集团公司如何通过资本运作迅速做强做大

企业如何通过资本运作迅速做强做大

“资产经营是爬楼梯，资本运作是坐电梯”；“资产经营是做加法，资本运作是做乘法”，企业要迅速做大做强，必须要获得资金、人才、技术、市场等核心要素，如何快速获取这些核心要素呢？资本运作是获取这些核心要素的唯一途径，也就是说资本运作是企业迅速做强做大的必由之路。

本课程对资本运作总体介绍、资本运作模式及方式进行了详细的介绍，重点介绍了企业内部重组、企业并购、企业股权融资、新三板挂牌与运作及企业境内上市、企业境外上市6种常用的资本运作方式，帮助企业决策者和操作人员正确决策和操盘。

第一单元资本运作概述

企业做强做大应突破的瓶颈

突破瓶颈的方法

什么是资本运作

资本运营与资产运营的关系

资本运作模式

【案例分析】优酷并购土豆

资本运作的主要方式

【案例分析】海尔集团的发展之路

第二单元企业内部重组

【案例导入】经典案例

什么是企业内部重组

企业内部重组的方式

企业内部重组的支付方式

企业内部重组流程

企业内部重组成本

企业内部重组涉税分析

“零税负”重组方法

“零税负”重组方案的设计

“零税负”重组方案的实施

【案例分析】某集团企业的“零税负”上市重组

第三单元企业并购

并购概述

并购的类型

协同效应

并购动机分析

并购流程

并购8大步骤

如何制定并购战略

如何制定并购目标

如何搜寻并购目标

如何进行调查评价

如何设计交易结构

如何谈判签约

【案例分析】万达并购AMC

交易结构

设计交易结构的原则

电话：010—599002472 010--599004371 8种主要交易结构模式的比较

【案例分析】门口的野蛮人—KKR杠杆收购RJR 【案例分析】用友软件(600588)收购英孚思为【案例分析】百圆裤业(002640)收购环球易购【案例分析】中海油收购尼克森

企业价值评估

估值定义

估值依据

评估方法

评估方法如何选用

估值确定

【案例分析】万达商业地产香港IPO的估值【案例分析】阿里巴巴美国IPO的估值

【学员讨论】爱使股份41倍溢价收购游久时代并购成本

并购成本控制

并购整合

什么是并购整合

并购整合4大维度

并购整合10大法则

并购整合10大关键工作

【案例分析】上汽收购双龙——折戟于文化整合

【案例分析】国美收购库巴——折戟于人员整合

并购风险识别及其防范

并购风险

1)什么是并购风险

2)并购失败风险最高的2个阶段

3)全球并购效果分析

4)中国沪深上市公司并购效果分析

5)中国沪深上市公司并购失败的10大原因

并购风险识别

1)尽职调查阶段风险识别

2)合同签订履行阶段风险识别

3)交割阶段风险识别

4)并购整合阶段风险识别

5)或有负债风险识别

6)反并购风险识别

并购风险防范

【案例分析】金利科技(002464)起诉宇瀚光电实际控制人【案例分析】中海油并购优尼科

【学员讨论】“成功的并购”与“并购的成功”

第四单元企业股权融资

PE/VC的概念与分类

PE、VC投资企业的形式

PE、VC的退出路径

【案例分析】海普瑞

【案例分析】盛大网络

融资准备

聘请中介机构

财务梳理

盈利预测编制

融资方案编制

商业计划书(Busiess Pla)编制

期权池设计

企业估值

融资过程

融资顾问机构与PE/VC初步接触

企业与PE/VC初步接触

PE/VC的实地考察

投资意向书的签订

尽职调查

融资谈判

协议签订

资金到位

融资协议中的Term Sheet

Term Sheet中的进入条款

Term Sheet中的公司治理条款

Term Sheet中的退出条款

【案例分析】蒙牛之完美对赌

【案例分析】太子奶黯然出局

【案例分析】上海第一中院正式确认PE对赌之回购条款有效第五单元新三板挂牌与运作

新三板概述

什么是新三板

那些企业适合在新三板挂牌

新三板的功能

新三板的市场定位

新三板挂牌的利弊

新三板挂牌的6大条件

依法设立且存续满2年

业务明确，具有持续经营能力

公司治理机制健全，合法规范经营

股权明晰，股票发行和转让行为合规合法

主办券商推荐并持续督导

其他条件

新三板挂牌的6大步骤

尽职调查阶段

改制重组阶段

推荐挂牌阶段

挂牌准备阶段

挂牌交易阶段

资本运作阶段

挂牌交易

股份锁定与解锁

投资者门槛

交易方式

审批制度

做市商制度

挂牌企业资本运作

定向增发融资

并购重组

上市公司收购

转板上市

【案例分析】定向增发融资——合众医药(430598)

【案例分析】并购重组——赛孚制药(430133)

【案例分析】上市公司收购——东江环保(002672)收购新冠亿碳(430275) 【案例分析】转板上市——佳讯飞鸿(300213)

第六单元企业境内上市

企业上市条件

主板上市条件

创业板上市条件

【案例分析】康力电梯(002367)的上市重组

企业上市的6大步骤

改制

辅导

申报

审核

发行上市

持续督导

【案例分析】宁波精达(603088)的上市过程

证监会审核重点

2009-2014年主板、中小板被否企业原因汇总

2009-2014年创业板被否企业原因汇总

证监会10大审核重点

【学员讨论】设计募集资金投向项目时应考虑哪些因素? 企业上市诊断

什么是上市诊断

上市诊断的必要性

上市诊断的目的

上市诊断方法

上市诊断资料准备

上市诊断报告

上市方案设计

上市方案设计准备

确定上市主体

确定上市地点

确定上市申报期

确定申报期财务指标

确定上市重组方案

确定规范整改方案

确定上市工作进度

企业上市重组

上市重组的目的

上市重组需解决的问题

上市重组流程

“零税负”上市重组

第七单元企业境外上市

境外上市模式

直接上市

间接上市

VIE结构模式

什么是VIE结构

VIE结构的由来

VIE结构模式

【案例分析】中国联通的VIE结构

【案例分析】阿里巴巴集团的VIE结构

【案例分析】阿里巴巴为什么选择在美国上市而不在A股或香港上市? 【学员讨论】为什么在VIE结构中都在香港设立离岸公司?

【学员讨论】为什么一些境外上市公司要设置二层BVI公司?

