内部选聘的方法与实施实务(推荐)
第五章第三节内部选聘
开篇问题 (1)
一、什么是内部选聘？ (2)
二、为什么要做内部选聘？ (2)
三、内部选聘各种方法比较 (4)
四、内部选聘的实施 (7)
五、如何做好内部选聘管理？ (16)
小节练习 (21)
开篇问题
在招聘过程中一个最大的问题是如何让人-组织匹配，减少人才对组织文化适应期，缩短人才培养成本。而除了优化招聘工具与流程，还可以采用组织内部选聘人才的形式。本节则聚焦在内部选聘相关的知识介绍。
为什么要考虑用内部选聘来解决人才需求？
用内部选聘解决人才需求可以通过哪几种形式？
几种内部选聘人才方式各有什么优劣？
如何实施内部选聘？具体流程是什么？应该注意哪些方面的问题？
一、什么是内部选聘？
招聘人才的来源渠道主要有两个：一、外部招聘，包含了之前所讲的校园招聘、社会专场招聘等。外部招聘的特点是通过向组织外发布公开的信息来吸引人才或从组织外的机构针对性地获取招聘人才。二、内部选聘。包含了内部晋升、内部选用、岗位轮换等多种形式，而选聘人才的方法也是多种多样，包含了公开竞聘、推荐任用、双向选择、应急调派等。内部选聘的特点是通过在组织内部利用公开或直接选用的方式，使组织内人才按需进行配置和流动，以使人力资源效能最大化。目前内部选聘已经成为组织人才管理的核心工作。
通过内部选聘的人才，往往对组织文化已经形成比较清晰合理的认知，减少了“内部语言”培育的适应期，能够更快地适应组织对人才的需要。
二、为什么要做内部选聘？
（一）内部选聘的可能优点：
①内部选聘能对企业职工能产生激励作用，使其更加努力地提高自身工作水平，形成良好的工作情绪；
②内部选聘所获得的人员的素质比较保险可靠；
③企业对内部选聘的人员比较了解候选人的长处和弱点，内部选聘的人员对企业的目标、发展过程和存在的问题比较了解，能很快胜任工作；
④可节约费用，使组织内对成员的培训投资取得回报。
（二）内部选聘的可能缺点：
①内部人才一脉相承，“近亲繁殖”，有时在观念上和思考中因循守旧，思考范围狭窄，缺乏创新与活力；
②提升的数量有限，在甄选过程中容易引起同事间的过度竞争，同时挫伤没有提升的人，发生内耗；
③当组织内部对未来主管人员的供需缺口较大，且内部人才储备无法满足需要时，坚持从内部提升，会使组织既失去获得一流人才的机会，又会让不称职者占据管理位置
④组织内部评估有时会被认为是“不够公平”的。在缺乏客观合理的绩效数据管理、开放透明的管理氛围、科学的能力（潜能）评估体系、以及多元化职业通道的组织中，内部选聘会被作为一种政治资源来争夺，导致组织中充斥着不公平感。
在实际工作中，企业组织始终是坚持内部选聘与外部选聘“两手抓、两手都要硬”的原则。从上面对内部选聘优劣势的分析，我们也可以看出：内部选聘对优化组织内部人才结构有重要的意义。通过“优胜劣汰”的晋升/退出机制，把核心资源向优秀的人才倾斜，使人力资本投入产出得到最大化。而优秀人才则通过这种渠道向核心职位配置，从而使人力资源效能最大化。
内部选聘对达成人才职业规划有重要的引导作用。对于不同的职位，都有其特定的价值和才能要求。在人力资源配置上，通过内部轮岗和调配，帮助人才能够更好地认识自己长处和不足，并且把最合适的人用到最合适
的职位上。
内部选聘对激励组织内部人才开发有明确的导向作用。将组织内部人才得以新的任用，从而为组织内部团体和个人树立了明确的发展标杆。并且，也能激发个人的自我成长意愿和学习热情。
三、内部选聘各种方法比较
（一）内部竞聘
针对特定的职位或职位类别的人才需求，在组织内部发布公开招聘公告，组织符合任职条件的候选人群参与竞争性选拔，择优选出最适岗人才的选聘方式。
核心特点：
1、公开性。在组织全体范围（或较大范围）内，公开发布信息，过程透明，接受监督。
2、群体性。参与的潜在群体比较广阔，符合任职资格审议条件的人都可以报名参与。通常可以不由组织推荐，这种形式往往为自由申报。也可以指定有候选人所在团体负责人举荐，这种形式又称为推荐竞聘。
3、标准化。往往有具体的职位或职位类别，在发布公告的同时，已经将具体任职资格的准入标准条件公布。候选人可以对照标准进行自我评估。并且随后参与的竞聘流程也是规则严密的过程。
4、竞争性。竞聘是一种竞争性选拔。通常会有多于实际需求的申报人数参与，并且往往是差额入围到最终的人事决策阶段，再通过人才委员会讨论或短期的试用或考核来产生最终的胜任者。因此，候选人之间有清
晰和明确的竞争关系。
（二）内部选用
也称为内部推荐或直接选聘。根据组织的实际人才需求（往往是职位空缺），从现有人员中直接选拔任用合适者到相应的工作职位上进行履职。包含内部提拔和内部调动两类。提拔晋升是直接选聘任用低一级的人员到更高一级的工作岗位上。而内部调动，更多指从同一层级相同或相近的工作岗位上进行人才的调动。
核心特点：
1、敏捷性。有良好内部人才梯队建设的组织，通过内部调用的方式能够在第一时间对空缺职位或新设职位的人力资源需求做出反应，使人才尽快通过任用评估后任职到位。
2、针对性。内部调用往往是针对性地选才，对象范围比较集中，往往是从事先有基本意愿和相关业绩、民意数据的少数人当中选出相关胜任者。
3、目的性。内部调用往往都带有比较强的用人导向，做出调用决策的管理者群体往往是需要直接对结果进行负责的。在中国国有企事业单位，内部调用的公示期也相对较短。
（三）岗位轮换
组织内部安排人员进行短期、有计划的、两个以上的岗位的人才进行流动互换的配置行为。通常包含了相关领域同类岗位的轮岗，或跨领域跨专业的轮岗。前者重在为未来临时性人力资源不足提供暂时的替代人力资源奠定基础，以拓宽岗位人才相关技能、建立岗位AB角为主要目标。后
者重在激发人才潜力，起到广泛的人才培养，职业生涯拓展的作用。
核心特点：
1、暂时性。岗位轮换往往时有一定时间和阶段限制的，通常不是一向长期的工作安排。
2、计划性。岗位轮换应该遵循总体的人力资源配置计划与人才开发管理制度。岗位的轮换不能静态化考虑眼前的得失，要从长远的人才需求角度去规划。
3、强培训。轮换岗位的员工往往一开始对新岗位或新环境并不是那么的熟悉，因此需要加强前期的培训。同时，轮换本身也是一种实战训练过程。
4、重潜质。在评估策略上，轮换的员工重点考察其发展潜力，可培养性。而不是重点考察个人对岗位是否具备成熟的胜任度。
（四）人员重聘
有些时候，对于一些特殊工种、岗位，市场上难觅合适人才，或者目前内部人才要胜任的培养周期会非常的长（通常是一些富含“组织内隐知识”，对专业经验依赖度高的专家性质工作）。这个时候，需要把之前已经成熟但目前不在岗（可能因为结构性的下岗、退休、病休、停薪留职、离职等）人员重新经过评估，聘用回原来岗位，以充分发挥其作用。
核心特点：
1、稀缺性。启动这类人员配置工作，往往是因为这类人员是稀缺的。
2、成熟性。这类人员往往较前面选聘途径获得的人才有更高的岗位适配度和成熟度。
3、激励性。往往通过这类选聘的人员，会感受到组织的认可度，有较强的激励性。
表5-3-1 不同内部选聘方法的比较
四、内部选聘的实施
（一）内部竞聘的实施
1、实施流程
内部竞聘的基本流程如图5-3-1：
图5-3-1 内部竞聘实施框架流程
从上述流程可以看出，该流程的核心在于公开性，让组织内部人员的广泛了解，接受组织内部人员的广泛监督。执行过程中强调民主与群体决策。以下是某企业内部竞聘流程的样例（图5-3-2(1)(2)）：
图5-3-2(1) 某企业内部招聘人才流程
图5-3-2(2) 某企业内部招聘人才流程
2、评估方法
现状等级（绩效+民意）
潜力等级
图5-3-3 人才管理的九宫格在内部竞聘中的应用
（1）绩效评估
绩效数据反映了个人的现状，有常态化绩效数据管理的组织可以通过在申报资格条件中设定“最低的绩效条件”来限制达不到基本要求的人员进入到测评阶段。
