报业集团综合管理部门绩效考核的实践和探索

作为人力资源管理中一个重要的、基础的环节，绩效管理是考评主体对照绩效标准来评定和测量员工在岗位上的工作行为和工作效果，并且将评定结果反馈给员工的过程。随着报业竞争日趋白热化，绩效考核作为加强内部管理、提高报业竞争力、实现报业战略目标的重要手段，正越来越为各报业媒体重视。绩效考核等管理手段，在企业界已司空见惯，但在报界，虽然许多报业媒体开始重视并已经或正着手建立自己的绩效管理体系，但大多还没有系统化，基本上只建立起对采编人员和经营人

员的绩效考核，对于行政、后勤等综合管理部门（下称管理部门）还没有形成真正有效的考核体系。这种状况的出现，一方面是由于与采编和经营人员相比，管理部门员工的工作成果较难量化，实施有效绩效考核的难度较大；另一方面也由于一些报业

媒体高层对管理部门的绩效考核认识和重视程度不够。这就使得不少报业媒体的管理部门仍然实行以职务、职称为主要依据的考核方式，这种考核方式还没有完全摆脱大锅饭、平均分配的旧模式，与员工的实际工作业绩关联度不大，不能充分激发员工潜藏的能量，也无法完全发挥员工的主观能动性和创造性，从而成为制约员工绩

效改善和报业管理水平提升的一个主要“瓶颈”。

近年来，浙江日报报业集团（下简称浙报集团）逐渐认识到建立管理部门绩效考核体系的重要性和必要性，今年更将其列为集团的一项重点工作，要求在年内必须破题。年初，集团人事处和有关职能部门努力创新机制，通过学习了解其他行业、部门的一些好的绩效管理理念，结合集团实际，进行自我探索、自我创造，制订出员工岗位业绩考评办法，并于3月份起正式启动对管理部门员工的绩效考核。经过半年多的运行，浙报集团管理部门绩效考核体系初步形成，考核工作取得明显成效，整体运行趋向成熟。浙报集团建立管理部门绩效考核体系的主要办法

1．建立明确可行的绩效目标和考核标准

建立符合报业管理部门实际和员工岗位特点、明确可行的绩效目标和考核标准，是建立管理部门员工绩效考核的基础，也是衡量考核工作成败的关键。明确具体、可操作性强的绩效目标和考核标准，能使员工明晰所从事岗位的职责、数量和标准，确保员工努力的方向与组织期望的一致。

根据报业管理部门的特性，员工呈现的“绩效”就是员工工作的数量、服务的质量是

否能满足采编、经营人员的服务需求，能否产生报业事业发展所需的社会效益或经济效益。因此，制定管理部门员工绩效目标和考核标准就要以个人

任务绩效为主，周边绩效为辅而展开。任务绩效可通过科学的岗位分析，在制定出明确的部门绩效计划、员工岗位说明书的基础上形成。周边绩效是指员工的工作态度、工作积极性和主动性等，可通过考勤记录、工作记实等方式确定。

浙报集团制订的员工岗位业绩考评办法，明确了员工考评的主要内容为员工岗位工作业绩、履行岗位职责和完成工作目标的情况，包括员工完成岗位工作的数量、质量和工作态度等，分为考勤和考绩两方面内容。考评分为优秀、合格、基本合格和不合格四个等级。在绩效考核启动之初，集团重新明确了各管理部门的职能，要求各部门根据部门的职能对员工的岗位说明书作进一步的修改完善，具体明确每位员工的岗位职责和素质要求，同时，通过将集团和部门年度重点工作、临时突击性任务逐层逐月分解到每个具体岗位，最终形成了员工月度考核指标，能够量化的指标尽可能量化，不能量化的提出月度工作目标。为使考核指标更加科学、客观和公正，有关部门作了大量的调查研究，反复修改岗位说明书。在确定考核指标时，根据各岗位的特点，按照定性定量相结合、明确具体、可操作性强的原则，尽可能准确地捕捉反映员工岗位业绩的关键要素，为绩效考核的有效实施打下了坚实的基础。

2．建立规范合理的考核工作机制

绩效考核关系到每一个员工的切身利益，因此，选择恰当的考评主体和建立规范合

理的考核工作机制，是绩效考核有效实施的重要保证。

为了将管理部门员工绩效考核工作落到实处、取得实效，浙报集团建立了员工、部门和考评小组三级工作机制。首先，管理部门员工每月根据自己完成工作任务的情况，对照绩效考核标准，填写月度岗位业绩考核表，进行自我评价。其次，各管理部门负责人作为所在部门考核的责任人，具体负责部门员工考核指标的制定、完成工作情况的督促检查和考核等初评工作。各管理部门每月召开工作例会，由员工作上月工作陈述和本月工作构想，部门负责人作上月工作总结和本月工作部署，并根据员工

考勤考绩的情况，提出员工考评定等的初步意见。部门考评定等的结果报集团管理部门考评小组审核后最终评定。在绩效考核过程中，人事部门作为参与者和组织者，主要起到支持、协调和咨询指导的作用。3．建立及时的考核反馈机制

绩效考核不是简单的上级对下级的监督和检查，最终是为了改善员工的绩效从而达

到完成组织工作目标的目的。因此，考核者在绩效评估结束后，要及时通过双向沟通，使考核者了解本阶段个人的业绩

是否达到所定的目标，上级对本人工作业绩及素质的认可程度，并针对考核中

的不足，查找原因，确定改进的方向和重点。同时，考核结果要充分运用到薪酬调整、岗位调配、员工晋升、培训等人力资源开发和管理过程中，将考核结果和员工职业发展有效结合起来。

浙报集团在建立管理部门员工绩效考核的过程中，以激发员工工作热情，调动员工

积极性、创造性，营造为集团事业发展多做贡献的良好氛围为出发点，引导员工立足本职工作，注重岗位业绩，努力工作，积极向上。在考核过程中，通过建立部门工作

例会、部门负责人月中检查、工作纪实等制度，促使各部门领导与员工进行定期和不定期的绩效沟通，肯定成绩，找出差距，并提出改进的措施。绩效考评定等确定后，

还要形成管理部门员工月度考评情况通报，接受员工的监督和申诉，并将考评结果

直接与员工绩效工资、岗位聘任、专业职务评聘、年度评优评先等相挂钩。如月度考评优秀者，增发绩效工资200元；考评不合格者停发当月岗位绩效工资，直至待岗或

解聘。4．建立完善考评工作的相关制度

为使管理部门绩效考核工作更加公正有效，除进一步加强和完善集团全员聘用制、

岗位职责制、薪酬管理和培训等配套制度外，在总结前几个月考评工作的基础上，浙报集团又对原考评办法和考评标准作了细化和完善。同时还建立了其他一些相关制度、措施，以进一步完善这项工作。一是建立综合管理部门管理工作创新奖评选制度。通过定期评选对集团事业发展有重大意义和影响的创新工作，引导员工树立锐意