中介机构及上市费用

中介机构及其职责

上市费用

境外上市流程

重组/改制

申报

审核

路演

发行

上市

香港证券市场

香港上市条件

香港上市流程

香港上市方式

美国证券市场

美国上市条件

美国上市流程

美国上市方式

新加坡证券市场

新加坡上市条件

新加坡上市流程

新加坡上市方式

【案例分析】万达商业地产(00169-HK)香港H股模式上市【案例分析】盛大(SDA)纳斯达克上市

第八单元企业上市的10大关键问题及解决之道

主体资格问题

主要瑕疵

解决之道

案例

独立性问题

主要瑕疵

解决之道

案例

规范运作问题

主要瑕疵

解决之道

案例

财务规范问题

主要瑕疵

解决之道

案例

税收问题

主要瑕疵

解决之道

案例

土地问题

主要瑕疵

解决之道

案例

环保问题

主要瑕疵

解决之道

案例

募集资金投向问题主要瑕疵

解决之道

案例

持续盈利能力问题主要瑕疵

解决之道

案例

知识产权问题

主要瑕疵

解决之道

案例

某集团资本运营规划

东浩集团资本运营规划 一、背景 为了加速从计划经济体制向市场经济体制转轨的改革进程，提高综合国力和国际竞争力，我国在20世纪80年代就开始组建企业集团，当时主要是通过政府的干预形成了一批依靠行政关系统一管理的企业集团的雏形。进入20世纪90年代后，通过国有资本授权持股等方式，我国组建了一批以产权、技术和产品等要素控制为特征的、较为规范的企业集团。随着国有大中型企业改革的深入以及企业破产、兼并、重组的发展，企业集团的形成和规模扩张的速度逐渐加快。 东浩集团也是在上海九十年代后期组建大集团的背景下，由政府牵头组建的通过行政关系统一管理的企业集团。成立五年来，在上级领导和部门的关系支持下，在集团上下的共同努力下，集团营业规模迅速扩大，经济实力不断增强。 尽管几年来集团取得了长足的发展，但随着国有企业改革的不断深入，特别是面对“两会”后国资体制的重大变革以及上海新一年国有资产重组的大潮，上海的国有企业特别是国有大型企业集团的格局将会在未来不长的时间内发生重大变化，以集团目前的经济和实力，也面临着何去何从的问题。2003年4月上海四大国有商业集团合并组建上海百联集团已经发出了明显的信号，将引发我们更多的思考。

在集团所处的外经贸系统中，外经贸委提出了关于系统企业改革的“三化”要求，即集团功能化、二级公司多元化、三级公司民营化，并要求集团成为以资本经营和资产管理为主的贸易型集团。而集团过去虽然在产品经营上有较大的发展，但在资本经营方面，尽管已做出了一些努力和工作，但总体上发展还相对滞后。因此，如何通过资本经营加快集团发展，跨大步、跨快步，进一步增强企业实力，使集团在新一轮的改革和发展中处于比较主动的地位，已成为摆在我们面前的一项重要课题。 另一方面，随着我国社会主义市场经济体制的不断完善，资本市场的迅猛发展，也出现了越来越多通过资本运营迅速发展壮大的企业集团，例如上实集团、华润集团、德隆集团、复星集团。这些集团中既有国有大型企业集团，也有民营企业集团，既有上海本地的集团，也有其它地区的集团。他们不仅通过资本运营获得了超常规的发展，更重要的是获得了可持续的超常规发展。他们在规模扩张的同时也注重核心产业竞争力和总体效益的提高，没有因为过渡的多元化导致集团规模扩张的同时效益大幅下降，也不是完全依赖二级市场的炒作而形成的短期的规模膨胀。因此他们资本运营的成功经验，对东浩集团如何开展资本运营将起到很大的借鉴作用。 本篇报告将对这四大集团的发展历程和资本运营模式进行深入的研究和探讨，挖掘这些企业集团资本运营成功的共同因素，同时结合东浩集团自身的资本运营经验和能力，总结出既符合东浩集团实际的，又具备集团资本运营成功普遍特征的资本运营模式，并提出相应的举措，以指导集团新三年改革中的资本运营行动计划。

集团公司资本运营规划

集团公司资本运营规划 一、背景 为了加速从计划经济体制向市场经济体制转轨的改革进程，提高综合国力和国际竞争力，我国在20世纪80年代就开始组建企业集团，当时主要是通过政府的干预形成了一批依靠行政关系统一管理的企业集团的雏形。进入20世纪90年代后，通过国有资本授权持股等方式，我国组建了一批以产权、技术和产品等要素控制为特征的、较为规范的企业集团。随着国有大中型企业改革的深入以及企业破产、兼并、重组的发展，企业集团的形成和规模扩张的速度逐渐加快。 XX集团也是在上海九十年代后期组建大集团的背景下，由政府牵头组建的通过行政关系统一管理的企业集团。成立五年来，在上级领导和部门的关系支持下，在集团上下的共同努力下，集团营业规模迅速扩大，经济实力不断增强。 尽管几年来集团取得了长足的发展，但随着国有企业改革的不断深入，特别是面对“两会”后国资体制的重大变革以及上海新一年国有资产重组的大潮，上海的国有企业特别是国有大型企业集团的格局将会在未来不长的时间内发生重大变化，以集团目前

的经济和实力，也面临着何去何从的问题。2003年4月上海四大国有商业集团合并组建上海百联集团已经发出了明显的信号，将引发我们更多的思考。 在集团所处的外经贸系统中，外经贸委提出了关于系统企业改革的“三化”要求，即集团功能化、二级公司多元化、三级公司民营化，并要求集团成为以资本经营和资产管理为主的贸易型集团。而集团过去虽然在产品经营上有较大的发展，但在资本经营方面，尽管已做出了一些努力和工作，但总体上发展还相对滞后。因此，如何通过资本经营加快集团发展，跨大步、跨快步，进一步增强企业实力，使集团在新一轮的改革和发展中处于比较主动的地位，已成为摆在我们面前的一项重要课题。 另一方面，随着我国社会主义市场经济体制的不断完善，资本市场的迅猛发展，也出现了越来越多通过资本运营迅速发展壮大的企业集团，例如上实集团、华润集团、德隆集团、复星集团。这些集团中既有国有大型企业集团，也有民营企业集团，既有上海本地的集团，也有其它地区的集团。他们不仅通过资本运营获得了超常规的发展，更重要的是获得了可持续的超常规发展。他们在规模扩张的同时也注重核心产业竞争力和总体效益的提高，没有因为过渡的多元化导致集团规模扩张的同时效益大幅下降，也不是完全依赖二级市场的炒作而形成的短期的规模膨胀。因此

资本运作型集团运作模式(典型企业案例)

