效益倍增的阿米巴经营模式构建与落地实施
效益倍增的阿米巴经营模式构建与落地实施
简介：从管理迈向经营：【理念+算盘】打通企业“利润环”！【理念+算盘】开启中国阿米巴经营本土化落地，从道/法/术层面，打通企业经营的“利润环”，实现持续高利润！...
广州开课；课程时长：2天；详细会务信息请登陆森涛培训网查看
适合对象：
董事长、企业经理等中高层管理人员
课程介绍
课程背景：
从管理迈向经营：【理念+算盘】打通企业“利润环”！
【理念+算盘】开启中国阿米巴经营本土化落地，从道/法/术层面，打通企业经营的“利润环”，实现持续高利润！
【理念+算盘】阿米巴经营，企业转型必由之路
课程大纲：
导言讨论：
◇ 企业经营的关键在哪里？
◇ 持续调动员工的积极性的机制包括哪些要素？
◇ 阿米巴经营是中国企业转型的必由之路
第一讲：【哲学+算盘】阿米巴经营的目的与本质
一、稻盛和夫与道盛哲学
二、阿米巴经营的目的是什么？
三、阿米巴经营模式的三大优势
四、案例分析：稻盛和夫如何让“破产日航”实现行业全球第一！
五、阿米巴经营模式利弊及解决方案初探
六、承包制、事业部制与阿米巴模式的异同点
第二讲：【哲学+算盘】中国式阿米巴经营落地步骤
一、理念明确，人心所向
1、企业愿景、使命与经营哲学、企业文化
2、哲学与文化落地路径：涟漪式推广与认同
3、哲学共有转化为战略协同生产力
4、阿米巴模式的固有缺陷与经营哲学的辩证关系
案例：京瓷、宝洁、台塑、海底捞经营哲学
讨论：学员企业经营哲学与企业文化优化
二、战略决定组织：将大企业划分为小的阿米巴经营单位
1、业务战略及竞争战略制定
2、阿米巴组织划分之战略支持原则
案例1：日本京瓷
案例2：韩都衣舍
案例3：某香港上市开关电器制造企业
案例4：某市场领先软件企业
3、阿米巴组织划分之成本效益、效率专业原则
- 细分颗粒度及级次
- 共用功能是单独成巴还是划入各巴
案例：韩都衣舍/某市场领先软件企业
4、利润巴与成本巴的本质区别与优劣比较
－如何调动费用服务型阿米巴的积极性？
5、阿米巴如何实现扁平化？利弊如何？
- 如何处理阿米巴竞聘及扁平化带来的人才流失及震荡？
6、如何推进阿米巴细分进度？
7、阿米巴动态裂变与合并
三：量化分权：责权对等、自主经营
1、阿米巴组织盈利模型规划
案例1：日本京瓷
案例2：韩都衣舍
案例3：某香港上市开关电器制造企业
案例4：某市场领先软件企业
2、分权与集权模式介绍及其利弊分析
- 阿米巴授权权限包括哪些部分？哪些权限应该留在总部？
- 授权模式介绍及利弊分析
- 企业如何设计符合自身特点的赋权模式？
3、量化分权风险控制体系
4、如何提升阿米巴组织的经营活力与开放性
- 外拓业务权限放开及内部竞争体系建立
四、内部交易：传递外部市场压力
案例1：日本京瓷
案例2：韩都衣舍
案例3：某香港上市开关电器制造企业
案例4：某市场领先软件企业
1、从交付到交易
2、内部交易结算方式
- 订单式结算
- 库存销售（买断式）结算
- 公司内部购销
3、内部交易定价
- 内部交易的四种定价方法
- 如何解决交易价格分歧？
4、阿米巴外部市场价格变动如何传导至企业内部？
5、内部交易规则制定
- 交易规则
- 不良品、延期交易责任追究及处罚规则
6、公共费用分摊的标准及方法
7、如何避免阿米巴组织自利而损害整体，顾短期而损害长期利益？
五、经营会计报表：独立核算
案例1：日本京瓷
案例2：韩都衣舍
案例3：某香港上市开关电器制造企业
案例4：某市场领先软件企业
1、“财务会计”与“管理会计”、“经营会计”对比剖析
2、如何理解《经营会计报表》的整体构造？
- 阿米巴经营会计报表
- 单位时间核算表
- 按单位时间核算还是单位成本核算
3、阿米巴组织所涉会计科目及资产盘点
4、如何运用经营会计报表监控经营过程
- 单位时间核算价值是否持续提升
- 企业内部单位时间核算价值竞争
六、阿米巴运行：稳步推进、过程控制、循环改善
案例1：日本京瓷
案例2：韩都衣舍
1、阿米巴运行委员会推进平台、工作分解及进度控制
2、基础能力评估与完善
- 战略制定、预算、计划与控制
- 薪酬、考核、分配、人才管理体系
- 系统与IT、财务核算能力
3、阿米巴样板先行与复制推广
- 如何选择样本单元
4、阿米巴经营预算与滚动计划
5、阿米巴经营协议签订
6、阿米巴日常交易及运行体系
- 交易规则及不良品、延期交易处罚规则
7、打造激情四射的阿米巴业绩循环改善体系
8、道盛和夫阿米巴运行经营哲学
9、实施阿米巴的标志与成功实施阿米巴的标志
七、阿米巴人才激励机制
案例1：日本京瓷
案例2：韩都衣舍
1、阿米巴薪酬体系设计
- 道盛式阿米巴薪酬设计
- 中国式阿米巴薪酬设计
2、阿米巴绩效考核体系
- 阿米巴经营目标与超额奖金
- 阿米巴股权激励
- 团队奖金与个人分配设计
3、阿米巴“二元激励法”
4、阿米巴人才晋升与淘汰机制
5、员工申诉机制
6、金牌巴长选拔与培训体系
八、回归原点：阿米巴经营的本质
1、阿米巴经营的本质：
2、何谓阿米巴经营的原点？
3、稻盛和夫经营十二条
4、稻盛和夫经营会计思想
九、实战练习：我的阿米巴实施规划
讲师介绍：林老师
知名高端财务实战专家；
中国式【哲学+算盘】阿米巴实践体系开创者；
清华大学、浙江大学、中山大学MBA导师；
会计硕士（MPAcc）；
美国注册管理会计师（CMA）；
中国注册税务师（CTA）；
普华永道(Pwc)会计师事务所（全球第一）特约财务实战讲师；
中国百强讲师
国内领先的融合战略、经营机制创新、市场化网络组织变革的高端财务专家，19年上市及大型企业战略运营、机制创新、财务管理经验，任职制造业、服务业高级财务经理、财务总监职位，精通企业战略实施、经营机制创新、组织变革、成本控制、预算管理与人才激励体系，融合企业文化、战略规划、组织再造与细分、阿米巴经营、人才激励体系，打造让全体员工主动发挥积极性与创造力为企业将本增效的价值创造体系。
主讲课程：
《总经理财务管理-突破绩效瓶颈》《效益倍增的中国式阿米巴经营》《阿米巴经营系统构建与落地》《非财务经理财务管理》《战略规划落地与执行》《预算如何创造价值》《信贷视角下- 企业财务报表分析与风险识别》
授课风格：
特别强调案例教学、学员互动，通过讲师提问、案例讨论分享、讲师深度点评，让学员在专注思考
中潜移默化转换思维，将体验式、互动式、启发式、引导式等培训方式整合运用，促使学员快速掌握技能。
部分服务客户：