在最终使用决策的时候，也可以参考使用人才管理九宫格（图X-3）的方法将绩效与民意测评数据整合为个人现状等级，与代表个人未来发展潜力等级的胜任力测评数据整合使用。
（2）胜任力测评数据
岗位的胜任力要求是胜任力测评的基础。根据岗位不同的胜任力要求，设计测评方法。常见的方法有情景模拟、面谈、专业能力笔试、心理测验等。因此，了解清楚各类工具擅长测评的胜任力要素是设计好胜任力评估方案的前提。
（3）民意考察
民意考察通常是决策的主要辅助环节。目前多采用360度行为化问卷评估或访谈的形式来收集相关的评估数据。可将民意考察的定量或定性结果与绩效等级结果整合起来，形成个人现状评估的结果。
3、注意事项
（1）公开竞聘过程中，保持流程的严密和信息的公开透明很重要。因此要建立涉及公开竞聘工作各方的沟通机制，包括特定时间节点的信息发布管理机制等等。
（2）多方监督机制的设立很重要，整个流程中包含了组织方、决策方和监督方，应该设立有效的互相监督机制，以确保全过程的公平性。
（3）使用成熟、稳定的测评方法，在评估环节应遵守“多角度、多方法、系统化”的原则，采用多种评估方法的好处是能够从多个角度衡量和印证，而不会出现竞聘的误差和偏倚。
（二）内部调用的实施
1、实施流程
2、评估方法
（1）经历评估
内部调用的目的是要选择相对比较成熟的人才，以应对比较紧急的职位空缺。因此，通过对个人既往专业背景、知识技能掌握情况、工作背
景、履职经历等多方面情况的了解来评估其是否能达成拟任用职位的业绩目标。
（2）绩效评估
若是从类似工作岗位选调员工，则可以将个人既往工作绩效数据用来预测个人在新环境新岗位下能否做出合乎要求的业绩。
（3）意愿评估
从成熟人才队伍中选调人员，要重视被选调人员的个人意愿。因此需要通过面谈，填写申请表，完成意愿问卷的填写等多种办法来收集个人意愿信息。
（4）核心管理层评议
涉及比较重要的岗位或多名难以抉择的对象，比如高级专家类、主要经营单元负责人等职位时，应由管理层就个人背景、经历、业绩、履职情况、专业能力等各方面进行评估，并由个人进行针对性的答辩。
3、注意事项
（1）内部调用、直聘的形式应该形成为内部选聘的一项常态工作机制。将发起申请到录用的全流程固定下来，并不断优化，才能保证人才内部补充的时效性。
（2）人力资源招聘管理与任职资格及绩效管理的模块要联动起来，通过平时做好人才的绩效、资格、培养开发管理信息的共享和分析，以能在出现岗位空缺的时候能够尽快圈定继任人才的范围。
（3）内部建立人才委员会，并动态增补成员，以确保形成比较稳定、连贯、公平的决策氛围。
（三）岗位轮换的实施
1、实施流程
2、评估方法
岗位轮换的核心目标是为了培养更多的“一专多能”人才，打造员工的职业经历，为岗位调动、选聘创造更多的继任人才池。因此需要事先搭建出轮岗管理的办法和机制。由于岗位轮岗在组织中往往是一种稀缺资源，因此我们通常需要评估出潜力较高的人才来提供岗位轮动的机会。另外，作为内部选聘人才的渠道，轮动岗位的方式可以减少外部招聘人才应有的“组织文化适应期”。
岗位轮动前评估的方法主要是大量的潜能评估，职业倾向评估方法，目的是通过了解个人的基础素质，以有针对性的任用，解决内部选聘人才资源不足等问题。目前世界500强企业多采用评价中心的方法来定期对各层级人才进行评估，同时将评估信息在个人和其上级以及目标职位上级之间进行分享和沟通。这种方式往往是和企业内部的职位管理体系相联接的。
3、注意事项
（1）岗位轮动的人员补充更多是短期管理行为。目的是加强人才队伍的培养和开发，同时在短期内解决熟练技能人才空缺。因此更多是把那些已经适应企业内部文化成熟员工，向新的岗位进行论调。
（2）业绩评估不是本项工作的重点，应注重学习能力、行为风格等能预测个人潜能的基础素质的评估。
（四）人员重聘的实施
1、实施流程
2、评估方法
越是高技能、高专业背景要求、高资源密集性职位，要在广泛的人才市场和各类人才渠道中找到人才的机会更低。在无法立刻解决这类稀缺人才时，可以通过对已经离开岗位的之前任职人员中符合条件者再次重新聘用来解决。常见于医疗机构、院校、科研、高级制造、地产等对技术、资源依赖度比较高行业的组织中。这些组织的共同特点是核心知识和专利比较稳定，技术成熟但比较复杂，业务和人才资源稀缺。
主要包括两类，一类是离职人员，一类是退休人员。考虑到可能的职业稳定性和降低用人风险，目前主要是对退休人员实施返聘。这类潜在人才对象的特点是已经具备了成熟的工作技能和经验，甚至对组织文化已经有了深刻的理解。因此核心在于建立一套完成的聘用及职级薪酬管理机制。
3、注意事项
（1）对组织中接近退休的高级技能、专家人才应密切关注，尤其是个人
健康状况的关注。以确保组织能够随时启动对其个人的重聘计划。
（2）尝试把重聘计划与“导师制”的人才培养联系起来，把选聘工作与培训培养工作相结合，才能打通人才渠道，是人才能够滚动产出。
五、如何做好内部选聘管理？
（一）内部选聘几种方式优劣比较
表：内部招聘的方式及其优缺点
来源：《走出内部招聘的“沼泽地”》，李彩霞，《HR经理人》2010年7月号
（二）打造内部人才管理机制来确保内部人才供应
1、建立“人才蓄水池”计划，完善人才储备机制
人才储备机制是人才梯队建设的核心。是组织为了降低人才管理的风险，增强核心人力资源队伍的数量和质量的管理举措。需要将人力资源招聘工作与人才发展方面的工作进行充分的联动，结合组织的架构和岗位节点盘点并开发现有的人才队伍，确保每个岗位都有多名候选人才进入到可任用和培养的视野范围，使人才像蓄水池里的水一样蓄积起来以适应组织发展扩张或人才流动的实际需要。
以华为为例，其真正的人才开发管理机制是从1996年开始形成“内部人才市场化流动”的理念，鼓励员工的发展和人才配置除了从组织需求出发，还和员工自身发展状况、绩效贡献、内在需求相联系起来。为各类人才需求提供了“源头活水”。以广发银行为例，每次职位的选聘都会有内部公开和外部公开两个渠道，把自己的人才放到人才外部市场上统一比较和竞争。正是这样的管理机制，在不断推动人才如源头活水一样，在质量和数量上都不断得到提升，为组织的扩张发展奠定了相对坚实的人才基础。
2、建立组织内部的任职资格体系，确保配置公平、经济、合理
在对内部人才进行配置的过程中的，选人的标准建立是整个内部选聘体系的核心。这就要求组织要针对不同职能和岗位建立胜任力为核心的任职资格体系。建立任职资格体系的过程，本身就是一个落实选聘理念的沟通过程，要做到“发源于用人单位，落地于用人单位”。
在建立任职资格体系的过程中，要强调“效用第一”的原则，避免为
了追求免责或完美而建立出一套谁都认可但谁都无法用的“高大全”指标体系。要建立并选择那些具有可操作性，并最能够帮助组织达成业务目标的内容。
某互联网公司在发展成为纳斯达克上市公司后，第一要务就是要梳理并重构组织内部任职资格体系。其任职资格体系建立过程中，最关注的是如何与内部人才晋升、培养，外部人才招聘等体系化工作联系起来。而不能是一纸空文的人力资源文件。采用2/8原则，锁定了能够决定80%未来绩效的前20%胜任力因素，并建立了各级人才官及相应的识人用人工具体系，同时又把各序列各层级的胜任力在组织中广泛的公开，使人才能够在自我学习培养过程中能够不断地进行对标，同时也能够更好地沟通自己的任职意愿，减少了沟通成本。管理机制与专业体系的结合，形成了“高效、透明、务实”的人才管理文化。
3、从用角度配套培养机制，使人才选聘更好落地
毋庸置疑的是，开展内部选聘的目的是为更好地用人。因此即便是内部选聘，我们也不能忽视员工培训培养在用人到岗过程中的重要作用。定期来组织内部进行业务、技能、产品等各方面的公开分享和内训，有助于员工对组织形成整体和完善的认识，减少选聘后到岗的陌生期。同时，通过平时发动各个单元卷入到人才的培养培训工作过程中，也有利于促进不同单元之间的了解和沟通，并且这个过程也是对储备人才的观察和了解过程。为其将来更有针对性的使用提供更丰富的信息来源，大大降低了快速决策带来的用人风险。