资本运作型集团运作模式（典型企业案例）案例一：中信集团的运作模式 中信集团作为国家经济改革试点及对外开放窗口，通过强大资本运作能力开拓了一条通过吸收和运用外资，为国家开放和建设服务的发展之路，现在已成为一家金融（银行、证券、信托、保险、基金、资产管理等）与实业（房地产、工程承包、资源能源、基础设施、机械制造、信息产业等行业和领域）并举的综合性跨国金融控股集团。中信集团通过层层控股放大资本效应，在保证资本控制力的同时延伸产业范围，是典型的资本运作型集团运作模式。 一是模式定位。中信集团通过层层控股定位于大资本集团运作模式，同时发展混合所有制，建立股东平等的市场化机构，多元化投资，放大资本杠杆效应的同时实现资本超价值管理。各子公司通过以金融为主体，制造业、文化体育、信息产业、房产为辅助的多元化专业化经营，提升运营水平，保障资本价值的放大。 二是模式路径。中信集团通过构建银行、信托、资产管理、保险等金融业务与地产、基础设施建设、工程承包等实业业务的内部资本运作平台，强化集团对金融及实业板块的资本管理、控制、监管能力，利用多层持股等方式发挥资本的杠杆效应，保障资本价值最大化，利用产融结合实现资本的超价值管控。 三是模式价值。中信集团跳出单纯金融或单纯实业的产业经营思维，以投资、金融服务等资本运作作为驱动力，以信息、制造、全球范围内的工程承包等产业实体形成支撑力，通过金融与实业的结合形成资本组合效应，获取结构价值；以资本杠杆撬动实业资源获取运营价值。同时还通过集团整体对成本的压缩和风险的管理获取负向价值和风险价值。 四是模式进化。中信集团可以以资本为纽带，通过对银行、证券、信托、保

资本运营,集团做大做强的战略选择

当今世界经济格局已进入以大公司、大集团为中心的时代。我国“十一五”规划已经明确以发展具有国际竞争力的大型企业集团作为今后企业改革与发展的重点,中国企业正面临以增强核心竞争力为基础的战略转型期。诺贝尔经济奖获得者、美国经济学家史蒂格勒曾说过:纵观世界上著名的大企业、大公司,没有一家不是在某个时候以某种方式通过资本运营发展起来的,也没有哪一家是单纯依靠企业自身利润的积累发展起来的。随着国内市场的进一步成熟以及竞争的进一步加剧,传统的企业增长方式已无法跟上发展的步伐。只有把企业的各种要素,包括产品、技术、设备、厂房、商标、战略、服务、文化、管理团队等等,以资本的形式，进行流动、整合和重构,进一步优化配置，形成合力,才能实现新的突破。一些在改革开放中发展壮大的企业集团,为应对开放的世界市场经济的挑战，提升国际竞争力，把公司做大做强，借鉴一些发达国家跨国公司的发展经验,采取了与众不同的资本运营模式，增强核心竞争力，以谋求拥有独特的战略地位。 什么是真正意义上的资本运营?资本运营的“魔力”何在?如何选择适合企业本身的行之有效的资本运营方式?这都是值得所有追求财富的人们关注的问题。本文就这一问题进行深入探讨，并提出亨达集团资本运营的战略选择框架。?一、资本运营的含义 一般意义上的资本运营，是指通过以货币化的资产为主要对象的购买、出售、转让、兼并、托管等活动，实现资源重新配置，从而达到企业利益的最大化包括实现利润最大化、扩大市场占有率、降低风险等。它是市场经济的产物，是企业继生产经营、商品经营之后，以拥有的资本为对象，通过资本更大范围的流动来实现内外部资源的优化配置,提升企业竞争力的经营活动,是企业发展中的一个重要层次，企业通过运用资本杠杆，可以在最短的时间，以最小的成本，实现快速扩张。?资本运营相对于生产经营来说，可以说是一种全新的理念： 一方面，资本运营是以资本导向为中心的企业运作机制,它要求企业在经济活动中始终以资本保值增值为核心，注重资本的投入产出效率,保证资本形态变换的连续性和继起性,以实现资本最大限度的增值。?资本运营是一种开放式经营，要求最大限度地支配和使用资本，以较少的资本调动支配更多的社会资本，因此企业家不仅要关注企业内部的资源,通过企业内部资源的优化组合来达到价值增值的目的,还要做到利用一切融资手段、信用手段扩大利用资本的份额，通过兼并、收购、参股、控股等途径,实现资本的扩张，使企业内部资源与外部资源结合起来进行优化配置,以获得更大的价值增值。这种开放式经营，使企业家面对的经营空间更为广阔，它要求打破地域概念、行业概念、部门概念和产品概念，将企业不仅看做是某一行业、部门中的企业,不仅是某一地域中的企业,也不仅是生产某一类产品的企业，它是价值增值的载体，企业面对的是所有的行业，所有的产品，面对的市场是整个世界市场,只要资本可以产生最大的增值即可。 另一方面,资本运营非常注重资本的流动性，企业资本只有流动才能增值，资产闲置是资本最大的流失。这首先要求通过兼并、收购、租赁等形式的产权重组,盘活沉淀、利用率低下的资本存量,使资本不断流动到报酬率高的产业和产品上，通过流动获得增值的契机。其次，要求缩短资本的流通过程，以实业资本为例由货币资本到生产资本、由生产资本到商品资本、再由商品资本到货币资本的形态变化过程,其实质是资本增值的准备、进行和实现过程。因此，要求加速资本的流通过程，避免资金、产品、半成品的积压。 再者，资本运营通过资本组合回避经营风险,由于外部环境的不确定性,为了保障投入资本的安全,要进行＂资本组合",避免把鸡蛋放在同一个篮子里,不仅依靠产品组合，而且靠多个产业或多元化经营来支撑企业,以降低或分散资本运营的风险性,同时资本运营是一种结构优化式经营,它通过结构优化,对资源进行合理配置。结构优化包括对企业内部资源结构如产品结构、组织结构、技术结构、人才结构等的优化；实业资本、金融资本和产权资本等资本形态结构的优化;存量资本和增量资本结构的优化;资本运营过程的优化等等。?综合上述，资本运营最重视的是资本的支配和使用,它将资本运用看得比资本占有更为重要,因为利润来源于使用资产而非拥有资产。因此，它注重通过合资、兼并、控股、租赁等形式来获得对更大资本的支配权，即把"蛋糕做大＂，注重通过战略联盟等形式与其他企业合作开拓市场,获取技术,降低风险,从而增强竞争实力,获得更大的资本增值,同时我们也必须注意到资本