改革、勇于创新、多做贡献的理念，促进管理部门创新能力和管理水平的提高。二是建立综合管理部门例会制度。对各管理部门上月度工作进行总结回顾，明确各部门

当月工作的重点。三是建立健全员工请假制度、上下班指纹考勤制度等，补充、规范绩效考核办法。浙报集团管理部门绩效考核的成效

浙报集团管理部门绩效考评是目标管理的一个过程，员工的考核指标与集团的年度

工作目标和部门的工作重点相结合，确保了员工努力的方向与集团和部门目标的一致。绩效考核工作自今年3月份实施以来，各部门员工积极参与，反映良好，成效较

明显，主要表现为：

1．员工工作积极性、主动性和创造性大大增强，工作态度、工作作风、工作纪律有了较大的改观。员工通过目标激励实现自我管理，精神面貌发生了较大的变化，主动钻研业务、思考问题的人多了。出现了员工从等领导“派工作”到自己“找工作”、领导从“做好人”到“选好人”等

可喜现象。

2．为集团人力资源开发和管理提供了决策依据。绩效考核为集团员工的发展搭建了一个舞台，绩效考核的结果，为集团人力资源开发和管理提供了较为科学的决策依据。一些员工因工作业绩出色被评为月度优秀，并得到相应奖励；个别员工因岗位胜任能力较差考评为不合格，被集团解除聘用关系。

3．取得了一批创新成果。通过考核进一步规范了各管理部门的工作，提升了部门的管理水平。考核工作实施以来，结出了不少具有创新意义的工作“果实”。

绩效考核工作中有待改进的几个问题和对策措施

浙报集团管理部门绩效考核体系的建立，是一项全新的工作和改革举措，是对报业

绩效考核的一次初步尝试和探索，本身就有一个逐步完善的过程，因而在实施过程

中不可避免地会出现一些有待改进的问题，主要表现在：

1．少数管理者和员工对绩效考核的认识还存在一定的误区和偏差。在日常绩效考核工作中，少数管理者和员工仍然把绩效考核简单地认为就是“填填表，发发奖金”而已，是对员工的一种“束缚”。事实上，全面的绩效考核是一个由绩效计划、绩效实施、绩效评估和绩效反馈等环节构成的管理过程，不单单指绩效评估这一个环节，强调的是过程管理。它不仅面向过去，更着眼于未来，是用来发展员工而不是控制员工。如果仅为了考核而进行考核，绩效结果不能充分利用起来，绩效考核与后续工作环

节衔接不好，不注重绩效计划、绩效沟通、绩效反馈等环节，就会使绩效考核流于形式，白白地耗费了大量的时间、人力和物力。

2．一些岗位绩效考核指标的设置还不够科学合理。在进行绩效考核指标设置的过程中，有些部门的领导没有认真细致地对员工岗位进行科学的分析和描述，没有做到

具体问题具体分析，制定的考核指标没有体现出行业属性和工作岗位的特殊性，考

核结果无法准确地反映员工的工作业绩，却带来分配上的平均主义，也在一定程度

上挫伤了优秀员工的工作积极性。

3．绩效考核的执行力还须提高。成功的企业赢在执行力。没有执行力，任何优秀的

战略与决策都是“镜花水月”。报业管理部门绩效考核体系建立后，还需要各部门管

理者和员工树立正确的绩效理念，各司其职，严格按考核程序和方法做好绩效考核

的每一个环节，保质保量地完成自己的工作和任务。而从目前的情况来看，我们在绩效考核的某些环节上做得还不够好，执行得还不够坚决，执行能力还有待进一步提高。4．绩效考核培训体系亟待建立和完善。绩效考核培训，可使管理者和员工充

分认识到绩效考核的重要性和必要性，帮助他们树立正确的绩效管理理念和掌

握现代的绩效管理方法，从而进一步增强绩效考核实施的效用。目前，在员工绩效考核培训方面，专门的绩效培训计划和体系还没有很好地建立健全，因而在一定程度

上也削减了绩效考核实施的效用。

针对上述问题，我们可在今后的绩效考核实践中不断地总结经验，有针对性地提出

一些解决问题的办法和措施。

加强绩效考核的宣传。通过宣传绩效管理的意义、作用和方法，使管理者与员工明白，绩效管理是一个能帮助员工提高工作绩效、提升工作能力、最终让员工受益的管理工具，使管理者与员工由被动转为主动，由要我做转为我要做，这样，绩效管理的实

施才有更为广泛的群众基础，才会得以更深入的开展并深得民心。

加强绩效考核的培训教育。通过参加绩效研讨交流会，请咨询公司或管理专家授课

等多渠道的绩效培训，让管理者真正理解和掌握绩效考核的技巧和方式方法，形成

一个管理者人人学绩效、人人懂绩效、人人想使用绩效考核来管理员工的局面。

把绩效考核的注意力从具体的考核细则转移到管理的方法上来，把员工与组织绩效

的提高作为最终目标，而不是一味地为了考核而考核。当员工的绩效真正提高了之后，如何把绩效与薪酬挂钩等则显得比较次要了。

成立绩效考核项目小组，真正把绩效考核作为一个重要的、常抓不懈的项目来管理。通过实行分管领导负责制，制定长期工作目标和短期工作计划，使每个管理者分工

明确、角色清楚，认真扎实地共同抓好这项工作。

综上所述，只要思想统一了、目的明确了、方法对头了，报业管理部门的绩效考核就一定能更加深入地开展并取得更大的成效。

浙报集团管理部门绩效考核体系的建立，只是我们对于报业绩效考核的一次初步尝试，虽然取得了一定的成绩和经验，但也存在诸如上文所述的一些问题。这些问题有些是体系设计本身和执行过程中出现的问题，有待在今后的实践中不断修改完善，

有些则是体系本身所无法解决的。因为作为人力资源管理重要组成部分的绩效管理，与员工招聘、薪酬管理、培训开发、员工职业生涯设计等人力资源其他部分息息相关，也受到组织战略管理、组织文化和激励制度等的制约，是诸多因素共同合力的结果。因此，我们在不断探索完善绩效考核体系本身的同时，还要注重组织文化、激励管理、薪酬设计、培训开发等配套制度的建设和完善，只有这样，才能使报业管理部门绩效考核发挥出最大功效，才能以绩效考核促进报业管