某企业把内部各个单元和环节都拆解成若干的内训模块，定期在内部
培训平台上进行分享，并且对于青年员工设定定期的轮岗计划。从而大大降低了人才流失的风险，同时激发了员工的工作兴趣和热情，为组织在未来选人用人建立了稳定的人才来源。
4、完善内部沟通对话机制，打造以用人为目的选人流程
在内部招聘的整体流程中，不仅要关注招聘信息发布的渠道，更要切实做好各方相关利益人的沟通工作。
信息发布渠道的广泛性与多样性会决定选聘人才的对象群体。选择什么样的形式和渠道发布招聘信息直接关系着招聘的效果。企业一般可采用在公司信息窗内公布，或在公司内部网站显要位置连续性发布，或通过层级式管理渠道发布等方式。
要给所有的应聘者一个谈话的机会。由于面试所有的应聘者需花费大量的时间，但并非每个应聘者都需要进行面试，所以，对不能参加面试的应聘者也要给予一个谈话的机会，告知其不能进入面试的原因以及可以继续努力的方向，这样的反馈谈话能够帮助应聘者平复心情。
在内部招聘录用决策做出后，要区别对待应聘者。此时的应聘者通常分为两大类：一类是应聘成功者，即录用者；一类是应聘失败者，即落选者。对成功录用者需要给予祝贺及新的工作环境等相关方面的介绍，而对于落选者则应和其分析落选的根源所在，解答其心理困惑，并对其今后发展给予深切的期望。标杆企业往往采用提供适宜反馈的个人发展报告的方法，站在个人发展辅导的角度进行系统性沟通。
在内部招聘中与员工直接主管的沟通至关重要。因为内部招聘的阻力往往来自其主管，处理不好极易使员工的职业发展“胎死腹中”。一旦员
工被认为是该岗位合适的人选，接下来的工作就是选择何时将此消息告知该员工的直接主管。建议在内部招聘过程中就与候选人的直接主管进行充分而积极的沟通，而非在岗位变动完成后才让候选人的直接主管获悉。另外，企业需要开展对主管的管理类培训，鼓励他们让员工在企业中获得成长的机会，而非将人才“藏为己用”。
5、审核内部人才选聘制度，确保用人合法有效
内部选聘需在企业内部通过制度文件的形式固化下来，并不断修订完善。这个过程中需要引入法律合规部门的参与，以确保内选和外选一样合法有效。
在开展内部公开招聘活动时，更需要明确应聘该职位所必须具备的条件。有了这些硬性规定，并在选拔过程中持之以恒地坚持。
在内部选聘过程中制定出明细的回避原则及第三方监督原则，保障员工感知的公平性。
建立健全内部选聘过程中的投诉反馈渠道，一旦员工存在异议提出申诉或诉讼时，应有符合组织规范的及时应答与回复。
建立公开渠道，比如公示期原则等等，以确保信息的透明。
6、引导高层重视人才队伍建设，搭建以决策者为核心的选人用人平台
前面无论是内部竞聘、内部选用还是人员重聘，都很强调人才管理委员会在组织中的作用。人才的选、用，都应该是紧紧围绕企业的战略和业务落地，因此核心业务单元的管理者以及组织核心决策者参与人才梯队的建设，是做好内部选聘工作的基础。
因此，从内部人才选聘的组织架构上，应设立由企业负责人牵头的人
内部培训师管理方案
内部培训师评选方案 一、目的 第一、公司员工担任内部兼职培训讲师，向其他员工传授理念、知识和技能，是公司内部知识的积累、共享和传播的有效途径之一，能提高员工队伍的整体水平，从而增强公司的竞争力。 第二、为了组建这样的一支培训讲师队伍并实现对培训师管理的正规化和科学化，特制定本管理规定。 二、内部培训师的组建及选拔 （1）、公司本着公平、公正、客观的原则对培训师进行选拔。 （2）、凡在工艺品质、设备管理、生产管理、人力资源等方面具有较为丰富的经验或特长，工作业绩突出，同时有较强的语言表达能力和感染力的人员，可参加培训师的选拔。（3）、培训师选拔方法：①自愿报名②内部推荐③内部选定 ④内部邀请⑤多种方法同时进行 （4）、培训师选拔程序： （1）由各部门及分厂推荐或个人自荐，填写《内部培训师推荐（自 荐）表》，由各部门及分厂厂长或者经理、副经理审核，报人 力资源部审核。 （2）选拨的程序为：报名→初审→试讲→认证 （3）公司人力资源部将申请人的综合评审意见上报公司人力资源 部副总监及副总经理，经公司总裁审批后，由人力资源部向 申请人发出是否给予聘任的决定。 （5）、凡参加送外培训，一次培训时间在3天或以上人员，经人力资源部考虑，可作为公司临时培训师，具有为员工提供一次时间不少于4个小时的培训（内容、培训时间自定）的义务。如讲课现场效果评估能达到内部培训师基本要求，经个人申请可纳入公司正式内部培训师管理，但不享受内部培训讲课津贴。 （6）、内部培训师分初、中、高讲师三个级别，填写自荐/推荐表时要注明申请的级别，并由人力资源部审核决定，升级需通过培训师资格评审，填写《内部培训师升级申报表》。 其中申请上一等级讲师资格的基本条件是： （一）需在一年内完成在原级的最低有效授课时数（计算范围为公司委托讲授的课程）如下表 均在80分以上； （三）讲师在原有等级申请上一级别时，必须具备上一级别的工作能力，相应的工作职责和条件可参考本文第三节内容。 （四）满足以上条件的讲师可向人力资源部提交《内部培训师升级申报表》，人力资源部将根据平时对学员抽查的培训效果、讲师的授课水平作最后审批。 （7）、当公司内部缺少某一专业知识的讲师时，人力资源部可在考虑在社会聘请，相关管理明细双方合同上规定，不列入本管理制度。 （8）、各部门及分厂应积极协助与支持内部培训师的授课管理与培训工作。
内部刊物管理方案
内部刊物管理方案 一、发行目的 （一）企业不可能向全体员工逐个传递有关经营活动的全部信息与情报，往往需要依靠内部刊物的发行来实现。 （二）大规模持久地进行员工间的沟通，通常也需要依赖公司内部刊物的发行，以增强员工间的团结。 （三）通过公司内部刊物的发行，为全体员工共同参与公司管理提供了一个领域与话题，有利于提高全体员工的士气。 （四）通过公司内部刊物，使全体员工的家属、亲朋好友也能全面了解本公司的情况。 二、发行方法 （一）公司内部刊物必须冠之以本公司名称，即在刊物名称前加上×××公司。 （二）发行日期原则上为每月的 10 日，但具体还得看印刷公司的情况与印刷进度，控制在每月 10日前后为宜。 （三）公司内部刊物的最终责任者为办公室主管。发行责任者要明确制订编辑方针，对编辑会议及编辑主管传达编辑方针与意图、精神，把握编辑方向，并且在原则上确定公司刊物的主要版面与内容。 （四）由各部门推荐及自荐者组成编委会负责发行工作。如果推荐与自荐者过多，由办公室主管进行选拔；如果过少，由办公室主管点名，组成编委会。编委会主管由办公室主管在办公室成员中选拔并正式任命。如果办公室缺乏合适人选，由编委会成员相互推举，产生主管，再由办公室主管正式任命。 （五）编辑会议由编委会主管召集、主持召开，并就编辑计划、方针及措施、编辑、出版、发行与分配事宜进行审议与合议。编委会成员对此进行监督与评价。 （六）企业内部刊物发行上的一切经费由本公司负担。编委会主管要在会计年度开始前，对全部及分项开支进行大概预算，并向办公室主管做出报告。企业内部刊物原则上只向公司员工、管理者以及员工家属进行约稿。在有必要向外部第三者约稿情况下，要经过编辑计划会议讨论做出决定。向外部约稿的费用，由本公司负担。 （七）企业内部刊物原则上免费分发给公司管理者、员工、员工家属以及公司外部的关联企业。必要时可向其他外部机构与个人送发。 三、刊物题材来源 （一）新闻焦点原则上国内外新闻热点，也应成为本公司刊物的新闻焦点。尤其对国内外新动向、本公司的反应如何、本公司有什么新的行动等，要做重点报道，成为刊物的主要
内部培训讲师竞聘和评级方案