普华永道、大金空调、阿尔卡特(中国)投资、中天建设集团、深圳新恒基集团、利盟国际(中国）、赤湾集装箱码头、深圳万基药业、深圳赛格导航科技股份、爱尔泰可科技、深圳特尔佳运输科技、广州喜羊羊卡通科技、依利安达电子、马士基物流、广州友谊集团、乐天房地产、广州溢达纺织、交通银行、兴业银行、利宝保险、米其林、交通银行、民生银行、花旗银行、中原信托、中国人寿、中国铝业、中远集团、青岛啤酒、腾讯控股、长安汽车、东风汽车、北汽福田、国药控股、李宁公司、苏宁电器等
温馨提示: 本课程可引进到企业内部培训，欢迎预约！
资料来源: 森涛培训网
阿米巴经营模式研究与分析
在我办公桌上，一直放着两本书，两本都是橘黄色封面，一本是《阿米巴经营实践指南》,另一本更是让世界很多公司管理者为之动容的管理学著作——《阿米巴经营》。 阿米巴经营的提法，最初来自于京都陶瓷株式会社的一名年轻员工，用于形象地比喻稻盛和夫创造的经营方法。这种方法的核心，是把企业划分成独立核算单元，每个单元就是一个阿米巴。稻盛缔造三家世界五百强企业——京瓷、KDDI和JAL(日航)，能够一直保持高收益并可持续发展，按他自己的说法，其奥秘全在他的经营哲学和阿米巴组织。 一、阿米巴经营的目的 稻盛和夫指出：“所谓的‘阿米巴经营’就是将企业划分为一个个的小集体即阿米巴，每个阿米巴独立核算，他们以各个阿米巴的领导为核心，让其自行制定各自的计划，并依靠全体成员的智慧和努力来完成目标，每个阿米巴就像一个小商店、小企业独立经营，他们之间是买卖关系。”具体来说，阿米巴经营有三个主要目的： 第一，“确立与市场挂钩的单元核算制度” 稻盛将企业的核算简单理解为“追求销售额最大化和费用最小化”，并要求可以核算的每一道工序、每一个部门，都要学会自己算账，降低支出，增加销售。 第二，“培养具有经营者意识的人才”。 阿米巴的领导人享有经营权，有权制定本阿米巴的计划，并提出相应的目标。为了实现经营目标，阿米巴领导人必须主动采取各种措施，减少自身的消耗，提高工作效率，在同下游阿米巴协商的基础上尽量提高价格。所以，经营阿米巴犹如经营一个独立的小公司，需要领导人具备方方面面的能力。 第三，“实现全体员工共同参与经营”。 为了调动全体员工的积极性，稻盛一方面不断强调自己的经营理念，使之获得所有员工的认同；另一方面将阿米巴的经营信息以晨会方式通报给所有员工（包括临时工），实现玻璃般透明的经营，所有员工能够实时掌握所在阿米巴的动态，明确努力的方向以及成果。 二、阿米巴经营单元的构建 划分阿米巴单元是阿米巴经营的开始。 稻盛和夫强调，阿米巴经营成功与否，系于其划分是否合理。“组织的划分必须准确地把握事业的实际情况，并以此为依据进行划分。”一般而言，划分阿米巴应遵循三个原则。
阿米巴经营模式学习感悟
阿米巴经营模式培训感悟 有幸参加了《阿米巴经营模式》培训，经过了阿米巴经营模式构建实战培训，我有以下几个方面的感想体会。 在培训前，我稍微学习了稻盛和夫的《阿米巴经营》一书后，知道阿米巴经营是就是根据产品、工序、客户或地区等的不同，将组织划分成许多独立经营、独立核算的小集团。 此次课程是策远咨询刁东平老师授课的。内容以实战为主，通过稻盛和夫的阿米巴经营理念结合中国国情来讲解如何构建与落地。 阿米巴经营的精髓就是“销售额最大化，经费最小化”。这一原则是单位时间核算制的基础，经营的根本就是在向客户提供产品和服务时，必须防止浪费，削减开支。更通俗的讲法，我理解为想尽一切办法来达到开源节流。 阿米巴经营的核心方法是把企业划分为一个个独立核算自主经营的成本、利润核算单元，运用单位时间核算的管理会计模式，便于贯彻公司的经营目标，指明发展方向，使各“阿米巴”及时了解市场变化，调节经营管理策略，培养员工的经营竞争意识，激发全体员工的工作热情，最大限度地提高营业收入，减少支出和浪费，从而实现企业快速发展，创造较高的收益。作为公司员工，我从这一经营方式中领悟到的是，作为个体的员工是公司这个集体的小“阿米巴”，员工个人创造的价值与企业的最大化收益密切相关，这需要我们通过学习，不断提高个人水平和素养，进而提升个体这个小“阿米巴”的价值创造能力。 而更让我深刻体会到的是阿米巴的“全员参与”。这也就树立了全员的主人翁意识，让人不满于现状，去寻求更有效，更切实的，能够为公司创造价值的工作方法，同时在自己从事的岗位上发挥最大的作用，并树立为公司贡献力量的精神境界和行动力。 从上课开始到结束，中间过程中从不缺少活泼生动的课堂互动，自始至终我都给吸引着，课间从不缺案例研讨、角色扮演、全员分享、专题讨论、个别交流，
【阿米巴经营】华为如何让阿米巴落地
https://www.wendangku.net/doc/9612438401.html, 【阿米巴经营】华为如何让阿米巴落地 华为目前已经是全球500强企业之一，但是，作为一个大公司来说，华为也有自身的一些危机。面对这些危机，华为只有通过变革才能求生存。在这条变革的路上，华为选择了阿米巴经营模式，接下来就让阿米巴咨询公司来分析一下，华为是如何进行阿米巴实施落地的。 一、危机 （1）对过往成功路径的过分依赖，有时候，成功是失败之母； （2）“组织肥胖症”：对内外变化的反应迟钝；
https://www.wendangku.net/doc/9612438401.html, （3）“组织中年疲劳症”:30年的企业发展期如同人到中年，活力与激情降低，变得懒惰、消极、疲惫。此时往往是从大公司通往大公司的生死界。所以企业需要变革、变革再变革。 2012年，华为公司决心进一步深化改造，悄然开始了“如何构建化为自己的阿米巴经营模式”的课题研究和实践探索。而导入阿米巴经营模式，要经过反反复复的前期准备，包括经营哲学的形成、顶层设计、经营会计的导入等。 二、变革 （1）建立以项目为中心的运作机制，激活经营单元。 华为公司努力做好客户界面，以客户经理、解决方案专家、交付专家组成的工作小组，形成面向客户的“铁三角”作战单元，有效的提升了客户的信任，较深地理解了客户需求，关注良好有效的交付和及时的回款。“铁三角”的精髓是为了目标而打破功能壁垒，形成以项目为中心的团队运作模式。 华为公司加快从以功能部门为中心向以项目为中心的运作机制的转变。项目是华为公司经营管理的基础和细胞，只有高质量的项目经营，才能有整个公司高质量的运营。华为决心通过2-3年的的时间，把公司从以功能部门为中心的运作转向以项目为中心的运作。这是一个巨大的转变，意味着将激活千万作战团队，意味着功能部门未来就是能力中心、资源中