理水平的提升和各项事业的发展。

绩效考核实践存在的问题及对策

G U I D E TO B U SI N ESS 企业导报 《企业导报》２００９年第４期 绩效考核实践存在的问题及对策 雷小林 （广州市增城朱村街广州松田职业学院，广东广州511370） 【摘 要】论述了企业人力资源绩效考核研究及实施现状，对目前绩效考核体系中存在的诸如缺乏公正合理的考核制度、考 核定位模糊并存在偏差、 绩效指标的确定缺乏科学性、考核主体与客体关系设置不合理等问题进行了分析，并从绩效考核体系的战略把握、 设置科学的动态考核体系以及排除考核中的情感因素等方面提出了初步的应对思路。【关键词】绩效考核；关键绩效指标；实施策略；动态考核体系一、绩效考核研究及实施现状综述 企业人员绩效考核在企业管理中倍受重视，“管理出效益、管理就是生产力”越来越成为众多企业家的共识，企业人员绩效考核的研究目前主要集中在人员绩效评价指标的选取和绩效评价体系的构建等方面。理论界和实践中在绩效评价指标选取上，经历了从单一财务指标到包含非财务指标的综合指标的多维指标的发展过程；而对于评价体系的构建，理论界和企业实践中都在努力探索一项尽量比较完善的指标体系。但从目前的考核方法看，定性考核仍占据着主流地位，其考核过程中的感情成分较多，大大影响了考核效果。 目前在企业绩效考核中一般遵循以下的实施程序：（1）自评。被考评人的自我考评； （2）互评。在部门内部员工之间进行，偏属主观考评，不记名，相互保密； （3）上级考评。上级考评要考评所有项目，该考评一般由直接上级进行； （4 ）考评沟通。考评结果出来后，考评人要与被考评人进行一次沟通。主要任务是让被考评人认可考评结果，客观地认识自己并且改进工作。 为使考核过程更具客观性和高效率，国内现在推出了一些绩效考核软件，如国家人事部人事考试中心开发的“企业管理人才测评系统” ；上海市研究出一种标准化的领导考评系统，该系统设置了尽职评价模块、绩效评价模块、素质评价模块；上海交大研究开发了领导能力计算机仿真博弈学习和测试系统。绩效考核测评技术己经发挥出一定的成效，但也存在一些问题。 从国外看，目前西方各国企业管理模式已进入对人力资源的管理阶段，在确立“以人为中心”的基础上，通过对人才的选拔、 职业培训、工作激励等方式来调动员工的积极性和创造性，增强企业的竞争力，人员绩效考核技术已经比较成熟，已经形成一套相对规范化、定量化的绩效评估标准，对普通员工以及中高层管理者，都有较为合理的、针对性强、规范稳定、全面有效的评估方法。 二、绩效考核实践研究中存在的主要问题分析 从上述的绩效考核的发展现状看，考核方法从定性走向定量是一个趋势。但就相关学者研究分析发现，人员绩效考核的定量化追求并没有达成实质性效果，即考核指标的量化过程仍 然有很强的人为参与，以一个不客观的过程为基础得出一个非客观的，但却被认为是客观的考核结果去评估员工，很难真正考出成效，因此定量考核仍需要进一步研究探索。 经过大量的研究分析，笔者认为，目前绩效考核中主要存在以下问题： 1．考核定位不明确 考核的定位是绩效考核的核心问题，直接影响着考核制度的实施，定位不同必然带来实施方法的差异。 绩效考核定位的不明确主要表现在考核缺乏明确的目的。目前企业中的绩效考核大多是为了考核而进行考核，考核只是流于形式；考核结束后，考核的结果也没有充分利用起来，考核的实践意义不强，导致员工对考核不感兴趣，管理者也没有创新考核的主动性。 2．缺乏公正合理的考核制度 考核制度的实施需要一个特殊的环境，在这个环境中要有充分的竞争、公平的待遇和完全的激励，没有激励与约束的考核就等于没有考核。 目前企业中的考核大多存在激励、约束与考核制度不挂钩的问题。此外在考核中还有一种状态是：优秀者在考核实施之前就已经预定（即考核的结果在考核完成之前已经决定）。这种现状给员工的印象会是考核制度并不是考核一段时间以来的工作结果，而是工作以外的东西（比如人际关系）。这样的考核制度都会使得大家忙于工作以外的事情而不是工作本身，企业效率必然因此下降。 3．绩效考核指标缺乏科学性 选择和确定绩效考核指标是考核中至关重要且比较难解决的问题。一般来说，可评价的指标一部分应该是与其工作产出直接相关的，也就是直接对其工作结果的评价，这部分绩效指标称为任务绩效；另一部分绩效指标通常被称为周边绩效。 任务绩效与周边绩效的评价方法是不同的，对任务绩效的评价通常可以用质量、数量、时效、成本、他人的反应等指标来进行评价，对周边绩效的评价通常采用行为性的描述来进行评价。在实施考核时应该在任务绩效与周边绩效间核定一个权数，保证二者的比重不会使得考核结果失真，这样就使得绩效考核的指标形成一套体系，同时也可以操作化地评价。但目前考核中并不对考核对象的性质进行区分，而是单一的按照某一 93--

公司各部门绩效考核方案及表格.doc

绩效考核方案 绩效考核管理制度为了客观、公正的评价员工绩效和贡献，为薪资调整、发放、职位变动等决策提供依据，加强人性化管理，管理责任到位，挖掘各位的潜力，促进公司与个人之间的双赢，特制定此方案。 1、考核原则： 1.1、以月为单位，时间必须体现一致性，即每月1—10号考核上一个月绩效。 1.2、必须做到客观、公正、公平、公开反映员工的实际工作情况，避免偏见，认人为亲等不良作风。 2、考核范围： 本公司所有员工。 3、考核要素及责任： 3.1、目标计划应达成的关键业绩指标必须明确并有据可查。 3.2、各项规章制度的遵守情况、行政违纪、岗位违纪记录必须清楚。 3.3、考评小组每月5、15、25日为突击检查日，将考核结果记录归档作为考核依据。 3.4、员工的直接上级为一级考核者，直接上级的上级为二级考核者，行政部监督、指导考核结果。 3.5、考核小组全体成员和行政部对考核结果进行综合评定。 4、考核小组的责、权： 4.1、考核小组领导负责制定修改考核方案，并对考核过程及结果负责，明确考核的薪资标准和对职员的帮助、 培训。 4.2、考核者必须按程序公平、公正，对直接下级进行考核，并负有指导和辅导责任。 4.3、公司总经理有权了解考核结果，并负有对考核工作的柔性调控和批准执行的权力。 5、考核权限： 采取由上至下的考核方式，报行政部核准。 6、绩效考核的程序 6.1、绩效考核由被考核人、被考核人的直接上级、部门负责人、行政人员、总经理共同参与。 6.2、各部门管理人员对被考核人的评估状况，由行政部进行监核、记录，力求公正有序。 6.3、行政部依照部门分别统计填写：员工绩效考核汇总表，经总经理审核后，填写：“员工绩效考核通知单” 送达各部门负责人处，由各部门负责人通知送达员工本人。 7、各类考核形式有： 7.1 上级评议； 7.2 同级同事评议； 7.3 自我鉴定； 7.4 下级评议； 7.5 外部客户评议。 7.6 各种考核形式各有优缺点，在考核中宜分别选择或综合运用。 8、考核结果及效力 8.1、考核结果一般情况要向本人公开，并留存于员工档案。 8.2、考核结果具有的效力：

综合管理部绩效考核表

综合管理部绩效考核表 被考核人姓名职务电脑管理考核人考核时间 考核项目分值自评上级评分 工作业绩电脑故障维修及时率20 网络维修及时率20 完成领导其他交代的工作任务20 工作表现以积极的心态进行工作 5 不折不扣完成工作任务 5 对本职工作一丝不苟，并负责到底 5 做事条理性强，效率高，并从不拖沓 5 积极主动配合其他岗位完成工作 5 掌握并不断提高岗位工作需要的技能 5 遵守公司的劳动纪律及行为规范 5 满勤 5 考核得分总计100 综合管理部绩效考核表 被考核人姓名职务安全管理考核人考核时间