内部培训讲师评定资格方案（草案） 一、目的： 为打造最优秀的企业员工团队，建立学习型企业，增强公司核心竞争力，适应公司对各类人才的需求，提高全员整体素质与工作能力，改善工作方法，提高工作效率，特建立内部培训讲师资格评定制度。 培训对提高企业市场竞争力有着重要作用，同时，一个合格的管理者必将是一个合格的培训师，为了培养更多的管理者，企业在加强内部培训，也为管理者提供更多的培训舞台。 二、评定委员会 组长：总经理 副组长：培训部总监 委员：营销部、行政部等各部门经理 秘书：培训专员 以上人员组成“公司培训讲师认证管理委员会”，负责对培训讲师的选拔、考核、定等、分级工作，推动公司内训工作专业化、规范化、职业化。 三、申报内部培训讲师条件 1．本人相关岗位工作至少6个月以上，知识水平、技术熟练程度、行业经验在培训对象岗位或上一级岗位处于领先地位。 2．对所在岗位拥有丰富的实际经验，而且要具有较高的理论水平，同时了解我公司行业信息和所讲专业最新发展动态。 3．具有大专或以上学历，专业技术等特殊培训岗位可以放低为中专或正规高中学历。 四、申请内部培训讲师流程 1．报名：填写《内部培训讲师评定资格申请表》报名。凡公司伙伴均可经部门或上级同意，个人上报申报材料，包括申报课程名称、教材大纲、讲义节选。 2．申请：提交申请表到内部培训讲师评定委员会进行初审，符合基本条件并且申报材料合格的伙伴，可以参加试讲。 3．试讲：按照“内部培训讲师的评定及级别标准”，申请人员按申报课程在规定时限内完成培训项目。由认证评委打分，满分为100分。
4．考察：凡是通过初审的人员，参加正式的培训授课，由评定委员会参与考察评定。 5．定等：按照内部培训讲师的评定准则确定级别，参考培训学员满意度调查和培训效果评估结果、培训学时进行综合考评，确定为讲师的级别。 6．晋级：培训讲师必须从最低级别逐级考核，两个季度考核一次，符合条件者晋升一级，依此类推，同时享受相应的奖励待遇。 7．认证：内部培训师经人力资源部认定后，发放《公司内部培训讲师资格证书》，取得证书的讲师方可进行员工培训。 五、内部培训讲师的评定及级别标准 级别 评定项目 三星级讲师四星级讲师五星级讲师特级讲师 培训教 案内容具有可讲性，文笔流畅 通顺，精炼，容易理解 培训目的性明确，逻辑 思路清晰，内容安排合 理有序 主题鲜明，课程方向 或内容具有新颖性， 超前性，创新性 内容丰富，有深度，针对 性强，能够理论联系实 际，具有很强的实效性 授课内 容能系统地讲授一至两门课 程 能承担公司的某类专 题培训 培训课题类型达到两 种以上 培训课题类型达到三种 以上，能够辅导内部讲师 授课时 数 授课时数10小时以上授课时数20小时以上授课时数40小时以上授课时数60小时以上培训评 估 平均分值超过70分平均分值超过75分平均分值超过85 分评估平均分值超过90分其他要 求 在某一方面有一技之长，能 制作PPT 亲自撰写教案及讲义， 内容具有实用价值 撰写教案及讲义具有 创新性，讲解生动 有较强的科研能力和水 平，对理论和实际问题有 深刻的分析能力 注：内部培训讲师评定不能跳级评定，要按照以上级别进行依次评定。
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著名企业内刊策划方案 完整版 Company number：【WTUT-WT88Y-W8BBGB-BWYTT-19998】
内刊策划方案 一、创刊的必要性分析 1、企业文化发展的需要 内刊即企业内部刊物，不能公开销售，但可以公开赠阅。企业内刊是企业文化承载的载体，也是企业文化的外化形式。企业家在以其人格的魅力和丰厚的文化底蕴建立企业文化的时候，她必须对企业的历史和未来作出阐释和描绘，企业文化的演进的过程，在很大意义上是企业家对自身历史和未来的不断阐释和描绘的过程。而这种阐释和描绘不可能仅仅停留在口头传播的形式上，它必须以文字的形式“固化”，才能持续并广泛传播。企业内刊是伴随企业文化演进的一个舞台，也是企业文化演进的一个历史记录。 2、提升企业竞争力的需要 当今时代成就大事业的中国企业家，不仅要靠经济的力量，而且更重要的是要以其人格的魅力和丰厚的文化底蕴，来吸引广大的人力资本，形成永续的竞争力。企业文化是中国经济发展到现阶段的一个必然结果。随着企业文化的进步，企业内刊的创办和发展日益受到企业的重视，近10多年以来，企业自办报刊蔚然成风，说明中国企业越来越重视企业的内部舆论导向，同时也开始懂得合理地利用内刊这个工具，来为企业的内部文化传播和外部品牌传播等铺路。据不完全统计，目前国内共有企业自己创办的非赢利性“企业内刊”12000多种，而且每年还在以25%左右的速度
递增，企业自办的内刊由于数量多，内容丰富，时效性、针对性强，使其影响不断扩大，已经成为了社会各界关注的一种新媒体。 调查显示，企业内刊目前正焕发着勃勃生机，而企业内刊在其定位、内容、风格、目标读者等方面都独具特色，俨然一道美丽的“文化风景”。较有影响的陶瓷企业内刊有：东鹏的《东鹏风采》、鹰牌的《鹰之声》、新中源的《新中源》、新明珠的《新明珠报》金意陶的《瓷尚空间》、安华的《安化风尚》等等，凡是规模大的一点民营企业，正规一点的企业，现在都有自己的刊物，或者反过来说，如果你的企业没有一本内刊，你的企业文化就值得质疑。 3、特色营销发展的需要 企业既要面对公众又要面对自己的员工，要对公众、员工承担责任和义务，要与他们及时进行动态的沟通，要推广自己的理念、产品和服务，没有一个自己控制的媒体平台，是非常不方便的。致力于浴室家私一体化营销的“”，拥有基本涵盖全国的经销商网络，在全国范围内品牌专卖店达到100余家，如今已成为高端浴室家私品牌中的领先者，“”所致力打造的欧式奢华，即将在全国各地形成一个庞大的连锁销售网络，包括各省级分公司、各市级连锁机构和区县级连锁机构。这就意味着处在“唯可”销售网络中的任何人都既是“唯可”客户，也是“唯可”员工（销售人员），而如何与这些分散在各地的特殊员工群体进行及时动态的沟通，推广“唯可”的理念、产品和服务……最好的办法当然就是创办“企业内刊”。 二、创刊宗旨及目的 1、宗旨：
内部培训师选拔方案
内部培训师选拔方案 一、方案说明： 为充分利用公司内部培训资源，建立与培养一支促进公司培训事业不断发展的讲师队伍，以推进公司培训体系向规范化、系统化的方向发展，特制定本方案。 二、目的： 1、选拔公司内部讲师队伍； 2、提升运营中心内部整体授课能力。 三、时间、地点 报名时间：2016年11月25日--2016年11月28日 评选时间：2016年11月30日17：30~19：00，3003会议室四、参加对象： 运营中心员工满足以下条件： 1、熟悉部门相关业务流程（工作经验不限于本公司内）； 2、对培训工作有浓厚兴趣。 五、评选形式： 1、报名时间：11月25日-11月28日18:00截止 报名程序：（1）符合条件的员工，可以直接向综合管理部索要《内部讲 师选拨比赛报名表》，由本人填写； （2）填写完整后请部门经理和主管签名确认后，交到综合管 理部陈晓珊处。 2、评选时间：2016年11月30日 评选程序： （1）讲师选拔分初赛和决赛两个阶段（同时进行）； （2）参选人员报名表交到综合管理部后，参选人员自行准备10分钟的
自选试讲课题和内容，通过评委评分（见《内部讲师预赛评估表》） 决定合格与否直接进入第二轮决赛环节（75分以上含75分）； （3）进入决赛的人员进行5分钟评委面试，通过本轮评委面试的，成为助理讲师。 六、筹备安排 1、策划准备： 主持人：陈晓珊 职责：选手报名、负责活动的策划、组织、评委邀请 场控：陆思梅 职责：计时提示、投影仪调试、PPT准备等 评委会：范明崑、何达洲、郭奕淳、李冠东、陈晓珊、陆思梅 七、附件 附1：《内部讲师选拨比赛报名表》 附2: 《内部讲师试讲评估表》
企业内部刊物实施方法
企业内部刊物实施方法 The manuscript was revised on the evening of 2021