《如何创造高利润的阿米巴经营模式》
绝对盈利——阿米巴经营模式：京瓷集团经营五十年从不亏损的奥秘 他，叫稻盛和夫，在企业界被称为经营之圣，人生之师！ 他，白手起家，一手创办了两家世界500强企业，京瓷和KDDI; 他78岁受首相之托挽救一家世界500强企业——日航！仅用了2年零8个月他就使日航重新上市，他的企业经历多次金融危机，创造了50年从未亏损的奇迹！稻盛和夫的成功和他独创的“经营模式”分不开！稻盛和夫独创的“阿米巴经营模式”就是将整个公司分割成若干个经营团队，每个经营团队都作为一个独立的利润中心，按照一家家中小企业的方式去经营，独立核算，自负盈亏，让每一位员工成为主角，全员参与经营。实施经营模式结合稻盛哲学文化，将大大提升企业竞争力，团队活力，让每一位员工成为企业的主角，实现全员参与经营，解放老板，持续发展！ 阿米巴经营模式激励员工的3个要点： 阿米巴经营要着眼于每一个员工的利益和发展。阿米巴的发展能为每一位员工创造财富、价值和快乐，真正地实现个人和阿米巴组织的共赢。阿米巴经营并不强调经济奖励，因为这会激励各阿米巴组织去争抢有限的设备、资源和人力资源等。结果将使得企业整体效益变差，而阿米巴经营要的是整体效益。 通过人人成为经营者，员工在工作中感受人生的意义和成功的喜悦 阿米巴经营要营造“人人成为经营者”的工作氛围，使全体员工共同参与
经营成为可能。如果全体员工能够积极参与经营，在各自的岗位上主动发挥自己的价值，履行自己的职责，那么他们就不仅仅是单纯的劳动者，而将成为并肩奋斗的伙伴，并会具有作为经营者的意识。 阿米巴经营的全员参与，实际上是激活了阿米巴组织的活力，激励全体员工为了阿米巴的发展而齐心协力地参与经营，有自我认同和成就感，都成为阿米巴的经营者，最终形成一个员工和阿米巴紧密地绑在一起，从而消除劳资双方的对立，又能最大限度地发挥每个人的积极性和主动性，如此一来，每当履行了自己在工作的职责之后，就会在工作中感受人生的意义和成功的喜悦。 关注整体效益，追求附加价值的最大化 阿米巴关注整体效益，追求附加价值的最大化。在阿米巴经营中，阿米巴设定的经营目标不是成本而是生产量和附加值。核心点是以最少成本、费用，实现最大业绩的阿米巴经营团队，关注点在于阿米巴团队创造的附加值。 当然，每个阿米巴的经营业绩会有差别，但公司并不因此在工资、奖金上有差别待遇。对业绩好的阿米巴组织只是做些表扬，颁赠纪念品等，对阿米巴团队更为注重精神奖励。对经营业绩不佳的阿米巴组织，公司会严格追究责任。 阿米巴经营既提高了员工的成本意识和经营头脑，又提高了员工的职业道德和个人素质，并且对经营业绩进行全局把握。
阿米巴经营模式读后感
阿米巴经营模式读后感 稻盛和夫先生创立的阿米巴经营模式和他的思想很让我受 启发。看似简单实际却博大精深，很多精华都需要在实际操作中来真正的领悟。 一直以来，稻盛和夫先生都以“敬天爱人”的理念构建了一个生生不息的空间以及一种成就员工、解放员工的途径。我想世界上任何一个成功的组织都需要承担相应的责任和使命，正是这样才成就了稻盛和夫先生的伟大，不仅仅在数字上，更在于心灵上。《阿米巴经营》完全容入了道成智聚公司的思想中。 读了这本书，我最大的感触更在于我们需要一个由浅入深的学习过程。我们每个人的素质毕竟是不一样的，不可能搞一刀切主义。程序的设立、目标的数字我们可以学习，但信念上的影响却是迫在眉睫的事情，这也正是我倍感压力之处。一个好的企业必定有一个充满道成智聚专注于阿米巴经营培训。 人格魅力的领导，才可带领企业走出一条辉煌之路。同样，作为公司管理人员，怎样才能树立自己的人格魅力，从而带领好自己的团队？我的答案是以公司新的价值观为明确的 信念，身体力行，下属不是看你怎么说，而是看你怎么做，
说与做达到一致才能让员工信服，才能最大的调动员工的积极性，才有可能真正的学习到阿米巴经营的精髓，带领自己的团队达到预期的目标。 阿米巴经营是一种从人心出发，追求经营艺术与经营科学的高度融合的现代经营模式。 首先，从人心出发，这点在阿米巴经营里面的体现就是：做任何决策都是以“做人何谓正确”为原点，在这个基础之上来思考对方的需求和如何让工作更有利他性。这种“利他”不是去考虑一个人善恶两方面的需求，而是去考虑一个人“做人何谓正确”的善的需求。 阿米巴经营的背后也同样遵循感性和理性相结合的基本经营哲学原理。阿米巴经营既要重视会计报表中的具体数据，从科学的角度来经营企业，另一方面更要从感性的一面来思索“做人何谓正确” ，展开以心为本的经营。 唐春雷 2015年3月4日
阿米巴的经营模式
阿米巴经营模式 阿米巴经营模式是日本的稻盛和夫独创的经营模式，阿米巴经营模式源于稻盛创业早年的困境，当时他一个人既负责研发，又负责营销，当公司发展到100人以上时，觉得苦不堪言，非常渴望有许多个自己的分身可以到各重要部门承担责任。于是，他把公司细分成所谓“阿米巴”的小集体，从公司内部选拔阿米巴领导，并委以经营重任，从而培育出许多具有经营者意识的领导。 王育琨-稻盛和夫的阿米巴哲学 王育琨-清华大学中国企业家思想研究中心主任、管理学家 已是耄耋之年的稻盛和夫受鸠山由纪夫政府的三顾之请，于2月1日出任已申请破产保护的日航CEO。他坚信，"只要注入经营真谛，日航一定能够重生"。稻盛和夫这里说的"经营真谛"，就是阿米巴经营的一整套现场调节激励员工精神气的会计体系和经营管理体系。 稻盛和夫创业遇 1959年稻盛和夫创立京瓷公司，当时只有28个人。第二年招聘了10个高材生-高中毕业生。他们工作了一年，突然跑到稻盛和夫那里要求改善待遇，还写下了血书，如果不能保障他们的未来，他们就辞职！他坐下来，将心比心跟这些员工谈话。谈判持续了三天三夜，最后他把刀子往桌上一拍说："我要用我的生命做赌注，为了大家过上好日子我会去维护好这个公司。如果我是为了自己的私心杂念而经营公司，你们可以砍死我！"
