员工关系管理 Microsoft Word 文档

从广义的概念上看，员工关系管理的内容涉及了企业整个企业文化和人力资源管理体系的构建。从企业愿景和价值观确立，内部沟通渠道的建设和应用，组织的设计和调整，人力资源政策的制订和实施等等。所有涉及到企业与员工、员工与员工之间的联系和影响的方面，都是员工关系管理体系的内容。

从管理职责来看，员工关系管理主要有九个方面：

一是劳动关系管理。

劳动争议处理，员工上岗、离岗面谈及手续办理，处理员工申诉、人事纠纷和意外事件。二是员工纪律管理。

引导员工遵守公司的各项规章制度、劳动纪律，提高员工的组织纪律性，在某种程度上对员工行为规范起约束作用。

三是员工人际关系管理。

引导员工建立良好的工作关系，创建利于员工建立正式人际关系的环境。

四是沟通管理。

保证沟通渠道的畅通，引导公司上下及时的双向沟通，完善员工建议制度。

五是员工绩效管理。

制定科学的考评标准和体系，执行合理的考评程序，考评工作既能真实反映员工的工作成绩，又能促进员工工作积极性的发挥。

六是员工情况管理。

组织员工心态、满意度调查，谣言、怠工的预防、检测及处理，解决员工关心的问题。

七是企业文化建设。

建设积极有效、健康向上的企业文化，引导员工价值观，维护公司的良好形象。

八是服务与支持。

为员工提供有关国家法律、法规、公司政策、个人身心等方面的咨询服务，协助员工平衡工作与生活。

九是员工关系管理培训。

组织员工进行人际交往、沟通技巧等方面的培训。

不同员工不同管理方法

一、对孤僻员工进行引导

首先，拒绝冷落，施以温暖。管理这类员工最有效的策略是给其人世间的温暖和体贴。可以在学习、工作、生活的细节上多为他们做一些实实在在的事，尤其是在他们遇到了自身难以克服的困难时。在任何情况下都不要流露出对他们的表现漠不关心的态度，要像对待其他的员工一样来对待他们。这里就需要领导者的宽宏大度了。

其次，性格孤僻员工一般不爱讲话。对此，关键是选好话题主动交谈。一般而言，只要谈话有内容触到了他们的兴奋点，他们是会开口的。但也得注意，性格孤僻的人喜欢抓住谈话中的细枝末节胡乱猜疑，一句非常普通的话有时也会使其恼怒，并久久铭刻在心以致产生深深的心理隔阂。因此，谈话时要特别留神，措词、造句都要仔细斟酌。

再次，从这类员工心理特点来说，他们有自己的生活方式，不希望被别人打扰。如果为了能和他们接触，而整日耐着性子，装出一副热情有加的样子和他们称兄道弟，保证不会得到什么好的结果。尤其是当他们感觉到上级是为了某种目的而想和他们“套近乎”时，他们一定会从心里认为上级是个十分虚伪的人。其实，只要和他们保持一般的工作上的接触就可以了。真正需要对他们进行帮助应该是在他们遇到了某种困难的时候。

另外，保持耐心很重要。对性格孤僻的人进行管理，有时很容易遭到对方的冷遇，如果遇到这种情况一定要有耐心。“日久知人心”，“事实胜于雄辩”，只有到了他们能够完全信任领导者的时候，你说的话才会有分量，管理行为也就具备了威信。

最后，要投其所好，直攻其心。这类寂寞的人群总有他们独特的方式来享受这独处的时光。仔细观察了解，看看脾气古怪的员工是以什么方式打发时间的，以此作为突破口，打开彼此间的僵局。

作为领导者来说，尊重他们的选择是创造彼此间良好交往氛围的前提条件。对每一个员工，领导者都有义务去关心和爱护他们，不要轻言放弃，用心的努力，就会得到他们的认同[1] 。

二、对桀骜不驯的下员工设法掌控

每个员工都有自己不同于别人的心理，因此，作为领导者来说，不是去压制他们的想法，而应该是巧妙地利用他们各自的不同为工作所用。对一个聪明的领导者来说，不仅应该细心研究自己及周围人员的性格特点、工作作风以及心理状态，更应做到因地制宜、对症下药，这样工作起来才能得心应手、事半功倍。对于那些桀骜不驯、属表现型的人，务必注意在工作的各个细节上都为其制定具体的计划，否则，他们很容易偏离工作目标。要以同情的态度倾听他们的述说，不要急于反驳和争辩，当他们安静下来时，再提出明确的、令人信服的意见和办法。对他们的成绩要及时给予公开表扬，同时也要多提醒他们冷静地思考问题。

管理是一门艺术，科学地采用适合于彼此的工作方法进行管理，处理人事关系，可以避免简单生硬和感情用事，避免不必要的误解和纠纷，扬长避短、因势利导，进而赢得同事的支持与配合，造就一个协同作战的班子，并且能更迅速、更顺利地制定和贯彻各种决策，实施更有效的管理[1] 。

三、对“老黄牛”式员工要善待

在一个团队中，既需要那些很有创意的人才，同样也需要那些“老黄牛”式的员工，所有人的配合才能共同把工作做好。所谓“老黄牛”式的员工，往往是那些勤勤恳恳、踏踏实实、不张扬的人。这样的人虽然可能领导者并没有太注意，他们可能也没有太突出的业绩，但团队同样离不开他们。因此，作为领导者不能因为他们的低调，就理所当然地忽略他们的成绩和存在。而应该一视同仁，像对待那些为团队作出突出贡献的员工一样来用心对待他们。“老黄牛”式的员工虽然平时一声不吭，但他们的心理同样有问题，有对上级不同的看法，有对团队发展的建议等等，平时这些问题不可能充分展开，大多数是上级占尽上风。但领导者非常有必要抽出时间，听听他们从自己的角度和心理对心中块垒的宣泄。有时只需带着耳朵，耐心听完他们的叙述，甚至不必做出什么回答，对方的不平心理就已经得到舒展。

相对来说，“老黄牛”式的员工不是没有需求，只是他们很容易得到心理满足而已。因此，作为领导者只需要把“饼”画得清楚就行了。也许并不需要对这类员工进行特别的动员和嘉奖，只需要对团队的未来有一个长远、清晰的规划，就可以拴住他们的心，就可以激励他们为团队继续任劳任怨。

“老黄牛”式的员工即使职务对他们并不合适，他们也会抱着是上级安排的，就应该努力干好的心理，而不会主动向上级提出来。这时就需要领导者用心观察他们的工作情况，如果发现他们目前的职务对他们并不合适，有时不妨直接告诉他们。即使他们以后离去，对团队和个人都是有利的。

因此，对于领导者来说，针对“老黄牛”式的员工要区别对待，要用心解读他们的心理，而不仅仅是引导、利用，这样才能抓住他们的心理，从而做到更好地管理他们[1] 。

四、对墨守成规员工要多揣摩他们的心理

众所周知，有效的沟通是管理的法宝之一。但是领导者常常会碰到一些“墨守成规”的员工，他们往往是我行我素，对人冷若冰霜。尽管你客客气气地与他寒暄、打招呼，他也总是爱理不理，不会做出你所期待的反应。为了更好地管理这类员工，你不妨从了解这类员工的性格特点开始。

墨守成规的员工天生缺乏创意，喜欢模仿他人，做人、处世的方法和语言都按照别人的样子，既没有自己的主见，也没有自己的风格。没有现成的规矩，就不知该如何行事。这种人往往

没有突破性的发现，对新事物、新观点接受得较慢。这种人因为墨守成规，当实际情况发生变化时，不知道灵活运用，只是搬出老皇历，寻找依据。这种人不知以变应变，因此，他们难以应付新事物、新情况。因此，这种人不宜委以重任。

但他们同样也有优点。比如他们做事认真负责，易于管理，虽没有什么创见，但他们一般不会发生原则性的错误。一般的事情交给他们去办，他们能够按照上级的指示和意图进行处理，往往还能把事情做得令上级十分满意，难以挑剔。

从形式上看，似乎他们怎样对我，我当然可以以同样的方式去对待他们，但是，这种想法对领导者是不恰当的。这种员工，他们的这种墨守成规并不是由于他们对你有意见而故意这样做。

实际上，这往往是他们本身的性格，尽管你主观上认为他们的做法使你的自尊心受到伤害，但这绝非是他们的本意。所以说，你完全没有必要去计较他们。

因此，领导者不仅不能冷淡他们，反而应该多花些工夫，仔细观察，注意他们的一举一动，从他们的言行中，寻找他们真正关心的事情。一旦你触及他们所热心的话题，对方很可能马上会一扫往常那种墨守成规的死板态度，而表现出相当大的热情。

要管理好墨守成规的员工，更多的是要有耐心，要循序渐进。如果你能够设身处地地为他们着想，维护其利益，逐渐使对方去接受一些新的事情，从而改变和调整他们的心态，那么，他们可能对你心存感激，这样，不但可以使他们改掉墨守成规的毛病，也为你对他们有效的管理添上了一份力量[1] 。

管理目标

调查显示：到目前为止，准确地定义员工关系管理的涵盖范围还并不容易。基本上，凡是不知道该归为何类的工作都会被推到这一范畴中。这包括：新员工培训、员工沟通、员工激励和关怀等等。可以说，员工关系管理是企业内最琐碎而不易被呈现价值的人力资源管理部分，却也是各种职能中最虚也是最实在的。这一工作能够而且确实对员工满意和生产率、管理绩效以及人才挽留做出了卓越的贡献。尤其当遇到组织动荡、裁员或其他难以应付的问题时，员工关系管理更承担着不可替代的作用，甚至成为挽救公司的最后防线。