考核项目分值自评上级评分 工作业绩按时展开安全检查15 及时进行9S检查15 对违反公司安全规定及时处理15 完成领导其他交代的工作任务15 工作表现以积极的心态进行工作 5 不折不扣完成工作任务 5 对本职工作一丝不苟，并负责到底 5 做事条理性强，效率高，并从不拖沓 5 积极主动配合其他岗位完成工作 5 掌握并不断提高岗位工作需要的技能 5 遵守公司的劳动纪律及行为规范 5 满勤 5 考核得分总计100 综合管理部绩效考核表 被考核人姓名职务安全管理考核人考核时间 考核项目分值自评上级评分 工作 业绩 对有效发货过程有效控制25

对有效废钢处理过程监控25 完成领导其他交代的工作任务10 工作表现以积极的心态进行工作 5 不折不扣完成工作任务 5 对本职工作一丝不苟，并负责到底 5 做事条理性强，效率高，并从不拖沓 5 积极主动配合其他岗位完成工作 5 掌握并不断提高岗位工作需要的技能 5 遵守公司的劳动纪律及行为规范 5 满勤 5 考核得分总计100 综合管理部绩效考核表 被考核人姓名职务档案管理考核人考核时间 考核项目分值自评上级评分 工作业绩公司档案文件目录清晰25 公司档案文件齐全、无缺失25 完成领导其他交代的工作任务10 工作 表现 以积极的心态进行工作 5

报业集团综合管理部门绩效考核的实践和探索

作为人力资源管理中一个重要的、基础的环节，绩效管理是考评主体对照绩效标准来评定和测量员工在岗位上的工作行为和工作效果，并且将评定结果反馈给员工的过程。随着报业竞争日趋白热化，绩效考核作为加强内部管理、提高报业竞争力、实现报业战略目标的重要手段，正越来越为各报业媒体重视。绩效考核等管理手段，在企业界已司空见惯，但在报界，虽然许多报业媒体开始重视并已经或正着手建立自己的绩效管理体系，但大多还没有系统化，基本上只建立起对采编人员和经营人 员的绩效考核，对于行政、后勤等综合管理部门（下称管理部门）还没有形成真正有效的考核体系。这种状况的出现，一方面是由于与采编和经营人员相比，管理部门员工的工作成果较难量化，实施有效绩效考核的难度较大；另一方面也由于一些报业 媒体高层对管理部门的绩效考核认识和重视程度不够。这就使得不少报业媒体的管理部门仍然实行以职务、职称为主要依据的考核方式，这种考核方式还没有完全摆脱大锅饭、平均分配的旧模式，与员工的实际工作业绩关联度不大，不能充分激发员工潜藏的能量，也无法完全发挥员工的主观能动性和创造性，从而成为制约员工绩 效改善和报业管理水平提升的一个主要“瓶颈”。 近年来，浙江日报报业集团（下简称浙报集团）逐渐认识到建立管理部门绩效考核体系的重要性和必要性，今年更将其列为集团的一项重点工作，要求在年内必须破题。年初，集团人事处和有关职能部门努力创新机制，通过学习了解其他行业、部门的一些好的绩效管理理念，结合集团实际，进行自我探索、自我创造，制订出员工岗位业绩考评办法，并于3月份起正式启动对管理部门员工的绩效考核。经过半年多的运行，浙报集团管理部门绩效考核体系初步形成，考核工作取得明显成效，整体运行趋向成熟。浙报集团建立管理部门绩效考核体系的主要办法 1．建立明确可行的绩效目标和考核标准 建立符合报业管理部门实际和员工岗位特点、明确可行的绩效目标和考核标准，是建立管理部门员工绩效考核的基础，也是衡量考核工作成败的关键。明确具体、可操作性强的绩效目标和考核标准，能使员工明晰所从事岗位的职责、数量和标准，确保员工努力的方向与组织期望的一致。 根据报业管理部门的特性，员工呈现的“绩效”就是员工工作的数量、服务的质量是

网络部运营组织架构绩效考核标准

网络部运营组织架构 ————运营经理-张洪

组织框架：

一、开发（程序开发、PHP方向） 底薪：5000~7000 绩效：评分制 岗责： 1.参与需求调研、项目可行性分析、技术可行性分析和需求分析； 2.熟悉并熟练掌握交付运营部所需开发的线上项目的相关软件技术； 3.负责向项目负责人及时反馈开发进度及具体情况，并提出改进建议； 4.参与项目开发和维护过程中重大技术问题的解决，参与线上项目首次安装调试、数据割接、用户培训等； 5.负责相关技术文档的拟订与实施； 6.负责对业务领域内的技术发展动态进行分析研究。 实施： 根据运营团队出具的需求方案，撰写功能性文档，并与设计、前端合作开发站点或其他所需； 配合运营组，对网站或其他程序进行持续优化，提高产品的可视化效果与用户体验。 考核： 底薪+提成

二、数据维护节处理，切图等） 底薪：3000~4000 绩效：评分制 岗责： 1.熟练掌握JavaScript，熟悉HTML5/XML/JSON前端开发技术，熟悉DIV CSS布局； 2.能使用原生的js或jQuery制作出页面常用的表现层动态效果,有node.js经验者优先； 3.对浏览器兼容性、代码可维护性、前端性能优化等有深入研究； 4.为人诚实正直，做事认真负责，具有良好的沟通和团队协作能力 任职要求： 1.负责整个应用系统的页面制作、实现人机交互的效果 2.对UI 设计的结果进行页面制作（CSS/css3+xhtml/html5+JS ） 3.基于主流的富客户端技术( 如flex) 进行页面制作，编写可复用的用户界面组件 4.从视觉和易用性角度，为网站设计提供改进建议，为网站/ 客户端的页面提供持续优化方案 5.配合程序进行代码的调试、bug 修复、浏览器兼容性调优 6.参与部分页面的策划创新工作 7.配合网站编辑和其他部门完成专题页面制作 实施： 根据运营人员提供的专题策划方案进行专题页面排版，并对效果图进行切图展示； 对线上平台进行维护，确保平台功能完整及浏览器兼容性良好； 考核：

(管理与人事)综合管理部 考核制度(初稿)

第一章总则 第一条考核目的 综合管理部是公司负责人事、行政管理及后勤保障的工作部门，其工作的有序开展对公司的正常运行，保证公司的工作规范化、程序化及提升公司的整体工作水平具有重大意义。 为了对综合管理部的工作进行客观评价，充分体现综合管理部的工作职能和部门水平，努力提高综合管理部服务水平和员工整体的业务素质，特制订本考核制度。 第二条考核原则 1.公平、公正的原则 2.定性考核与定量考核相结合的原则 3.工作结果与岗位目标相结合的原则 4.上级考核与同级、下级考核相结合的原则 第三条适用范围 本制度适用于对综合管理部所有员工绩效的考核 第二章考核内容及方法 第四条考核内容 考核内容主要是从综合管理部的部门职责及员工综合素质指标角度进行设计，具体考核内容及评分标准见附表。 第五条部门考核 1. 综合管理部部门职能 （1）统筹制定人力资源规划，在总经理领导下负责公司具体管理工作的布置、实施、监督； （2）负责企业文化构建； （3）负责文秘、文件（人事）档案综合管理，信息管理； （4）负责会议召集，外事接待，公共关系协调； （5）负责人事招聘、录用、培训、解聘、作绩效考核、员工考勤等； （6）负责薪资福利、假期与劳动合同、保险统筹管理； （7）负责办公用品设备购置及使用管理、办公环境、秩序管理；