最后，大家总算信服了。说服了那些要辞职的人，却没有说服他自己。稻盛和夫苦思冥想了几个星期以后，终于想明白了：年轻员工是把自己的一生托付给了公司，所以公司的首要目的就是要保障员工及其家庭的幸福。我必须带头为员工谋幸福，这是我的使命！ 变出1万个稻盛和夫 经营目的做了调整，稻盛和夫与员工之间也就明确为一种伙伴关系。创业时28个人，他处处冲在第一线，是研发、制造、技术服务等等的大头兵，可以说是阵阵不落。但是公司扩展成了100人、200人、300人，他再能折腾，再阵阵不落，也忙不过来了。公司经营管理到底靠什么？ 中国的《西游记》给他很强的启示。孙悟空一遇险情，就会拔出一把毫毛来一吹，每一个敌手跟前便都有一个孙悟空在那里对垒。稻盛和夫就想，我能不能学学孙悟空，也拔出一把毫毛来一吹，每一个业务现场都是稻盛和夫？ 稻盛和夫是从一线技术攻关的大头兵起步。在松风工业快要倒闭的时候，正是他这个大头兵，冒着当"工贼"的风险，不去参加罢工，而是一心研究新产品，结果给公司带来了滚滚订单。他明白，公司的发展，不靠高层管理的高瞻远瞩，也不靠总裁的英明果断，而是靠关键现场的员工，发奋努力把活做到极致。 几个因素的综合，使得稻盛和夫有一天突然产生一个想法：既然我一个人能够管理100名员工，而一些中层人员还只能管理20、30人，为什么不把公司分解成若干小集体呢？何不放权给这些小集体让他们自己管理呢？ 这样的思考，让稻盛和夫联想起在鹿儿岛大学学习的阿米巴。阿米巴又称变形虫，属原生动物变形虫科，虫体赤裸而柔软，其身体可以向各个方向伸出伪足，使形体变化不定，故而得名。变形虫最大的特性是能
阿米巴模式介绍
企业持续成功的秘诀 ----阿米巴模式简介近年来，由SBU（战略业务单元-- Strategy Business Unit）延伸而来的阿米巴经营模式在，在国内经华为、海尔等企业采用后，结合中国企业的管理特色，在互联网背景下演绎出了新的风采。那么，这个由日本稻盛和夫先生独创的、被誉为“世界上最值得学习推广的经营管理模式”---阿米巴模式，到底是什么？它的魅力体现在哪里？ 一、“阿米巴”成功的又一实证 2010年2月，已成功创办两家世界500强企业的稻盛和夫，在78岁高龄时到濒临破产的日航走马上任。这次他运用自己多年总结的经营哲学和阿米巴管理模式对日航进行改造，5个月后，日航扭亏增盈，第二年企业经营利润达历史新高，2012年日航重新上市。 稻盛入主日航后，自3月导入经营会计，改革现有的财务制度，为高层展开经营会计的教育，5个月就实现扭亏为盈。6月开始实行哲学思想宣贯和经营会计培训。7月召开业绩报告会，要求一切用事实数据反应经营状况来做出决策。每月进行员工集体智慧，精益求精全面改善，进而达到阿米巴经营体制常态化运行。在日航改革的整个过程中，可谓雷厉风行，成效斐然。427天，阿米巴模式又一次创造了世界经营史上的神话。 二、何为“阿米巴” “阿米巴”在日本中的意思是“变形虫”。这种变形虫是一种单细胞动物，具有细胞分裂繁殖，适应环境灵活易变等特性。 随着企业经营规模的扩大，员工越来越多，虽然企业领导者兢兢业业，但还是力不从心，员工的参与度和工作积极性下降，经营成本持续上升。对规模化的企业管理感到头疼，觉得遇到了管理天花板。受到变形虫适应环境的启发，稻盛提出了阿米巴经营模式，其特点就是将企业分割成众多小的组织体(阿米巴)，各个阿米巴独立核算、独立经营，确立与市场挂钩的部门核算制度；并由此培养具
阿米巴经营管理模式心得体会6篇
阿米巴经营管理模式心得体会6篇 阿米巴经营就是以各个阿米巴的领导为核心，让其自行制定各自的计划，并依靠全体成员的智慧和努力来完成目标。下面给大家分享阿米巴经营管理模式的心得体会，欢迎借鉴！ 阿米巴经营管理模式心得体会篇1 1月14，公司组织了一场阿米巴经营模式的课程，邀请到行内牛叉的讲师（田老师），老师为我们讲解阿米巴虫其实是身体可以向各个方向伸出伪足，使形体变化不定。因此，“阿米巴”最大的特性是能够随外界环境的变化而变化，不断地进行自我调整来适应所面临的生存环境。田和喜田老师为我们讲解了阿米巴经营名称的由来，形象而生动的比喻让我们立马进入一个学习状态。 田老师在课程上反复强调，阿米巴经营模式是稻盛和夫经营哲学的两大支柱之一(另一个是京瓷会计学)，是将领导力培养、现场管理和企业文化这三大企业管理的难题集中起来予以解决的经营模式。其具体做法是将整个公司分割成许多个被称为“阿米巴”的小型组织，每个小型组织都作为一个独立的利润中心，按照一个小企业、小商店的方式进行独立经营。每个阿米巴都是一个独立的利润中心，集生产、会计、经营于一体，就像一个中小企业那样活动，所有经营上的事情都由他们自行运作。 阿米巴经营模式要求每个人都具备经营意识和成本意
识，让各个环节的管理者站在一定高度上看待自己经营的“企业”。研发或生产本身不再是目的，让市场接受并创造出效益才是目标。这里提到的“市场”，其含义比较复杂，有可能是面向客户的营销市场，也有可能是其他工作环节的阿米巴组织，总之，要卖出产品，控制成本，实现盈利。这让我联想到了华为总裁任正非关于“技术商业化”的观点：“技术人员不要对技术宗教般崇拜，要做工程商人。你的技术是用来卖钱的，卖出去的技术才有价值”。这两种思想有相似之处。 不是哪个企业都能引入这种模式的，搞不好会弄巧成拙。田老师说这件事的时候语调明显提高一些。 要借鉴阿米巴模式，集团需要做很多项准备。首要条件是自上而下的观念转变、具备合理的经营意识并渗透于工作的每个细节：没有了纯粹的生产者或者纯粹的经营者，连生产也变成了经营的组成部分。全员参与，为确保打开市场，要关注品质、研究市场;为确保盈利，策划和总结工作随时都要做投入产出分析。 具备经营意识并不等于经营落了地，还要建立规矩。制度、流程、记录、规范一应俱全。组织架构清晰，协同与联动机制健全，员工清楚该做什么。 体现信任与尊重。阿米巴模式是基于对员工的信任而把每个组织的运营托付给员工，从而建立起一种朝着共同目标努力的强有力的合作关系。基于信任、肯定、尊重、激励才容易调动起员工的内动力，这是阿米巴经营模式能够激发所
【最新精选】阿米巴经营模式探讨
【最新精选】阿米巴经营模式探讨阿米巴经营模式探讨 (导语) 阿米巴经营模式是由稻盛和夫先生独创的一套经营管理模式，正是这套经营模式让稻盛和夫赤手空拳在40年间创建了两家世界500强企业，并且让这两家企业在数次全球范围内的毁灭性危机中都能转危为安，持续走向成功。“阿米巴经营”目前已被誉为“世界上最先进、最有效、最人性化、最值得学习推广的经营管理模式”而广受推崇。那么，阿米巴经营模式到底是什么,它的魅力和价值究竟体现在哪里,本篇文章将为我们做出解读。 改革开放三十年来，中国的企业经历从无到有、从小到大的过程，随着企业发展，集团化、规模化已经成为中国企业的新名词。从2011年中国企业500强发布的数据可以看出，中国企业要想进入国内500强，门槛值由2002年销售额20亿变化到了2011年的47.2亿，增长了136%。随着中国企业的规模化发展，企业管理变革成为新的课题，这种管理变革不是原有经营模式的简单叠加，而是一种员工活力的持续创造。那么如何创造这种活力,华为的任正非提出流程再造、组织变迁，让听到炮火声音的人自主决策;海尔张瑞敏提出自主经营体，人人成为利润的创造者;联想的柳传志提出要把联想打造成没有家族的家族企业。这些都是新时期中国企业管理变革的先行者，收到了良好的效果。笔者也是多年的管理咨询师，也在一直思考如何将企业员工形成上下同欲的自主经营，2011年7月笔者有幸参加了在日本举行的第19回稻盛塾世界大会，聆听了日本经营之圣稻盛和夫关于京瓷哲学和阿米巴经营的分享会，并实地考察了日本实施阿米巴经营的企业，感触颇深，接下来我想谈谈我个人的一些想法。 一、阿米巴经营模式的本质
