扁平化管理实施方案
目录
一、现状概述 (3)
二、扁平化管理内涵及作用 (3)
三、扁平化管理方案设计 (3)
四、站票务部、中控中心及中心站职能定位 (3)
（一）站票务部 (4)
（二）中控中心 (4)
（三）中心站 (4)
五、站票务部运营管理职能权限 (4)
（一）行政科室职能 (4)
1、人事管理 (4)
2、财务管理 (4)
3、物资管理 (4)
4、服务管理 (5)
5、站务管理 (5)
6、票务管理 (5)
7、日常安全管理 (5)
8、设施设备管理 (6)
9、外包管理 (6)
10、整体协调与统筹 (6)
11、其他管理工作 (6)
（二）中控中心职能 (6)
1、客运系统协调 (7)
2、维修管理、维修调度 (7)
3、物资管理 (7)
4、日常生产监督 (7)
5、日常安全管理 (7)
（三）客服中心职能 (8)
1、乘客问询及投诉受理 (8)
2、突发事件应急处理 (8)
3、客伤类处置 (8)
4、信息搜集 (8)
（四）票务中心职能 (8)
（五）中心站职能 (8)
1、人事管理 (8)
2、财务管理 (9)
3、物资管理 (10)
4、服务管理 (11)
5、站务管理 (11)
6、票务管理 (11)
7、日常安全管理 (12)
8、设施设备管理 (12)
9、外包管理 (12)
10、党工团工作 (13)
11、其他管理 (13)
六、车站运营事务需各部门配合工作 (13)
（一）人力资源部 (13)
1、人事管理 (13)
2、财务管理 (14)
（二）财务部 (14)
1、财务管理 (14)
2、物资管理 (14)
（三）建维部 (14)
1、物资管理 (14)
2、设施设备管理 (14)
（四）办公室 (14)
1、人事管理 (14)
2、财务管理 (14)
3、物资管理 (15)
4、党工团工作 (15)
（五）安保部 (15)
1、人事管理 (15)
2、设施设备管理 (15)
（六）安监部 (15)
1、日常安全管理 (15)
扁平化管理实施方案
一、现状概述
为提高车站执行效率，提升车站的管理层次和解决问题的及时性。针对现有车站管理模式管理层次较多，导致信息流程长，反馈速度慢，信息滞后，管理效率低下，中心站长期被动接受和完成任务，缺乏主动发现问题或发现问题不能主动地提出解决方法与实际解决问题，部分职能部门存在效率低下、推诿扯皮等问题，制定本方案。
二、扁平化管理内涵及作用
扁平化管理的核心是在确保完成企业目标的前提下，通过减少决策层和操作层之间的中间层次，领导层决策能立即得到响应和执行，达到精简高效。扁平化管理的优点集中体现在信息传递快速性和准确性，通过扁平化管理能尽量减少决策在时间和空间上的延迟，使信息传达更通畅。
实施扁平化管理有利于发挥中控中心及中心站独立工作和协调管理的主观能动性、灵活性，减少作业环节，改善管理中被动应对的工作模式，鼓励中心站主动分担更多的管理责任，有利于部门及中心站明确分工，各司其职，实现工作规范化、标准化、专业化和效率的统一，提高管理效率。
三、扁平化管理方案设计
为了积极稳妥地推进中心站扁平化管理及中控中心职能提升，使管理创新落到实处、见到实效，在实施扁平化管理的过程中应考虑车站运营实际,采取循序渐进的方式，将条件相对成熟的部分审批权限授权给中心站，明确界定中心站的职责权限及所能调动的资源，形成责权利相对应的组织体系。在扁平化管理方案试行一段时间后，根据试行后的反馈情况，进一步探索权力下放机制，最终构建以中控为核心，各中心站相互协作，精简高效的车站运营组织架构，提升车站整体运营管理水平。
四、站票务部、中控中心及中心站职能定位
（一）站票务部
负责宏观层面的管理，包括制度修编、流程优化、指标管控、过程监督、对内对外协调，管理体系的优化提升。
（二）中控中心
代表站票务部实施日常生产运营组织、监督及指挥调度、监控职能，客流数据收集和统计工作。
（三）中心站
负责管理中心站、车站内各类日常事务，按照公司制度标准、流程规范执行，日常工作直接与各职能部门对接。
五、站票务部运营管理职能权限
（一）行政科室职能
1、人事管理
（1）车站人员竞聘及招募（志愿者、小时工、辅助人员）对是否符合车站人员标配进行监管。
（2）对人员考核（含绩效考核）奖惩符合性和公正性进行监管。
（3）审核储备值班长竞聘对人员竞聘考核过程监督。
（4）配合人力开展车站人员培训、评估、持证上岗、技能鉴定、岗位晋升等工作，拟定培训计划，安排人员跟岗并协助人力部进行考核。
（5）每月制定下发应急演练计划并审核中心站演练方案
（6）小时工意外险办理、通行证办理员工考勤：审核小时工配置，发联系单，提供人员信息至人力部、安保部。
（7）对中心站内人员奖惩结果监管，抽查发现不符合规定的按照相关规定问责。（8）中心站以上级通报批评等处分，对中心站所提交专报进行审核。
（9）对中心站评先评优过程监督。
2、财务管理
（1）汇总中心站报刊、杂志、书籍订阅申请并报至办公室。
（2）审核中心站年终成本结余分配方案。
3、物资管理
（1）对运营物资、标识标准式样审核，预算内物资请购监管是否满足运营生产
需求。
（2）对超预算或年度计划外的物资、标识请购，根据中心站所提交专报，审核是否有增设的必要性。
（3）车站导视系统整体规划设计、招标及实施情况跟踪。
（4）审核中心站报废物资。
（5）抽查中心站固定资产的盘点工作、总结。
（6）部门定期抽查盘点车站盘点情况。
（7）中心站物资管理台账汇总至部门存档。
4、服务管理
（1）负责服务相关制度修编，标准拟定，规章修订完善，规范内部作业流程，指标管控及过程监督。
（2）监督制度执行过程，考核车站行为规范, 检查是否按制度流程执行。（3）抽查中心站内部稽查情况，包括发现问题的汇总、处罚决定及整改结果，稽查复议情况或复议结果等。
5、站务管理
（1）负责客运相关制度修编，标准拟定，规章修订完善，规范内部作业流程，指标管控及过程监督。
（2）监督制度执行过程，考核车站行为规范, 检查是否按制度流程执行。（3）抽查中心站内部稽查情况，包括发现问题的汇总、处罚决定及整改结果，稽查复议情况或复议结果等。
（4）审核节假日客流组织方案。
6、票务管理
（1）负责票务相关制度修编，标准拟定，规章修订完善，规范内部作业流程，指标管控及过程监督。
（2）监督制度执行过程，考核车站行为规范, 检查是否按制度流程执行。（3）抽查中心站内部稽查情况，包括发现问题的汇总、处罚决定及整改结果，稽查复议情况或复议结果等。
7、日常安全管理
（1）按《安全体系》开展日常安全管理工作，包括完善部门安全制度，安全生
产监察督控，完善及指导突发事件及应急预案，安全改善建议，参与验收，安全事件调查，安全检查，组织安全会，安全培训。