集团资本运作策略

资本运作是以资本增值最大化为根本目的。资本运作包含了资本融通、资本管理和资本经营三个层次的内容。企业内部的资产重组、对外的投资经营、吸收外部投资，甚至企业的租赁、托管等都是资本运作的范畴，在资本运作时一定要有更开阔的思路，否则就会拘泥于某几种方式，捆住了手脚。 企业使命，就是一个企业作为社会成员所肩负的责任和要实现的价值，企业围绕这种责任和价值从事经营和活动。 基本使命：通过自身的事业，对提高社会生活，为人们创造福利而有所贡献，在这个过程中企业产生适当的利润，从而追求经济效益与社会效益的统一。如浙江广厦控股公司，原本是一家地方性民营建筑企业，为拓展生存空间，办建材厂、搞水电站、投资房地产……开始进入很多相关或不相关的产业，。1999年企业使命定位于“倡导和建设人类美好生活”，在企业使命的驱动和约束下，广厦的产业选择围绕“倡导人类健康生活方式、建设人类美好生活家园和精神家园”来展开，逐步形成了以建筑、房地产为基础，宾馆旅游、医院、学校、文化传媒为补充的产业链条，先后收购杭州华侨饭店、金华肿瘤医院，兼并重庆一建、北京二建、襄樊路桥，控股浙江青年报，投资职业学院、春秋影视，清晰的产业构架，为广厦的资本运作提供了清晰的目标和思路。 使命定位。企业使命是一种价值驱动，也是一种选择约束。企业使命的驱动力引导企业应该干什么，什么事情有利于提升企业价值；企业使命的内在约束使企业克制冲动，明辩诱惑，理性发展。使命定位于什么？作为社会成员，要实现什么价值？这是大型企业集团产业经营和资本运作所要回答的核心问题。企业的使命定位清楚了，企业的产业选择，以及产业经营和资本运作的目的和目标也就清晰了。 大型企业集团资本运作的现实必要性：目前，经济学和管理学界基本上都认为生产经营和资本运作共同构成了企业的经营活动，是企业密不可分的两种经营行为，生产经营是为了把企业做强，资本运作可以把企业做大。以某大型企业集团为例。该集团的生产经营为“突出核心业务，重点发展电源、矿产、房地产业；把高科技、物资经贸、体育文化作为集团化发展的一般业务；其他非核心业务实行战略重组”的战略定位，已经形成了清晰的产业构架。 集团主业发展需要资本支持 （1）虽然公司管理电厂总容量3200MW，其中全资及控股电厂（机组）总容量，占企业所在省总装机容量的7%，占电网统一调度容量的9%，已经成为该省四大发电主体之一，但公司主要竞争对手——

上实集团资本运营分析报告

上实集团资本运营分析 集团简介 1、集团概况： 上实集团全称为上海实业（集团）有限公司，1981年7月成立，总部在香港，法定代表人为蔡来兴先生。它是上海市政府全资控股的海外窗口公司，同时也是上海 市在海外建立的规模最大、实力最强的综合性企业集团。到2002年底，上实集团 总资产已达320亿港元，合并税后润超过10亿港元（销售和净资产）。主要业务与产品范围包括：基础建设、信息技术、生物医药、金融投资、现代物流、生态农业园区、房地产、制造业、商业和酒店。注册资本为1000万港元，分成100万股普 通股，每股10港元。 2、发展历程: 第一阶段：生产经营阶段（1981年-1993年）:主要作为上海市政府的海外窗口公司，最早的产品是味精、烟草等；资产规模从。。。。至叽。。。，资本规模从。到。。。 第二阶段：组建集团公司，拓展业务领域阶段（1993年-1996年）：集团下辖。 公司，其生产经营领域扩展到。。。，资产规模从。至V。 第三阶段：资本运作和产业整合相结合阶段（1996年-2001年）：集团公司在 沪港两地市场造壳、买壳上市，并进行增发配股融资，以加强其对基础建设、生物医药、信息科技等产业的投资；通过资产置换和兼并收购，整合其在五大产业上的资源，培养企业竞争力。生产经营领域以基础建设、生物医药、信息科技、 金融投资、崇明现代园建设为主，资产规模从。。。至U。。。 第四阶段：国际化融资、跨国化发展阶段（2001年至今）：上实集团资本运作 更加频繁，不仅在香港和内地资本市场进行融资，而且将投资网经营网撒向全球，如在美国市场发行ADR，联合收购欧洲企业，大力拓展北美市场等，显现其跨国 经营战略。截止到2002年底，上实集团资产规模达到320亿港元，主要业务集中 在基础建设、信息技术、生物医药、金融投资、现代物流等五大产业。 3、股权结构（见附图）： 4、核心业务： 基础建设一一包括上海延安路高架道路，内环线及南北高架项目，上海新建设发展 有限公司的各种建设项目，上海之窗，大连花园项目，淀山湖新城项目等等，这些建设项目每年可以为上实集团创造一半以上的利润，成为上实集团最强大、最稳定 的利润和现金流来源。 信息技术一一包括上海有线电视网络建设，上海集约化通讯管线建设，上海电讯营 运业务服务，中芯国际集成电路制造等各种高科技技术和服务业务，这些高科技产 品和服务虽然仅为集团贡献4%左右的利润，但在将来必将成为主要利润来源和业务拓展方向。生物医药——公司两大上市公司，上实联合和上实医药，都以生物医药为主营业务，并以成为行业的龙头和旗舰为目标。它们在行业内进行了一定的收购兼并和资产重 组，并加大在科研开发方面的投入力度，开发出多种新产品，在行业中具有一定竞 争力，发展前景良好。 金融投资一一上实集团直属的上实金融控股有限公司负责对各种金融机构的投资，包括银行、基金管理、投资银行业务等等；金融板块上的运作不仅为上实集团带来

集团公司的资本运作

集团公司的资本运作 目前人们所说的资本运作都是狭义的概念，主要是指可以独立于生产经营而存在的以价值化、证券化了的资本或可以按价值化、证券化操作的物化资本为基础，通过流动、裂变、组合、优化配置等来提高运营效率和效益的经济行为和经营活动。 一、交易形式的资本运作 1、上市形式的资本运作 上市前的资本运作是企业上市资本运作的基础，主要是根据企业上市要求和目的，对企业内部资产实施重组，既满足上市条件，又符合企业上市目的，属于内部资本结构的优化重组。 企业上市。即企业通过公开发行股票募集社会闲散资本。公司上市，一是可以实现直接融资，减轻公司的还贷压力;二是可以构建资本运作平台，更广泛地参与企业重组和并购，进入新的业务领域;三是公司会更加重视企业信誉、增强企业透明度、提高企业的知名度、树立上市公司品牌。 二级市场产权转让。通过二级市场买“壳”上市或者通过自动报价系统向社会公开募集资本，实现规模扩张。 上市后的资本运作：增发;配股;并购;买壳。 2、非上市形式的资本运作 无形资产资本化。目前许多企业已认识到了商誉、服务标准、商标、专利、专有技术、经营权等无形资产的重要性及管好用活这些无形资产对于企业资本运作的重要作用，企业既可以利用品牌、技术等进行资本扩张，也可以通过运营无形资产盘活存量、筹措资本。 企业重组(资产重组、债务重组、破产重组) 债务重组。债务重组有两层含义：一是冲销无法归还的债务;二是改善资产负债结构，改变债权债务关系，或是更换债权人、债权转股权。 破产重组。对严重资不抵债、扭亏无望的企业，依据《破产法》实施破产处理。 企业并购(股权并购、资产并购、承债并购)。 跨国投资经营。企业经营的国际化已成为一种发展趋势，过去多数企业的国际化经营主要停留在直接出口、间接出口和补偿贸易等初级形式上，难以在国际市场取得竞争优势。现在搞资本运作，优势企业可更多地采用合资经营、独立经营、跨国并购、海外上市等国际化经营的高级形式，在海外投资办厂、设立公司，充分利用国外的资本和生产要素，从资本运作的高度营运国际资本，提高企业在国际市场的竞争实力。 参股联合。即企业法人通过共同出资参股，组建有限责任公司，或者是在企业内部实行劳资两合，成立股份合作制企业。 利用外资嫁接改造。吸引外商共办合资企业，是资本运营的重要形式，通过此种形式既可利用国外资本，又可引入先进的技术和管理方法，走企业发展的捷径。 二、非交易形式的资本运作