企业如何运行阿米巴经营模式
稻盛和夫是日本的“经营之神” 白手起家创建二家世界500强企业，拯救了日航空； 稻盛和夫采用阿米巴，带领企业二次突破石油危机，日元升值危机，日本泡沫经济，世界金融危机，日本危机，在严寒中发展壮大，屹立不倒； 50多年亏损，净利润远大于10% 稻盛和夫在无任何航空经验的情况下接手企业，导入阿米巴一年内让巨亏的“日航空”实现扭亏为盈实现1884亿日元巨额盈利。 海尔是中国的标志性企业，也是最早向日企学习的中国企业之一。 1998年，张瑞敏正式提出企业的“内部模拟市场化”，在海尔内部全面推行“市场链”流程再造，并提出了“人人是人才，赛马不相马”的全新用人理念。事业部SBU这个概念从此受到了中国企业界的密切关注。 海尔完成从传统的OEC管理向事业部SBU量化分权经营的转变之后，极大地释放了企业管理层智慧，收获了丰富的经营成果。1998～2005年，海尔仅用了7年时间就松地实现了从100亿到1000亿的跨越。 目前，海尔正在全面推行一个类似于京瓷“阿米巴经营”的模式，并为此去了一个通俗易懂的名字——“自主经营体”。 课程介绍： 起源于京瓷的阿米巴经营模式是指将公司分成许多的每个业务单元（可以是一个部门、一条生产线、一个班组甚至到每个员工），每个单元就是一个阿米巴，都是一个独立的利润中心，就像一个中小企业那样活动，经营计划、实绩管理、劳务管理等所有经营上的事情都由他们自行运作，能让公司对市场的变化做出迅捷反应。 阿米巴经营模式已经被众多行业和企业证明是行之有效的。其特征既非常适合国内企业经营的需求，又由于其文化的特殊性，导入中国并不能原样照搬，需要找到适合中国国情的模式。刁东平老师结合八年松下电器实战经验，一年日本经营研修成果，并且结合七年来在国内给几十家企业成功导入的咨询项目经验，凝聚成本课程！ 本课程的内容成功经过了管理咨询项目的实战检验，并结合大量企业案例，是国内少有的阿米巴实战导入的课程！ 课程收益： 理解阿米巴经营的精髓 掌握企业阿米巴组织构建的方法 掌握阿米巴成本会计方法 正确运用阿米巴模式提高企业绩效 通过运用各种工具提高各个阿米巴单元的盈利水平 讲师简介：刁东平老师 阿米巴经营与中国企业经营相结合的实践先行者 北大纵横管理咨询集团合伙人 国际注册管理咨询师（CMC） 中山大学创业学院实践导师 广东省培训协会优秀培训师
如何实现阿米巴经营模式
如何实现阿米巴经营模式？ 当组织不断发展、不断扩大时，组织内部就会产生冗员的现象，导致组织间信息流通不畅、效率低下等问题，而这些问题恰恰是组 织高效运行的最大阻碍。在此基础上，稻盛和夫提出了阿米巴经营 模式。那么，实现阿米巴经营模式，需要满足哪些条件呢？ 【关键词】阿米巴模式组织结构管控模式 无论是鸳鸯阵，还是美国陆军改革，都可以看出其内在逻辑，即以“小而美柔可变”的组织形态成就“唯快不破”的战略。 从鸳鸯阵到美国陆军改革 16世纪的中国，倭寇猖獗于浙闽沿海，明军传统的大而密集的战斗队形难以抗击倭寇。戚继光创造了一种小集中大分散，由大阵变小阵，由密集变为疏散的鸳鸯阵。此阵以12人为作战基本单位，长短兵器互助结合，可随地形和战斗需要而不断变化。鸳鸯阵的灵活机动，正好抑制住了倭寇优势的发挥。戚继光深谙兵器的特性，更明白集体合力大于个体高手的道理，在设计阵形时，充分发挥了各种兵器的效能，人和武器巧妙结合，以及人与人之间的分工合作相得益彰。戚继光再三申明全队人员密切配合的重要性，并以赏罚一体作为纪律保证。 穿越历史，让我们把目光投向美国陆军，其在20世纪末和21世纪初的改革，与戚继光的鸳鸯阵法竟然不乏内在的相似之处。 20世纪末的美国陆军机构臃肿、行动迟缓，几十年来形成的冷战思维让美国陆军难以适应新时代的挑战和要求。1997年，美国陆军战略家道格拉斯?麦克格雷格（Douglas A. Macgregor）呼吁美国陆军必须自我变革，把密集大型部队打散变小，形成小型而灵活的作战单元。时任国防部长的唐纳德?罗梅斯菲尔德（Donald Rumsfeld）非常认同他的观点，并邀请他参与了美国部队小型化、装备轻型化的改革。 美国陆军模块化的实现，对美国陆军的信息系统（“器”）、人员的训练方式（“人和人”）以及指挥官的能力提出了新的要求。美国陆军的模块化军队恰如一个扩大版的12人鸳鸯阵，是组织瘦身并激活的又一案例。将庞大的组织瘦身为最小作战单元，每个作战单元灵活应变随机调遣，一线作战单元的负责人承担更多责任。 无论是鸳鸯阵，还是美国陆军改革，都可以看出其内在逻辑，即以“小而美柔可变”的
阿米巴经营模式探讨
阿米巴经营模式探讨 (导语) 阿米巴经营模式是由稻盛和夫先生独创的一套经营管理模式，正是这套经营模式让稻盛和夫赤手空拳在40年间创建了两家世界500强企业，并且让这两家企业在数次全球范围内的毁灭性危机中都能转危为安，持续走向成功。“阿米巴经营”目前已被誉为“世界上最先进、最有效、最人性化、最值得学习推广的经营管理模式”而广受推崇。那么，阿米巴经营模式到底是什么？它的魅力和价值究竟体现在哪里？本篇文章将为我们做出解读。 改革开放三十年来，中国的企业经历从无到有、从小到大的过程，随着企业发展，集团化、规模化已经成为中国企业的新名词。从2011年中国企业500强发布的数据可以看出，中国企业要想进入国内500强，门槛值由2002年销售额20亿变化到了2011年的47.2亿，增长了136%。随着中国企业的规模化发展，企业管理变革成为新的课题，这种管理变革不是原有经营模式的简单叠加，而是一种员工活力的持续创造。那么如何创造这种活力？华为的任正非提出流程再造、组织变迁，让听到炮火声音的人自主决策；海尔张瑞敏提出自主经营体，人人成为利润的创造者；联想的柳传志提出要把联想打造成没有家族的家族企业。