（8）负责车辆与各类牌照票务管理等工作； （9）负责其他人事行政等综合性事务工作事物。 2. 综合管理部部门考核指标 表1 综合管理部部门考核指标 第六条综合管理部长考核 1.综合管理部长工作职责 （1）根据公司战略发展要求，制定人力资源规划，为人事决策提供建议； （2）负责高层管理团队的会议事务，保持与高层管理人员的联系与沟通； （3）负责对外联系与社会活动的规划与实施，建立并完善良好的外部人脉网络； （4）负责组织编制公司各项人事、行政管理制度，指挥协调公司人事、行政管理工作，并监督各负责人落实公司制度； （5）根据各部门岗位职责做好部门编制，合理的制定招聘计划； （6）负责编写并调整公司组织结构、人员编制、员工晋升方案等； （7）负责制定公司年度人事经费预算及预算计划的执行管理，严格控制本部门各项支出； （8）负责管理公司的办公用品等； （9）负责管理公司劳动合同书、人事档案； （10）负责协调处理员工关系，受理员工投诉，处理相关劳资纠纷； （11）负责组织、召开公司各项重要会议，发布会议纪要，跟踪落实会议精神；

安全管理及综合绩效考核制度正式版

Through the joint creation of clear rules, the establishment of common values, strengthen the code of conduct in individual learning, realize the value contribution to the organization.安全管理及综合绩效考核 制度正式版

安全管理及综合绩效考核制度正式版 下载提示：此管理制度资料适用于通过共同创造，促进集体发展的明文规则，建立共同的价值观、培养团队精神、加强个人学习方面的行为准则，实现对自我，对组织的价值贡献。文档可以直接使用，也可根据实际需要修订后使用。 1 目的 1.1 安全生产相关的法规制度要求，公司必须建立有效的绩效考核制度，从而达到实现安全管理的长效机制； 1.2 有效配合各项责任制的落实和支持各项制度及操作规程的贯彻，从而达到规范公司的生产活动及生产管理秩序； 1.3 有效激励员工的生产积极性，增强班组长的责任感，进一步提高公司生产安全、产品质量和公司的市场竞争力。 2 适用范围 本制度仅适用于安全生产、绩效和日

常管理活动，并配合本公司制定的各项责任制的贯彻、各项制度及操作规程的执行； 本制度的执行对各部门及管理人员原有管理职责的不做改动。 3 职责 总经理：主要负责考核监督及协调和考核争议的最终裁决； 安全部门：主要负责安全考核； 生产部门：主要负责对考核发现问题的责任追查和落实整改； 技术质控部：主要负责工艺操作质量考核、日常管理考核和考核工作的协调； 其它部门：配合责任部门对本制度的执行。

综合部KPI绩效考核表

综合部 KPI 绩效考核表 岗位名称行政助理岗位分类职能类考核周期年月 所属部门综合部考核对象考核人 KPI 指标权重值考核指标或评价标准得分1、办公用品的计划、采购、发放、采购无计划或无经审批的请购单 保管。扣 5 分，采买不及时导致影响工 15作正常开展扣10 分，办公用品帐 目混乱扣 10 分，帐、物不符的扣 15 分。 2、负责食堂日常管理，合理控制食食堂卫生脏乱差扣 5 分，当月未 堂费用，严抓卫生管理，不断提高就参与采买扣 5分，每周检查记录 餐质量。15未达 3 次扣 5 分，食堂帐目混乱 扣 10 分，当月食堂费用超标扣 15 分。 3、负责内外文件的收发、登记、影文件无收发登记扣 5 分，未及时 印、传阅、归档和管理。10影印或传阅扣 5 分，未及时归档 扣 5 分，年终未及时装订扣 5 分。 4、负责固定资产的登记、编号、管固定资产帐目不清或未及时更新 理、维护工作及相关办公设备的维修 10扣 5 分，固定资产和办公设备维 和维护。修不及时导致影响工作正常开展 扣5分。 5、积极配合公司、工会开展各种集未配合开展集体活动扣 10 分，不体活动，协助各种福利物资的发放和10协助福利物资的发放及管理扣10管理。分 6、负责报刊、杂志的收发管理以及报刊、杂志、杂物管理混乱扣5 杂物的收纳管理。 10分，过期报刊杂志和废旧杂物未 及时整理回收影响办公环境扣5分，杂物帐目不清扣 5 分。 7、负责用水用电的日常管理和成本未对用水、用电设施进行巡检扣 5 控制管理，定期对用水、用电设施进 10分，无检查记录扣 5 分，发现违 行巡检，发现违规使用及时纠正。规用水、用电等情况未及时纠正 的扣 10 分。 8、负责卫生管理，制定保洁计划，无保洁计划扣 5 分，未定期对卫 定期对办公环境进行检查，发现卫生 10生进行检查扣 5 分，检查无记录 死角及时安排保洁人员进行清理。扣 5 分，卫生工作受到上级领导 批评扣 10 分。 9、及时完成上级交办的临时工作和对临时工作和任务出现推诿、拖任务。10拉、消积对待等情况扣 5 分，未 按时完成扣 10 分 得分合计 绩效沟通记录： 考核人签名考核对象 签名 绩效考核领导小组 组长签名

综合管理部绩效考核表

被考核人姓名职务电脑管理考核人考核时间 考核项目分值自评上级评分电脑故障维修及时率20 工作 20 网络维修及时率 业绩 完成领导其他交代的工作任务20 以积极的心态进行工作5 不折不扣完成工作任务5 对本职工作一丝不苟，并负责到底5 做事条理性强，效率高，并从不拖沓5 工作 表现 积极主动配合其他岗位完成工作 5 掌握并不断提高岗位工作需要的技能5 遵守公司的劳动纪律及行为规范5 满勤5 考核得分总计100

被考核人姓名职务安全管理考核人考核时间 考核项目分值自评上级评分按时展开安全检查15 及时进行 9S检查15 工作 业绩 对违反公司安全规定及时处理 15 完成领导其他交代的工作任务15 以积极的心态进行工作5 不折不扣完成工作任务5 对本职工作一丝不苟，并负责到底5 做事条理性强，效率高，并从不拖沓5 工作 表现 积极主动配合其他岗位完成工作 5 掌握并不断提高岗位工作需要的技能5 遵守公司的劳动纪律及行为规范5 满勤5 考核得分总计100