关于企业文化建设建议 ---开办企业内刊 一、目的 一个企业必须形成自己的企业文化和良好的工作氛围，一份内部刊物可以从思想上引导大家积极向上的观念，通过正能量的宣传潜移默化的去引导公司员工的向心力，从而形成符合本公司的企业文化。 二、版面内容及思路建议 卷首语：由公司高层来编写，主要是把高层的管理思路和理念灌输给大家。 管理版面：可以由各中心每期提交一篇代表部门特色的管理类的文章，来宣导部门的管理理念和管理思路，体现部门的气质，让大家了解，认可，并逐步形成公司的管理体系及文化氛围。 技术版面：由研发部、技术部、生计科和生产部等部门每期提供一些文章，来介绍公司产品设计、加工的方法和经验，特别是一些操作细节和要点，让大家通过刊物能够学习到很多和工作相关的知识，从而提升整体员工的技术水平。 品质版面：每期刊登这一期范围内公司的整体品质趋势，那些做的比较好，为什么好，哪好，如何推广！问题点有那些，原因是什么，应该如何在工作中预防。每期刊登一些品质管理类的方法文章，让大家从思想上，从理念上逐步改变，从而达到全员品质意识的提升。
文化生活版面：从员工中征稿，主要是一些工作心得，生活感悟，在卧龙工作生活的一些体悟，从而提升员工的归属感，让员工在工作生活中能够感到家的温馨。 新闻版面：将近期公司发生的一些好人好事，公司的一些制度变更等以新闻稿的形式写出来，让大家及时了解公司动态，防止一些负能量的东西蔓延。 人物专访：每期一个人物专访，可以是公司领导，也可以是公司的员工，当然被采访人的事迹必须是积极向上的，能够起到正能量代表作用的，通过对他事迹的宣传，给大家一个努力方向，引导员工积极向好的人物学习，从而形成良好的企业氛围。 开心版面：每期有几组笑话、幽默故事等，增加刊物的吸引力和可读性。 三、刊物发行的意义 1、可以通过刊物向公司员工宣导公司的管理理念，引导公司员工认识并认同公司理念，从而形成一个积极向上的向心力。 2、让大家能够从中学习到和工作息息相关的一些知识，提升工作能力及管理水平，使好的知识和方法能够共享，发挥出更大的作用。 3、员工参与到公司企业文化的建设中来，更能够发挥出主人翁的精神，从而提高员工对公司的认同感，对本职工作更加投入。 4、引导正能量的宣传，可以建设良好的积极向上的企业管理氛围，从而形成良好的企业文化。
创办企业内部刊物的策划方案
创办XXX企业内部刊物的策划方案 一、创刊的必要性分析： 1、企业文化发展的需要： 内刊即企业内部刊物，不能公开销售，但可以公开赠阅。企业内刊是企业文化承载的载体，也是企业文化的外化形式。企业家在以其人格的魅力和丰厚的文化底蕴建立企业文化的时候，他必须对企业的历史和未来作出阐释和描绘，企业文化的演进的过程，在很大意义上是企业家对自身历史和未来的不断阐释和描绘的过程。而这种阐释和描绘不可能仅仅停留在口头传播的形式上，它必须以文字的形式“固化”，才能持续并广泛传播。企业内刊是伴随企业文化演进的一个舞台，也是企业文化演进的一个历史记录。 2、提升企业竞争力的需要： 当今时代成就大事业的中国企业家，不仅要靠经济的力量，而且更重要的是要以其人格的魅力和丰厚的文化底蕴，来吸引广大的人力资本，形成永续的竞争力。企业文化是中国经济发展到现阶段的一个必然结果。随着企业文化的进步，企业内刊的创办和发展日益受到企业的重视，近10多年以来，企业自办报刊蔚然成风，说明中国企业越来越重视企业的内部舆论导向，同时也开始懂得合理地利用内刊这个工具，来为企业的内部文化传播和外部品牌传播等铺路。据不完全统计，目前国内共有企业自己创办的非赢利性“企业内刊”12000多种，而且每年还在以25%左右的速度递增，企业自办的内刊由于数量多，内容丰富，时效性、针对性强，使其影响不断扩大，已经成为了社会各界关注的一种新媒体。 调查显示，企业内刊目前正焕发着勃勃生机，而企业内刊在其定位、内容、风格、目标读者等方面都独具特色，俨然一道美丽的“文化风景”。较有影响的企业内刊有：《万科》、《实达》、《沟通》、《联想》、《万通》、《四通人》、《新南方》、《宝安风》、《三木信息》等等，凡是规模大的一点民营企业，正规一点的企业，现在都有自己的刊物，或者反过来说，如果你的企业没有一本内刊，你的企业文化就值得质疑。 3、特色营销发展的需要： 企业既要面对公众又要面对自己的员工，要对公众、员工承担责任和义务，要与他们及时进行动态的沟通，要推广自己的理念、产品和服务，没有一个自己控制的媒体，是非常不方便的。（结合企业实际情况予以阐述） 二、创刊宗旨及目的： 1、宗旨： 有效推进企业文化建设，全面提升企业竞争力。即对内建设企业文化和对外树立企业形象的双重使命。
内部讲师选拔及培养方案
内部讲师评审及培养方案 内部讲师体系作为公司内部知识管理的载体，有助于将知识沉淀和转化，和知识的传播和分享。内部讲师在企业人才培养和知识传递中起到推动的作用。承德分公司依据2012年宜佳旺商贸人才培养的战略，重点进行内部讲师队伍的建设和培养。形成企业内部无形资产和竞争优势 内部讲师建设与培养的三个步骤： ◆内部讲师的选拔：设定标准和规范循环选拔的模式 ◆内部讲师的培养：成长路径和培养方式 ◆内部讲师的使用、管理和有效激励 【内部讲师的评审与选拔】 一、内部讲师的评审与选拔流程 二、内部讲师的选拔原则 1、内部讲师可覆盖各个专业领域（销售、技术、内部管理等……） 2、内部讲师可覆盖各个层级（中高层、基层、普通员工） 3、内部讲师所讲课题要契合公司发展，除内部积累的经典课题外，鼓励创新鼓励引进 三、内部讲师的申报条件 1、大专以上学历，在公司工作半年以上 2、在公司管理、业务管理、专业知识等方面具备较为丰富的经验，并在擅长的领域有所研究
3、具有较强的语言表达能力和感染力 4、有意愿和精力投入培训工作中 5、愿意分享自己掌握的新资讯、新知识、新技能，愿意奉献自己的工作心得与经验 6、高层管理人员自动纳入内部讲师队伍 四、内部讲师的申报方式及要求 1、人力资源部预选设定课程体系及具体课题范围（如表四-1），在此范围内有授课经验或有相关知识储备的人员可填写“内部讲师申报表一”提交人力资源部进行报名 表四-1 课程体系 特别说明：符合课程体系的工作经验分享也被纳入申报范围，鼓励具备优秀企业工作经历的人员分享其工作技巧与经验 2、有原创的专业知识课题，并有意向与他人进行分享的，可填写“内部讲师申报表二”提交人力资源部进行报名 3、申报人员所申报的课程需制作成PPT格式（模板统一由人力资源部制作），核心内容不少于10张，内容必须体现整个课程的设计思路（大纲）、课程学习目标及评估方案等 4、课程资料需在提交报名表后两周内提交，否则视为申报无效 五、内部讲师的选拔形式： 1、人力资源部会同评审委员会进行申报课题及申报人员条件的筛选（即初选） 2、课题不符合规定的或申报条件不够的直接筛掉，并给予申报人回复，但为公司所用的课题进行保留 3、人员条件及申报课题均符合规定的人员参与选拔（即终选） 4、选拔通过集中评审进行，申报人进行20分钟课程试讲，评审员根据标准（如表五-3）评分 表五-3
最新企业内部刊物的规划方案