经调查，员工关系管理的五个首要目标分别为：提高员工满意度，改善员工凝聚力和归属感，加强与员工的沟通，加强企业文化的贯彻和渗透，和提高人才保留率。每项都直接影响企业的生产效率和稳定性，可见其担负使命的重要性。这些目标的实际成效则往往可通过员工主动流动率及员工满意度调查得以反映。

调查同时显示：平均来看，员工关系管理岗位的设置比例为1000∶1，即每1000名员工设置一名独立编制的员工关系管理岗位。这意味着，因为员工关系管理事务的琐碎性，即使在常常能充当标杆的外资企业和上市公司，员工关系管理也并未得到足够的重视和价值认同，而这正成为员工关系管理的极大挑战。

不仅如此，员工关系管理从业者的角色转换更需要引起企业的重视。调查显示：78%的员工关系管理人员出身“人力资源/行政”工作背景，而事实上，因为员工关系管理承载的重要使命，其从业人员需要具备出色的沟通技能和演讲能力、《劳动法》及相关领域的知识和经验、组织协调能力和项目管理经验等。而现有人员在这些方面的知识和经验相对都比较弱，有关劳动法规、沟通、员工活动等领域的知识和技能亟待提升。

最高境界

1、员工关系管理的起点是让员工认同企业的远景。

企业所有利益相关者的利益都是通过企业共同远景的实现来达成的。因此，员工关系管理的起点是让员工认同企业的远景。没有共同的远景，缺乏共同的信念，就没有利益相关的前提。但凡优秀的企业，都是通过确立共同的远景，整合各类资源，当然包括人力资源，牵引整个组织不断发展和壮大，牵引成员通过组织目标的实现，实现个体的目标。

企业的价值观规定了人们的基本思维模式和行为模式，或者说是习以为常的东西，是一种不需要思考就能够表现出来的东西，是一旦违背了它就感到不舒服的东西。因此，可以说是企业的价值观是企业的伦理基准，是企业成员对事物共同的判定标准和共同的行为准则，是组织规范的基础。有了共同价值观，对某种行为或结果，组织成员都能够站在组织的立场做出一致的评价。这种一致的价值观既是组织特色，也是组织成员相互区分的思想和行为标识。所以，认同共同的企业远景和价值观，是建设和完善企业员工关系管理体系的前提和基础。

2、完善激励约束机制是员工关系管理的根本。

企业有多种利益相关者，但其创立和存在的核心目标在于追求经济价值，而不是为了单纯满足员工个体利益需求。因此，企业组织的目标和其所处的竞争状况，并建立企业与员工同生存、共发展的命运共同体，是处理员工关系的根本出发点。如何完善激励约束机制，建立科学合理的薪酬制度包括晋升机制等，合理利用利益关系就成了员工关系管理的根本。

3、心理契约是员工关系管理的核心部分。

上个世纪70年代，美国心理学家施恩提出了心理契约的概念。虽然心理契约不是有形的，但却发挥着有形契约的作用。企业清楚地了解每个员工的需求和发展愿望，并尽量予以满足；而员工也为企业的发展全力奉献，因为他们相信企业能满足他们的需求与愿望。

心理契约是由员工需求、企业激励方式、员工自我定位以及相应的工作行为四个方面的循环来构建而成的，并且这四个方面有着理性的决定关系。心理契约给我们员工关系管理带来的思考是：

企业在构建心理契约时，要以自身的人力资源和个人需求结构为基础，用一定的激励方法和管理手段来满足、对应和引导员工的心理需求，促动员工以相应的工作行为作为回报，并根据员工的反应在激励上做出适当的调整；员工则依据个人期望和企业的愿景目标，调整自己的心理需求，确定自己对企业的关系定位，结合企业发展目标和自身特点设定自己的职业生涯规划，并因此决定自己的工作绩效和达成与企业的共识：个人成长必须依附企业平台，离开企业这个平台谈员工个人目标的实现只能是一句空话，这好比大海与溪水的关系，企业是海，个人是水，离开大海，溪水是会干枯的。这就是现代人力资源管理的心理契约循环过程，也是企业员工关系管理的核心部分。

4、职能部门负责人和人力资源部门是员工关系管理的首要责任人。

在企业员工关系管理系统中，职能部门负责人和人力资源部门处于联结企业和员工的中心环节。他们相互支持和配合，通过各种方式，一方面协调企业利益和员工需求之间的矛盾，提高组织的活力和产出效率；另一方面他们通过协调员工之间的关系，提高组织的凝聚力，从而保证企业目标的实现。因此，职能部门负责人和人力资源部门是员工关系管理的关键，是实施员工关系管理的首要责任人，他们的工作方式和效果，是企业员工关系管理水平和效果的直接体现。

离职面谈

离职谈话，与即将离职的员工进行坦诚的交流，可以消释彼此的误解，了解企业存在的问题，明了管理的得失。

离职面谈的好处

1．谈话留人：对一些骨干员工的离职，企业坦诚相处，花时间和员工沟通，可了解他们心里的真实想法。有些离职决定做得比较草率的员工，或是对离职本身就犹疑不决的员工，谈话可以让其改变主意。某企业员工小刘，因为不服从公司调动，提出辞职，在离职谈话时，谈着谈着，感受到公司对自己的关注，觉得还是留在公司好，最终又决定留下来，后来成为公司开拓海外市场的功臣。

2．发现制度问题：企业的某些制度，在公司内部看或许没有什么问题，但如果放在竞争环境下，可能已经为市场所淘汰，不利于企业发展。某通信产品企业，在一段时间里，员工流

失率居高不下，经营者百思不明其因。在引入离职谈话工作方式后，企业才发现，原来竞争对手的薪酬制度在行业里面有很强的竞争力与激励作用，从而促使该企业修改薪酬制度，留住员工。

3．改善企业管理：如果员工的离职，是因为上司管理技能的缺乏，或企业管理的盲点所致，不加以改善，员工流失将得不到控制，企业本身的问题也得不到解决。某公司客户服务部门员工离职谈话时表示，自己部门气氛沉闷，工作不开心。后来访谈该部门员工，发现部门主管管理刻板，对下属过于严厉。沉闷的组织氛围，不利于企业的客户服务工作。经过调整，该公司客户服务部门的工作业绩也有了很大起色。

4．调整招聘行为：通过与离职员工谈话，企业可以仔细分析离职群体，尤其是分析企业主动辞退人员以及以不适应理由辞职的员工，比如这些人员的特点是什么，群体特征是什么等等。这样，企业就会发现这个群体的问题所在，发现他们与企业不相融的原因，在以后的招聘过程中，就能较快剔除不适合公司工作的求职者。

5．消除敌意和误会：有些员工离职，是带着一肚子怨气做出决定。这个时候，一个公正和不带偏见的离职谈话，可以让员工将不满意发泄出来，同时做一些适当的抚慰工作，必会取得员工的理解。

6．给公司带来长远利益：离职面谈，可以向员工表明，他或许不适合公司，公司或许不适合他，但有缘经历了人生中的一段时光，彼此就是朋友。这种友善的信息是积极和必要的，能为公司带来长远的利益，在公司有患难的时候，离职人员也会伸出友谊之手。华为和思科打过一场官司，当时就有很多华为的离职员工在网上维护华为的利益，特别令人感动。

离职面谈的障碍

离职谈话不简单，尽管越来越多的企业都在尝试离职谈话，但要做好这项工作也不容易，在实施过程中会遇到一些问题和障碍：

表现一：离职员工有所顾虑，不愿多谈。某企业的年终奖金，一般都在第二年的6月左右发，员工离职时，顾虑自己的谈话或许会影响奖金的发放，于是闪烁其词，不愿多说。．

表现二：离职员工事不关己，高高挂起。反正人走都走了，还说那么多干什么?中国人典型的“多一事不如少一事”心态；影响着员工离职面谈的深度交流。

表现三：离职员工去向已定，声东击西。一些离职员工，因跳槽到竞争对手那里，离职谈话时，找些离职借口进行掩饰，对有关问题避重就轻，蜻蜓点水，谈不出所以然。

表现四：离职员工宁为玉碎，不为瓦全。某员工因对其主管管理方式不满，存在误解和偏见，在离职面谈时，添油加醋地编些故事，让企业花了很多功夫，才弄清其中的是非曲直。

表现五：离职访谈缺乏技巧，敷衍了事。与国际大公司聘用顾问公司进行离职面谈或聘请有关专业人员进行离职面谈不同，国内企业大多由人力资源部门的有关人员“兼任”一下，谈话缺乏技巧，内容敷衍了事。对于离职谈话中常见的这些障碍和问题，企业需要真正重视并通过离职谈话的专业化来解决。

离职谈话怎么谈

要想离职谈话真正起到消除误会、留住人才、暴露问题等作用，必须讲究技巧性，做到专业化。

1．明确谈话目的离职谈话和一般的谈话不同，具有明确的谈话目的。针对不同离职人员，谈话的目的和重点会有所不同：对骨干员工离职，谈话目的可能在怎样留住他；如果留不住，要弄清原因何在；了解他下一步的打算和如何保持与他的联系。对辞退员工的谈话，谈话的目的可能在于解释和安抚工作，回应他的抱怨，结合他的特点，给出建议。对经济不景气时候的裁员谈话，目的侧重于让员工理解政策，并在公司政策框架下，解释公司提供的帮助和补偿工作。如果对被裁员工谈话时，用留人的那一套思路来谈，员工只能是越谈越生气，所以，离职谈话需要注意对象的不同，确立自己的谈话目的。