被考核人姓名职务安全管理考核人考核时间 考核项目分值自评上级评分对有效发货过程有效控制25 工作 25 对有效废钢处理过程监控 业绩 完成领导其他交代的工作任务10 以积极的心态进行工作5 不折不扣完成工作任务5 对本职工作一丝不苟，并负责到底5 做事条理性强，效率高，并从不拖沓5 工作 表现 积极主动配合其他岗位完成工作 5 掌握并不断提高岗位工作需要的技能5 遵守公司的劳动纪律及行为规范5 满勤5 考核得分总计100

被考核人姓名职务档案管理考核人考核时间 考核项目分值自评上级评分公司档案文件目录清晰25 工作 25 公司档案文件齐全、无缺失 业绩 完成领导其他交代的工作任务10 以积极的心态进行工作5 不折不扣完成工作任务5 对本职工作一丝不苟，并负责到底5 做事条理性强，效率高，并从不拖沓5 工作 表现 积极主动配合其他岗位完成工作 5 掌握并不断提高岗位工作需要的技能5 遵守公司的劳动纪律及行为规范5 满勤5 考核得分总计100

行政部绩效考核标准

行政部绩效考核标准 一、考核目的 1、更好的引导员工行为，加强员工的自我管理，提高工作绩效,发掘员工潜能，调动员工积极性，明确员工导向，保障组织有效运行，同时给予员工与其贡献相应的激励。 2、更确切的了解员工队伍的工作态度、个性、能力状况、工作 绩效等基本状况，为公司的人员选拔、岗位调动、奖惩、培训及职业 规划等提供信息依据。 二、适用范围 绩效考评主要是对正式员工进行的定期考评，适合公司已转正的 正式员工。新进试用期员工、转岗、晋升、降职等特殊阶段员工的考 评另行制定，不适合此考评，但可以引用绩效考评结果的客观数据 信息，作为决策的依据。 三、考核原则 公开性、公正性、客观性、差别性 1、考核人执行绩效考核过程中，受被考核人、参与考评人员、 行政主管共同监督，并有义务随时向行政主管汇报工作进度，行政主管有义务保证考核的公正性，如失公正，根据情节严重程度，考核人与行政主管均受警告、记过、记大过处分。 2、参与考评人员受考核人、行政主管监督，不得徇私、借机报 复，一经发现，受警告、记过处分。 四、考核方式

每月考核一次，以岗位职责为依据，结合员工日常表现，由上级主管与部门同事共同评分。考核内容以考勤、工作态度与业绩为主要指标。 行政部每月底对员工发出考核通知，同时通知其他参与考评人员准备考评意见，员工接到对当月工作进行自我鉴定。上级主管与其他参与考评人员共同为员工评分，行政部汇总，按照考评人权重核算员工考评分数，为员工提供详细的考评结果反馈表，员工确认后将考核结果上交给行政主管，行政主管审核后将员工月度绩效工资提交财务部。 考核工作在下月 3 日前结束。 各项评分以匿名形式进行。 五、考核公式 总分 100 分 绩效成绩 =上级主管评分 *60+同事评分 *40 六、绩效激励 绩效分数与等级对照表。 等级等级含义绩效分数 S极优秀90 分以上 A优秀75-89 分 B中等60-74 分 C较差45-59 分 D很差低于 45分

综合管理部人员绩效考核管理制度

综合管理部人员绩效考核管理制度 一、目的 为了加强综合管理部员工的自我管理，提高工作绩效,发掘潜能，为薪酬决策、员工晋升降职、岗位调动、奖金等提供确切依据，强化下属人员已有的正确行为，促进上级和下属员工的有效持续的沟通，提高管理绩效，加强员工的工作计划和目标明确性，从粗放管理向可监控考核的方向转变，契合公司企业文化，创建一个具有发展潜力和创造力的优秀团队，自2017年二季度起，综合管理部试行本绩效考核制度。 二、考评方式 1、综合管理部考评周期为季度考评和年度考评。 每季度末，员工对自身工作情况进行总结，分析、评估，填写季度考核表，打自评分。 每季度末，公司总经理、分管副总及其他业务部门领导根据公司整体绩效考评制度对综合管理部进行整体考评。 每季度初10号前，综合管理部负责人针对上一季度工作表现情况，结合各员工自评及公司考评情况，对下属各员工及主管考评。 年度考评以公司年度考评时间节点及考评要求为准。 2、综管部员工的得分应用是基于部门得分的基础上进行的，以公司绩效考评体系为基础。 3、考评重点以部门年度工作计划为主线，以签订的年度目标责任书为重点，完成计划目标任务。

4、年度奖金是否发放及发放比例，根据公司年度整体业务指标达成情况及员工年度考评结果来确定。 三、考评分类及考评内容： 部门主任对综管部员工进行统一考评。考评分为品行考评和业绩考评，部门员工实行一致的品行考评，业绩考评根据各个岗位不同，考核范围和侧重点不同。 现有考核组织架构体系如下： （略） 四、考核实施说明 1、品行考评（占绩效考评成绩的30%） 品行考评表【通用】 被考评人：考评人：

（3）业绩考评（占绩效考评总成绩的70%） 见附表。 3、特殊情况下的直接评定 （1）有下列情形之一者，其季度考核直接划入B级以下： ①当季受通报、警告等公司处分者。 ②当季迟到或早退累计10次以上者。 ③当季累计旷工3天以上者。 ④未按公司规定请假或假期结束未及时请示告假者。 （2）有下列情形之一者，其季度考核直接划入B级及以上： ①当季受通报表彰等公司表扬或取得社会表彰者。 ②当季协助业务部门工作，受到业务部门领导表扬者。 ③当季为提高本职工作能力，努力学习新知识，取得相关国家认证者。 ④当季在工作中，主动改进工作方法，创新工作模式，显著提升办事效能者。 五、绩效考评分数应用

(完整word版)行政综合部绩效考核方案

行政综合部绩效考核方案 1.1综合部定性指标确定 1.1.1综合部定性指标设计 定性指标是指需要对评价对象进行客观描述和分析来反映评价结果的指标，当考核指标无法量化，或量化成本过高时，可采用定性指标进行评价。 综合部作为企业的综合管理部门，主要负责企业日常行政管理、人力资源、后勤服务及法务等工作。综合部性质决定部门内部并非所有的考核项目都能用数据来衡量，也需要部分定性指标予以配合。 1.1.2综合部定性指标的使用 综合部定性指标根据性质不同，可分为行政事务类定性指标、人力资源类定性指标、后勤保障类定性指标、法务档案类定性指标、工作态度类定性指标、工作能力类定性指标等。 1. 行政事务类定性指标 行政事务类定性指标是指综合部在会议管理、办公用品管理、固定资产管理、客人来访接待、文件资料管理、印章管理等工作中所使用的定性指标。 表1.1.2-1行政事务类定性指标 2. 人力资源类定性指标 人力资源类定性指标是指综合部在招聘管理、培训管理、绩效薪酬管理、员工日常管理等工作中使用的定性指标。 表1.1.2-2 人力资源类定性指标