（2）客伤处置：根据中控报告分析处理，及时制定解决方案，为车站提出初步处理意见，对无法自行解决的事件立刻请示部门领导。赶赴医院或现场，勘察伤情，接手后续跟进工作，事件处理后回复中控处理情况。作好相关记录与证据调查，保存伤情证明材料，与保险公司办理后续理赔手续。
8、设施设备管理
（1）针对站厅、站台、边门、票亭等设施设备改造制定施工期间客流组织方案及客流疏导图，施工结束后进行验收。
（2）动火作业、高空作业、临时用电需对建维部施工单进行确认审核。
9、外包管理
（1）依据劳务外包合同对外包单位进行管控。
（2）每月复核中心站对外委单位处罚情况，对存在争议性问题具有仲裁权。（3）编制外委评估报告。
（4）针对外委实施过程中双方存在的处罚争议，组织协调会。
（5）制订保洁招标方案及负责招标工作的具体实施。
10、整体协调与统筹
（1）对内协调与公司其他部门的关系，协调各中心、中心站之间的工作配合。（2）对内协调与公司相关部门的关系，对外协调与外单位的关系。
（3）根据公司整体战略，组织拟定部门规划和管理目标，并落实至各中心，并做好对中心站的支持、服务与协调督办的工作。
（4）监督制定经营策略、经营项目，招投标，经营等相关工作，督促年度经营计划的制定和完成公司下达的资源性经营目标。
11、其他管理工作
（1）制定专项工作方案如新线开通方案、站点移交方案、限流方案。
（2）对运营数据进行比较分析，为车站生产组织、资源配置、客流疏导提供参考依据。
（3）站票务部管理体系的提升和改进，建立健全部门管理体系。
（二）中控中心职能
1、客运系统协调
（1）全线运营生产组织、安全工作管控，车站线路间的日常指挥调度，日常客流数据收集和统计工作。协调运营公司车辆，确保运营组织工作有序顺畅。（2）根据《节假日及大型活动客运组织导则》，制定下发节假日客流组织方案。
2、维修管理、维修调度
（1）对设施设备的维修时限及进度及时督控，对故障处理过程进行监督，对故障处理及时率、修复率进行考核。
（2）对施工计划进场监督审核，对施工过程进行跟踪，对施工违规事件上报相关部门。
3、物资管理
根据《物资报修报废流程》对车站物资请修和报废做好记录并转交相关部门处理。
4、日常生产监督
（1）对车站日常生产过程及公司制度执行情况进行实时监督。根据《车站员工行为规范》，通过监控对车站员工形象、着装、服务用语、售票标准、引导手势进行检查，及时发现问题并上报部门。
（2）乘客事务处理：根据《车站寻人失物管理规定》，车站对乘客事务进行登记，报备客服。
（3）员工和乘客纠纷：根据《安全事故类处置》对员工和乘客纠纷进行登记、跟踪，并报相关部门处理。
（4）根据《车站票务管理制度》对车站手持机、预赋值票启用进行登记，报备票务中心、建维部。
（5）根据《车站票务管理制度》，启动降级运营，发送短信报备各部门领导。5、日常安全管理
（1）参与车站组织的安全演练。
（2）客伤处理，负责车站客伤事件应急处理组织和信息上传下达，指挥车站员工配合。
（3）依据公司突发事件应急预案，对车站突发事件的应急处置起到指挥调度作用。
（4）安检查收违禁品汇总上报安保部。
（三）客服中心职能
1、乘客问询及投诉受理
（1）E通卡超时类投诉：调查监控查看乘客进出站具体情况并填写调查结论。（2）对政策不满类投诉：向乘客解释我司制度取得乘客理解。
（3）设备问题类投诉：与站点了解情况，转相关部门落实。
（4）安检类投诉：核实事情原因并转相关部门处置。
（5）其他类：核实事情原因与站点了解具体情况，转相关部门落实。
2、突发事件应急处理
根据突发事件应急处理预案执行。
3、客伤类处置
（1）客伤处理规定配合中控调取监控，调查还原事件情况。
（2）将事件情况及时反馈客伤小组，部门领导。
（3）进行后续跟踪反馈及回访，以及理赔协商。
4、信息搜集
及时搜集站点周边相关活动信息，动车信息，反馈部门、中控及中心站。（四）票务中心职能
1、监督车站在车票的配售票、回收、保管、盘点、加封、交接等过程中的管理，对易通卡及发票进行管理。
2、根据《车站考评细则标准》、《车站票务管理制度》等规定，通过报表、长短款数据及票务稽查方式对车站进行考核。
3、及时做好预赋值票、空白票及代理票的日常及应急调配工作。
监督车站手持机及预赋值票的使用情况，做好数据整理。
4、降级运营站点票务情况跟踪，并做好后续数据整理及相关票务工作。（五）中心站职能
1、人事管理
（1）中心站根据车站人员需求通过专报向人力资源部直接提出申请，报备站票务部。
（2）对本中心站人员进行考核，结果上报站票务部、人力资源部审批。
（3）根据车站运营需求及标配组织储备值班长竞聘，结果报备站票务部、人力
资源部。
（4）员工年假、婚假、产假等法定假期，员工病假15天内，当月事假5天内的申请，根据员工提供的有效证明材料直接审批。
（5）在符合运营生产前提下，员工病假超15天，当月事假超5天的申请；员工产前假审批，提交员工有效证明材料直接报分管领导审批，人力资源部备案。（6）配合站票务部、人力资源部开展车站人员培训、评估、持证上岗、技能鉴定、岗位晋升等工作。
（7）车站员工晋降级由中心站直接对接人力资源部，根据晋降级方案指定细则。（8）根据部门下发计划制定具体演练实施方案提交上级部门审核，根据计划开展应急现场处置方案演练。
（9）协助办理小时工意外险、通行证相关手续。
（10）根据员工实际考勤情况进行记录和审核汇总上报人力资源部。
（11）员工工伤事务办理上报人力资源部并协助办理。
（12）员工工资核算（含志愿者、小时工、辅助人员）制作工资表，提交人力资源部审核。
（13）中心站内通报批评、待岗处理，在提供可靠、合理、量化证明的前提下，中心站组织核查处理，并将结果报备站票务部、人力资源部。
（14）中心站以上级通报批评等处分，在提供可靠、合理、量化证明的前提下，中心站组织核查，并提出处理意见上报站票务部审核。
（15）配合办公室拟定员工宿舍管理规定。
（16）根据公司提供的条件组织中心站内部各项班组建设活动。
（17）对工时统计、工资、绩效制作，并报人力资源部审核。
（18）根据公司年终考核方案进行考核，结果报人力资源部审核。
（19）收集整理中心站员工合理化意见，并将意见上报相关部门。
（20）根据工会相关福利政策组织对员工进行慰问，并提供相关证明材料。（21）员工学历认定、信息变更配合人力资源部组织员工提交相关学历证明材料。（22）根据公司年终评先评优方案开展评先评优工作。
2、财务管理
（1）根据志愿者误餐补贴标准制作误餐补贴表报人力资源部，财务部审核发放。
（2）创建工作经费根据车站实际创建需要报办公室审批.