2．了解离职人员的背景信息离职谈话需要知己知彼；要达到好的效果，一定要对离职人员的基本信息有事先的了解。可以通过人事档案，对其年龄、工龄、工作经历、家庭情况以及工作表现等有一个基本的了解；也可以向上司或有关人员，了解他的工作表现、个人兴趣、有关的评价资料等。这个工作做扎实了，在离职谈话时，就能把握谈话的主动权。

3．熟悉有关法律法规和公司有关钠度有关法律法规，是国家和社会界定员工与企业之间利益关系的文本文件，越来越多的员工法律意识和维权意识在提高，在离职的时候，可能会提到譬如《劳动法》上有关的条款要求，对此要能从容应对。公司政策和制度，与员工的切身利益相关，如果离职谈话人对公司的政策和制度不了解，员工在提及有关问题时，谈话人不能作为公司的代言人，那谈话是没有任何意义和价值的。譬如，与公司裁员的离职人员谈话，需要了解公司的裁员政策、补偿方案甚至于业界形势、市场表现等信息。

4．拟定谈话提纲谈话提纲不一定要写在纸上，但一定要有一个谈话的要点和先后顺序。离职员工一般都是有工作经验的，要考虑到他们的顾虑、性格、反应，设计有关的谈话问题。谈话者要将谈话提纲与上面的谈话目的、员工的背景信息结合起来，以确保谈话不偏离自己的目的。谈话提纲要考虑到谈话时间的控制，如何在有限的时间内达到自己的谈话目的，是需要认真准备的。

5．谈话现场的控韵如果说，前面4项工作都认真准备了，谈话现场控制应该没有什么问题。清楚了自己要问什么，也准备了离职员工会提什么问题，交流就不会浮在表面上。但离职谈话的现场控制还有一些小技巧需要掌握：如谈话地点尽量选择有一定隐私性的地方，避免被打断和干扰，也较容易与员工深度交流。谈话的过程中，不要机械照搬事先准备的问题，要注意倾听，理解离职员工所说的意思和内容，必要时进一步询问。利用员工思考和沉默的时间，回顾自己的谈话提纲，调整自己的谈话思路。因此，离职谈话过程中，开放型的问题应多问，探讨和征询的语气应当多些，因为你必须让员工感受到你是真诚的，而且你必须记住，你是代表公司的。谈话结束时，对员工提出的问题，自己不能立即答复的，要明确告诉员工，过后给予相应的答复。

6，离职谈话总结谈话总结，也是必要的一个环节。不要以为谈完了，就没有事情了，对每个离职员工的谈话，应当做好谈话记录，并整理好归档。企业可以定期对员工的离职谈话进行总结，对反馈的问题、离职的原因、提出的建议进行整理，提交给相应的决策人和责任人。管理技巧

技巧一：摆正心态，放低姿态

1、有句谚语说得好：“低头的稻穗，昂头的稗子。”所表示的意思是低头是一种谦虚的人生态度，一种真正懂得做人处世的意义后表现出来的态度。有道是“人格无贵贱，人品有高低。”作为老板或管理者老把自己看作官，把自己摆在“高人一等”的位置上，逞威风，实则是把自己的人品降了三等。反之，不摆官架，低调一点，看似少了些官威，实则提升了自己的人品和威信。管理者应该敏而好学，不耻下问，虚怀若谷。把你的才智和谦虚结合地一起，保持学习的热情，时刻学习别人的长处，不断提高和充实自己。

2、作为一个管理者，不要认为自己比别人高明多少。事实上比你高明的人有很多，你要放下管理者的“身架”把自己的言行举止融于常人当中，并始终把自己看作是团队中普通一员。永远与下属保持良好的沟通平台。放低姿态等于抬高自己的身价，每一个人都不是完人，都有不足和错识，所以要多看别人的优点和长处，多肯定和包容部属。

技巧之二：以身作则，履行领导职责

1、吉姆、柯林斯在《从优秀到卓越》一书中说：“言行一致，坚定不移、正直并且强有力的领导人才是优秀的领导人，才能攀越高峰。”作为一个管理者，言行一致不仅是一条做人的基本准则，也是为“官”从政的基本准则。我国的孔圣人日：“政者，正也。君为正，则百姓从政矣。”律人必须先律已，作为企业的管理者，必须注意自身修养，行动要以身作则，

先正自身再去影响他人，进而率领员工去开拓进取，已不正，焉能正人？

2、管理者对于任何一个组织来说，其观点、力量、信心和忧虑，都会影响组织，你必须在你所说和所做的所有事情中为你的员工树立一个标准，树立起一个高标准的榜样让他们学习。

管理者不在于你做了多少而是在于你带领部属完成了多少工作？在完成工作过程中你有没有以身作责，起模范带头作用。

技巧之三：识人于微，用人于长

1、“防微杜渐”，见微知著。微的意思是事态的微细变化，君子见到微，就应有领悟，有所作为。人的一举一动，一言一行，无不折射出其人的学识修养。作为一个管理者，应该有叶落而知天下秋，饮一瓢而知河所在的本领。在细微之处来识别一个人的品性才华，为企业的人才选择把好脉。现代企业都需要具有良好心理素质的员工，一个意志不坚强的人，最终会被生活抛弃。而勇敢坚强的人，不会在任何困难面前言输。作为一个管理者，在选择人才时，应该注意对员工的心理素质的考察。

2、用人以长，适才适所。我们用人就是要用员工的长处和强项，把合适的人才放至最合适的地方，发挥员工最大的价值，一个不会用人的管理者，不会成为一个好的管理者，因此他与员工的关系也处理得很紧张。

综上所述，员工关系管理的问题最终是人的问题，主要是管理者本身的问题。所以，管理者，特别是企业中高层管理者的观念和行为起着至关重要的作用。在员工关系管理和企业文化建设中，管理者应是企业利益的代表者，应是群体最终的责任者，应是下属发展的培养者，应是新观念的开拓者，应是规则执行的督导者。在员工关系管理中，每一位管理者能否把握好自身的管理角色，实现自我定位、自我约束、自我实现、乃至自我超越，关系到员工关系管理的成败和水平，更关系到一个优秀的企业文化建设的成败。或许，这才是我们每一个管理者进行员工关系管理时应该深深思索的问题。

执行标准

1、HR要制订清晰可见的规则和制度，避免员工的行为没有导向。其中，激励制度的合理建立，会激发人们更多的正面行为，从而产生更在的利益。另外，管理层一定要明确，这些制度是要严格执行的，而且是始终如一的。

2、要聘用合适的人。“人是生事的动物”，防范“生事”请从筛选和面试开始!候选人的过去经历和发展方向和我们的要求合不合拍，特别是性格，处事态度，行为特性等，都是我们要细心思考的问题。在组织内提拔人才时，一定要考虑被选人具备不具备良好的"人际技能"。主管人员如果沟通技能很差，一旦上任，就会带来可怕的冲突，以致影响下属员工的整体业绩。

3、保持良好的沟通。通常，新员工到来时，都会接受“入职培训”的课程。新人通过培训，可以减少陌生感和由此产生的压力。现外，“开会”也是良好的面对面的沟通方式，因为在会上，大家可以相互交换信息，交换意见。如果公司人数较多，可以由HR出面，定期出版内部的“业务通讯”栏目设置可多可少，但一定是代表公司和员工的双方视角，内容涉及大家都要有兴趣。除此，我曾经有过在企业内设置“意见箱”的经历，并保证及时地反馈;在员工受奖时，给员工的父母或配偶发“喜报”，以示庆贺;员工离职时，有正式的面谈……

最后，始终牢记“尊重员工”。现在的员工，越来越知识化，信息化，国际化。我们在面对他们时，要善用“换位思考”的方式，斟酌如何对待同事、处理“人事”。

五大问题

1.缺乏共同的愿景，导致员工关系管理的起点不清晰。

企业共同愿景首先必须是企业利益相关者的共同追求，由此，员工关系管理的起点是让员工认同企业的愿景。没有共同的愿景，缺乏共同的信念，就没有利益相关的前提。据估计，中

国年度营业收入规模在2亿以上的企业存在清晰战略愿景的不到20%.很多企业也提出了远大的目标，但是目标的制定缺乏员工的参与，目标的宣贯远远不够，对于愿景的不认同也就在所难免。

2.对短期利益的过度追逐，冲淡了企业内部员工关系管理的是非标准。

企业的价值观规定了人们的基本思维模式和行为模式，是企业的伦理基准，是员工对事物共同的判定标准和行为准则，企业核心理念的深入人心必须通过制度去体现，价值观只有反复强化才会得到员工认同。中国很多行业的集中度都不高，企业面临着激烈竞争，知名如海尔这样的企业，亦是如此，他们经常在短期利益和长期利益之间摇摆不定。例如，诚信固然重要，但不诚信的却能带来良好的业绩行为而得到褒奖，导致评判员工关系管理的是非标准模糊不清。

3.缺乏完善的激励约束机制，导致员工关系管理根本的缺失。

员工关系管理的根本是内部公平，调查显示，员工离职的第一原因不是薪酬水平低，而是员工内部的不公平感。内部不公平体现在激励、职业发展、授权等方面。从程序看，过程的不公平比结果的不公平更加突出。所以如何完善激励约束机制，建立科学合理的薪酬制度和晋升机制成为员工关系管理的根本。