3. 后勤保障类定性指标 后勤保障类定性指标是指综合部在车辆管理、食宿管理、安全管理、环境卫生管理工作中使用的定性指标。。 表1.1.2-3后勤保障类定性指标 4. 法务档案类定性指标 综合部法务档案类定性指标主要包括：合同起草及时性、合同条款正确性、普法学习满意度、.... 5. 工作态度类定性指标 综合部员工工作态度类定性指标主要包括：主动性、服务意识、进取心团队意识等。 6. 工作能力类定性指标 综合部员工工作能力类考核指标主要包括：执行力应变力、文案写作能力、关注细节能力、资产管理能力、安全管理能力、问题解决能力、谈判能力等。 1.2综合部定量指标确定 1.2.1综合部定量指标设计 定量指标是可以进行精确衡量并能设计绩效目标的考核指标。定量指标具有客观、公正、准确和易衡量的特性。 1.2.2综合部定量指标使用 综合部定量指标既可用于综合部各项工作落实情况的考核，也可以用于不同岗位

软件开发部经理(主管)绩效考核表

软件开发部经理（主管）绩效考核表 目标责任项责任目标评价标准自我评分上级评分行政评分综合得分 费用预算（10分）及时编制部门费用预算，根据 审批后的预算控制部门费用 部门费用超预算，每增加1%扣1分 内部运营（30分）部门周工作计划完成情况周工作未完成，每次最多扣10分 检查技术资料归档情况每缺少一种文件扣5分员工离职率 （离职人数／现有人数）*100%≤10% 指标值增加10%扣1分 项目质量（40分）需求分析 （8分） 1、根据用户或合同要求，能准确分析 项目需求； 2、生成项目需求分析报告； 3、项目管理计划、项目进度表。 软件设计 （8分） 1、根据软件需求分析进行功能设计、 页面设计、数据设计； 2、生成项目设计说明书。 程序编码 （8分） 1、实现全部定义功能； 2、程序编码规范、注释完整、明确； 3、界面简洁明了、色彩搭配柔和。 软件测试 （8分） 1、实现全部定义功能； 2、无严重BUG，每出现1条扣1分； 3、软件的bug修正率达到85%以上, 否则扣1分； 4、编写测试用例、测试报告。 运行维护 （8分） 1、及时部署，保证系统正常运行； 2、运行过程中无严重BUG，每出现1 条扣1分； 3、软件的bug修正率达到85%以上, 否则扣1分。 部门管理与外部协调（20分）制定并实施部门培训计划；做 好与外部相关部门沟通协调 工作，建立良好关系 部门培训计划完成率低于100%，指标 值减少1%，扣4分。 公司相关部门对软件部工作投诉，扣 5分/次 下属人员违规，扣2分/次 加、扣分项（±20分） 1.工作任务超额完成 2.工作方法创新并取得良好 效果 3.出色完成额外工作 4.为集体赢得荣誉 第1、2项1-5分 第3、4项-5-5分 填表日期：年月日被考核人签名：考核人签名：总经理签名：

综合部资质管理绩效考核方案

综合部资质、证件管理绩效考核方案（草） 2015-1-3 一、考核内容： 1、新申报（升级）取得资质证书； 2、资质证书维护工作正常，能满足公司的发展需求，不影响公 司运作； 3、人员证件维护工作正常，能满足公司的发展需求，不影响公 司运作； 4、其它突出表现； 二、考核方案： 1、新申报（升级）取得新资质： ①考核标准：按公司工作计划，取得新申报的资质证书； ②考核分配金额：参考委托外单位申报该项资质所需支付的服 务费用（不包括证件费、关系咨询费等），按其5--10%的金 额计算考核分配； ③分配方式：（董事长、总经理不参与分配） 分管副总：10%；部门领导：10%；资质主办：50%； 证件主办：20%；其它配合人员：10%； 2、资质证书维护工作正常，能满足公司的发展需求，不影响公 司运作： ①考核标准：所有资质证书能正常使用；若因资质证书因素影

响公司正常运作，金额扣除该项资质证书考核分配金额，并处以每项500--800元的处罚。 ②考核分配金额：按年度为考核期，考核奖励分配金额为：每 项资质证书500--800元。 ③分配方式：（董事长、总经理不参与分配） 分管副总：10%；部门领导：10%；资质主办：65%； 证件主办：10%；其它配合人员：5%； ④处罚金额的承担方式：（董事长、总经理不参与承担） 部门领导：40%；资质主办：50%；证件主办：10%； 3、人员证件维护工作正常，能满足公司的发展需求，不影响公司 运作： ①考核标准：所有人员证书能正常使用；若因人员证件因素影 响公司正常运作，金额扣除考核分配金额，并处以800--1000元的处罚。 ②考核分配金额：按年度为考核期，考核奖励分配金额为： 800--1000元。 ③分配方式：（董事长、总经理不参与分配） 部门领导：10%；资质主办：10%；证件主办：80%； ④处罚金额的承担方式：（董事长、总经理不参与承担） 部门领导：40%；资质主办：10%；证件主办：50%； 4、其它突出表现：按公司制度执行。 综合部：

综合管理部绩效考核量化模板

20．3 综合管理部量化考核方案模板 20．3．1 综合管理部量化考核方案模板 部门负责人 所属部门 综合管理部 评估时间段 ____年____月____日～____年____月____日 考核项目 量化指标 绩效目标值 权重 考核 频率 得分 绩优 目标 考核 目标 实际 达成 人力资源管理 人员需求达成率 100% 100% ____% 10% 季/年度 关键人才流失率 ≤5% 8% ____% 10% 季/年度 行政后勤管理 文件处理及时率 100% 100% ____% 10% 季/年度 办公设备完好率 100% 95% ____% 10% 季/年度 安全事故发生次数 0 0次 ____次 15% 月/季/年 公关、法律管理 公关计划完成率 100% 95% ____% 10% 季/年度 法律纠纷处理及时率 100% 95% ____% 10% 季/年度 部门内部管理 部门预算费用节省率 100% 95% ____% 5% 季/年度 部门培训计划完成率 100% 98% ____% 5% 季/年度 满意度管理 满意度评分 ≥90 85分 ____分 15% 季/年度 量 化 考 核 得 分 合 计 部门预算费用节省率= %100 部门费用预算额 部门费用节省额 1．对综合管理部的考核，除了上述量化考核外，还应加强对相关制度建设等定性指标 的考核，如管理制度规范性、工作流程规范化程度等 2．综合管理部考核得分=定量考核得分×70%+定性考核得分×30% 指标 权重 说明 考核结果 核算说明 考核关键 问题说明

20．3．4 综合管理部行政秘书量化考核方案模板

联通管理岗位员工绩效考核综合办法

治理岗位职员绩效考核手册（年度） 1 / 44

单位： 姓名： 部门： 岗位： XXXXXXXXX公司 填表讲明 1、本手册由人力资源部发给，由封皮、填表讲明、岗位职责权限描述、年度工作打算书、季度工作打算与完成情况、 2 / 44