企业内部刊物的规划方案 企业内部刊物制作的目的 近期规划： 1.通过内部刊物将公司的管理理念传达给广大员工，让广大员工了 解公司的发展规划和文化理念，以文化来凝聚人，靠企业愿景、企业共同价值观把员工凝聚在一起，共同为企业发展而奋斗；2.让银宝山新所有同事发挥自己的潜力，集思广益，将自己在工作 中的心得体会，以及遇到的问题与改善方法拿出来，共同分享、共同学习、共同提高； 3.提供一个给大家展示自己的能力施展才华的舞台，增进广大员工 之间的交流，提炼和沉淀公司的企业文化，并促进企业文化体系的建立 长期规划： 1.将内部刊物与公司形象建设结合起来，以优质的内部刊物向客户 展示XXXX人的精神面貌，向社会展示XXXX的文化，参与企业间的内部刊物的经验交流与相互促进，为中国社会经济的发展和企业管理经验的总结和提升做出自己的贡献 2.通过内部刊物创造一种创新、积极、上进、有活力的企业文化， 引导广大员工建立踏实肯干、开拓创新的精神面貌，不断为公司的发展做出开拓新的努力，促进企业发展的同时实现个人事业的目标和个人的价值。 企业内部刊物的类型及命名 企业内部刊物的类型可以是报纸，也可以是杂志，目前公司属于摸着石头过河的阶段，建议先办报纸。等企业内部文化班子建设起来及有一定的办刊经验后才开始办杂志，既有利于刊物的起步也利于刊物的成本控制；可以命名为“XXXX人”、“XXXX、“XXXX”人等，可以向广大员工征集创意后挑选能凝聚公司员工的好名称。 企业内部刊物的版面 近期规划：考虑有利于内部刊物的起步，在版面设计上不会过于复杂，但需本着利于企业理念宣传的原则，文章内容需要 达到一定的档次和品位。具体版面如下： 第一版管理理念宣传栏 本版主要用来向广大员工展示公司的发展规划和文化理念，拟包括的内容为总经理专栏、公司简讯、企业管理专栏 1.总经理专栏 以总经理谈管理的形式向广大员工展示公司的发展规划和管理思路，可以就质量管理体系、人力资源管理体系、市场服务、技术创新、成本控制等作为切入点来展示公司高层管理的思路
著名企业内刊策划方案完整版
内刊策划方案 一、创刊的必要性分析 1、企业文化发展的需要 内刊即企业内部刊物，不能公开销售，但可以公开赠阅。企业内刊是企业文化承载的载体，也是企业文化的外化形式。企业家在以其人格的魅力和丰厚的文化底蕴建立企业文化的时候，她必须对企业的历史和未来作出阐释和描绘，企业文化的演进的过程，在很大意义上是企业家对自身历史和未来的不断阐释和描绘的过程。而这种阐释和描绘不可能仅仅停留在口头传播的形式上，它必须以文字的形式“固化”，才能持续并广泛传播。企业内刊是伴随企业文化演进的一个舞台，也是企业文化演进的一个历史记录。 2、提升企业竞争力的需要 当今时代成就大事业的中国企业家，不仅要靠经济的力量，而且更重要的是要以其人格的魅力和丰厚的文化底蕴，来吸引广大的人力资本，形成永续的竞争力。企业文化是中国经济发展到现阶段的一个必然结果。随着企业文化的进步，企业内刊的创办和发展日益受到企业的重视，近10多年以来，企业自办报刊蔚然成风，说明中国企业越来越重视企业的内部舆论导向，同时也开始懂得合理地利用内刊这个工具，来为企业的内部文化传播和外部品牌传播等铺路。据不完全统计，目前国内共有企业自己创办的非赢利性“企业内刊”12000多种，而且每年还在以25%左右的速度递增，
企业自办的内刊由于数量多，内容丰富，时效性、针对性强，使其影响不断扩大，已经成为了社会各界关注的一种新媒体。 调查显示，企业内刊目前正焕发着勃勃生机，而企业内刊在其定位、内容、风格、目标读者等方面都独具特色，俨然一道美丽的“文化风景”。较有影响的陶瓷企业内刊有：东鹏的《东鹏风采》、鹰牌的《鹰之声》、新中源的《新中源》、新明珠的《新明珠报》金意陶的《瓷尚空间》、安华的《安化风尚》等等，凡是规模大的一点民营企业，正规一点的企业，现在都有自己的刊物，或者反过来说，如果你的企业没有一本内刊，你的企业文化就值得质疑。 3、特色营销发展的需要 企业既要面对公众又要面对自己的员工，要对公众、员工承担责任和义务，要与他们及时进行动态的沟通，要推广自己的理念、产品和服务，没有一个自己控制的媒体平台，是非常不方便的。致力于浴室家私一体化营销的“”，拥有基本涵盖全国的经销商网络，在全国范围内品牌专卖店达到100余家，如今已成为高端浴室家私品牌中的领先者，“”所致力打造的欧式奢华，即将在全国各地形成一个庞大的连锁销售网络，包括各省级分公司、各市级连锁机构和区县级连锁机构。这就意味着处在“唯可”销售网络中的任何人都既是“唯可”客户，也是“唯可”员工（销售人员），而如何与这些分散在各地的特殊员工群体进行及时动态的沟通，推广“唯可”的理念、产品和服务……最好的办法当然就是创办“企业内刊”。 二、创刊宗旨及目的
集团公司内部讲师选拔及其培养方案计划
公司内部讲师评审及培养方案 写在前面 越来越多的人们发现在中国企业内部人才培养中一个关键而现实的问题——内部讲师在企业人才培养和知识传递中的地位和作用。大牌的，知名的外部讲师高瞻远瞩，目及千里，频频到企业内部授课，可是企业骤然发现，这样的结果是培养了太多的"球迷"而非是"专业运动员"，如何让企业内部的案例总结提炼，形成自己的知识技能传播点，有效地传递给所有员工，解决之道自然而然指向内部讲师队伍的建设和培养。 凯洛格跟踪世界数十家著名企业大学和内部培养体系发现，成熟的企业培养体系，有60％－70％的讲师资源来自于内部，如GE、GM、3M等，这些讲师来自企业不同层级、不同部门，通过系统的培训和辅导，将散落在企业内部的"珍珠"进行串引、打磨，以内部课程的形式讲授传递，形成企业内部的无形资产和竞争优势。 随着内部讲师队伍的不断建设和完善，才是企业坚实迈向学习型组织的基础，当越来越多的内部讲师站在公司内部的舞台上的时候，公司会发现这是一个巨大的引擎，梳理知识、传播知识和创新知识"人才培养螺旋"开始高效运转的带动公司更加高速的发展。 方案正文 为推动企业内部“隐性”知识的“显性化”，有效传承企业相关的技术和知识，特开展内部讲师队伍的组建和培养工作。内部讲师体系作为公司内部知识管理的载体，既有助于将知识沉淀和转化，又有助于将知识传播和分享。打造一支高素质的企业内部讲师队伍，对其进行正规化和科学化的管理，要通过一系列的步骤和方法，是一个长期而系统性的工程。 内部讲师建设与培养关键的三大工程： ◆内部讲师的选拔：设定标准和规范循环选拔的模式 ◆内部讲师的培养：成长路径和培养方式 ◆内部讲师的使用、管理和有效激励
内部刊物管理制度
内部刊物管理制度 一、目的 为规范国基控股有限公司内部刊物的出版、发行及日常管理工作，更好地服从公司发展要求做好企业文化和思想宣传工作，特制定本制度。 二、适用范围 本制度适用于公司机关及各子、分公司 三、术语和定义 本制度中“内部刊物”主要指《国基人》杂志。 四、职责 1. 文化推广部负责公司内部刊物的总体规划、内容审核及日常管理工作，公司机关及各子、分公司相关人员担任通讯员。 2. 文化推广部主持内部刊物编辑、出版等日常工作。主要有：负责稿件的征集、采访、素材搜集以及通讯员队伍建设；完成稿件的编辑工作；与排版公司进行对接，确定合同、内刊版式以及刊物修改事宜；内部刊物的校对工作；跟踪内部刊物印刷情况，遇到印刷质量问题及时联系印刷单位解决；负责集团以及分公司杂志的分发，并及时监督发放情况；负责搜集读者意见反馈。 3.内刊各通讯员职责：各通讯员负责搜集、整理所在单位的新闻素材，跟踪子、分公司新闻事件进展；规定时间内向责任编辑提供符合投稿标准的新闻稿件及图片、影像素材；稿件不符合标准的应积极配合责任编辑进行修改；负责内部刊物在所在部门
或子、分公司的发放，及时反馈剩余或需要补发等情况。 五、工作程序 1.内部刊物为双月刊，一年出版六期，出版期分别为二月、四月、六月、八月、十月及十二月月度。 2.出版流程： a)稿件未组织前进行日常的素材收集，及时收集、编辑，分类建立素材库，核准时间和具体参与者进行存档，以备组稿之用。 b)按照稿件的拟定标准，及时对征集稿件进行审阅编辑，依其重要程度和性质编辑成为消息、通讯、言论等题材，暂划归各栏目进行分类，对不合格的稿件，迅速联系该通讯员，提出修改意见，指导其达到标准。 3. 内部刊物稿件标准： a)稿件的内容： 体现管理者对公司经营管理、团队建设的理念和追求，能引导和激发员工团结奋进，积极向上的导向性文章。公司经营管理中重要决策、重大工作举措。优秀个人以及团队风采，先进人物事迹。能表达先进的经营管理方法、行业先进经验的文章、寓言等。上级领导来访、公司领导出访、公司内部经营管理相关新闻。公司内员工原创作品，文字以及书画。给人启迪、引发思考的故事、寓言等短文。其他能展现公司形象、传播企业文化相关文章。 b) 稿件标准：每个子、分公司每月应提供1——2篇新闻稿件。新闻稿件要坚持以事实为依据、以正面报道为主的原则，紧