4.员工关系管理的主体不清晰，直线经理作为员工关系管理的首要责任人的理念没有得到广泛确认。

人力资源部是公司员工关系管理的组织部门，广大的直线经理是员工关系管理的首要负责人，他们相互支持和配合，从而保证企业目标的实现。企业内部员工关系或者人力资源管理的最大责任者是董事长或者总经理，但是这一观点在很多企业得不到确认，导致企业员工关系管理水平和效果得不到有效的体现。

5.员工需求的实现程度不高，作为员工关系管理核心的心理契约总体失效。

企业对于合同、协议等契约比较重视，却普遍忽视了心理契约，企业没有清楚地了解每个员工的需求和发展愿望，并尽量予以满足；也没有对员工的需求进行适当的引导，导致员工需求期望的实现程度不高；老板和员工心理定位差距较大，双方的满意度都较低。因此，企业应从员工需求、企业激励方式、员工自我定位以及相应的工作行为四个方面的循环来加以完善。

员工关系管理的最高境界

员工关系管理的最高境 界 Document number：BGCG-0857-BTDO-0089-2022

员工关系管理的最高境界 1、员工关系管理的起点是让员工认同企业的愿景。?? 2、 3、企业所有利益相关者的利益都是通过企业共同愿景的实现来达成 的。因此，员工关系管理的起点是让员工认同企业的愿景。没有共同的愿景，缺乏共同的信念，就没有利益相关的前提。但凡优秀的企业，都是通过确立共同的愿景，整合各类资源，当然包括人力资源，牵引整个组织不断发展和壮大，牵引成员通过组织目标的实现，实现个体的目标。?? 4、 5、企业的价值观规定了人们的基本思维模式和行为模式，或者说是习 以为常的东西，是一种不需要思考就能够表现出来的东西，是一旦违背了它就感到不舒服的东西。因此，可以说是企业的价值观是企业的伦理基准，是企业成员对事物共同的判定标准和共同的行为准则，是组织规范的基础。有了共同价值观，对某种行为或结果，组织成员都能够站在组织的立场做出一致的评价。这种一致的价值观既是组织特色，也是组织成员相互区分的思想和行为标识。?? 6、 7、所以，认同共同的企业愿景和价值观，是建设和完善企业员工关系 管理体系的前提和基础。?? 8、 9、2、完善激励约束机制是员工关系管理的根本。?? 10、 11、企业有多种利益相关者，但其创立和存在的核心目标在于追求经济 价值，而不是为了单纯满足员工个体利益需求。因此，企业组织的目标和其所处的竞争状况，并建立企业与员工同生存、共发展的命运共同体，是处理员工关系的根本出发点。如何完善激励约束机制，建立科学合理的薪酬制度包括晋升机制等，合理利用利益关系就成了员工关系管理的根本。?? 12、 13、3、心理契约是员工关系管理的核心部分。?? 14、 15、上个世纪70年代，美国心理学家施恩提出了心理契约的概念。虽 然心理契约不是有形的，但却发挥着有形契约的作用。企业清楚地了解每个员工的需求和发展愿望，并尽量予以满足；而员工也为企业的发展全力奉献，因为他们相信企业能满足他们的需求与愿望。??

企业员工关系管理例子

IBM的沟通管理 IBM内部的人事沟通渠道可分为三类：员工―直属经理；员工―越级管理阶层；其他渠道。 “员工―直属经理”的沟通是很重要的一条沟通渠道，其主要形式是：每年由员工向直属经理提交工作目标，直属经理定期考核检查，并把考评结果作为员工的加薪依据。IBM的考评结果标准有5级：未能执行的是第五级；达到既定目标的是第四级；执行过程中能通权达变、完成任务的是第三级；在未执行前能预知事件变化并能做好事前准备的为第二级；第一级的考绩，不但要达到第二级的工作要求，其处理过程还要能成为其他员工的表率。 “员工―越级管理阶层”的沟通有四种形态：其一是“越级谈话”，这是员工与越级管理者一对一的个别谈话；其二是人事部安排，每次由10名左右的员工与总经理面谈；其三是高层主管的座谈；四是IBM最重视的“员工意见调查”，即每年由人事部要求员工填写不署名的意见调查表，管理幅度在7人以上的主管都会收到最终的调查结果，公司要求这些主管必须每3个月向总经理禀报调查结果的改进情况。 其他沟通渠道包括“公告栏”、“内部刊物”、“有话直说”和“申诉制度”等。IBM 的“有话直说”是鼓励员工对公司制度、措施多提意见的一种沟通形式（一般通过书面的形式进行），员工的建议书会专门有人搜集、整理，并要求当事部门在10天内给予回复。IBM的“内部刊物”的主要功能是把公司年度目标清楚地告诉员工。IBM的“申诉制度”是指在工作中，员工如果觉得委屈，他可以写信给任何主管（包括总经理），在完成调查前，公司注意不让被调查者的名誉受损，不大张旗鼓地调查以免当事人难堪。 为了确保沟通目标得以实现，IBM制定了一个“沟通十诫”：一是沟通前先澄清概念；二是探讨沟通的真正目的；三是检讨沟通环境；四是尽量虚心听取别人的意见；五是语调和内容一样重要；六是传递资料尽可能有用；七是应有追踪、检讨；八是兼顾现在和未来；九是言行一致；十是做好听众。 分析：IBM是企业在沟通管理方面做得很到位的企业之一，是沟通管理方面非常好的成功案例。从文中我们可以看出，IBM建立一套系统而有效的多方位的沟通体制，基本上采用了课程中所讲到的各种企业内部沟通管理方法，达到了沟通的目的和作用。这也是IBM在激烈竞争中的很大的优势之一。 沃尔玛和丰田公司的奖励机制 沃尔玛的口号——“员工是合伙人” 沃尔玛公司是由山姆?沃尔顿创立的，1945年，沃尔顿在美国小镇维尔顿开设了第一家杂货店。1962年正式起用“沃尔玛（Wallmart）”作为企业名称。经过40多年艰苦奋斗，编织起全球最大的零售王国，2001年、2002年，连续名列《财富》杂志500强榜首。巨大的成功离不开沃尔玛独特的激励机制——把员

员工关系管理制度

節錄自兩岸經貿2010年1月號金融海嘯後大陸台商如何調整用人策略？ ◎文／蕭新永 ◆金融海嘯後，進入「高缺工、高工資」的人力資源操作時代 大陸的經濟情況更是令人樂觀，所有統計數字都在印證景氣回春的跡象。受到勞雇雙方關注的工資也開始蠢蠢欲動了。 2009年11月29日經濟日報報導廣州市預計把最低工資標準，從每月人民幣860元，上調到人民幣1,000元，最快2010年生效。換句話說，工資上升了。但是廣州台商協會會長程豐原說，目前每月薪水沒給到人民幣1,500元，幾乎請不到人，但若上調最低工資，會影響企業計算員工社保費的基數，會帶來一定的衝擊。大陸21世紀經濟報導說：「民工荒逐步顯現，工資肯定要調，企業必須增長報酬才能吸引更多農民工回來工作。」 2009年12月04日廣州日報報導，一家大型人才機構公布的《2010年企業薪酬福利調查報告》，這個針對大陸民企與外企為調查主體，調查後發現東莞有超6成的企業員工將拿到今年的雙薪或年終獎金比去年好轉，而且一半以上的企業計劃2010年集體加薪。 這些訊息是經濟逐步回溫的真正春雷訊號，大家會問，在金融海嘯期間，大陸政府紓困政策是不是功成身退了？「五緩、四減、三補、兩協商」政策會持續多久？目前凍結的最低工資標準會持續多久？ 如果高工資時代來臨，代表「低待遇、高強度」勞動時代的結束，未來將是「高缺工、高工資」的人力資源操作時代，這將是影響企業人力資源有效操作的重要因素，刺激著企業用人思維的轉型。 ◆「80、90後」員工不再「一江春水向東流」？ 為什麼大陸的「民工荒」又逐漸顯現呢？不同於金融海嘯前的勞動力市場，為何這些「民工們」不再「一江春水向東流」？當沿海、沿江、沿灣各地的企業都上調工資時，勞動力市場又回復到競爭局面，但企業同樣招不到人？短期的調薪無法解決個別企業的「缺工難」。大家都說即使調高工資，也不一定能夠找到足夠的工人。 問題是大陸有8億多16至64歲的勞動力人口，是全世界最大的勞動力供應市場，會有「民工荒」嗎？大陸從過去到現在一直欠缺著高技能的工人，這屬於勞動力結構上的問題，所以不是「民工荒」，應該叫「結構荒」。 由於大陸側重西部的政策有成效，以及大規模的基建在全國各地展開，當地政府鼓勵返鄉民工留下來，就地取才；或鼓勵農村創業；有些返鄉民工被金融海嘯的經驗嚇怕了，先觀望再行動。 其實影響企業人力資源有效操作的是實行近30年的一胎化人口政策，逐漸在勞動力市場上影響到企業的用人策略。一胎化人口政策造成「80、90後」結構性的勞動力短缺現象。這些新世紀員工的生活形態、工作思維、管理理念是有別他們父母親那一代的民工。 ◆影響企業勞動成本與管理風險的勞動法律會鬆還是緊？ 影響企業人力資源有效操作的另一個重要因素是勞動法律會鬆還是緊？勞動合同法是否是壓倒駱駝的最後一根稻草？經過2008年以來的實踐結果證明，勞動成本與管理風險是在拉緊，雖然政府在金融海嘯期間，執行了「五緩、四減、三補、兩協商」政策，也凍結了最低工資標準，卻無法改善企業因為接不到訂單造成的虧損局面。 台商必需體會到「勞動法律的歸勞動法律，企業經營的歸企業經營」的現實性，政府無法大幅降低向員工傾斜的保護政策，企業要注意未來即將出台的社會保險法、工資條例等等勞動法律對企業人力資源作業的進一步規範。勞動法及勞動合同法出台的目的主要在導入勞動合同的簽訂，保護的立法意旨很明顯，企業只能作好用工風險及品牌風險的規避對策，及時通過規章制度的制訂加以因應，並作好預防