（3）党团活动工作经费根据党团活动开展需要向上级党组织提交申请。
（4）根据公司要求制定节日活动方案上报财务部审批，制作明细进行费用报销。（5）员工宿舍租金、水电费申请、报支，核对发票金额与合同约定金额，并报办公室、财务部审核。
（6）报刊、杂志、书籍订阅，根据公司年度订阅计划，按实际需要提出订阅申请报站票务部汇总。
（7）额外加班费用申请、报销,根据实际情况提出加班申请并上报人力资源部备案，制作额外加班明细交人力资源部、财务部审核发放
（8）按需提供各项费用发票及使用明细，报财务部审核报销。
（9）按需提供现金借款依据上报财务部审核.
（10）制定年终成本结余分配方案及分配明细报站票务部、人力资源部、财务部审核发放。
（11）提供员工困难补助申请相关材料向工会提出申请。
（12）员工工会福利申请根据员工需求向工会申请并发放。
3、物资管理
（1）根据运营需要向物资中心提出运营物资、标识需求。
（2）预算内运营物资请购根据年度需求计划向物资中心提出请购。
（3）预算内办公物品、标识补缺补漏请购根据实际需求向物资中心提出请购。（4）预算外运营物资、标识补缺补漏请购，根据运营实际提出需求报站票务部审批，由物资中心进行采购配发。
（5）预算外办公物品请购根据运营实际提出需求报站票务部审批，由办公室进行采购。
（6）安全物资、应急备品请购根据实际运营需要提出需求报上级审批后由办公室进行采购配发。
（7）安排指定人员对运营物资、标识数量、质量进行验收，中心站站长在验收单上签名确认。根据实际接收及使用情况对接收的物资进行核对并提出问题报采购部门整改。
（8）建立物资管理台账,，物资领用及报废后在资产台帐上备注，每季度上报部
门汇总。
（9）根据公司制定物料标配数量对标配数进行核对并向物资中心提出补配需求。（10）物资请修根据物料使用情况向物资中心提出维修申请。
（11）对物资日常管养进行监督。
（12）根据公司计划对固定资产进行核对盘点，将结果上报。
（13）制服、劳保用品领用发放，制作领用明细并上报办公室审批。
（14）二级库进出库管理监督物资领用情况。
（15）根据公司要求建立物资管理台账。
4、服务管理
（1）车站员工形象、着装、服务用语、售票标准、引导手势，按《客车站员工行为规范》标准执行。
（2）内部稽查按公司《车站考评标准细则》严格执行。
（3）按《车站工作标准》及时给乘客提供力所能及的帮助。
（4）定期按公司要求为中心站员工提供培训。
5、站务管理
（1）根据《节假日客运组织导则》及《节假日客流组织方案》做好节假日客流组织准备工作、事中控制、总结工作。
（2）提出合理化排班方案，确保车站正常运营确保车站正常运营的情况下，优化排班，及时公布、通知。
（3）乘客事务及时主动处理、上报并做好相应记录。
（4）乘客投诉、建议、问询、寻物、纠纷及时给予解决并做好反馈工作。（5）员工和乘客发生纠纷，及时上报中控，按“异人、异地、异性”原则处理，安抚乘客情绪并做好解释工作。
6、票务管理
（1）按《客运体系文件》票务制度做好票务规范、安全。做好考核工作，不定期组织培训。
（2）按车票管理规定执行，车票必须锁入加锁的柜子内以免遗失。
（3）根据《车站考评标准细则》标准将长短款率纳入考核，不定期组织培训。（4）票务应急处理：根据《客运体系文件》异常票务事务处理规定及时报备中
控，安排车站做好车票调配工作。
（5）在大客流导致进出闸无法满足需求或设备故障等情况下，根据实际情况启用手持机、预赋值票并报备中控，同时做好现场的票款安全保障。
（6）按代理业务相关规范执行，做好易通卡发售、保管工作。
（7）根据实际情况上报中控启用相应的降级运营模式。
7、日常安全管理
（1）按《安全体系》开展日常安全管理工作，及时记录，反馈。
（2）按计划开展安全培训、安全检查、安全演练，及时记录，反馈。
（3）及时更新安全内业资料，收集意见。
（4）安全事故类处置根据公司安全体系标准执行。
（5）突发事件应急处理根据公司相关安全预案执行。
（6）客伤处置：及时掌握信息，指导车站按车站客伤处理规定执行，需就医的，帮助联系120，协助送医救治，并做好与客伤小组或运营公司的交接手续。
8、设施设备管理
（1）发现设施设备故障及时上报中控。
（2）指导车站做好维修改造项目施工请、销点工作，审核施工作业手续、证照是否齐全。
（3）根据车站施工人员管理规定，监督施工方是否采取现场安全防护措施，若发现施工方有违规行为，及时制止，要求整改，并上报中控。
（4）施工物料寄存填写《车站寄存物品汇总表》，做好相应防护。
（5）根据《安全体系文件》动火作业安全规定检查是否持有动火作业证。（6）根据《安全体系文件》高处作业安全规定检查是否持有高空作业证。（7）根据《安全体系文件》临时用电管理规定检查证件是否齐全，并做好记录。（8）根据《站点易燃易爆违禁品存放规定》监督站点做好违禁品的存、管，易燃易爆品不允许滞留过夜，其他违禁品由安保部定期统一收缴。
9、外包管理
（1）根据《BRT站点劳务外包服务合同》做好外委及辅助人员日常管理，做好记录工作。
（2）根据《BRT站点劳务外包服务合同》及《车站考评细则》对外委及辅助人
员进行考核，并做好记录、确认工作，收集委外站点的数据、记录、反馈。（3）根据实际需要进行辅助人员、小时工招聘，做好培训及报备工作。
（4）小时工的日常管理根据公司相关考核细则进行管理，做好指导记录工作。（5）根据《外包保安管理规定》、《BRT站点安检服务合同》监督安检人员做好安检工作，及时记录、反馈。
（6）根据《车站卫生管理规定》监督保洁人员做好车站保洁工作，及时记录、反馈，发现违规或不符合要求的开具《保洁整改通知书》督促整改。
（7）根据《车站物品摆放、张贴管理规定》监督广告公司做好广告牌、标识等的张贴与施工管理。
10、党工团工作
（1）在上级党组织及基层党组织指导下开展工人先锋号、党员示范岗、青年文明号、巾帼文明岗及青年突击队等各类创建工作。
11、其他管理
（1）根据项目改造方案配合建维部完成工程项目改造。
（2）配合部门做好新线（站）开通各项准备工作。
（3）根据《代售业务暂行规定》做好代理票发售保管工作。
六、车站运营事务需各部门配合工作
（一）人力资源部
1、人事管理
（1）根据中心站人员需求组织人员招募，办理意外险。
（2）对人员考核（含绩效考核）、储备值班长竞聘、启用、转正、员工病假超15天，当月事假超5天的申请，员工产前假审批流程进行审核。
（3）组织车站人员培训考核、评估、持证上岗、技能鉴定、岗位晋升等工作。（4）与保险公司对接办理小时工意外险、通行证。
（5）审核车站员工考勤情况。
（6）员工工伤事务办理。
（7）审核员工工资表（含志愿者、小时工、辅助人员）。
（8）开展员工心理辅导工作、晋降级考核。
（9）审核员工工时、工资、绩效制作，年终考核结果。
（10）对员工学历认定、信息变更材料信息进行审核。
（11）制定年终评优评先方案开展评先评优，对资格进行审核。
2、财务管理
（1）审核志愿者误餐费补贴、额外加班费。
（2）审核中心站年终成本结余分配方案。
（二）财务部
1、财务管理
（1）审核志愿者误餐费补贴、额外加班费。
（2）审核节日活动方案，报销活动费用。