华润集团下属华润投资及资产管理有限公司

华润集团下属华润投资及资产管理有限公司 招聘应届毕业生32人 公司简介： 华润（集团）有限公司建基香港，是香港和中国内地最具实力的多元化企业之一，是中央直属企业。华润的主营业务与大众生活息息相关，主要包括零售、电力、饮品、地产、食品、医药、纺织、化工、水泥、微电子、燃气、压缩机等行业。 华润集团旗下共有20家一级利润中心，在香港拥有6家上市公司：华润创业（HK291）、华润电力（HK836）、华润置地（HK1109）、华润微电子（HK597）、华润燃气（HK1193）和华润水泥（HK1313）。 在高度竞争的市场环境下，华润集团各专业化的利润中心锐意开拓，积极进取，一批企业已经发展成为行业领先者。其中，华润万家是中国经营规模最大的零售超市集团；华润雪花啤酒是中国最大的啤酒生产及分销集团；华润电力是中国业绩增长最快、运营成本最低、经营效率最好的独立发电企业；华润置地是中国内地最具实力的综合地产开发商之一。 截至2008年12月31日之财政年度，华润集团业绩再创新高，总资产达到3,317亿港元，营业额达1,450亿港元，员工人数达30万人，这些成绩的取得都是与华润集团近年来积极调整企业战略，不断推进专业化和加强竞争力的努力分不开的。 在2008年更坚实的基础上，华润集团在未来的发展将进入一个全新阶段，致力于将企业做实、做强、做大和做持久，迈向理想，创新未来。 华润投资及资产管理有限公司为华润（集团）有限公司附属公司，于1988年在香港注册成立，主要负责集团投资并购和资产经营管理业务。公司成立20年来业绩卓越，收购并培育了华润电力、华润万家、长春置地、华润信托等多个一级利润中心。截至2008年底，公司为集团经营管理的资产总值约500亿港元，业务涉及保险顾问、旅游地产开发、商务酒店、基础设施、通讯、修船等领域，业务范围分布在香港、北京、上海、深圳、广州、海南、成都等20多个城市及地区。 未来公司将一如既往地推动集团主业发展，不断发掘有创造价值的投资机会，为集团培育新的主营业务，通过投资和资产管理创造价值，实现股东价值和员工价值最大化，并致力于成为中国内地最优秀的投资及资产管理公司。 华润停车场发展有限公司为华润投资及资产管理有限公司下属公司，于2007年在香港注册成立，主要从事中国内地城市停车场及配套商业的投资、建设和管理。作为华润集团新兴行业的代表，公司锐意开拓勇于进取，凭借华润与股东、政府和商业伙伴的良好关系，通过专业化的管理、创新性的运作，使得公司业务快速发展。截至2009年底，公司已在成都、中山、唐山等多个城市设立

中煤能源集团公司配套战略规划(总初稿)之五

第一章概述 资本运营是企业经营的高级形态，是企业资本重新组合而构成的一种经营活动，它通过对企业内部/外部生产要素的合理流动和最佳组合，以较少的投入或不需要增量投入，实现企业的持续跨越式发展。 资本运营是企业为达到经营目标而有效利用资本市场进行低成本扩X的一种手段，目的是在价值最大化原则下使企业资本/资源在再生产过程中实现保值和增值，使资本/资源更有效率，并能不断地实现资本/资源扩X。 资本运营模式众多，其核心主要有两条：一是资本集中。即凭借自己的优势，聚集资本，把现有的可通过各种方式获取的资本最有效地利用起来，提高资本运营的规模和效益；二是资本分散。即采取精干主体、分离辅助、内部分立、分块搞活，以及改组改造，实行资本的空间转换等方式，以激活呆滞资本。 大型国有企业资本运营一般是进行整体改制重组，实现主营业务资产在境内外资本市场上市，构建融资平台进行长期融资，

通过兼并、收购、重组等手段进行产业整合，扩X企业资产与业务，以增强企业核心竞争力，实现快速跨越式发展。 第二章集团公司资本运营现状分析 一、集团公司资本运营现状 （一）集团公司内部重组与整合情况 2004年以来，集团公司根据国资委《关于推动中央企业清理整合所属企业，减少企业管理层次有关问题的指导意见》的要求，按照集团公司《2004年—2020年发展规划》和三届一次职代会精神，对部分所属二级企业进行了较大规模的重组与整合。 1、重组整合集团公司煤炭贸易和市场渠道资源，将中国煤炭工业某、某、某、日照、某、某、某、某等8家进出口二级公司和某、某、某、日照、某等5家口岸分公司并入中国煤炭进出口公司统一管理，以巩固和提高集团公司煤炭贸易业务在国际、

构建以资本运作为核心的酒店集团化经营模式

构建以资本运作为核心的酒店集团化经营模式a 邵莹莹 (南开大学国际商学院旅游学系,天津300071) 摘　要:从酒店资本运作的特征出发,构建三个层次的酒店集团化经营模式,即充分利用有形资本的生产性经营模式,利用无形资本的特许经营模式,利用企业资本价值化形态的全方位经营模式,从而使酒店集 团对酒店资本进行“立体”经营以提高酒店的竞争能力。 关键词:资本运作;酒店集团;经营模式 中图分类号:F590 文献标识码:A 文章编号:1001-0262(2000)06-0053-03 Constructing a Hotel Group Model Based on Capital Management SHA O Y ing-y ing (Departm ent o f T o urism,Inter nat ional Business Scho ol,N ankai U niv ersit y,T ianjin300071,China) Abstract:Sta rting fr om the Character istic of ho tel capital manag ement,t hree o peration mo dels can be es- tablished:a pr oductio n mo del based o n utilizing visible assets;a char ter ed mo del based on inv isible assets: a compr ehensiv e mo del based o n utilizing capita l value.T hr oug h this means,hot els ca n be o per ated in a all- ar ound w ay and competitiv e capacit y can be impr ov ed. Key words:capital management;hotel g ro up;o peration mo del 随着中国加入WTO的临近,中国经济将会加速融入全球贸易一体化的进程中。酒店业市场的进一步开放,将会使竞争更加激烈。中国酒店仅靠传统生产方式进行单一产品经营将难以适应激烈竞争的环境。酒店要提高市场竞争力,就必须走集团化经营的路子,而集团化经营必须通过资本运作迅速扩大酒店规模和酒店市场份额,提高规模经济效益。现代酒店集团的形成过程,其实就是以市场为导向的资本集聚、扩张的过程。 1　树立资本运作的观念,促进酒店集团化经营 从经济学角度来说,资本是指企业所拥有的一切经济资源。酒店所拥有的建筑物及设备、设施构成了酒店的有形资本;酒店的形象、品牌、经营模式等构成了酒店的无形资本;酒店的技术人才、经营管理专家构成了酒店的人力资本;酒店持有的股票、债券构成了酒店的证券资本;酒店的银行存款、贷款等构成酒店的金融资本。酒店投资能力的强弱,技术装备水平的高低,经营规模的大小,产品质量的好坏,实际上都是由资本本身的运动规律所决定的。在现代市场经济中,资本运作强调通过资本的流动来实现资源在全社会范围内的最优配置。按资本运作方式进行集团化经营就要求酒店经营者必须以适合市场经济的观念来经营。 1.1　树立大市场的经营观念 酒店为了获取更多的利润或更高的市场占有率,必须在全社会范围内合理配置资源,营运资本,扩大企业规模。然而,由于受传统经营观念的影响,酒店经营者把眼光往往只局限在客房、餐饮服务项目上,不能用全球市场的观念来运作企业资本。另一方面,由于我国市场经济尚不成熟,全国统一市场尚未完全形成,经济的地域性和条块化也阻碍了酒店业主以大市场的观念来运作企业,造成酒店客源市场难以巩固。所以,行业主管部门要为酒店提供有利于资本运作的市场环境,而非以行政手段来撮合酒店集团。酒店经营无论采取何种模式,如果不具有客源吸引力和市场优势,其经营规模将难以扩大。 天津商学院学报　第20卷　第6期2000年11月 J OURNAL OF TIANJIN UNIVERSITY OF COM M ERCE Vol.20No.6Nov.2000 a收稿日期:2000-04-15 作者简介:邵莹莹(1972-),女,天津市人,硕士研究生,研究方向为旅游管理。