员工关系管理工作计划

员工关系管理工作计划 [标签:标题]2016 员工关系管理工作计划 员工关系管理总结与计划员工关系管理工作计划|2015-09-1322:19 时间过得真快啊，等到该上班的时候才知道春节放假的时间如此之短啊，现在元宵节都已经结束了，所谓的春节也真正的过完了。既然大家都上班好几天了，所以是该收心好好工作的时候了，毕竟2015年有很多工作要我们自己去开展啊。我们公司各部门员工的工作状态已逐渐步入正轨，各项工作正在有条不紊的开展着。根据本月征文的主题，下面就员工关系管理进行总结，以及对本年度员工关系的改善计划进行简单描述。 一、去年员工关系总结 1、年会 一般来说，年会在很大程度上体现一个公司的企业文化，是对上一年度公司经营管理情况的总结和对下一年度工作的计划，因此一般的企业都会非常重视。我公司的年会以前通常是在公司外面举行的，也就是说在开展总结会的同时，也可以让大家轻松娱乐一下。但随着今年反腐倡廉工作的深入进行，像我们这样非国企性质的公司也收到了影响，所以年会也是本着地调、厉行节俭的原则来开展，所以公司年会是在公司 1 / 5 ---------------------------------------------感谢观看本文-------谢谢----------------------------------------------------------- [标签:标题]2016 内部简单召开的，跟其他大公司隆重的年会相比，那可真是差距不小啊。 2、年终奖发放

在我们公司，年终奖在员工的年薪总额中所占的比重比较大，大致可以占到年薪的30—40%，所以每位员工对年终奖的发放是比较重视和期待的，今年年终奖和去年相比大致增长了20%左右，增长幅度比较大，但薪酬结构中的其他组成部分已经几年都没有增长了。个人认为薪酬水平应根据当地物价消费指数、企业经营效益以及当年平均工资水平的增长幅度，每年或最多两年进行调整一次，以保证员工所得薪酬的实际购买能力不降低。 3、年末离职 年末离职对其他离职率较高的公司来说是比较头疼的一件事情，但对我们公司来说压力相对比较小，因为公司成立的时间比较长，老员工比较多，人员相对比较稳定，在年度每个月中离职的人员相对比较少。 4、回家过春节 春节对我们每一个中国人来说是非常重要的，忙碌了一年，就是离家再远，也要赶到除夕回家和自己家里人吃个团圆饭。我们公司的外地员工比较少，主要是个别高管老家在省外，中层以下的员工基本都集中 2 / 5 ---------------------------------------------感谢观看本文-------谢谢----------------------------------------------------------- [标签:标题]2016 在本省，所以公司按照国家规定提前一天放假，正月初八正式上班，对于家远的员工可以提前请假回家。 5、节后综合症 春节过后，节后综合征症在公司每位员工身上都或多或少的体现着，但现在元宵节也已经结束了，根据本年度工作计划和安排，大家春节过年的心也被收回到公司来了，公司的各项工作也按照年初的工作计划逐步进行着。 二、2015年员工关系工作计划

员工关系管理(考试资料)

员工关系管理 《员工关系管理》第一章员工关系管理概述 一、填空题 1、员工关系是社会关系在企业这个组织系统中的特殊表现形式，是20世纪初期西方学者从人力资源管理角度提出的，取代“劳资关系”的概念。p1 2、就员工关系双方相互间应履行的义务而言，具有对等性与非对等性之别。所谓对等性义务，是指一方没有履行某一义务时，他方可以免除另一相对义务的履行，如提供劳动与支付劳动报酬之间具有对等性。所谓非对等性义务，则是指一方即使没有履行某一相对义务，他方仍不能免除履行另一义务。p3 3、企业内部人力资源管理工作，除了员工关系管理之外，都有可能采用外包方式来处理。p4 4、员工认同企业的愿景和价值观是员工关系管理的起点。p5 5、利益关系是员工关系管理的根本。p5 6、心理契约是员工关系管理的核心内容。p5 7、企业的价值观念是企业内部绝大多数人认同并持有的共同信念和判断是非的标准，是调整企业员工行为和人际关系的持久动力，它是企业精神的表现。员工的团体价值是决定企业兴衰成败的根本问题，对于塑造企业形象和企业生存发展具有重要的作用。p8 8、经济环境，一般包括宏观经济状况，如经济增长速度和失业率；也包括更多的微观经济状况，如在某一特定产品市场上雇主所要面对的竞争程度。p10 9、在诸多政策环境中，就业政策对于劳动力市场以及就业组织中的员工关系的影响最为直接。p11 10、企业文化是指企业在长期经营管理实践中形成并通过企业的各种活动表现出来的共同理想、价值观念、和行为准则等，或是作为特定群体的企业组织认识问题、解决问题和调节矛盾的典型和特有方式。p13 11、员工参与管理有多种形式，最主要的几种形式是分享决策权、代表参与、质量圈、员工持股、职工代表大会和建议方案。p16 12、当冲突发生时，首先要辨别冲突的类型，对不利的冲突必须加以解决。例如，当冲突双方势均力敌，并且理由合理时，适合采用协商法；当冲突双方敌视情况严重，并且冲突的一方明显的不合情理，这时可采用上级仲裁法；如果双方的冲突不是很严重，并且是基于基本认识的冲突，对于工作没有太大的影响，则采用拖延法效果比较好。p17 13、人本管理就是以人为本的管理。它是在梅奥的人际关系理论基础上，戏曲马斯洛的需要层次理论的精华，在主观理性人的假设下由企业管理研究员提出来的。人本管理强调管理者要以人为中心，从人性出发，尊重人，

公司员工关系管理

员工关系经管制度 第一章总则 第一条总述 为规范广州公司的员工关系经管工作，创建和谐的劳资合作关系，特制定本制度。 第二条目的 员工之间、员工与公司之间的关系，是增强团队凝聚力、向心力、战斗力的重要环节。融洽、和谐的员工关系，会在团队中形成互相帮助、协调开展工作的良好氛围，从而不断提高员工满意度，加强员工参与公司经管，提高横向和纵向的沟通效率，促进团队整体工作效率与合作意识的提高，达到使公司能在市场中保持良好竞争优势的最终目的。 第三条适用范围 公司所有在职员工，包括试用期员工、临时工。 第二章经管内容

员工关系经管做为人力资源经管的一个子工程，在公司里将发挥其独特的经管效用。员工关系经管的内容至少应包括： （1）劳动关系经管：劳动合同经管、劳资纠纷经管、满意度调查以及人事异动经管； （2）员工活动经管：发起组织各种员工活动的经管； （3）沟通机制的建立：员工访谈、家属沟通、员工申诉； （4）员工关怀：重大事件时的慰问、节假日时的祝福； （5）心理辅导与疏导：在条件允许的前提下，设置专人不定期对员工的心理进行辅导，或开设心理类培训 课程，缓解职场压力与家庭矛盾带来的心理隐患。 第五条 员工关系的经管应该是每一位经管者的职责，其专职经管岗位为人力资源部员工关系专员。 第六条 员工关系每期所做的满意度调查，作为各部门改进经管的依据，以后还可作为公司绩效考核的指标之一。 第三章劳动合同经管

劳动合同是公司与所聘员工确定劳动关系、明确双方权利和义务的协议,凡公司员工都必须按规定签订劳动合同。第八条 所有新进人员必须在入职30天内签订劳动合同，劳动合同的签订时间为员工上岗时间，签订范围为上月所有新进人员与原合同到期需续签人员。合同期一般员工为两年，经管层员工为三年。 第九条 调动人员在办理调动手续时，调出公司负责收回原劳动合同，调入公司负责签订新的劳动合同。 第十条 人力资源部在员工劳动合同期满前1个月,通知员工本人及用人部门领导,由双方协商是否续聘，并将结果及时通知人力资源部。任何一方不同意续签劳动合同的，人力资源部将按照规定提前三天通知另一方结果，并按规定办理不续签的人事手续；双方同意续签劳动合同的，人力资源部负责在合同到期前与员工签订新的劳动合同。 第十一条 员工在试用期可以提前3天提出解除劳动合同，非试用期内要求解除劳动合同的应提前30天申请。

员工关系管理规定

员工关系管理规定 第一章总则 第一条为了规范国华集团（以下称集团）及下属各公司（以下简称各公司）员工关系管理工作，适时了解、掌握员工的思想动态，倾听员工心声，解决员工问题，协调员工与公司，员工与员工之间的关系，引导建立积极向上的工作环境，特制定本规定。 第二条本规定适用于集团及所属各公司。 第三条职责 （一）人力资源部，负责员工关系管理规定的制定及修定工作，员工关系工作的指导、督导及费用管控管理；跟进员工关系活动的操作。 （二）各公司人力资源部门，负责员工关系工作组织，费用管理及相关资料的汇总保管工作。 第二章员工关系管理的内容 第四条年度计划的制定及费用预算管理 每年的1月中旬，各单位制定年度（分项制定员工关系方案），并制定详细的费用预算，上报集团人力资源部审核，经授权领导审批后方可执行。 第五条管理内容 （一）劳动关系管理。 （二）沟通渠道的建立实施。 （三）员工活动组织和协调与员工的激励。 （四）员工冲突管理和心理咨询。 （五）员工满意度管理。 （六）推广企业文化。 （七）员工阶段性的思想动态管理与维护。 （八）员工投诉管理。 （九）员工思想状态管理。 （十）员工恳谈会。 第三章员工投诉管理 第六条为加强“有效沟通、积极倾听”管理，合理解决管理中的员工问题，对员工投诉工作进行如下规范。 第七条处理员工投拆的原则 （一）员工投诉处理秉承公正、公平、中立的原则，要求受理人员在解决员工投拆中不偏向员工或管理层任何一方。 （二）实事求是的原则：要求受理人员在处理各类问题时，以问题的事实作为处理的依据和基础，就事论事。 （三）有受理、有反馈原则：要求受理人员对所受理的员工投诉事项必须及时予以反馈。 第八条员工投诉管理