（3）员工宿舍租金、水电费审核。
（4）审核额外加班费用明细，发放加班费。
（5）审核报销费用发票及使用明细。
（6）现金借款审核借款依据。
（7）审核中心站年终成本结余分配方案。
2、物资管理
（1）抽查中心站固定资产盘点工作、总结。
（三）建维部
1、物资管理
（1）对中心站提出运营物资、标识需求审核是否符合运营需要。
（2）运营物资、办公物品、标识请购，审核是否符合年度计划，采购配发。（3）根据公司制定的物料标配数量对中心站进行补配。
（4）根据中心站物资维修申请进行维修。
2、设施设备管理
（1）对设施、设备类故障及时进行处置。
（2）对工程项目改造做好施工现场安全防护工作。
（四）办公室
1、人事管理
（1）员工宿舍管理规定拟定。
2、财务管理
（1）审核车站创建资格。
（2）审核中心站党团活动开展需要。
（3）审核员工宿舍租金、水电费申请报支。
（4）审核中心站报刊、杂志、书籍订阅，员工困难补助、工会福利申请。
3、物资管理
（1）审核中心站办公用品、安全物资、应急备品申请，采购配发。
（2）审核中心站物资报废申请是否还在保修期间内。
（3）定期抽查中心站固定资产盘点工作。
（4）审核制服、劳保用品领用明细并发放。
4、党工团工作
（1）组织开展工人先锋号、党员示范岗、青年文明号、巾帼文明岗及青年突击队等各类创建。
（五）安保部
1、人事管理
（1）办理志愿者、小时工、辅助人员通行证。
2、设施设备管理
（1）定期统一收缴安检查收违禁品。
（六）安监部
1、日常安全管理
（1）每月组织开展应急演练。
（2）组织安全培训、安全检查、安全演练。
（3）安全事故类处置根据公司安全体系标准执行。
（4）突发事件应急处理根据公司相关安全预案执行。
附件
扁平化管理实施后车站运营事务类管理职能权限分工表
小型公司扁平化管理组织结构及组织结构图(草稿))
公司组织结构、职责及组织结构图 职责： 一、总经理： 1、全面负责、主持公司的日常经营、行政和管理活动，负责检查和绩效考核，努力营造良好的企业发展运营内外部环境。 2、负责和组织实施公司发展规划、年度经营计划，并监督完成。 3、负责对公司重大投资、经营活动决策。 4、负责公司财务管理、预算、决策和利润分配。 5、决定对成绩显著的员工予以奖励、加薪和晋级以及对违纪员工的处分，直至辞退。 6、强化员工管理，建立一支作风优良、纪律严明、训练有素、适应需要的员工队伍。 7、代表公司对外签署有关协议、合同、合约和处理有关事宜。 二、副总经理 1、负责单位日常的运营管理，协助总经理对单位的计划,制度进行实施和检查。 2、掌握单位的组织机构，人事制度，各部门日常操作规程以及各项规章制度的落实。 3、向总经理建议任免项目组主管人员人选。 4、掌握控制及处理各种紧急情况的方法及步骤，妥善处理各种突发性事件。
5、主持单位人事培训工作，督导和考核部门的服务质量，以及纪律性符合有关标准。 6、了解和分析单位需求，制度营销计划，负有拓展单位前景的责任。 7、了解和掌握各项目组运营状况。 8、协调各项目组主管工作，定期召开会议，根据总经理的意向指导单位工作方向。 9、当总经理外出，受总经理委托，代理行使总经理权力。 10、综合协调处理企业内部各部门、各种形式、各种类型的日常事务。 三、综合组 1、负责人力资源管理工作 （1）薪酬管理 （2）绩效管理 （3）员工培训 （4）人员调配 2、办公室工作 （1）起草各项管理制度 （2）负责协议起草、招投标文件起草 （3）负责公司文件起草 （4）督促、指导各项目组管理规定的制定、执行 （5）负责领导交办的临时性工作 3、物资采购工作
组织结构扁平化
组织结构的优化—扁平化 随着如今企业内外部环境的迅速变化，以前的自上而下的金字塔式管理模式由于信息传达速度慢，上令下达手续繁琐、冗长，在现在管理中已经出现问题。于此同时，另一种新的组织结构形成渐渐被很多企业认可——扁平化组织结构。扁平化组织结构即组织扁平化，就是通过破除公司自上而下的垂直高耸的结构，减少管理层次，增加管理幅度，裁减冗员来建立一种紧凑的横向组织，达到使组织变得灵活，敏捷，富有柔性、创造性的目的。它强调系统、管理层次的简化、管理幅度的增加与分权。 一、扁平化结构的特征 随着认识的不断深入，组织结构扁平化也越来越深入人心，他真正意义上实现了组织结构扁平化，管理弹性化、信息集成化，使企业能更加灵活的来应对客户的需求和问题，它的主要特征为： 1、结构上非严格的等级排列它在结构上是由若干部门组成的联盟，非严格的等级排列。 各部门相互依赖，在关键技术和问题解决上互相帮助，其地位与核心机构平等。核心机构选择、调整企业的战略方向，设计各部分共享的组织基础，创造促成向心力的企业文化，保证各部门的相互合作，而各项工作则由各部门共同来完成。 2、结构中的角色不固定 企业各部门在扁平化组织结构下的角色不是固定的，而是动态变化的。企业项目的进展情况不同，各部门在期进展的过程中根据其进展的情况进行角色的调整，以适应项目的进展。 3、权力地位不取决与职位 企业部门在扁平化组织结构中的权力地位不是取决于某职位（因为职位大多是平行的，而非纵向排列的），而是在于他们拥有的不同知识和信息。简言之，扁平化组织结构应具有集权和分权的统一、稳定与变化的统一、一元性与多元性的统一。扁平化组织机构的一个显著特征是企业资源和权力侧重于基层。决策权的下放．按流程组织自我管理团队．拥有各种资源并赋予决策权，员工主动参与决策管理，充分发挥主动性和积极性，管理的任务被委托到更低的层次。使授权赋能更加深入。 二、扁平化结构的实施 组织结构扁平化改造受多方面因素影响，如管理者所处的层次，工作的性质，组织所处的环境等因素，但总体来说主要从以下几个方面来进行改造： 1、调整企业中高层领导的角色和管理方式。扁平化组织机构要求企业有科学的管理基础，日常事务必须要按正常规章制度执行，以使管理者有时间从事非程序化决策。在扁平化组织结构下，要组织跨部门团队以援助者和训练者的角色，提高应变力和平衡力，同事要激发员工的自主创造力，也应赋予员工更多权力。 2、全面提高管理人员素质，打造一支专业化管理人员队伍。扁平化主治结构实施后，由于管理机构的精简，管理幅度的扩大，就要求中层管理者对市场信息的变化做出灵活的反应，对基层工作野营十分熟悉，同时也要有丰富的管理经
流程化管理实施计划方案
流程化管理实施方案 为全面推进企业转型发展，全面提升企业综合竞争力。管理工作的升级是提升公司综合竞争力的基础性工作，基础管理工作是长期的、持之以恒的，只有做好基础管理工作，才能对公司的长远发展和核心竞争力的提升提供强大的支撑。 一、课题的提出 企业的综合竞争力主要体现在技术创新力、市场营销力、经营管理力等方面，其中“经营管理力”表现在企业建立科学合理、运行高效的组织体制和管理机制，同时实现管理的正规化和信息化，通过流程再造，使我们的经营管理与国际接轨。 企业的综合竞争力是由企业每个岗位的专业化能力、职业化行为和正规化管理来具体体现。其中正规化管理是专业化、职业化的保障，开展正规化建设就是通过流程再造和实施流程管理提高企业的管理能力，进一步提高企业运行效率和效益。 二、基本思路