上实集团资本运营分析报告

上实集团资本运营分析 一、集团简介 1、集团概况： 上实集团全称为上海实业(集团)有限公司，1981年7月成立，总部在香港，法定代表人为蔡来兴先生。它是上海市政府全资控股的海外窗口公司，同时也是上海市在海外建立的规模最大、实力最强的综合性企业集团。到2002年底，上实集团总资产已达320亿港元，合并税后润超过10亿港元（销售和净资产）。主要业务与产品范围包括：基础建设、信息技术、生物医药、金融投资、现代物流、生态农业园区、房地产、制造业、商业和酒店。注册资本为1000万港元，分成100万股普通股，每股10港元。 2、发展历程： 第一阶段：生产经营阶段（1981年-1993年）：主要作为上海市政府的海外窗口公司，最早的产品是味精、烟草等；资产规模从。。。。到。。。。，资本规模从。。。 到。。。 第二阶段：组建集团公司，拓展业务领域阶段（1993年-1996年）：集团下辖。。。。 公司，其生产经营领域扩展到。。。，资产规模从。。。到。。。。。， 第三阶段：资本运作和产业整合相结合阶段（1996年-2001年）：集团公司在沪港两地市场造壳、买壳上市，并进行增发配股融资，以加强其对基础建设、生物医药、信息科技等产业的投资；通过资产置换和兼并收购，整合其在五大产业上的资源，培养企业竞争力。生产经营领域以基础建设、生物医药、信息科技、金融投资、崇明现代园建设为主，资产规模从。。。。到。。。。 第四阶段：国际化融资、跨国化发展阶段（2001年至今）：上实集团资本运作更加频繁，不仅在香港和内地资本市场进行融资，而且将投资网经营网撒向全球，如在美国市场发行ADR，联合收购欧洲企业，大力拓展北美市场等，显现其跨国经营战略。截止到2002年底，上实集团资产规模达到320亿港元，主要业务集中在基础建设、信息技术、生物医药、金融投资、现代物流等五大产业。 3、股权结构（见附图）： 4、核心业务： 基础建设——包括上海延安路高架道路，内环线及南北高架项目，上海新建设发展有限公司的各种建设项目，上海之窗，大连花园项目，淀山湖新城项目等等，这些建设项目每年可以为上实集团创造一半以上的利润，成为上实集团最强大、最稳定的利润和现金流来源。 信息技术——包括上海有线电视网络建设，上海集约化通讯管线建设，上海电讯营运业务服务，中芯国际集成电路制造等各种高科技技术和服务业务，这些高科技产品和服务虽然仅为集团贡献4%左右的利润，但在将来必将成为主要利润来源和业务拓展方向。 生物医药——公司两大上市公司，上实联合和上实医药，都以生物医药为主营业务，并以成为行业的龙头和旗舰为目标。它们在行业内进行了一定的收购兼并和资产重组，并加大在科研开发方面的投入力度，开发出多种新产品，在行业中具有一定竞争力，发展前景良好。 金融投资——上实集团直属的上实金融控股有限公司负责对各种金融机构的投资，包括银行、基金管理、投资银行业务等等；金融板块上的运作不仅为上实集团带来

中国企业资本运作模式.doc

中国企业资本运作模式 中国企业资本运作模式可以具体分为扩张型资本运作与收缩型资本运作两种模式。随着中国市场经济的发展和成熟，传统的中国企业增长方式已无法适应现今的发展要求法。中国企业只有以资本形式﹑优化配置﹑增强核心竞争力，以最大限度地实现增值法。 一﹑扩张型资本运作模式 扩张型资本运作，是指在现有的资本结构下，通过内部积累﹑追加投资﹑兼并收购等方式，使企业实现资本规模的扩大法。根据产权流动的不同轨道可以将资本扩张分为以下三种类型： （一）横向资本扩张，是指交易双方属于同一产业或部门，产品相同或相似，为了实现规模经营而进行的产权交易法。 横向型资本扩张可以减少竞争者的数量，增强企业的市场支配能力，也可以解决市场有限性与行业整体生产力不断扩大的矛盾法。 例：青岛啤酒集团的扩张就是横向型资本扩张的典型例子。近年来，青啤集团公司抓住国内啤酒行业竞争加剧，一批地方啤酒生产企业效益下滑，地方政府积极帮助企业寻找“大树”求生的有利时机，按照集团公司总体战略和规划布局，以开发潜在和区域市场为目标，实施了以兼并收购为主要方式的低成本扩张。几年来，青啤集团依靠自身的品牌资本优势，先后斥资6.6亿元，收购资产12.3亿元，兼并收购了省内外14家啤酒企业。不仅扩大了市场规模，提高了市场占有率，壮大了青啤的实力，而且带动了一批国企脱困。2003年，青啤产销量达260万吨，跻身世界啤酒十强，利税总额也上升到全国行业首位，初步实现了做“大”做“强”的目标。