员工关系管理论文

摘要 在这个现代信息经济时代和政治经济全球化的时代，企业之间的竞争愈发激烈，企业的变化亦是日新月异，当代企业发展的一大标志就是组织变革。组织变革中一系列变化对企业带来了前所未有的变化。改变带来机遇带来进步的同时也带来了员工关系管理方式上的改变，同时员工关系管理也促进着组织变革的发展。组织变革和员工关系管理二者只有相互协调配合才能使企业更好更快的融入发展的潮流中。本文从分析企业组织变革的员工关系管理的现状及问题出发，系统定位组织变革和员工关系管理二者的联系，基于企业组织变革的情况提出员工关系管理的对策与措施。 关键词：组织变革；员工关系管理；管理策略 Abstract

In the modern information economy and the political era of economic globalization, increasingly fierce competition between enterprises, enterprise change is ever-changing contemporary business development is a major sign of organizational change. Organizational change in a series of unprecedented changes in business change. Opportunities to bring change and progress, it also brings the way of employee relationship management, change management employee relations while also promoting the development of organizational change. Organizational change and employee relationship management coordinated with only two companies to make better and faster integration into the development trend. This paper analyzes the relationship between organizational change management, employee status and issues at the system positioning organizational change management and employee relations link the two, based on the case of proposed organizational change management, employee relations strategies and measures. Key Words：organization change; staff relation management; management tactics

(完整版)员工关系管理案例

案例一： 事件重放：某日上午，一员工怒气冲冲来到办公室，提出向人力资源部投诉，对上级管理方式不满，当时该员工情绪非常火爆，说话时分贝也不小。而负责接待本部女同事，为安抚该员工情绪，非常礼貌地说“你不要激动，别生气，有问题向我们反映，我们会调查，如果属实，一定给你一个答复”，不料，该员工立即大声喊叫“调什么查，难道你以为我骗你的呀，还是说你们人力资源部与管理人员一样不讲道理，我不与你谈了”，随后，不论这位女同事如何向他解释，此员工就是不再与其答话，只是自已大声抱怨无处讲理，因当时正处于办公繁忙时间，办公室内还有其他员工，因此为避免事态恶化，我就走地过去解决，具体如何请看下述内容。。。。 首先，我非常认真向该同事打招呼，并表示：刚才你反应的问题，我们非常重视，这样子，大家一起去会议室谈谈。（该员工同意，并与我一起去了会议室，在些提醒下各位，如果在处理员工投诉类事件时，正处公众地方，是不方便沟通的，此时最好转移到一个独立安静环境较妥当） 该员工进入会议室坐下后，继续不停的讲，上级对其如何不公正，我几次想打断其说话，都没办法，并用他还越说越激动（在处理员工投诉时，面对情绪不稳员工，此时，千万别轻易说“别生气之类的话”，因人在气头上是最听不得这话的，“废话，能不气吗，敢情你没碰过这事”，所以这时最好的方法是转移他的怒火，如何转移？有几种方法我用： 1、给他倒杯水，缓缓劲； 2、请他说慢点，并且告诉他：您说的很重要，我要重点记录下来”（一般人在怒气中语速很快的，如果令对方放慢语速，自然怒气也在慢慢减轻） 当他能真正冷静下来时，我们再进行下一步处理会顺利很多，并且经过你耐心的倾听对方抱怨，他也发泄了出来，最后解决问题会容易很多。 案例二： 当你走过你的部门时，一位下属杰克朝你走来，要求与你私下谈谈。显然有什么事情在烦扰着杰克。因此，你回到办公室才坐下，杰克就滔滔不绝地谈他与同事麦克之间的冲突。照杰克的说法，麦克欺人太甚了。麦克不惜踩着别人的脊背向上爬。特别是，麦克为了使他难堪，故意把持住一些重要的信息，而他正需要这些信息来充实报告。麦克甚至利用别人做的工作为自己沽名钓誉。杰克坚持认为：你必须对麦克的态度采取行动，而且必须尽快行动——否则的话，他警告说，他的部门将会有好戏看。这样，你就不得不处理你必然要遇到的微妙局面：两位雇员之间的冲突。解决下属之间的冲突可能比解决任何难题都需要更多的技巧和艺术。在冲突大规模升级之前，你该做些什么才能使之消弭于无形呢？ 首先，你必须意识到，冲突不会自行消失，如果你置之不理，下属之间的冲突只会逐步升级。作为经理，你有责任在你的部门里恢复和谐的气氛。有时你必须穿上裁判服，吹响哨子，及时地担任起现场裁判。 下列四点是你在处理冲突时所必须牢记于心的： 1、记住你的目标是寻找解决方法，而不是指责某一个人。 指责即使是正确的，也会使对方顿起戒心，结果反而使他们不肯妥协。 2、不要用解雇来威胁人 除非你真的打算解雇某人，否则，说过头的威胁只会妨碍调解。如果你威胁了，然后又没有付诸实施，你就会失去信用，人们再也不会认真看待你说的话。 3、区别事实与假设

员工关系管理制度

员工关系管理制度 第一章总则 第一条总述 为规范员工关系管理工作，创建和谐的劳资合作关系，特制定本制度。 第二条目的 员工之间、员工与公司之间的关系，是增强团队凝聚力、向心力、战斗力的重要环节。融洽、和谐的员工关系，会在团队中形成互相帮助、协调开展工作的良好氛围，从而不断提高员工满意度，加强员工参与公司管理，提高横向和纵向的沟通效率，促进团队整体工作效率与合作意识的提高，达到使公司能在市场中保持良好竞争优势的最终目的。 第三条适用范围 公司所有员工，包括非全日制用工、劳务派遣员工。 第二章管理内容 第四条 员工关系管理做为人力资源管理的一个子项目，在公司里将发挥其独特的管理效用。员工关系管理的内容至少应包括： （1）劳动关系管理：劳动合同管理、劳资纠纷管理、满意度调查以及人事异动管理； （2）员工活动管理：发起组织各种员工活动的管理； （3）沟通机制的建立：员工访谈、家属沟通、员工申诉；（面谈、意见箱、电话、邮件） （4）员工关怀：重大事件时的慰问、节假日时的祝福； （5）心理辅导与疏导：设置专人定期对员工的心理进行辅导，并

开设心理类培训课程，缓解职场压力与家庭矛盾带来的心理隐患。 第五条 员工关系的管理应该是每一位管理者的职责，其专职管理岗位为人力事业部员工关系专员。 第六条 员工关系每期所做的满意度调查作为各部门改进管理的依据，并作为公司绩效考核的指标之一。 第三章劳动合同管理 第七条 劳动合同是公司与所聘员工确定劳动关系、明确双方权利和义务的协议,凡公司员工都必须按规定签订劳动合同。 第八条 所有新进人员必须在入职30天内签订劳动合同，劳动合同的签订时间为员工上岗时间，签订范围为上月所有新进人员与原合同到期需续签人员。合同期一般员工为两年，管理层员工为五年。 第九条 调动人员在办理调动手续时，调出公司负责收回原劳动合同，调入公司负责签订新的劳动合同。 第十条 人力事业部在员工劳动合同期满前1个月,通知员工本人及用人部门领导,由双方协商是否续聘，并将结果及时通知人力事业部。任何一方不同意续签劳动合同的，人力事业部将按照规定提前三天通知另一方结果，并按规定办理不续签的人事手续；双方同意续签劳动合同的，人力事业部负责在合同到期前与员工签订新的劳动合同。 第十一条 员工在试用期可以提前3天提出解除劳动合同，非试用期内要求解除劳动合同的应提前30天申请。

员工关系管理--人力资源 技能 资料

一、员工关系管理概述 返回（一）员工关系与员工关系管理 1、员工关系 “员工关系”一词源自西方人力资源管理体系。在西方，最初由于劳资矛盾激烈、对抗严重，给企业正常发展带来了不稳定因素。在劳资双方的力量博弈中，管理方逐渐认识到缓和劳资冲突、让员工参与企业经营的正面作用。随着管理理论的发展，人们对人性本质认识的不断进步，以及国家劳动法律体系的完善，企业开始越来越注重加强内部沟通，改善员工关系。 员工关系是组织中由于雇佣行为而产生的关系，是人力资源管理的一个特定领域。员工关系具有两层涵义，一是从法律层面双方因为签订雇佣契约而产生的权利义务关系，亦即彼此之间的法律关系；另一方面是社会层面双方彼此间的人际、情感甚至道义等关系，亦即双方权利义务不成文的传统、习惯及默契等伦理关系。 【员工关系与劳动关系、劳资关系的联系】员工关系又称雇员关系，与劳动关系、劳资关系相近，它以研究与雇佣行为管理有关的问题为特殊现象。员工关系强调以员工为主体和出发点的企业内部关系，注重个体层次上的关系和交流，是从人力资源管理角度提出的一个取代劳资关系的概念，注重和谐与合作是这一概念所蕴涵的精神。 2、员工关系管理 从广义上讲，员工关系管理（Employee Relations Management，ERM）是在企业人力资源体系中，各级管理人员和人力资源职能管理人员，通过拟订和实施各项人力资源政策和管理行为，以及其他的管理沟通手段调节企业和员工、员工与员工之间的相互联系和影响，从而实现组织的目标并确保为员工、社会增值。 从狭义上讲，员工关系管理就是企业和员工的沟通管理，这种沟通更多采用柔性的、激励性的、