推进企业转型发展，逐步实现国际化经营，就要求组织结构必须适应国际市场的个性化需求，组织结构所造就的业务流程必须能快速整合市场资源和管理资源才能在国际竞争中占有一席之地。许多跨国公司的成功经验说明，基于职能化的企业组织结构在企业规模发展到一定程度后，由于其自身结构上的缺陷不可避免地使企业步入衰退的境地，其根本原因在于传统的组织结构所造就的业务流程已无法适应当今市场的变化和个性化的需求，由于业务单位信息交流不完全、不流畅和交流迟缓成为各企业的通病，大大降低了企业经营的灵活性和响应市场需求的速度，而在新经济条件下，企业响应市场的速度是竞争力的关键。其次，传统的组织结构所造就的业务流程中，员工的行为是向上级负责，而不是向市场负责和顾客负责，因此也很难体现出发自心的以人为本的管理。企业经营实践证明，寻求局部的改良和优化难以从根本上解决和医治，唯一的选择就是改造流程，实施流程化管理。 三、主要容和方法
流程管理实施方案
流程管理实施方案_v1.0 前言 随着企业的快速发展和不断壮大，决策层领导开始关注企业流程管理。本案从企业全局 的角度，以梳理企业流程工作为基础，实现对业务流程及日常管理流程的分析、优化/重组 和落实，从而规范企业流程管理工作。 一、开展流程管理工作的目标 根据企业的战略规划，以关注跨部门团队合作，并注重持续改善流程绩效为出发点，规 范企业经营活动的各项流程；通过对企业端到端流程的优化，提高企业的运行和管理效率、 降低企业运营成本。 二、流程管理工作的主要职责 1. 建立、维护、改进集团经营活动的各项流程 2. 指导项目、部门按规范流程工作 3. 监督项目和部门工作流程的标准化 三、流程管理工作开展主要计划 1. 当前主要问题： 1）组织架构不断调整，现有流程与实际情况不符；新成立部门的流程未进行完善； 2）现有流程主要以部门为单位进行管理，忽略了业务流程的重要性； 3）流程管理与绩效脱离，使得业务流程效率无法得到有效评估，缺乏竞争优势； 2. 基本策略：根据企业的战略规划，以现有流程为基础，分阶段开展流程管理工作；建 立并完善企业流程；判断流程增值环节，优化企业业务流程；开展流程绩效评估，促使流程 持续改进。 3. 流程管理范围： 第一阶段：以现有erp实施和整车开发管理为基础，规范供应链和产品开发的流程管理； 第二阶段：以现有oa系统为基础，规范企业办公流程管理 4. 流程管理实施主要步骤： 1) 规范企业流程管理 a) 梳理企业流程地图、流程区域图； b) 梳理各实施阶段流程图，定义主流程图； c) 定义企业流程绩效管理指标 2) 优化企业流程 a) 选定关键流程，分析优化机会； b) 制定流程优化及实施计划；执行新流程转换； c) 开展流程绩效评估，促使流程持续改进 5. 流程管理实施框架 四、流程管理实施细则 1．确定流程管理指导思想 1）明确企业的战略规划，以及流程管理的定位； 2）确定流程管理实施范围 2．梳理企业流程 1）梳理企业流程框架：企业流程地图、流程区域图； 2）梳理业务流程，明确业务流程具体操作及业务活动； 3）梳理流程清单，规范企业流程管理，加强企业业务流程管理意识； 4）定义企业流程绩效管理指标 3．优化企业流程
扁平化管理模式的运用
扁平化管理模式的运用 什么是扁平化管理 扁平化管理是指通过减少管理层次、压缩职能部门和机构、裁减人员，使企业的决策层和操作层之间的中间管理层级尽可能减少，以便使企业快速地将决策权延至企业生产、营销的最前线，从而为提高企业效率而建立起来的富有弹性的新型管理模式。它摒弃了传统的金字塔状的企业管理模式的诸多难以解决的问题和矛盾。 扁平化管理是企业为解决层级结构的组织形式在现代环境下面临的难题而实施的一种管理模式。当企业规模扩大时，原来的有效办法是增加管理层次，而现在的有效办法是增加管理幅度。当管理层次减少而管理幅度增加时，金字塔状的组织形式就被“压缩”成扁平状的组织形式。 扁平化管理的内涵 “扁平化管理”是相对于传统的等级结构管理模式而言的。传统组织的特点表现为层级结构，即在一个企业中，其高层、中层、基层管理者组成一个金字塔状的结构。董事长和总裁位于金字塔顶，他们的指令通过一级一级的管理层，最终传达到执行者;基层的信息通过一层一层的筛选，最后到达最高决策者。而扁平组织则是指当企业规模扩大时，改变原来的增加管理层次的做法，转而增加管
理幅度。当管理层次减少而管理幅度增加时，金字塔状的组织形式就被“压缩”成扁平状的组织形式。 扁平化管理是针对传统组织结构“金字塔”式管理而言。金字塔式组织结构是与集权管理体制相适应的。在现代企业组织结构中，金字塔式和扁平化共存。 之所以“扁平化”成为现代组织变革的关键词，是因为传统的组织形式难以适应快速变化的市场环境，造成决策链过长、反应缓慢，为了不被淘汰，就必须选择那些与市场关联度高的部门，分权、授权管理，使企业集团在规模扩大的同时，组织机构趋向“扁平化”。特别是现代信息技术的发展、计算机管理信息系统的应用，使严格意义上的多层级、层层汇报的垂直管理不再有效，从另一方面加速了企业组织机构“扁平化”的趋势。 想要对扁平化管理的概念有真正的了解，就必须明确几个其他相关的基础概念： A．管理幅度（spanofcontrol）：是指管理者所管辖的下属人员或部门的数目。人的管理幅度是有限的，有效的管理幅度要取决于各种影响因素。当管理幅度以算术级数增加时，管理者和下属之间可能存在的关系却是以几何级数增加。管理者和下属人员会使管理工作复杂化，而个人的工作能力则是有限的，因而有必要确定合理有效的管理幅度，这是企业组织结构设计的一项重要内容。 B．管理层次（layerofmanagement）：是组织内纵向管理系统所划分的等级。企业内部的组织层次，实际上又是垂直的组织分工，部门化并不是企业内部惟一的组织分工。部门分工与层次分工分别属于企业组织分工的两个不同侧面。组织层次的分工，着重表现出在一定限度内自上而下地行使权力、利用资源以及明确管理职能的过程。组织中各个层次都承担着一定的管理职能。 C．科层结构（hierarchymodel）：也称“宝塔形”结构，是指一种典型的管理层次较多，管理幅度较小的组织结构。 D．扁平化结构（flatmodel）：与科层结构相对应，是指管理层次较少，管理幅度较大的组织结构。 在这几个相关概念中，A与B呈负相关关系，也就是说，管理幅度越小、越窄，管理层次就越多；管理幅度越大、越宽，管理层次也就越少。C与D是相对立的两个概念，代表了A与B在量化上的此增彼减。 实行扁平化管理，是指通过缩短经营管理通道和路径，扩大经营管理的宽度和幅度，进而提高经营管理效率和市场竞争力，具体来说，一般是指企业在组织结构上二级分行所在地，二级分行与网点之间不再设办事处这一中间管理层次的管理模式。这一模式在市区的选择，可以减少管理层次和中间环节，缩短管理半径，加大企业二级分行的直营和集约化经营的力度。
完整版企业扁平化管理模式