（二）纵向扩张资本运作，是指交易双方处于生产﹑经营不同阶段的企业或者不同行业部门，是直接投入产出关系的产权交易法。 例：格林柯尔集团是全球第三大无氟制冷剂供应商，处于制冷行业的上游。收购下游的冰箱企业，既有利于发挥其制冷技术优势，同时也能直接面对更广大的消费群体。从2002年开始，格林柯尔先后收购了包括科龙、美菱等冰箱巨头在内的五家企业及生产线。通过这一系列的并购活动，格林柯尔已拥有 900万台的冰箱产能，居世界第二、亚洲第一，具备了打造国际制冷家电航母的基础。格林柯尔集团纵向产业链的构筑，大大提高了其自身的竞争能力和抗风险能力。 （三）混合型扩张资本运作，是指两个或两个以上相互间没有直接投入产出关系和技术经济联系的企业间所进行的产权交易法。混合资本扩张有利于分散风险，提高企业的市场适应力法。 例：拥有105亿资产的美的集团一直是我国白色家电业的巨头，2003年的销售额达175亿元。在20年的发展历程中，美的从来没有偏离过家电这一主线。专业化的路线使美的风扇做到了全国最大，使空调、压缩机、电饭锅等产品做到了全国前三名，巨大的规模造就了明显的规模优势。然而，随着家电行业竞争形势的日益严峻，进军其它行业、培养新的利润增长点成为美的集团的现实选择。与此同时，美的在资本、品牌、市场渠道、管理和人才优势等方面也积累到了具备多元化经营、资本化运作的能力。审时度势之后，美的毅然作出了从相对单一的专业化经营转向相关多元化发展的战略决策。2003年8月和10月美的先后收购了云南客车和湖南三湘客车，正式进入汽车业。此后不久，又收购了安徽天润集团，进军化工行业。在未来的几年中，美的将以家电制造为基础平台，以美的既有的资源优势为依托，以内部重组和外部并购为手段，通过对现有产业的调整和新产业的扩张，实现多产业经营发展的格局，使美的最终发展成为多产品、跨行业、拥有不同领域核心竞争能力和资源优势的大型国际性综合制造企业。

华润集团资本运营分析报告3.

华润集团资本运营分析报告 、集团简介 1、集团概况 华润（集团）有限公司（以下简称"华润集团"）的前身是香港联合行（Liow & Co.）成立于1938年。随着内地改革开放，华润集团积极应变，实现了以代理为主向自营贸易的转变、以贸易为主向多元化的转变、商品经营向资产经营的转变，积极拓展了商品贸易、零售、房地产、仓储运输、基础设施、能源、通讯、酒店、金融、保险、农产品深加工等新的投资领域。目前华润集团具有600亿总资产和400亿净资产，年营业额超 过400亿港币。 2、集团股权结构: 3、集团业务:

以零售 带动的日常消费品的生产、分销以及相关服务 以住宅开发带动的 地产 、建筑、装修及建筑材料的生产和分销 消费类 科技产品 的生产、分销和服务 石油化工 产品的贸易、生产和分销 在电力、通讯和保险等行业的 策略性投资 4、发展历程： 第一阶段：代理贸易为主（ 1938年到 80 年代中期） 期间华润垄断了香港与内地间的贸易，在努力满足市场生活所必需品供应的同时，为国 家赚取了大量的外汇和利润。 1938 年，华润（集团）有限公司（前身为香港联合行）成立 1948 年 12 月，香港联合行更名为华润公司 第二阶段：代理贸易向自主经营贸易转变（大约有 10 年的时间） 1986 年 12 月 31 日，中国华润有限公司在北京成立 1992 年，华润自营贸易额首次超过代理贸易额， 标志着华润成功实现了由代理贸易向自 主经营 贸易转变 第三阶段：以贸易为主向专业化经营转变 到 1995 年底，华润的投资和其他多元化收益以占毛利总额的 51% ，标志着华润集团以 完成了由贸易为主向专业化发展的业务转型 第四阶段：由商品经营向资产经营转变 1992 年 9 月，永达利企业有限公司改名华润创业有限公司， 公司业务。资产经营使华润的资产值和资金实力成倍增长， 利润增长了 13倍，营业额增长了 23 倍 第五阶段：向规模化经营、系 列化发展、专业化管理的目标转变 1996 年底，华润董事会提出转型目标 2000 年 6 月华润进行业务重组，整合为分销、地产、科技以及策略性投资 关键事件： 1984 年 12 月，华润集团召开第二届董事会，首次提出了 “依靠内地，立足香港，面 向 世界，把华润办成以贸易为主的多元化、国际化的大型企业 ”的经营方针。华润集团 开始了业务多元化、国际化的进程。 香港华润创业有限公司、五丰行在香港上市 2000年 6月 19日，华润集团发出公告，为提升整体竞争力，拟将集团业务重新整 合为四 个主要业务方向：分销、地产发展、科技以及策略性投资。公司准备通过其下的 上市公司经营以上主要业务。 二、集团资本运营模式分析： 华润资本运营理念（宁高宁语录）： 投资造资产可能省钱，但资金沉淀，财务效率极低。以输出管理去整合较差的资产, 牺牲的是时间。花钱买好资产，资金存量低而不沉淀。或者抵押，马上套回资金再度扩 张，赢得时间；或者上市，通过资本市场产生新财富。后者是公司价值体现的最高层次。 最高层次”的游戏是把市盈率高的股票当现金来用，收购别人市盈率低的股权， 将资产经 营好，升成高市盈率的股票，如此循环 ” 华润集团正式参与香港上市 5 年间华润系上市公司税前

某公司资本运作管理发展规划

深圳市燃气集团有限公司 “十一·五”发展规划 资本运作及对外发展 专题编号：02 负责单位：凯捷咨询（上海）有限公司 负责人：金峤伟

目录 第一章集团战略对资本运作的要求1 一、资本运作的目标1 二、资本运作的重点2 第二章LPG业务的整合计划3 一、LPG批发业务的整合3 二、LPG零售业务的整合4 第三章对外扩张6 一、对外扩张的基本原则6 二、对外扩张城市选择的标准9 第四章战略发展对资金的需求及融资计划12 一、总体的资金需求状况12 二、银行贷款融资方式的可行性分析16 三、利用项目融资的可行性分析18 四、沟通资本市场直接融资的可行性分析21 五、融资方式比较及选择27