这些都是新时期中国企业管理变革的先行者，收到了良好的效果。笔者也是多年的管理咨询师，也在一直思考如何将企业员工形成上下同欲的自主经营，2011年7月笔者有幸参加了在日本举行的第19回稻盛塾世界大会，聆听了日本经营之圣稻盛和夫关于京瓷哲学和阿米巴经营的分享会，并实地考察了日本实施阿米巴经营的企业，感触颇深，接下来我想谈谈我个人的一些想法。 一、阿米巴经营模式的本质 在中国经常听到企业家说，企业经营规模小的时候，企业家能够知道企业每位员工叫什么名字、什么特性，甚至有些员工家里几口人都知道，企业管起来比较简单。但是随着企业经营规模的扩大，员工越来越多，虽然有的企业家兢兢业业，但还是力不从心，对规模化的企业管理感到头疼，觉得遇到了管理天花板。稻盛和夫初创的京瓷也有类似困惑，但是他从非洲的一种阿米巴的变形虫得到启发，提出了阿米巴经营模式。这个变形虫是一种单细胞动物，具有细胞分裂繁殖灵活易变等特性。这种阿米巴经营模式的本质就是将企业分割成众多小的组织体（阿米巴），各个阿米巴独立核
阿米巴经营模式
阿米巴经营模式源于稻盛创业早年的困境，当时他一个人既负责研发，又负责营销，当公司发展到100人以上时，觉得苦不堪言，非常渴望有许多个自己的分身可以到各重要部门承担责任。于是，他把公司细分成所谓“阿米巴”的小集体，从公司内部选拔阿米巴领导，并委以经营重任，从而培育出许多具有经营者意识的领导。 目录 阿米巴模式概述 阿米巴模式的目的 阿米巴模式实现的基本条件 阿米巴模式的参考资料 阿米巴模式概述 阿米巴经营模式是日本经营之圣稻盛和夫独创的经营模式，稻盛和夫创建了两家世界500强企业——京瓷和第二电电（KDDI），正是阿米巴经营模式让这两家企业茁壮成长，长盛不衰，京瓷更是创造了神话一般的业绩——50余年从不亏损，越是经济危机越是大发展；稻盛和夫目前任破产重组的前世界500强日本航空公司（JAL）的总裁，他正尝试把阿米巴经营模式导入日航。事实上，阿米巴经营模式与京瓷会计学（稻盛的专著《稻盛和夫的实学》进行了介绍），被称为稻盛经营哲学的两大支柱。阿米巴模式的目的 按照京瓷的阿米巴经营模式指定研究机构——神户大学的教授三矢裕在《创造高收益的阿米巴模式》中的总结，阿米巴经营有五大目的： 1、实现全员参与的经营； 2、以核算作为衡量员工贡献的重要指标，培养员工的目标意识； 3、实行高度透明的经营； 4、自上而下和自下而上的整合； 5、培养领导人； 阿米巴经营模式是将领导力培养、现场管理和企业文化这三大企业管理的难题集中在一起，予以解决的伟大经营模式。 虽然将三大难题熔为一炉，但难能可贵的是，阿米巴经营模式却是特别特别的简单，只要有高中文化水平的人，就足以很好地理解和执行。所谓，大道至简吧！ 阿米巴模式实现的基本条件 阿米巴经营并不是单纯的利润管理手段，而是实现全员参与的经营方式。当然光靠单位时间核算衡量现场业绩是无法实现参与式经营的。参与式经营的实现需要一定的条件，我们关注的主要有以下五点。在序章里，笔者提到过阿米巴经营是一种赋权式经营模式，之所以这样说，就是因为具备这些条件才实现了有效的赋权。 实现阿米巴模式的第一个条件
对阿米巴经营模式的一些思考
对阿米巴经营模式在我国实施的一些思考 摘要：我国企业现在正处于升级转型的关键期，引入阿米巴经营模式对我国企业一个有利的大胆尝试。但我国实际国情要求，要想成功的运用阿米巴经营模式的前提，对企业领导者的自身素质和能力要求非常之高。 在中国企业迫切需要转型升级的时期，如何将全员从“被动接受管理”到“主动参与经营、主动创造”，运用全体员工的智慧化解经营压力,已经成为中国企业家最需要解决的问题。通过老师对阿米巴经营模式的讲解，我对这种模式产生了浓厚的兴趣，并找到一些相关资料对阿米巴经营模式进行了研究和思考，我想结合我国的实际情况谈一些我自己的感受，其中最主要的一个观点就是阿米巴经营模式对企业领导者的要求非常之高，可以说阿米巴经营模式的成败与否大部分依赖于企业领导者的能力和素质。 国内学习和效仿阿米巴经营的企业有很多，为了学习到阿米巴经营的成功真经，学习者们都会对稻盛和夫的《阿米巴经营》书中的每一句话进行认真细致的研读。不少细心者发现，阿米巴经营与欧美派的成果主义不同，是按照实力主义来设计的，员工的薪酬与工作成果不直接挂钩。 稻盛和夫在不同场合也多次表达反对“成果主义”。有一次，他在回答海尔集团副总裁周云杰有关“阿米巴”如何考核时，这样说到：“欧美国家都实行绩效主义，按绩效分配工资奖金。比如：保险行业推销
保险业务，业绩高报酬也高，就是所谓计件制。这种做法确实很有刺激性，努力的人会更努力，业绩越好收入越高。但有的人也很努力，业绩却不佳，他们工资低，就会心怀不满。这种‘绩效主义’在整体效益上升时也许有作用，但一旦销售额下降，不管怎样努力业绩也无法提升时，此前拿高工资的人收入也会大幅下降，这时如连他们也成为不满分子，整个公司气氛就会变坏。因此我不采取这种方针。在阿米巴里，用每个人每小时创造的‘附加价值’来表达绩效，某个阿米巴‘单位时间’创造的效益高，对企业的贡献大，那么全公司的人都会向他们表示赞赏，都会尊敬他们，感谢他们。但只限于名誉上的褒奖，而不用金钱来刺激。考虑到整个企业的情况，效益好时我会给全体人员增加收入，让大家都高兴。这种薪酬制度能促使员工互帮互助，同甘共苦。” 这让很多中国企业误认为阿米巴经营不注重物质奖励。事实上真的如此吗？阿米巴经营激励机制背后的真相又是怎么样的呢？在当下的中国企业又应该如何做呢？以下从不同角度对阿米巴经营的激励方式给予阐述，并分析领导者在阿米巴经营模式中的起到的作用。 首先，各阿米巴单位的收入为何不与奖金直接挂钩，稻盛和夫的理由是，成果主义会激励各阿米巴去争抢资源，关注自身小集体的利益，结果会导致整体公司的配合效能不好，而阿米巴经营首先是要关注公司的整体效益，如果公司整体效益不好，其中几个阿米巴单位的效益再好又有什么意义呢？中国企业在设计阿米巴经营激励机制时，千万不要闹出全公司在亏损，而有的阿米巴单位却拿着利润奖的笑
阿米巴经营模式读后感