扁平化管理模式 扁平化管理是相对于等级式管理构架的一种管理模式。它较好的解决了等级式管理的层次重叠、冗员多、组织机构运转效率低下等弊端，加快了信息流的速率，提高决策效率。 扁平化管理模式概念 扁平化管理模式的特点，是精炼了管理层次。但是由决策者直接面对职能部门和基层生产单位的一对多的组织构架，这只是物理意义上的扁平化管理。由于实施面对面的管理，大量的数据和管理信息的交流只能在决策者和所面对的管理部门之间进行，而部门与部门之间的信息资源的交流及相互调用亦只能通过决策者来进行。此时的决策者在扁平化管理平台上的主要功能只起到一个数据库（存储和交换信息资源）的作用，无法集中有限的精力去研究企业的市场对策和企业发展的战略问题。面对企业内部各种管理信息流（资金流、物资流、计划流……）的迅速汇集，决策者如何把握时效，有序整合相关的数据，合理配置企业资源，提高决策效率，这是实施扁平化难点所在。 扁平化管理是指通过减少管理层次、压缩职能部门和机构、裁减人员，使企业的决策层和操作层之间的中间管理层级尽可能减少，以便使企业快速地将决策权延至企业生产、营销的最前线，从而为提高企业效率而建立起来的富有弹性的新型管理模式。 它摒弃了传统的金字塔状的企业管理模式的诸多难以解决的问题和 矛盾。
扁平化管理是企业为解决层级结构的组织形式在现代环境下面临的难题而实施的一种管理模式。当企业规模扩大时，原来的有效办法是增加管理层次，而现在的有效办法是增加管理幅度。当管理层次减少而管理幅度增加时，金字塔状的组织形式就被“压缩”成扁平状的组织形式。 扁平化管理模式特点 1、扁平化管理模式优点： 它较好的解决了等级式管理的“层次重叠、冗员多、组织机构运转效率低下”等的弊端，加快了信息流的速率，提高决策效率。 扁平化管理模式的特点，是精炼了管理层次。 2、扁平化管理模式缺点 但是由决策者直接面对职能部门和基层生产单位的“一对多”的组织构架，这只是物理意义上的扁平化管理。由于实施“面对面”的管理，大量的数据和管理信息的交流只能在决策者和所面对的管理部门之间进行，而部门与部门之间的信息资源的交流及相互调用亦只能通过决策者来进行。此时的决策者在扁平化管理平台上的主要“功能”只起到一个“数据库”（存储和交换信息资源）的作用，无法集中有限的精力去研究企业的市场对策和企业发展的战略问题。面对企业内部各种管理信息流（资金流、物资流、计划流……）的迅速汇集，决策者如何把握时效，有序整合相关的数据，合理配置企业资源，提高决策效率，这是实施扁平化难点所在。 扁平化管理模式内涵
(项目管理)中铁局集团公司项目扁平化管理暂行规定(讨论稿)
中铁十八局集团公司工程项目扁平化管理暂行办法 （讨论稿） 中铁十八局集团有限公司 2009年5月
目录 第一章.总则．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．． (1) 第二章.施工技术管理．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．． (1) 第一节.设计文件审核．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．． (1) 第二节.实施性施工组织设计及方案优化．．．．．．． (2) 第三节.技术交底制度．．．．．．．..........．．....... ..（3） 第四节.施工测量管理．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．..... ..．（3）第五节.试验管理．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．.....．．．（4）第六节.调度管理．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．....．（5）第七节.变更设计．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．....．．（6）第八节.外协队伍管理．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．...．（6）第三章.安全质量管理．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．（7）第一节.安全管理．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．（7）第一条.一般规定．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．（7）第二条.安全管理制度的建立和运作．．．．．．．．．．．．．．．．．（7）第三条.安全技术交底．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．（8）第四条.教育培训．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．（8）第五条.施工现场安全控制．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．（9）第六条.安全生产投入．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．（9）第七条.事故报告和处理．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．（10）第八条.奖惩．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．（11）第二节.质量管理．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．（11）第一条.组织机构．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．（11）
省市县三级扁平化平台方案V1.0
省市县三级扁平化指挥平台建设方 案 2015-10
更新记录
目录 1 建设背景 (4) 2 建设现状 (5) 2.1 现有系统情况综述 (5) 2.2 现有系统应用情况 (5) 3 建设目标 (6) 4 需求分析 (7) 5 系统建设内容 (8) 5.1 建设概述 (8) 5.2 设计架构 (8) 5.3 省级平台建设内容 (8) 5.4 市级平台建设内容 (9) 5.5 县级平台建设内容 (11) 5.6 系统整合 (12) 5.6.1基础公安业务管理系统整合 (13) 5.6.2情报综合应用整合 (16) 5.6.3警务综合应用整合 (16) 5.6.4机动车稽查布控系统整合 (17) 5.6.5视频联网平台整合 (17) 5.6.6移动警务应用整合 (18) 5.6.7 CA认证系统整合 (18) 5.6.8公安信息资源库对接 (19)