非强制的手段，从而提高，支持组织其他管理目标的实现。其主要职责是：协调员工与管理者、员工与员工之间的关系，引导建立积极向上的工作环境。 员工关系管理是企业设置较晚，功能相对不统一的人力资源管理职能模块，尽管它包含的工作最琐碎且不易呈现价值，但却是构建组织人力资源框架的重要组成部分。 （二）员工关系管理的目的、重要性 员工关系在不同时期、不同的企业有其不同的特点，但劳资双方在利益上的对立与统一关系是永恒存在的。因此，员工关系管理的目的就是，提高员工满意度、忠诚度和敬业度，进而提高企业生产率，维持企业的竞争优势，使企业在竞争中获胜。许多企业在公司发展状况良好、员工队伍比较稳定时，根本就不会想到还要做什么员工关系管理工作，等到发现下属员工积怨较多，甚至纷纷离职的时候，才想起平时怎么没有重视员工关系管理工作。 建立和谐的员工关系，是企业文化建设的重要方面，也是良好企业形象的重要方面。良好的员工关系管理能够极大地增强企业的竞争优势。员工关系管理在企业中起到很重要的作用，很多大企业都要设立员工关系经理或员工关系专员，比如IBM、雅芳、宝洁等名企分别都设有自己的员工关系经理，专门负责做好员工关系的管理工作。 （三）员工关系管理的现状 目前大多数企业对员工关系的理解还停留在劳动关系管理的初级阶段，职能范围有限，相关从业人员专业技能有限等等。 1、目前中国企业对员工关系管理认知不足，大部分企业没有设置独立的员工关系管理岗位，或即使有，也没有能够充分履行员工关系管理的职能。大部分企业的员工关系管理仅局限在劳动关系（劳动合同）管理和简单的企业文化活动方面。 2、员工关系管理人员专业技能有限。绝大多数从业者的知识和经验均不全面或相对较弱，而

人力资源管理理论综述

人力资源管理理论综述 （一）人力资源管理的含义 人力资源：是指能够推动整个经济和社会发展的具有智力劳动和体力劳动能力的人们的总和。 人力资源管理是指根据组织发展战略的要求，有计划地对人力资源进行合理配置，通过对组织中人员的招聘、培训、使用、考核、激励、调整等一系列过程，调动员工的积极性，发挥员工的潜能，为组织创造价值，确保组织战略目标的实现。是组织的一系列人力资源政策以及相应的管理活动。这些活动主要包括组织人力资源战略的制定，员工的招募与选拔，培训与开发，员工关系管理，员工安全与健康管理等。即：组织运用现代管理方法，对人力资源的获取（选人）、开发（育人）、保持（留人）和利用（用人）等方面所进行的计划、组织、指挥、控制和协调等一系列活动，最终达到实现组织发展目标的一种管理行为。 （二）人力资源管理的产生与发展 1.西方人力资源管理的发展 萌芽时期(——1910 年) 人力资源管理可以追溯至公元前18 世纪的汉谟拉比法典。这部法典中记录着在我们今天看来是最低工资标准的规定。继1436 年威尼斯兵工厂之后，出现了更为复杂的工资结构。当时，根据所从事工作的自然情况，将工资划分为计时工资率(per diem rate)和计件工资率(per piecework rate)。 科学管理时期(1910 年一1940 年) 20 世纪初的1911 年，弗雷德里克，泰勒(Frederick Taylor)提出了所谓的科学管理原理，并有意地把管理看作是一门独立的学科领域，并使这门学科专业化。事实上，在此期间，“效率专家”(efficiency expert)这一术语出现了，科学管理理论强调改进工作，并为此引入了时间一动作研究，去掉任何多余的动作，以提高工作效率。

如何做好员工关系管理

如何做好员工关系管理 企业所有利益相关者的利益都是通过企业共同愿景的实现来达成的。因此，员工关系管理的起点是让员工认同企业的愿景。没有共同的愿景，缺乏共同的信念，就没有利益相关的前提。但凡优秀的企业，都是通过确立共同的愿景，整合各类资源，当然包括人力资源，牵引整个组织不断发展和壮大，牵引成员通过组织目标的实现，实现个体的目标。 1、企业的价值观规定了人们的基本思维模式和行为模式，或者说是习以为常的东西，是一种不需要思考就能够表现出来的东西，是一旦违背了它就感到不舒服的东西。因此，可以说是企业的价值观是企业的伦理基准，是企业成员对事物共同的判定标准和共同的行为准则，是组织规范的基础。有了共同价值观，对某种行为或结果，组织成员都能够站在组织的立场做出一致的评价。这种一致的价值观既是组织特色，也是组织成员相互区分的思想和行为标识。 所以，认同共同的企业愿景和价值观，是建设和完善企业员工关系管理体系的前提和基础。 2、完善激励约束机制是员工关系管理的根本。 企业有多种利益相关者，但其创立和存在的核心目标在于追求经济价值，而不是为了单纯满足员工个体利益需求。因此，企业组织的目标和其所处的竞争状况，并建立企业与员工同生存、共发展的命运共同体，是处理员工关系的根本出发点。如何完善激励约束机制，建立科学合理的薪酬制度包括晋升机制等，合理利用利益关系就成了员工关系管理的根本。 3、心理契约是员工关系管理的核心部分。 上个世纪70年代，美国心理学家施恩提出了心理契约的概念。虽然心理契约不是有形的，但却发挥着有形契约的作用。企业清楚地了解每个员工的需求和发展愿望，并尽量予以满足;而员工也为企业的发展全力奉献，因为他们相信企业能满足他们的需求与愿望。 心理契约是由员工需求、企业激励方式、员工自我定位以及相应的工作行为四个方面的循环来构建而成的，并且这四个方面有着理性的决定关系。心理契约给我们员工关系管理带来的思考是： 企业在构建心理契约时，要以自身的人力资源和个人需求结构为基础，用一定的激励方法和管理手段来满足、对应和引导员工的心理需求，促动员工以相应的工作行为作为回报，并根据员工的反应在激励上做出适当的调整;员工则依据个人期望和企业的愿景目标，调整自己的心理需求，确定自己对企业的关系定位，

员工关系管理(个人总结)

第一章员工关系管理导论 一、对企业来说，员工的工作绩效、忠诚度、工资福利水平是影响生产效率、劳动力成本、生产质量的重要因 素，甚至会影响企业的生存和发展。 二、员工关系的含义： 是指管理方与员工及团体之间产生的，由双方利益引起的表现为合作、冲突、力量和权利关系的总和，并受到一定社会中经济、技术、政策、法律制度和社会文化背景的影响。 员工关系的本质是：双方合作、冲突、力量和权利的相互交织。有时它是建立在一种“心理契约”的基础之是 三、冲突的形式： 对员工来说，有罢工、旷工、怠工、抵制、辞职等； 对管理方来说，有关闭工厂、惩罚或解雇等。 四、力量分为：劳动力市场力量和双方对比关系力量。 1、劳动力市场力量：反映了工作的相对稀缺程度 2、双方对比关系力量：是指员工进入组织后所具有的能够影响管理方的程度，其中尤以退出、罢工、岗 位三种力量最为重要。 3、“退出”：员工辞职给用人方带来的成本，如寻找和培训顶替辞职员工的费用； “罢工”：是员工停止工作给管理方带来的损失； “岗位”主要是由于在岗员工不服从、不配合用人方的工作安排而带来管理成本的增加。 五、员工关系的特点： 1、个别性与集体性， 指个别员工与管理方之间的关系，集体员工关系是员工的团体，如工会； 2、平等性与不平等性， 从签定劳动合同角度来看，双方是平等的，而员工有劳动过程中有服从管理方指示的义务，员工关系有不平等的一面； 3、对等性与非对等性， “对等性义务”，指一方没有履行某一义务时，他方可以免除另一相对义务的履行，“非对等性义务”，则是指一方即使没有履行某一相对义务，他方仍不能免除履行另一义务。对等性义务属于双方利益的相互交换，而非对等性义务则属于伦理上的要求， 4、经济性、法律性与社会性。 六、员工关系管理的内容：

集团员工关系管理制度文件

博洛尼集团职员关系治理制度 第一章总则 第一条总述 为规范公司的职员关系治理工作，创建和谐的劳资合作关系，特制定本制度。 第二条目的 职员之间、职员与公司之间的关系，是增强团队凝聚力、向心力、战斗力的重要环节。融洽、和谐的职员关系，会在团队中形成互相关心、协调开展工作的良好氛围，从而不断提高职员中意度，加强职员参与公司治理，提高横向和纵向的沟通效率，促进团队整体工作效率与合作意识的提高，达到使公司能在市场中