阿米巴经营模式读后感 范文一:读了《阿米巴经营》后，稻盛和夫先生简单、直观、精辟的语言让我受益良多。这是一本看似简单实际却博大精深的书，类似于截拳道，书中的很多精华都需要在实际操作中来真正的领悟。对于书中的具体内容在此不再重复，很多同事都已经举出，我想从其他方面谈一下我的读书心得。一直以来，稻盛和夫先生都以“敬天爱人”的理念构建了一个 生生不息的空间以及一种成就员工、解放员工的途径。我想世界上任何一个成功的组织都需要承担相应的责任和使命，例如共产党之所以取得举世瞩目的成就，也是因其将“全心全意为人民服务”作为了行事的准则。思想统一、行动一致是打造百年老店的头等大事，稻盛和夫先生将“敬天爱人”的这种 思维模式发挥到了极致，正是这样才成就了稻盛和夫先生的伟大，不仅仅在数字上，更在于心灵上。读了这本书，我 最大的感触更在于我们需要一个由浅入深的学习过程。我们每个人的素质毕竟是不一样的，不可能搞一刀切主义。程序的设立、目标的数字我们可以学习，但信念上的影响却是迫在眉睫的事情，这也正是我倍感压力之处。一个好的企业必定有一个充满人格魅力的领导，才可带领企业走出一条辉煌之路。同样，作为片区甚至于办事处的领导，怎样才能树立自己的人格魅力，从而带领好自己的团队？我的答案是以公
司新的价值观为明确的信念，身体力行，下属不是看你怎么说，而是看你怎么做，说与做达到一致才能让员工信服，才能最大的调动员工的积极性，才有可能真正的学习到阿米巴经营的精髓，带领自己的团队达到预期的目标。范文二:阿米巴经营”既提高了员工的成本意识和经营头脑，又提高了员工的职业伦理和个人素质。这两方面相辅相成促成了“阿米巴经营”这种管理方式在京瓷的成功。京瓷成功地把“阿米巴”架构上的、以联结决算为基础的纵向管理网和间接部门间横向管理网结合起来，从而得以从两方面对经营业绩进行全局把握。所以，“阿米巴经营”被誉为京瓷经营成功的两大支柱之一。 范文三: 从事管理工作已有两年，但是真正领悟到什么是管理，我认为是从现在才开始。因为遇见了稻盛和夫先生——这位颇具传奇色彩的日本实业家，他的阿米巴经营模式让我感受到管理的神奇力量，同时给我带来如下深刻的启示。首先谈谈阿米巴，阿米巴实际上是一种变形虫，此种生物可以根据外界环境（宿主）的不同改变自己的体态，从而更好保持较高的成活率，使自己生存下来。看似非常简单的生物，但从中我感悟至深的是：1.改变方能适应；2.生存才是王道。从管理的角度来体会这两者，大则企业，小则部门都会遇到这样的问题，随着本身的发展，人员和设备的数量总会增加，假如碰到要实现比以前多50%的产值的话，你会同意需要增加50%的人员和设备吗？很多人的回答是：不需要。的确，
阿米巴经营模式研究论文
阿米巴经营模式研究论文 摘要： 日本稻盛和夫独创的经营模式——阿米巴经营模式，阿米巴经营模式源于稻盛创业早年的困境，当时他一个人既负责研发，又负责营销，当公司发展到100人以上时，觉得苦不堪言，非常渴望有许多个自己的分身可以到各重要部门承担责任。于是，他把公司细分成所谓“阿米巴”的小集体，从公司内部选拔阿米巴领导，并委以经营重任，从而培育出许多具有经营者意识的领导。 在我办公桌上，一直放着两本书，两本都是橘黄色封面，一本是道成智聚田和喜老师写的《阿米巴经营实践指南》,另一本更是让世界很多公司管理者为之动容的管理学著作——《阿米巴经营》。 [道成智聚]阿米巴经营的提法，最初来自于京都陶瓷株式会社的一名年轻员工，用于形象地比喻稻盛和夫创造的经营方法。这种方法的核心，是把企业划分成独立核算单元，每个单元就是一个阿米巴。稻盛缔造三家世界五百强企业——京瓷、KDDI和JAL(日航)，能够一直保持高收益并可持续发展，按他自己的说法，其奥秘全在他的经营哲学和阿米巴组织。 一、阿米巴经营的目的 [道成智聚]稻盛和夫指出：“所谓的‘阿米巴经营’就是将企业划分为一个个的小集体即阿米巴，每个阿米巴独立核算，他们以各个阿米巴的领导为核心，让其自行制定各自的计划，并依靠全体成员的智慧和努力来完成目标，每个阿米巴就像一个小商店、小企业独立经营，他们之间是买卖关系。”具体来说，阿米巴经营有三个主要目的： 第一，“确立与市场挂钩的单元核算制度” 稻盛将企业的核算简单理解为“追求销售额最大化和费用最小化”，并要求可以核算的每一道工序、每一个部门，都要学会自己算账，降低支出，增加销售。 第二，“培养具有经营者意识的人才”。
阿米巴经营模式书籍
阿米巴经营模式书籍 阿米巴经营模式书籍有主要讲到的内容有以下几点： 企业的竞争本质上是人的竞争，如何才能充分释放人的潜力呢？核心就在于分权。 分权是企业发展的必然选择，而在世界范围内却是一个难题。目前大部分企业是通过“流程管理”来实现授权和管控，然而“流程管理”长期处在一个两难处境——流程不细致，会造成很多管理风险；流程太细致，又把人管死了，长此以往，员工沦为流程的奴隶，企业内形成“各人自扫门前雪”的局面。 如何通过分权实现“活而不乱”？这恰恰是【理念+算盘】经营的魅力所在。 中国有言“大道至简”，是指任何一个复杂现象的背后往往都隐含着一个“简单的本质”，在企业经营领域也是如此。阿米巴经营模式与经营哲学相统一，强调从公司内部选拔阿米巴领导，并委以重任，让员工成为经营的主角，这一点已经折射出了阿米巴经营的核心——量化分权；选拔领导、委以重任、员工自主经
营——都是分权的具体体现。 因此，阿米巴经营模式的本质就是【理念+算盘】的量化分权经营。 阿米巴经营深入企业经营的本质，化繁为简，体现了极高的经营智慧。那么，其背后【理念+算盘】的运作原理和落地的逻辑、方法又是如何呢？ 【理念+算盘】的经营实学共由四大部分构成：经营理念、经营的原理·原则、量化工具、落地方法。 阿米巴经营模式书籍讲述的是以稻盛和夫的阿米巴经营以经营哲学为基础。因此阿米巴模式的书籍阐述了将权力下放直至最小的经营单位。 企业规模越来越大，为了让企业发挥出大企业的规模优势，同时又不失去小企业的经营灵活性，有效避免“大企业病”。将大企业化小经营是一种必然。 稻盛和夫认为，阿米巴组织的划分既是阿米巴经营的起点，也是它的终点。
阿米巴经营模式成功实施案例
[原创]阿米巴经营模式成功实施案例 胡八一博士 柏明顿管理咨询集团首席顾问随着企业集团化、规模化发展，众多企业家们也在努力寻找一种富有活力、创造更高收益的经营模式，希望通过企业管理变革和创新，使企业基业长青。 阿米巴经营是目前企业管理模式的一个大趋势，国内的集团公司、连锁巨头非常需要这样的管理模式！ 阿米巴经营模式充分发挥了企业管理的两种力量：无形力量（经营哲学）和有形力量（人人都是经营者），实现了员工 群策群力，发挥每名员工和每个阿米巴组织的积极性与创造性，保证企业规模越来越大、经营载体越来越小。 作为创造高收益的阿米巴经营模式，就是经过实践验证的能够提高企业经营效益的经营管理模式。阿米巴经营模式将外部市场机制引入企业内部，通过对企业内部经营管理机制的系统性变革，可以有效提升全员参与的意识，有效培养管理人才，从而促进企业资源更加有效的配置，促进企业成本的不断降低、生产效率的不断提高、科研能力的不断增强、市