1.2015年4月，中共中央办公厅、国务院办公厅印发的《关于加强社会治安防控体系建设的意见》要求公安机关要按照人员权威、信息权威、职责权威的要求，加强实战型指挥中心建设，集110接处警、社会治安突发事件应急指挥处置、紧急警务活动统筹协调等功能于一体，及时有效地调整用警方向和强度。推行扁平化勤务指挥模式，减少指挥层级，畅通指挥关系，紧急状态下实行“点对点”指挥，确保就近调度、快速反应、及时妥善处置。 2.2015年4月,公安部关于印发《关于进一步加强公安机关视频图像信息应用工作的意见》的通知，要求加强公安信息通信系统的融合，突出“一体化展示、可视化指挥、扁平化调度”能力，为开展扁平化、跨层级的指挥处置工作提供直接、可靠、快速的信息支撑。 3.我省公安厅下发了贯彻落实公安部《关于进一步加强公安机关视频图像信息应用工作的意见》的办法，文件中明确要求2016年12月底前，省厅和市州完成视频指挥平台建设，将三台合一系统、视频监控系统与PGIS系统进行对接融合，实现“一体化展示、可视化指挥、扁平化调度”。 在上述三个文件都要求实现扁平化指挥调度的背景下，建设湖北省扁平化指挥调度系统势在必行。
关于公司实行扁平化组织管理的可行性报告
关于公司实行扁平化组织管理的可行性报告 扁平化管理是企业为解决层级结构而设立的组织形式。针对现代环境下面临的难题而实施的一种管理模式，当管理层次减少而管理幅度增加时，金字塔状的组织形式就被“压缩”成扁平状的组织形式。 优略势分析 一、扁平化管理的优点 相对于传统的金字塔状的企业管理模式而言，扁平化管理存在的优势有一下几方面： 1.企业管理层次可以大大减少,控制幅度大大扩展。 扁平化管理就是将原先承担上传下达任务的中间管理层次减少。组织结构上一项基本原则是，尽量减少管理层次，尽量形成一条最短的指挥链。 如海尔集团将原来的职能结构转变成流程网络结构，垂直业务结构转变成水平业务流程，使企业达到了“三个零”——顾客零距离、资金零占用和质量零缺陷。 2.其次是企业适应市场变化的能力大大提高。 金字塔状的企业对快速变化的市场反应迟钝，而扁平化管理的决策触角直接伸向市场,能根据瞬息万变的信息及时决策,并能立即得到响应和执行。 3.分权管理成为一种流行趋势。
扁平化的企业实行的是分权管理为主，权力中心下移，各基层组织之间相对独立，尽量减少决策在时间和空间上的延迟过程，这将提高决策民主化和决策的效率。 4.优秀的人才资源更容易成长。 扁平化管理中，仅有的几个层次的管理人员尤其是一线管理人员必须直接面对市场，独立行使众多原来由高层拥有和行使的职能，对管理人员的组织管理能力和决策能力提出了更高要求，在实战中更容易尽快成长起来，也更容易形成彼此互补、彼此合作的团队。 5.有利于节约管理费用的开支。 扁平型组织结构由于管理层次少，人员精简，加上发挥计算机的辅助功能，实现信息传输和处理网络化，各种办公设备、用品、办公室及活动经费开支等都可减少，从而节约了管理费用。 二、扁平化组织管理也存在弊端。 1.晋升更加困难，人员替换成本变高。 扁平的管理压缩后, 权利被集中在仅有的几个层次上, 对于某一层次的人来说, 需要掌握的技能更多, 一旦需要替换人员, 很难找到合适人选。原来10年跳5级, 现在只能跳2级, 晋升周期变长。也不利于调动员工的积极性。 2.晋升后很难适应新的职位 由于等级的减少, 缺少一种循序渐进的成长过程, 成长跨度过大, 员工往往不能胜任新的职位，更加少的等级和过多的竞争导致人才的流失。 3.工作任务更加繁重 和其他公司相比, 同样的职位做的工作更多.
136安全管理模式实施方案
“136”安全模式、“333”重要举措 推进实施方案 为了更好的落实集团公司1号文件精神，扎实推进安全生产标准化和双预控体系建设，夯实“三基”，持续改进“六个体系”，全面提升安全工作水平，按照公司统一部署，决定在全公司推行“136”安全管理模式、“333”重要举措，具体实施方案如下： 一、指导思想 认真贯彻党的十九大精神,以省委、省政府的决策部署为指针,坚持“安全第一、预防为主、综合治理”的方针, 以安全文化建设为引领，以安全生产标准化动态达标、双预控体系推动、“六个体系”建设夯实“三基”，以“ 333”重要安全举措为抓手,压实责任，大力推动“136”安全管理模式，圆满全年完成2018年公司安全工作目标。 二、成立领导组 公司成立“136”安全管理模式、“333”重要举措推进领导组，负责公司“136”安全管理模式、“333”重要举措全面推进工作的统一组织、领导和工作督导。 组长： 常务副组长： 副组长：
成员: 公司各部（室、中心）负责人 领导组下设“136”安全管理模式、“333”重要举措推进办公室，办公室设在安全监察部，负责统筹协调、监督检查考核各单位、各成员部门“136”、“333”业务推进情况。 领导组职责： 1、负责检查督导各单位学习贯彻集团公司安全一号文件及公司安全一号文件工作。 2、负责各单位“136”安全管理模式、“333”重要举措推动的指导工作。 3、负责检查、督促各业务部门、各单位推进136安全管理模式方案的制定、任务清单建设情况。 4、负责检查、督促136安全管理模式方案的推进实施及持续改进工作。 5、负责对各单位、部门136安全管理模式建设工作的阶段验收、考核工作。 6、负责收集整理136安全管理模式总结、提炼工作。 三、136安全管理模式、“333”重要举措推进实施步骤 1、在全公司范围内学习贯彻，营造学习贯彻“136”安全管理模式、“333”重要举措的浓厚氛围。 2、三月底各单位完成推进“136”安全管理模式、“333”重要举措实施计划的制定工作。 3、洗煤厂依照集团“136”安全管理模式、结合自身实
浙江省邮政营业扁平化管理推介方案
浙江省邮政营业扁平化管理推介方案 一、背景 （一）邮政营业管理需要通过改革适应当前专业化经营的需求 随着邮政专业化经营改革的逐步深入，三大板块分业经营的格局已经初步形成，邮政营业窗口的业务也趋向以邮务类业务为主，要通过相应的改革，合理处理营业、营销和揽收的关系，以适应专业化经营的发展。 （二）通过创新管理模式，实现粗放经营向精细经营转变 自邮政实现政企分开以来，需要建立有邮政特色的现代企业管理制度。邮政营业作为基础单位，管理、人力成本较高，更需要积极创新，降本增效，规范营业管理，使支局长投入更大的精力发展业务，实现班组由粗放管理经营向精细管理经营转变。 （三）现代信息技术的发展，使管理幅度得以增加，管理手段和信息处理能力大大加强，能够有效的解决邮政营业传统管理中难以实现的管理幅度增加后指数化增长的信息量和复杂的关系，使支局能够在增加管理幅度的同时减少管理层次。 （四）邮政营业要提高服务质量，提升管理水平 用邮客户的要求不断提高，邮政营业窗口要改进传统的服务模式与水平，以满足客户需求。同时，邮政通过对营业内部进行整合，统一服务标识，改善局容局貌，提高营业员的综合素质，优化业务操作流程，也是邮政企业自我改善和提升形象的需要。 二、组织架构的变化 （一）机构设置 1.扁平化管理前情况 区局下设若干个支局，每个支局管辖若干个营业网点。 以杭州局西湖区局为例，在营业扁平化改造前，区局下设保俶路支局营业部、浙大营业部、西兴支局营业部、留下支局营业部和转塘支局营业部等5个支局，各支局下设若干个营业网点，具体架构图如下：