内部讲师评选方案
部讲师评选方案 一、目的意义： 为充分利用公司部培训资源，建立与培养一支促进公司培训事业不断发展的讲师队伍，以推进公司培训体系向规化、系统化的方向发展，特制定本方案。 二、主题： 创建学习型组织实现企业文化传承 三、时间、地点 报名时间：2009年6月1日--2009年6月13日 评选时间：2009年6月20日 16：30~18：00；中德会议室四、参加对象： 公司员工满足以下的： 1、具有本岗位半年以上工作经验（岗位经验不限于本公司）； 2、对培训工作有浓厚兴趣。 五、评选形式： 1、报名时间：6月1日-6月13日 报名程序：（1）、符合条件的员工，可以直接在OA的“培训园地”的“部 讲师园地”下载《部讲师个人档案记录表》（见附1）、《部讲 师推荐（自荐）表》（见附2），由本人填写，并附上本人近 期一寸彩照； （2）、填写完整后请部门经理/主管签名审核，审核通过后，
交到人力资源部XXX处。 2、评选时间：2009年6月20日 评选程序：参选人员报名表交到人力资源部后，人力资源部将安排参选人员先进行简单的《部培训讲师培训》(TTT)。培训后，参选 人员自行准备10~15分钟的试讲课题和容，人力资源部安排 参加人员按次序在评选大会上进行试讲，请公司相关人员做 评委进行评分，根据评分结果，评选出中级、初级、后备讲 师（评分细节详见《部讲师管理办法》中《部讲师试讲评估 表》见（附3））。人力资源部会提前三天将各选手的具体试讲 时间、次序上传到“培训园地”，同时，也会贴到公司宣传栏， 请大家关注“培训园地”和宣传栏。 六、筹备安排 1、筹备委员会： 总顾问：XXX总经理 总指挥：XX副总 评委会：XXX 职责：负责活动总策划、总协调，选手试讲评估。 2、具体分工： 一、策划组：XXX 职责：XX：负责活动的策划、组织、评委邀请 XXX：选手报名、会务主持、组织、计时提示、音响调试、PPT
内部刊物制作策划方案
内部刊物策划案 为弘扬公司的企业文化，树立公司的正面形象，增强公司员工的归属感，搭建公司管理人员和广大员工的沟通平台，最终达到文化管理企业的目的，结合公司的实际情况，人事部设计公司内部刊物，方案如下： 一、刊物定位 1、营造公司为家，家在公司的文化氛围，增强员工归属感和使命感 2、公司内部刊物是广大员工沟通的桥梁 3、公司的重大事记和企业文化的宣传阵地 二、指导思想 以先进的企业文化为指导思想，以培养员工的服务意识、企业认同、社会公德和职业道德为目的，提高公司的知名度，增强企业的凝聚力和竞争力。 三、办刊机构 主办单位： 主管部门： 四、时间安排 （一）、创刊号时间安排 杂志第一期为试发行，征求各界意见和建议，加以改进后正式创刊。 1、各部门前期准备： 7月18日至7月22日：各部门将本部门宣传员的基本信息报到人事部，宣传员报名条件 见《关于推荐部门宣传员的通知》 7月26日：部门宣传员集中培训，具体时间地点见《关于推荐部门宣传员的通知》 2、运作： 7月18日至8月1日：（1）、征稿，各部门最少一篇文字形式的文章， 具体要求见《北京拒马娱乐有限公司征文启示》 （2）、选稿、修改 8月2日至8月5日：定稿、排版、校对 8月6日：报总经理处审批 8月7日：印刷 8月中旬发行
（二）、后续期刊安排 每月20日前：征稿 每月20日至28日：选稿、修改、定稿、排版、校对。 每月29日：报总经理处审批 每月30日：印刷 下月月初：发行 五、稿件管理 1、稿件以公司内部员工提供为主： 包括关于公司的最新动态、经营管理状况、公司的精神、理念、经验交流、员工感受、体会、杂谈等，稿件必须坚持健康、科学、高尚、优秀的原则，内容必须维护公司根本利益。 2、建立宣传工作奖励制度： 为提高员工参与的积极性，各部门参与内刊投稿情况会纳入部门年终评比中，并根据以下标准给予部门相应的稿酬。 （1）、部门评比标准： A、各部门被采用稿件数量 B、各部门被采用稿件对企业发展的意义及作用 C、各部门所投稿件总数 （2）、所设奖项： 一等奖一名奖金5000元 二等奖一名奖金3000元 三等奖两名奖金1000元 （3）、评比管理： A、由人事部负责统计各部门所采用的稿件数量以及其投稿数量等相关问题，交公司评审 小组审核并评选出结果，评选结果提报总经理批准后公布。 B、评审小组构成： 评审小组组长： 评审小组成员： C、一经投稿，表示作者授权公司处理、刊登、发表，以及用做其他宣传用。 D、通过公司信箱反映的关于公司管理方面问题的文章，不在计算范围内。 E、公司内刊的相关事项归属人事部专项管理。 六、人员安排
内部讲师选拔及培养方案计划
乐海百货讲师管理选拔与管理规定 制定： 审核：
批准： 内部讲师评审及培养方案 内部讲师体系作为乐海百货内部知识管理的载体，有助于将知识沉淀和转化、知识的传播和分享。内部讲师在企业人才培养和知识传递中起到推动的作用。乐海百货依据2017年人才培养的战略，重点进行内部讲师队伍的建设和培养,形成企业内部无形资产和竞争优势。 内部讲师建设与培养的三个步骤： ◆内部讲师的选拔：设定标准和规范循环选拔的模式 ◆内部讲师的培养：成长路径和培养方式 ◆内部讲师的使用、管理和有效激励 方案整体思路 【内部讲师的评审与选拔】 一、内部讲师的评审与选拔流程
二、内部讲师的选拔原则 1、内部讲师可覆盖各个专业领域（营运管理、岗位技能、内部管理等……） 2、内部讲师可覆盖各个层级（中高层、基层、普通员工） 3、内部讲师所讲课题要契合公司发展，除内部积累的经典课题外，鼓励创新鼓励引进 三、内部讲师的申报条件 1、高中\中专以上学历，入职满半年以上 2、在公司营运管理、专业知识等方面具备较为丰富的经验，并在擅长的领域有所研究 3、具有较强的语言表达能力和感染力 4、有意愿和精力投入培训工作中 5、愿意分享自己掌握的新资讯、新知识、新技能，愿意奉献自己的工作心得与经验 6、高层管理人员自动纳入内部讲师队伍 四、内部讲师的申报方式及要求 1、人力资源部预选设定课程体系及具体课题范围（如表-1），在此范围内有授课经验或有相关知识储备的人员可填写“内部讲师评估表一”于2017年3月10日前提交人力资源部进行报名 表-1 课程体系 特别说明：符合课程体系的工作经验分享也被纳入申报范围，鼓励具备优秀企业工作经历的人员分享其工作技巧与经验2、有原创的专业知识课题，并有意向与他人进行分享的，可填写“内部讲师申报表二”提交人力资源部
企业优秀内训师评选细则
2012年优秀学习型部门、优秀讲师 优秀师傅、优秀学员评选细则 为适应公司发展需求，促进员工全面自我提升，打造新时代学习型军工企业,公司制定了《2012年培训工作计划》及培训相关制度. 培训工作开展一年以来，在收到良好成效的同时也涌现出一批在培训中做出突出贡献的人员。根据培训相关规定，公司将开展本年度优秀学习型部门、优秀讲师、优秀师傅及优秀学员的评选表彰活动，具体情况如下: 一、评选名额 1、优秀讲师：3-5名 2、优秀师傅：2-3名 3、优秀学员：3—5名 4、优秀学习型部门：2-3个 二、评选条件 （一）优秀学习型部门评选条件 1、通信、机密机电所有组织架构中的部门； 2、完成部门年度计划内负责讲授的课程,且取消课程不超过两门； 3、部门主管能够针对本部门问题，积极开展相关培训,组织培训考核，并进行培训有效性评价； 4、部门内所有人员，按要求修满30学分； 5、部门主管支持培训，完成本部门培训计划的同时，积极配合其他部门的培训需求,鼓励本部门人员担任其他部门培训课程讲师.