第一章集团战略对资本运作的要求 一、资本运作的目标 资本运作作为实现企业战略目标的一种手段，是深圳燃气集团做实、做大、做强的关键能力之一。 燃气集团目前涉及的业务包括燃气批发、城市燃气运营、工程监理、成品油贸易等。“十一·五”规划期间，在集团整体战略指导下，集团将通过资产并购、股权合作、股权置换、业务合作等多种方式扩大企业经营规模，提高业务市场份额，实现企业的可持续发展和经济的不断增长，提升企业的综合经营实力和核心竞争力，实现股东、社会和员工价值的最大化。 城市燃气业务要实现深圳市场的不断做大、做强，同时通过参与企业改制、管道燃气专营权竞争等多种手段进入异地城市燃气市场的经营。“十一·五”规划期间，燃气集团还将通过股权出让、资产置换等多种资本运作方式逐步退出与燃气无关的业务经营，实现业务经营向城市燃气运营集中。 资本运作在实现业务向燃气主业集中、主业不断做强的目标下，需要同时注意资本运作的成本，在“十一·五”规划期间实现融资成本的不断降低。资本运作成本需要从融资成本和项目运作成本两个方面来考虑。 对燃气集团来说，目前的资金来源主要是银行贷款和企业经营积累，深圳燃气需要进一步拓宽融资渠道，利用银行贷款、企业积累、股权融资、债权融资、项目融资等多种方式来满足企业经营及项目拓展的资金需求。 不同的融资方式其资金来源、资金特点、融资成本等都有所不同，企业在使用相关渠道进行融资时要综合考虑融资方式和资金使用的匹配性。 与燃气集团的“十一·五”发展战略相一致，燃气集团目前资金投向主要围绕主业集中投资，无论是华侨城管道燃气业务的收购、还是龙岗、宝安管道燃气公司的并购都是围绕“做大、做强城市燃气业务”这一目标。

大型企业集团资本运作策略探讨

大型企业集团资本运作 策略探讨 集团文件发布号：（9816-UATWW-MWUB-WUNN-INNUL-DQQTY-

大型企业集团资本运作策略探讨 捷盟咨询副总经理罗先初 一、企业的使命定位 每一个有抱负的企业，首先应是一个使命明确、发展定位清晰的企业。所谓企业使命，就是一个企业作为社会成员所肩负的责任和要实现的价值，企业围绕这种责任和价值从事经营和活动。 （一）企业的基本使命 企业是国民经济的细胞，任何一个国家或地区经济素质的强弱，在很大程度上都取决于企业的状况。因此，企业的基本使命就是通过自身的事业，对提高社会生活，为人们创造福利而有所贡献，在这个过程中企业产生适当的利润，从而追求经济效益与社会效益的统一。 无论是国际还是国内，一些成功的或比较成功的企业都有自己鲜明的使命定位，并在企业使命的驱动和约束下，选择各自的产业和经营模式。如浙江广厦控股公司，原本是一家地方性民营建筑企业，为拓展生存空间，办建材厂、搞水电站、投资房地产……开始进入很多相关或不相关的产业，用董事局主席楼忠福的话来说是“什么赚钱干什么？效果不好。”1999年，企业使命定位于“倡导和建设人类美好生活”，在企业使命的驱动和约束下，广厦的产业选择围绕“倡导人类健康生活方式、建设人类美好生活家园和精神家园”来展开，逐步形成了以建筑、房地产为基础，宾馆旅游、医院、学校、文化传媒为补充的产业链条，先后收购杭州华侨饭店、金华肿瘤医院，兼并重庆一建、北京二建、襄樊路桥，控股浙江

青年报，投资职业学院、春秋影视，清晰的产业构架，为广厦的资本运作提供了清晰的目标和思路。 （二）企业的使命定位 企业使命是一种价值驱动，也是一种选择约束。企业使命的驱动力引导企业应该干什么，什么事情有利于提升企业价值；企业使命的内在约束使企业克制冲动，明辩诱惑，理性发展。 作为一个有抱负、负责任、要打造“百年老店”的大型企业集团，其使命定位对企业的发展尤为重要。使命定位于什么？作为社会成员，要实现什么价值？这是大型企业集团产业经营和资本运作所要回答的核心问题。企业的使命定位清楚了，企业的产业选择，以及产业经营和资本运作的目的和目标也就清晰了。二、大型企业集团为什么要搞资本运作？ （一）资本运作的内涵 广义的讲，资本运作是指以资本增值最大化为根本目的，以价值管理为特征，通过企业全部资本和生产要素的优化配置和产业结构的动态调整，对企业的全部资本进行综合有效运营的一种经营方式。按照广义的解释，生产经营也包含在了资本运作之中。 目前人们所说的资本运作都是狭义的概念，主要是指可以独立于生产经营而存在的以价值化、证券化了的资本或可以按价值化、证券化操作的物化资本为基础，

集团资本运营分析报告

复星集团资本运营分析 报告3 文档编制序号：[KKIDT-LLE0828-LLETD298-POI08]

复星集团资本运营分析报告 一、集团简介 1、集团概况 上海复星高科技（集团）有限公司创建于1992年11月，1994年成为上海第一家民营高科技集团型企业。复星集团通过十年坚实的发展，在、、信息、商贸流通、金融、钢铁等产业领域，取得了良好的业绩。从一家注册资金10万元、自有资金万元的小型科技咨询公司起步，发展至今成为国内外知名的、拥有70余家跨行业、跨地区下属企业的大型民营控股企业集团。 2002年，复星集团的净资产超过30亿，总资产超过50亿，与关联企业的总销售额超过300亿元。在中国企业500强中名列197位，同时名列全国民营企业10强第7位。复星集团的目标是到2005年要实现跻身中国医药行业综合实力前五强之列，达到总资产100亿、净资产80亿、年营业额100亿、年利润10亿元。 2、集团股权结构： 第三阶段：复星实业打造复星医药的“联合舰队”，建立医药、地产和信息三大产业体系2001年8月，复星集团完成复星实业———友谊复星———友谊股份———联华超市的控股链。

2001年2月，复星实业收购河南信阳信生制药有限公司%的股权，间接持有羚锐股份（第二大股东）。 2001年5月，复星实业参股天津药业集团有限公司，间接控股天药股份。 2002年5月,复星实业所属上海复星医药产业公司参股武汉中联药业。 2002年6月,复星实业在渝合资组建的重庆药友制药有限责任公司和重庆医药工业研究院有限责任公司。 2002年6月，复星实业收购豫园商城，间接控股上海童涵春制药厂 2003年1月16日，复星集团和中国医药集团总公司共组注资组建国药集团医药控股有限公司。 二、资本运营模式分析 由于复星集团在进行扩张时，实力有限，所以在资本运营时非常重视协同效应，充分借助别的企业资源，凭借集团的优势（人才、科技和市场营销网络）与有竞争力和高额利润回报的企业合资合作，实现集团的战略布局和利润回报，最终达到集团的快速扩张。 复星的独特战略投资发展理念：多元化投资，专业化管理。强调企业在充分做大的同时也要充分做小，所谓做大就是跨行业、跨地域、跨所有制、多元化、国际化、上规模；所谓做小就是指充分的专业化，我们要让每一个专业公司，在自己的专业领域内，以自己的专业优势和品牌优势去参与竞争，成为本专业的一流企业。 复星的平台理论：第一个平台，是复星集团层面，是资本和人力资源的平台，除了要实现人才经销外，还要为企业的发展寻求足够多的现金，从长期角度解决投资及生产经营的持续现金流问题；第二个平台是专业发展的上市公司群体，其重要作用就是将产品经营与资本经营嫁接起来，围绕核心企业的生产和销售，增强企业的核心竞争力；第