场份额的不断拓展，最终实现企业核心竞争能力的不断增强，实现企业经济效益的提升。 下面就通过一项阿米巴经营实践案例分析，详解阿米巴经营如何落地，如何创造高收益！ 寻找问题根源——导入阿米巴经营的管理诊断 广东天源集团是柏明顿咨询公司的一家客户。天源集团主要从事消费类电子产品研究、生产和销售，企业规模最大时员工达1万多名。后来受全球金融危机的影响，大量裁员，濒临倒闭。柏明顿咨询团队经过深入企业，了解企业的实际运作，发现企业存在的主要问题。经过分析研究，觉得这是可以通过导入阿米巴经营来扭转这一困难局面。 天源集团在导入阿米巴经营之前，出现的主要问题是：公司经常不能及时交货，质量不能满足客户要求，以至几个日、韩大客户一度中止订单；一旦出现交期、质量问题后，销售责怪生产、生产责怪采购、采购责怪财务，相互推诿的现象十分严重。原材料、在制品、成品库存严重，保质期过后只能作呆滞料处理，浪费惊人；无论是对外的NPI或NMI，还是对内的各项申请、审批，流程非常漫长，人浮于事。这些
关于阿米巴经营模式学习体会
关于阿米巴经营模式学习 体会 This manuscript was revised on November 28, 2020
关于阿米巴经营模式学习体会： 2017年6月8日，有幸参与了公司组织的道成咨询集团在长沙举办的第94期《阿米巴经营原理与推行实践》方案班，请到了行内的权威老师田和喜田老师为我们讲解，田老师简单、直观、精辟的语言让我受益非浅，精华班中许多阿米巴知识都需要在实际工作中去认真的、深刻的去领悟，切不可机械地照搬照抄，要结合本企业、本部门的实际去有地机结合起来，不断完善、创新我们的管理。 田和喜田老师说，长期以来，我认为任何一个成功的组织都需要承担相应的责任和使命，如中国共产党之所以取得举世瞩目的成就，成为中华民族之魂。正是因为她将“全心全意为人民服务”的宗旨作为一切革命工作的行动准则。思想上的高度统一、行动的高度一致是打造百年企业的关键之所在。 课程上，我最大的感触更在于我们需要一个由浅入深的学习过程，切不可能搞一刀切，要因势利导。《阿米巴经营》程序的设立、目标的数字、管理理念我们可以去学习、消化、创新;但信念上的形成各个企业都有所不同，我们要结合本企业的实际，在思想上要高度树立我们自己的的信念，围绕着信念的内涵去指导我们的工作。 一个具有活力的、好的企业必定有一个充满人格魅力的领导，才可带领企业走出一条辉煌之路。同样，作为一个部门的领导，怎样才能树立自己的人格魅力，从而带领好自己的团队首先，作为一个领导者要树立“正确的做人原则”，不撒谎、不欺骗、要正直;要重视公平、公正、正义、勇气、诚实、忍耐、努力、博爱等质朴的价值观;要以公司新的价值观为明确的信念，用感恩的心态，从我做起、从点滴做起，关爱员工，相融与共。 田和喜田老师说了一个我十分赞同的观点就是：在具体工作中员工不是看你怎么说，而是看你怎么做，不是教员工如何做而是跟我做，说与做要达到一致才能让员工信服，我们才能得到员工的尊重和拥护，才能充分的调动员工的工作积极性，才有可能真正的学习到阿米巴经营的精髓，带领自己的团队达到预期的目标。 田和喜田老师提出的坚持关注员工、关注顾客、关注商品，这是企业发展的最根本的源动力，也是学习和实践《阿米巴经营》的具体表现形式。我们关注员工就是要充分体现广大员工的根本利益;关注顾客就是要充分体现广大消费者的根本利益;关注商品就是要充分体现商品的价值、厂商的根本利益。只有把几个关注落实到工作的每一个环节，才能最广泛地体现企业根本利益，这也是企业生存发展的最根本的源动力，也是实现企业科学发展的重要保证。我们要更加注重全体员工的主体地位，让员工共享企业科学发展的成果，激励广大员工以强烈的主人翁责任感全身心投入到工作中来。 田和喜田老师在课程上面向我们提问：公司经营管理到底靠什么不全靠高层管理者的远见卓识，也不能全部依仗总裁的英明果断，而是靠每一个员工，在工作中发挥个人的主观能动性，发奋努力把每一个任务每一项工作做到极致。我们如何去激发员工的智能，全心身投入到企业服务中来，是我们共同关注的问题;合理的经营模式和激励核算机制是打造员工和企业共赢的重要前提。 田和喜田老师精辟地提出了：区域自治、门店自主、员工自强。区域自治就是以区域为核算单位把业态做大做强，只有做大做强区域，形成稳固的市场
什么是阿米巴经营模式
什么是阿米巴经营模式？ 阿米巴经营模式是稻盛和夫先生创立的特有的阿米巴经营模式，两个世界五百强京瓷和第二电电和后来的拯救日航，都引入了阿米巴经营模式。所谓阿米巴经营模式，就是以各个阿米巴的领导为核心，让其自行制定各自的计划，并依靠全体成员的智慧和努力来完成目标。 阿米巴经营模式是一种经营方法，基于牢固的经营哲学和精细的部门独立核算管理，将企业划分为“小集体”，像自由自在的重复进行细胞分裂的“阿米巴”-以各个“阿米巴”为核心，自行制订计划，独立核算，持续自主成长，让每一位员工成为主角，“全员 参与经营”，打造激情四射的集体,依靠全体智慧和努力完成企业经营目标，实现企业的飞速发展。 阿米巴经营模式的核心： 1、产品形成过程中所有部门的合作关系转变成买卖关系，杜绝推诿扯皮; 2、让员工自己做“老板”通过独立经营由为老板干变成为自己干; 3、实现销售额最大化，费用最小化; 4、实现“四高一低一确保一绝杀”（四高：产量高、质量高、利润高、员工薪酬高；一低：成本费用低（降低费用永无止境）；一确保：确保无安全事故；一绝杀：彻底杜绝企业的贪污腐败; 5、实现“日清日结，日清日高”为各层级员工岗位股分红的发放提供数据源，奖金发放有理有据!
阿米巴经营管理模式就是将鲜活的市场经济引入到企业内部，在企业内部形成多个“独资企业”，让公司每个人全部独立经营，独立核算，自负盈亏。真正的和您一条心，与“百灵鸟”同风雨共进退，因为老板的思维是被市场校正的，而员工的思维是被薪酬校正的。“落不了地的模式就是在绞杀企业，就是压倒企业的最后一根稻草”。阿米巴经营管理模式拥有非常系统全面的落地工具和操作步骤，模式就是企业织的一张大网，这张网有多大、有多密就能网住多大的鱼，“五经五纬”+“8定2表”就是这张网上的线，阿米巴经营模式真正的帮您做小经营单位，做大企业规模。