晋升管理制度
晋升管理制度
制(修)订：应慧子受控状态：
执行中
文件编号：QPL.WI-037
审核：版次：B01
陈元海、李晓亮页数：共5页(含封面)
收件部门：
核准：
周少雄制(修)订日期：2008年 2月1 日
执行日期： 2008年 2 月 1 日
修 订 记 录
版次 修 订 内 容 修订日期 01 新版发行2008-2-1
5.0审批权限
5.1原则上晋升应逐等进行，若员工表现特别优异，确需越等晋升（如由三等晋升到五等），应报总经理批
准。
6.0考核方式
6.1递补晋升可根据岗位空缺情况，随时安排。原则上晋升候选人需要在低一等职位工作一年以上。
6.2技能晋升由人力资源部组织，每年安排两次，分别为每年的6月及12月。
6.3继任人选的培养是管理岗位晋升考核重要标准，原则上所有管理岗位晋升前需有继任人选。
职等 任职资格标准 晋升评估办法
三等 要求具有从事专业工作所需的操作能力和智力能力，能够运用基本概念、原理、理论等知识解决实际问题；大专以上学历
四等 要求具有独立从事本岗位专业业务工作的实践工作能力，谋求在技巧上的完善，能够运用系统专业知识解决比较复杂的实际问题；担任三等职位一年以上；前一年度绩效考核为A或以上
五等 要求具有审核、指导、负责、管理一般研究课题或业务
项目的实际能力，能够运用相关知识体系解决较重要的
实际问题；担任四等职位一年以上；前一年度绩效考核
为A或以上
由所属部门推荐，人力资源部组成评估小
组（人力经理，绩效主管，所在部门经理
/主管，及其他部门专业人员2-3名），
采取笔试、现场实践、述职相结合的方式，
对员工的能力及绩效进行评估，并提交评
估报告，呈行政总监审批
六等 要求具有审核、指导、负责、管理对公司级的研究课题或业务项目的实际能力，能够运用坚实的知识体系解决公司层面的实际问题；担任五等职位一年以上；前一年度绩效考核为A或以上
七等 要求具有审核、指导、负责、管理对公司发展有重大意
义的研究课题或业务项目，参与行业前沿开创性课题的
工作能力，能够凭借深厚的造诣解决重大的实际问题，
担任六等职位一年以上；前一年度绩效考核为A或以上
由所属中心推荐，人力资源部组成评估小
组（行政总监，人力经理，本中心总监，
及其他部门或外部专业人员2-3名），采
取笔试、现场实践、述职相结合的方式，
对员工的能力及绩效进行评估，并提交评
估报告，呈董事长/总经理批准
拟晋升职等三等四等五等六等七等八等九等十等
十一
等
提报人直接主管直接主管直接主管直接主管直接主管直接主管
人力
资源部
————
审批人部门主管/
中心总监/
人力经理
部门主管/
中心总监/
人力经理
部门主管/
中心总监/
人力经理
中心总监/
人力经理/
行政总监
中心总监/
人力经理/
行政总监
中心总监/
人力经理/
行政总监
行政
总监
————
批准人行政总监行政总监行政总监董事长/
总经理
董事长/
总经理
董事长/
总经理
董事长/
总经理
董事长/
总经理
董事长/
总经理
八等 要求具有审核、指导、负责、管理行业内重大研究课题或业务项目，主导同行业前沿开创性课题的工作能力，通盘把握行业的发展趋势及公司相关业务的前进方向，能够凭借深厚的造诣解决行业疑难问题，担任七等职位一年以上；前一年度绩效考核为A或以上
7.0晋升考核流程
7.1递补晋升
7.1.1出现A类岗位空缺后，人力资源部应与空缺岗位所属中心/部门沟通，确认由内部选拔或外部
招聘；
7.1.2若确认由内部选拔，人力资源部应与空缺岗位所属中心/部门协商候选人员，候选人员应优先
考虑该岗位的继任人选及重点培养对象；
7.1.3所属中心/部门填写《人事调动调薪表》，并附上晋升理由及业绩说明；
7.1.4人力资源部接到晋升申请后，提请管理学院对该员工的培训情况进行评估；
7.1.5人力资源部审核材料的真实性及完整性，重点评估员工的能力与拟晋升岗位的能力要求是否匹
配，同时结合其工作态度、业绩、发展方向及个人意愿，予以审核；
7.1.6提交批准人审批；
7.1.7经管理学院评估培训情况不达标，但批准人批准其晋升，准予晋升，但薪资暂不调整，待培训
达标后方行调整，之前的不予补发。
7.2技能晋升
7.2.1各中心/部门提报晋升候选人员名单，并附上业绩说明（设计人员还需附上近期订货会的设计
作品）
7.2.2人力资源部审核材料的真实性及完整性
7.2.3材料基本合格的，转由管理学院评估培训的完成情况，培训情况不达标的，不予晋升
7.2.4人力资源部根据晋升申请的岗位性质情况组织评估委员会，评估委员会的组成参考6.2“晋升
评估办法”
7.2.5评估委员会采取笔试、现场实践及述职答辩的形式对候选人的能力及业绩进行评估，并提交评
估报告
7.2.6人力资源部汇整评估报告及相关资料，提交批准人审批。
8.0本制度自批准发布之日起生效