考核评价表、周工作回忆小结，填表抽查记录组成； 1.1 封面是职员情况和职员编号，由人力资源部填写。 1.2 岗位职责权限描述由职员在部门经理指导下，本人于年初月日填写完成。 1.3 年度工作打算书，由职员本人在年初月日前填写完成． 1.4 季度工作打算与完成情况表，季初打算部分由职员本人在本季初时填写，季末完成情况部分由职员本人在本季末时填写． 1.5 考核评价表由职员直接主管在次月初３日前与职员沟通时填写． 1.6 周工作回忆小结，由职员本人在一周末时，通过自我回忆并依照季度工作打算填写． 1.7 尾页是填表抽表记录，由人力资源部填写． 2、必须用黑色或蓝黑色钢笔填写。 3、制订打算的要求：确定的工作目标应该是具体的，可衡量的（能量化的一定要量化），可达到的，与自己职责相关的，有时刻限制的，以便能够结合考虑自己的优势、劣势、成功的机会和进程的威胁制定实施的策略。 4、打算制订好后，递交自己的主管批阅后双方签字确认。直接主管有指导下属制订打算的责任。 5、绩效考核成绩经职员确认后，于季末次月3日前，以部门为单位集中送人力资源部。 6、人力资源部定期抽查各部门职员手册填写情况，凡填写不规范或不认确实，人力资源部要在填写表记录表上登记。 7、月度考核成绩评定标准： 3 / 44

A、超越工作标准，有突出成绩； B、正确如期完成工作，有优良成绩； C、符合工作要求，能达到标准； D、工作中有缺点，应求改进； E、工作中多处不符合要求，缺点甚多。 A等成绩的人数不得超过本考核单位职员人数的20% 4 / 44

行政综合部绩效考核方案

行政综合部绩效考核方案 1.1 综合部定性指标确定 1.1.1 综合部定性指标设计 定性指标是指需要对评价对象进行客观描述和分析来反映评价结果的指标，当考 核指标无法量化，或量化成本过高时，可采用定性指标进行评价。 综合部作为企业的综合管理部门，主要负责企业日常行政管理、人力资源、后勤 服务及法务等工作。综合部性质决定部门内部并非所有的考核项目都能用数据来 衡量，也需要部分定性指标予以配合。 1.1.2 综合部定性指标的使用 综合部定性指标根据性质不同，可分为行政事务类定性指标、人力资源类定性指 标、后勤保障类定性指标、法务档案类定性指标、工作态度类定性指标、工作能 力类定性指标等。 1.行政事务类定性指标 行政事务类定性指标是指综合部在会议管理、办公用品管理、固定资产管理、客 人来访接待、文件资料管理、印章管理等工作中所使用的定性指标。 表 1.1.2-1 行政事务类定性指标 所属类别定性指标 会议管理会议组织有效、会议筹备充分性、会议笔录质量 办公用品管理办公用品采购成本控制、领用限额标准执行情况、办公用品发放登记准确性 固定资产管理固定资产核查情况、固定资产台帐完整性 客人来访接待接待服务满意度、信息记录完整性、信息记录准确性 文件资料管理文件资料归档情况、档案保密控制情况、档案保管情况 印章管理印章使用流程执行力、安全性 2.人力资源类定性指标 人力资源类定性指标是指综合部在招聘管理、培训管理、绩效薪酬管理、员工日 常管理等工作中使用的定性指标。 表 1.1.2-2 人力资源类定性指标 所属类别定性指标

招聘管理招聘计划完善性、入职手续办理及时性、用人部门对新进人员满意度评价 培训管理培训有效性、培训评估报告质量 绩效薪酬管理考核数据统计的准确性、薪酬满意度 员工日常管理考勤统计的准确性、离职手续办理规范性 3.后勤保障类定性指标 后勤保障类定性指标是指综合部在车辆管理、食宿管理、安全管理、环境卫生管 理工作中使用的定性指标。。 表 1.1.2-3 后勤保障类定性指标 所属类别定性指标 车辆管理证照年检手续办理及时性、车辆调度合理性、事故处理及时性 食宿管理公共设施完好性、价格合理性、食品质量 安全管理安全检查记录完整性、安全隐患整改情况 环境卫生管理员工对环境卫生满意度评价 物资采购采购流程规范性、价格合理性 4.法务档案类定性指标 综合部法务档案类定性指标主要包括：合同起草及时性、合同条款正确性、普法 学习满意度、 .... 5.工作态度类定性指标 综合部员工工作态度类定性指标主要包括：主动性、服务意识、进取心团队意识 等。 6.工作能力类定性指标 综合部员工工作能力类考核指标主要包括：执行力应变力、文案写作能力、关注 细节能力、资产管理能力、安全管理能力、问题解决能力、谈判能力等。 1.2 综合部定量指标确定 1.2.1 综合部定量指标设计 定量指标是可以进行精确衡量并能设计绩效目标的考核指标。定量指标具有客观、 公正、准确和易衡量的特性。 1.2.2 综合部定量指标使用 综合部定量指标既可用于综合部各项工作落实情况的考核，也可以用于不同岗位

运营经理绩效考核表(董事长)

运营经理绩效考核表1 运营经理姓名：董事长: 考核季度：年季度 序号考核指标考核标准及标准描述考核成绩 1 计划管理 能力 （10%） 1、科学编制周期性工作计划的能力较弱，不能保证工作计划任务的准确下达与分解（20分） 2、具备一定的科学编制工作计划的能力，能保证工作计划任务的准确下达与分解，能及时保证各项工作计划的跟进、督导与 落实（40分） 3、很好的计划编制能力，分解能力、传达及督导落实能力，并对工作的完成情况进行跟踪考核（60分） 4、较强的计划编制能力，分解能力、传达及督导落实能力，并对工作的完成情况进行较好地跟踪考核，具备一定的全局掌控 能力（8分） 5、极强的战略计划管理能力和统筹能力，较高的全局掌控能力，达成计划管理与业务发展需要的统一（100分） 2 执行力 （20%） 1、不能正确领会与执行上级安排的工作任务，与上级正确指令对抗、主观臆断、独断专行、执行力较差（20分） 2、能正确领会与执行上级安排的工作任务，对上级正确工作指令的有一定的执行力（40分） 3、能正确领会与执行上级指示及安排的工作任务、工作完成效率和质量尚可，执行力尚可（60分） 4、能准确快速领会与执行上级安排的工作任务、工作完成效率和质量较高，执行力较好（80分） 5、能准确快速领会上级安排的工作任务、工作完成效率和质量极高，并且能对上级工作提供有益的建议和帮助，执行力极高 （100分） 3 专业知识 与技能 （20%） 1、不具备符合工作要求的专业知识和技能，与岗位工作不太匹配（20分） 2、初步具备本职工作要求的专业知识与技能，基本满足达成工作目标的能力素质要求（40分） 3、较为完善的专业知识结构、较强的专业技能，能较高质量、效率地完成本职工作，满足达成工作目标的能力和素质要求（60 分） 4、不仅具备完善的专业知识结构，同时具备与其工作相关的其他专业知识和技能，能较高质量、效率地完成本职工作，满足 达成工作目标的能力和素质要求（80分） 5、完备的本专业和与其相关的专业知识技能结构，在本领域内拥有领先的理念和技能（100分）