（二）优秀讲师评选条件 1、2012年培训计划内的所有内部讲师； 2、培训课程紧紧围绕“生产经营”开设,培训课程对工作中存在的问题有指导、规范、解决的作用; 3、按照年度计划,完成规定课程讲授，分享学分≧6分; 4、严格遵守公司关于培训的各项规章制度,讲授课程的时间调整不超过两次； 5、二次分享课程讲师、计划外课程讲师不参加此次评选. （三)优秀师傅评选条件 1、2012年公司建立的师徒关系中进行评选； 2、师傅在培养徒弟过程中以身作则，以良好的职业素养面对工作，对徒弟认真指导、悉心培养； 3、在师傅指导下，徒弟确立了良好的职业素养和工作态度，认真积极努力的工作、对交代的工作能认真负责，专业能力有明显提升； 4、师徒培养材料认真按时报送、规范齐全。 （四）优秀学员评选条件 1、学以致用，能够将培训中所学知识和技能，应用到工作中，并不断的探索，主动学习交流； 2、学习积分≧30分； 3、认真完成课堂作业或实训操作,所有考核成绩均≧90分。 4、通过培训，学员绩效及工作表现有明显提高。 三、评选流程
企业内部刊物的策划案[1][1]
企业内部刊物的策划案 编制：叶明水 编制时间：2011年5月12日 目的：按企业内刊标准实施过程 一、企业内部刊物的策划案例 《诗蕾人》将于今年6月创刊。整个期刊（月刊）是以四开铜板纸（双铜）印刷发行的。结合创刊过程中的实际情况，以及在编排过程中存在的问题，为达到公司创办内刊所要起到的作用。结合公司现实际，我提出办刊的改进方案。 1，明确创办内部刊物的意义。 2，把电子版与印刷版同步的办起来。 3，改进内容报道，细分栏目设置。 4，员工参与办报，即稿件主要来源于各部门（分公司）员工。 企业内部刊物的创办是做为企业文化建设的一部分已经是企业管理层的共识。有资料显示，深圳企业内部刊物拥有量居全国首位，这说明在经济发达的特区环境，企业经营领先的同时亦认识到文化载体的重要性。创办企业内部刊物的原始目的，但通常无非是存在以下几个目的： 一、作为企业内部门刊物、是促进员工之间加强了解，加强交流的工 具。 二、企业发展到了一定规模，“人治”在慢慢转向“法制”的过程里， 需要一个载体来传达企业上层的政策思想，建立一种企业文
三、立足行业高度，发表行业导向观点，影响行业现状，树立行业领 导者姿态，是企业文化建设过程中强有力的工具。 我们可以看出，以上三个目的实际上是内部刊物发展的三个阶段。从最初做为企业内部一个信息平台到成为行业的一个信息领导者，这也是企业彰显实力的另一个方面。 事实上，企业内部刊物方向定位直接取决于文化建设主管的指导思想，但有许多企业的内部刊物随着领导或主管的变换或是企业经营业绩的上下波动，在企业中常常面临着可有可无的尴尬局面，甚至被忽视而无法健康生存，起到应有的作用。我们以为，公司目前正处于上升阶段，是长江中下游地区极具潜力的袜业创新企业。创办一份成功的内部刊物应该是完全有可能的。相反的，诗蕾袜业也需要一个对外的窗口来表现自己。 基于此，《诗蕾人》的发展也可以遵循上面提到的三个阶段，达到相应三个作用。当然这需要一个较长的时间，很大程度上和企业将来发展的情况密切相关，对于目前《诗蕾人》的发展，我认为主要的还是立足于做好第一个阶段，然后慢慢第一阶段向第二阶段转变。结合已有的资源和实际情况，我们认为《诗蕾人》在整体上，最初要达到以下两个目的： 一、公司内部信息交流的载体，员工之间、管理层和员工之间交流的 桥梁。 我认为，企业内部刊物的价值在于它是一种人力资源开发、投入的方式，培育以员工为中心、发掘企业内部蕴藏的生产力，它是公司
公司内部讲师选拔方案
公司内部讲师选拔方案
目录 一、公司内部讲师选拔计划方案说明 二、公司内部讲师选拔计划目的 三、公司内部讲师选拔计划目标 四、内部讲师选拔流程 五、内部讲师申报条件 六、内部讲师申报方式及要求 七、职责 八、内部讲师选拔周期 九、内部讲师培养过程跟踪
《2013年公司内部讲师选拔计划方案》 一、公司内部讲师选拔计划方案说明： 为推动公司各层别、各类别培训工作，有效传承企业相关的技术和知识，特开展内部讲师队伍的选拔和培养工作。内部讲师作为公司内部知识管理的载体，既有助于将知识沉淀和转化，又有助于将知识传播和分享。特制订本计划方案。 二、内部讲师选拔计划目的： 1、选拔公司内部讲师队伍； 2、提升公司内部整体授课能力； 三、内部讲师选拔计划目标： 1、选拔出5-10位合格的内部讲师； 2 、整理出5门以上标准的专业培训教材（专业技能类、安全类、环境类、质量类、管理类等）； 四、内部讲师选拔流程： 五、内部讲师申报条件：内部讲师可覆盖各个层级（中高层、基层、普通员工） 1、在公司管理、业务管理、专业知识等方面具备较为丰富的经验，并在擅长的领域有所研究。 2、具有较好的语言表达能力和感染力。 3、有意愿和精力投入培训工作中。 4、愿意分享自己掌握的新资讯、新知识、新技能，愿意奉献自己的工作心得与
经验。 六、内部讲师申报方式及要求： 1、人事行政部预选设定课程体系及课题范围如下表，在此范围内有授课经验或有相关知识储备的人员填写《内部讲师申请表》提交人事课进行报名。 课程体系 序号课程体系要求相关课题 1 职业化素养知识与公司发展匹配，公司经营 所需 职业礼仪、会议技巧、时间管理、沟通技巧 压力与情绪管理等 2 通用管理公司匹配的基础管理执行力、领导力、分权与授权、项目管理等标 与计划管理 3 专业技术类公司所需，具有推广意义6S、GMP、环境、安全、OFFICE办公、生产、工艺规范、网络使用技能、公文写作技巧等 备注：具备优秀企业工作经历的人员分享其工作技巧与经验，也可纳入申报范围。 2、特别说明：试讲课程及具体课题范围也可自选。 七、职责： 1、培训小组 （1）负责《公司内部讲师选拔计划》的启动、推进、组织、实施、评估与反馈以及改进工作； （2）负责对内部讲师所授课程进行跟踪与评估； （3）统计与分析参训员工对内部讲师的满意度，讲师授课时数，讲师授课达标率等信息； （4）负责组织开展内部讲师的相关活动以及日常管理工作； （5）负责对内部讲师进行奖励和总结工作。 2、内部讲师 （1）根据公司员工培训需求，编写或开发有关课程，如培训标准教材、案例、授课PPT文档、试卷及答案等，并定期改进；同时将课程资料、教案、讲
内部培训师试讲评审标准
内部培训师试讲评审标准 总体情况评价授课技巧评价总得分姓名授课专业 (表A合计) (表B合计) (A合+B合) 表A 总体情况(65分) 评审项目评审内容(分值) 得分 仪表端庄 (0-2分) 仪表、衣着 (5分) 衣着得体、简洁大方 (0-3分) 课程有开场白和结束语 (0-3分) 课程逻辑清晰 (0-5分) 课程讲授中重点突出 (0-4分) 课程设计课程结束后强调了本次课程的重点(0-3分) (25分) 有讲义 (0-4分) 讲义内容扣题，信息量适中 (0-3分) 讲义内容无明显的错误或模糊部分(0-3分) 是否有演示 (0-2分) 演示文稿是否连贯、逻辑性强 (0-2分) 是否使用了视听辅助手段 (0-2分) 授课辅助 (10分) 运用视听辅助是否得当 (0-2分) 视听辅助清楚，易于理解 (0-2分) 是否有案例，案例与授课内容的关联程度(0-1分) 教学态度积极、认真 (0-3分) 有足够准备和专业知识 (0-3分) 知识层面广，授课中能旁引博证，有助教学 (0-3分) 表达清晰流畅、思路明确、逻辑清晰，容易理解 (0-2分)
具有煽动性，调动课堂气氛 (0-2分) 理论联系实际程度 (0-2分) 教学能力 (25分) 合理互动 (0-2分) 问题解答简明扼要，切中正题 (0-2分) 因材而教，方法灵活 (0-2分) 板书条理性 (0-2分) 时间与进度安排合理 (0-1分) 课堂讨论与练习适当 (0-1分) A合计 内部培训师试讲评审标准 表B 授课技巧(35分) 评审项目评审内容(分值) 得分 A:很少注视学员。(1分) 目光接触 B:注视学员，并利用目光给予肯定或回馈。(3分) (5分) C:持续不断地与学员进行目光接触，经由目光了解并留意学员的课堂反应。(5分) A:声音单调，很少抑扬顿挫和改变速度;发音不清楚;习惯在停顿时 发出无意义的声音(有“口头禅”)。(1分) 声音 B:自然地改变速度、音调和音量;发音清楚。(3分) (5分) C:在音调、速度、音量上做很多变化;有效的运用声音改变情绪;加 强感情的效果;音质清晰且抑扬顿挫。(5分) A:很少移动臂部、手部等;看起来僵硬;手势紧张、重复而且会分散 听者的注意力。(1分) 手势 B:手势稳定自然;力度到位。(3分) (5分) C:手势与语言配合到位;反映情绪;能加强效果;并牵动全身的肢体