考虑进去。各阶段都在成本控制的范畴内。各部门又有各部门的重点，工程部的工作目的是：用合理的成本将建筑安装方案物化为最有利销售的产品，施工阶段的成本控制是其主要的职责之一。由于建筑市场的环境和工作本身的特征，在工程管理实施过程中需面对如下难点：外包单位、协作单位较多，人员繁杂，素质不一，过程的环节、困难较多，不可预见事情较多等，这些因素都或多或少地影响了成本的可控性。 通过几年的项目施工操作，我们还是获得了大量的管理经验，对于如何控制工程成本也有了一些体会： 第一、要有成本意识 成本意识就是我们统一的思想，没有这种明确的意识，其他的措施都是乏力的。成本意识应该成为我们的习惯、成为我们的性格，无论是部门领导还是普通员工都要坚决树立成本意识，尤其是部门领导、项目负责人，更应该在日常管理中大力倡导、带动和影响，塑造良好的成本意识，培养关注成本的工作