保持良好竞争优势的最终目的。 第三条适用范围 公司所有在职职员，包括试用期职员、临时工。 第二章治理内容 第四条 职员关系治理做为人力资源治理的一个子项目，在公司里将发挥其独特的治理效用。职员关系治理的内容至少应包括：（1）劳动关系治理：劳动合同治理、劳资纠纷治理、中意度调查以及人事异动治理； （2）职员活动治理：组织各种职员活动、发起并组织各种职员协会、对协会经费的治理； （3）沟通机制的建立：职员访谈、家属沟通、职员申诉；

（4）职员关怀：重大事件时的慰问、节假日时的祝福； （5）心理辅导与疏导：在条件同意的前提下，设置专人不定期对职员的心理进行辅导，缓解职场压力与家庭矛盾 带来的心理隐患。 第五条 职员关系的治理应该是每一位治理者的职责，其专职治理岗位为人力资源部职员关系组。 第六条 职员关系每期所做的中意度调查，除作为各部门改进治理的依据外，依旧各部门绩效考核中的一个固定考核指标，具体见《绩效治理制度》。 第三章劳动合同治理 第七条

劳动合同是公司与所聘职员确定劳动关系、明确双方权利和义务的协议,凡公司职员都必须按规定签订劳动合同。 第八条 所有新进人员必须在入职30天内签订劳动合同，劳动合同的签订时刻为职员上岗时刻，签订范围为上月所有新进人员与原合同到期需续签人员。合同期一般为两年，个不岗位需要延长合同期的由总部人力资源部审定执行。 第九条 调动人员在办理调动手续时，调出公司负责收回原劳动合同，调入公司负责签订新的劳动合同。 第十条 人力资源部在职员劳动合同期满前1个月,通知职员本人及 用人部门领导,由双方协商是否续聘，并将结果及时通知人力资源部。任何一方不同意续签劳动合同的，人力资源部将按照规定提

员工关系管理的理论研究

员工关系管理的理论研究 （一）员工关系、员工关系管理的内涵 员工关系管理（Employment Relationship Management ，简称ERM） 也叫员工组织关系（Employee-Organization Relationship，简称EOR），是由企业管理方和员工之间的利益引起的权利和义务、管理和被管理的关系，具体表现为合作、冲突、沟通、激励等权利和义务关系的总和 ① 。它起源于现代管理 实践，随着彼得·德鲁克关于“人力资源”概念的提出以及传统人事管理开始向人力资源管理转变，劳资双方从对抗走向更多的合作，“员工关系”取代了 劳动关系（或称之为工业关系）这一概念。 1、国外学者对员工关系管理内涵的界定 在人力资源管理产生之前，员工关系常被称作工业关系，牵涉雇主（以管 理层为代表）和劳动力（主要以工会为代表）间的关系纠葛，包括集体谈判、协商和咨询。人们消极地看待工业关系，把它与工会和雇主之间的冲突联系在一起。谈到这个词，人们就会在头脑中想到罢工和游行（Blyton and Turnbull， 1994）。 传统工业关系的一种最经典的定义是由福克斯（Fox，1974）提出的。他 认为有两种理想的类型：一元主义，即员工向一个方向努力，工会的作用是消极的；多元主义，组织内存在不同利益群体，管理层和工会相互竞争。珀塞尔和西森（Purcell and Sisson，1983）进一步发展了福克斯的理论，他们将组织与员工之间的关系拓展成如下类型：①传统的途径：员工被看作生产的要素，无决策参与权，反对工会存在。②成熟的人际关系或家长制：员工受到很好的对待；组织认为通过一些物质激励可以消除员工的抗争，不太承认工会的作用。 ③成熟的现代论：通常员工会通过工会途径，合法地参与到组织中特定领域的决策，企业和工会之间会进行谈判。④标准的现代论，机会主义者：根据形势所需，在一元和多元间进行摇摆的一种类型。此外，普尔（Poole，1986）认为人们采用的工业关系风格能和文化联系在一起。他考察了三个区别很大的国家文化得出相应模式：日本的工业关系是“仁慈家长式”的代表；美国的文化 在组织中表现为一元主义，反对工会，赞同沟通和信息共享；尼日利亚表现为权威和专断与以人为中心的家长制相结合的一种风格，忽视工会的存在。 员工关系则比较温和。它是从个人层面强调员工和雇主之间直接的沟通和 联络，这样就减少了和工会之间的相互作用（Bright，1993），这使它与工业关系相区别。然而，珀塞尔（Purcell，1994）指出：采用人力资源管理不一定

员工关系管理 读后感

读《员工关系管理：中国职场的人际技能与自我成长》有感 刚刚从书店买回这本书的时候，厚厚的一本，散发着刺鼻的油墨味道，这让一向不喜欢读文字的我心里沉沉的。不过，由于是刘老师所著并且大力推荐，于是我遍翻阅起来。随之而来的便是不可释手，我没有按照章节阅读，而是挑自己感兴趣的故事、标题进行浏览。每每读到一个案例，就会扎进去，先不看书中的解析，我会自己考虑一阵，当自己有了想法或者经过思考还是无法得出结论的时候，我才会接着往下看。而刘老师在书中所给出的解答让我不仅仅是茅塞顿开，最让我钦佩的是给了我另一片广阔的思域。这一看，就不忍停下。 本书的结构，简单概括下：《员工关系管理:中国职场的人际技能与自我成长》针对中国职场的状况，在第一章概论中阐述了关系的重要性、关系的复杂性及“心”员工关系“五步阶梯”框架体系，在第二章介绍了基础理论，然后依次是原生家庭与员工关系、人际互动与员工关系、管理沟通与员工关系、情绪商数与员工关系、道德商数与员工关系五帮。书中包含了五十多个鲜活的案例，通俗易懂，语言流畅，寓意深刻。《员工关系管理:中国职场的人际技能与自我成长》的读者对象及对应的主要内容有三：①学生及新人职者，可以通过原生家庭及人际互动过程来认识自我。，进而提升自身的人际技能、情绪商数和道德商数，构建良好的人脉网络及员工关系，获得自我成长与职业生涯的发展；②组织中层如人力资源经理及其他管理者，可以通过熟练掌握处理与上级、同级、下级以及组织外部关系的理念与技能，实现组织中员工关系的和谐，从而达到自我身心平衡、工作家庭平衡、组织角色平衡以及个体与组织双赢的综合目标；③学界同仁及其他思考者，既可以了解关系的重要性，个体、组织、社会三者交织后关系的复杂性，更能看到中西方文化背景中自我、关系的异同，以及从人际技能与自我成长的角度来建构员工关系管理新体系的紧迫性与可能性。《员工关系管理:中国职场的人际技能与自我成长》立足中国职场的真实情境，尝试将该门学科从传统强调“事后”冲突关系的处理，发展为员工与企业共同成长的合作关系和价值体系。《员工关系管理:中国职场的人际技能与自我成长》强调思想性、可读性和可操作性。

集团员工关系管理制度

博洛尼集团员工关系管理制度 第一章总则 第一条总述 为规范公司的员工关系管理工作，创建和谐的劳资合作关系，特制定本制度。 第二条目的 员工之间、员工与公司之间的关系，是增强团队凝聚力、向心力、战斗力的重要环节。融洽、和谐的员工关系，会在团队中形成互相帮助、协调开展工作的良好氛围，从而不断提高员工满意度，加强员工参与公司管理，提高横向和纵向的沟通效率，促进团队整体工作效率与合作意识的提高，达到使公司能在市场中保持良好竞争优势的最终目的。第三条适用范围公司所有在职员工，包括试用期员工、临时工。 第二章管理内容 第四条 员工关系管理做为人力资源管理的一个子项目，在公司里将发挥其独

特的管理效用。员工关系管理的内容至少应包括： （1）劳动关系管理：劳动合同管理、劳资纠纷管理、满意度调查以及人事异动管理； （2）员工活动管理：组织各种员工活动、发起并组织各种员工协会、对协会经费的管理； （3）沟通机制的建立：员工访谈、家属沟通、员工申诉； （4）员工关怀：重大事件时的慰问、节假日时的祝福； （5）心理辅导与疏导：在条件允许的前提下，设置专人不定期对员工的心理进行辅导，缓解职场压力与家庭矛盾带来的心理隐患。第五条员工关系的管理应该是每一位管理者的职责，其专职管理岗位为人力资源部员工关系组。 第六条员工关系每期所做的满意度调查，除作为各部门改进管理的依据外，还是各部门绩效考核中的一个固定考核指标，具体见《绩效管理制度》。

第三章劳动合同管理 第七条劳动合同是公司与所聘员工确定劳动关系、明确双方权利和义务的协议, 凡公司员工都必须按规定签订劳动合同。 第八条 所有新进人员必须在入职30天内签订劳动合同，劳动合同的签订时间为员工上岗时间，签订范围为上月所有新进人员与原合同到期需续签人员。合同期一般为两年，个别岗位需要延长合同期的由总部人力资源部审定执行。 第九条调动人员在办理调动手续时，调出公司负责收回原劳动合同，调入公司负责签订新的劳动合同。 第十条 人力资源部在员工劳动合同期满前1个月, 通知员工本人及用人部门领导, 由双方协商是否续聘，并将结果及时通知人力资源部。任何一方不同意续签劳动合同的，人力资源部将按照规定提前三天通知另一方结果，并按规定办理不续签的人事手续；双方同意续签劳动合同的，人力资源部负责在合同到期前与员工签订新的劳动合同。 第十一条员工在试用期可以随时提出解除劳动合同，非试用期内 要求解除劳动合同的应提前30天申请，从事财务、档案、技术和担任部门负责人的员工离职应根据劳动合同约定提前30 天提出，经批准同意后方可办理离职手续。 第十二条 双方出现劳动纠纷时，由人力资源部员工关系组根据劳动合同与员工实