2.扁平化管理后情况 合理安排区局所辖的营业网点，先期在城区网点进行推广，将除郊区支局外的城区支局网点进行统一管理，组建成大营业部，实行连锁管理。 西湖区局从2006年逐步推行了营业扁平化管理，除保留留下及转塘两个郊区支局，西兴支局划属滨江区局外，将其余两个支局进行合并，设立保俶路营业部，管辖含保俶路网点在内的7个营业网点，具体架构图如下： 保俶路支局营业部 浙大营业部 西兴支局营业部 留下支局营业部 西湖区局 转塘支局营业部 保俶路营业储蓄网点 浙江大学西溪校区营灵隐营业储蓄网点 浙江大学玉泉校区 古荡营业储蓄网点 山水营业储蓄网点 西兴营业储蓄网点 浦沿营业储蓄网点 高教园区营业储蓄网 长河营业网点 江边营业网点 留下营业储蓄网点 转塘营业储蓄网点 中村营业网点 保俶路营业部 浙大玉泉营业网点 浙大西溪营业网点 古荡营业网点 灵隐营业网点 世贸营业网点 西湖区局 转塘营业部 转塘支局 中村邮政网点 保俶路局 留下营业部 留下支局
学校扁平化管理实施方案
学校扁平化管理实施方案 一、实施扁平化管理的背景 xx小学自XX年初搬入新校区，随着学校使用面积的扩展，教学设施的更新，学校的生员、教职员工也急速扩容。目前为止，普教班与学前班合在一起，学生已超四千人，教学班64个。一年级的平行班已多达到十四个，在职教职工总数达到一百九十多人。这样的规模，在承德市内小学，也是最大的。 学校规模的扩大给我们的管理带来了新的挑战，在XX年的学校管理运行中，我们发现，传统的金字塔式的层级管理模式已经不再适应学校发展。学校虽然领导众多，但分为教学、德育、后勤、安保几处，教导处主任又以学科分工，各管一摊互不干涉，很难形成管理合力。每位领导都以具体事务性工作为目标，但实质上大多没有参与到真正意义上的管理中来。教师多、学生多，机构多、层级多，造成了管理信息反馈慢且丢失严重的弊端，弱化了学校规章制度的执行力，形成了许多管理死角，使一些不合谐现象有机可乘，出现了等、拖、靠、攀的现象。 为了进一步的改进学校的管理机制，全方位的提升学校管理的工作水平，提高教职员工工作的积极性、主动性和创造性，使学校管理工作发挥最优化效益，特制定本实施方案。 二、指导思想 以“xxxx”重要思想为指导，以科学发展观统领教育事业的发展，改变传统的级结构管理模式，变学校原有的金字塔式的层级管理为扁平化管理。创新管理流程，形成管理特色，提升管理效益。 三、目标要求 通过扁平化管理，深化我校精细化管理理念，合理配置与运用学校的管理资源，形成“人人有事做，事事有人做，任务具体化、责任明确化”的局面。
使我们的管理政令通畅，信息传递与反馈及时，规章制度落实到位，合作与竞争有效结合，最终达到降低管理成本、提高管理效率的目的。 四、组织机构设置.... 五、管理总体思路 我校的扁平化管理模式是：“一个中心、四横、五纵、两条线、一督查”。 “一个中心” 是指整个管理以校委会为中心，这是扁平化管理的发起点，是整个管理系统的核心点、灵魂点。重大活动由校委会布置，当某个级组部出现了年级部级主任无法处理的问题时，仍需上提到校委会，由校委会统一规划集中处理。再比如遇到类似于迎检、小考、大赛、校庆等涉及学校荣誉大事件，一切需以校委会为中心，集体研究，重点突破。 “四横”指的是把学前到六年级分成学前部、低年级部、中年级部、高年级部四个管理实体。这是扁平化的的构成主线，每个部管理成员都由教导处、德育处、后勤处、安保处领导和几名教研组长构成。全面负责本部工作的布置、检查、指导、评比，形成横向管理通道。 “五纵”是指党支部、教导处、德育处、后勤处、安保处实施纵向管理，专项工作仍由各处负责。如语、数、英、科等单科教研活动，仍有各科教导主任布置、组织实施。 “两条线”；是指教学、德育两条线。在纵横交错的管理中，仍以德育为首，以教学为中心，两条线贯穿于整个管理活动始终，是实施扁平化管理遵循的原则。 “一督查”是指督察组负责对各年级部常规工作的协调，检查督导。下达消委会的命令，对活动过程实施督导检查，检查结果直接向校长汇报。 六、各年级部职责：
扁平化管理模式
扁平化管理模式 "扁平化"管理是相对于"等级式"管理构架的一种管理模式。它较好的解决了等级式管理的"层次重叠、冗员多、组织机构运转效率低下"等弊端，加快了信息流的速率，提高决策效率。 相对于传统的金字塔状的企业管理模式而言，扁平化管理存在诸多优势。 首先是企业管理层次可以大大减少,控制幅度大大扩展。 金字塔状的企业结构由高层、中层、基层管理者和操作层组成，董事长和总裁位于金字塔顶，他们的指令通过一级一级的管理层，最终传达到操作层；操作层的信息通过一层一层的筛选，最后到达塔顶。传统的管理幅度理论认为，一个管理者所能管理的下属人数是有限的；而且越往高层，一个管理者所能有效管理的下属越少。这样的情况下，最高层管理者的意图传递到底层时已经变样；反之，底层的信息动态传递到最高层时也会变样。据说上海宝钢集团公司曾经失去大客户上海汽车一事，顶层管理者三个月后才知道。但信息化、网络化技术的发展，健全的规章制度和流程化管理的形成，使企业的管理幅度得到扩展，企业的中间管理层次也就可以相应缩减，而扁平化管理就是将原先承担上传下达任务的中间管理层次减少。美国管理学家德鲁克一针见血地指出：“组织不良最常见的病症，也就是最严重的病症，便是管理层次太多，组织结构上一项基本原则是，尽量减少管理层次，尽量形成一条最短的指挥链”。如海尔集团将原来的职能结构转变成流程网络结构，垂直业务结构转变成水平业务流程，使企业达到了“三个零”——顾客零距离、资金零占用和质量零缺陷。 其次是企业适应市场变化的能力大大提高。 金字塔状的企业对快速变化的市场反应迟钝，而扁平化管理的决策触角直接伸向市场,能根据瞬息万变的信息及时决策,并能立即得到响应和执行。如郭士纳董事长将IBM原来“中央集权”的金字塔变为一种扁平型的组织结构后，曾经因为机构臃肿而变得步履蹒跚的IBM对市场的敏感度和适应性大增。 第三是分权管理成为一种流行趋势。 金字塔状的企业实行的是绝对集权管理，要求下属绝对地服从上级的命令、听从指挥。如IBM最高决策者的指令，在传统管理体制下要通过18个管理层传递到最基层的操作者，传递过程和时间长，信息易失真。而扁平化的企业实行的是分权管理为主，权力中心下移，各基层组织之间相对独立，尽量减少决策在时间和空间上的延迟过程，这将提高决策民主化和决策的效率。 第四是优秀的人才资源更容易成长。 金字塔状的企业中，各个管理层和操作层被动地接受和完成任务，在缺乏主观能动性的环境中长期教化，成长的周期要长一些，能成长起来的人才要少一些。但一个企业家组成不了优秀的企业，需要一大批人才优化组合才能支撑一个优秀的企业。扁平化管理中，仅有的几个层次的管理人员尤其是一线管理人员必须直接面对市场，独立行使众多原来由高层拥有和行使的职能，对管理人员的组织管理能力和决策能力提出了更高要求，在实战中更容易尽快成长起来，也更容易形成彼此互补、彼此合作的团队。 第五是有利于节约管理费用的开支。 扁平型组织结构由于管理层次少，人员精简，加上发挥计算机的辅助功能，实现信息传输和处理网络化，各种办公设备、用品、办公室及活动经费开支等都可减少，从而节约了管理费用。 所谓扁平化组织，就是指在组织的决策层和操作层之间的中间管理层级越少越好，以便组织尽最大可能将决策权延至最远的底层，从而提高企业的效率。中间管理层级的减少，使得管理者更容易捕捉市场动态，底层员工也更容易了解管理者的决策意图，组织也就变得更加柔性化了。
标准化管理实施方案
石济客运专线站房工程SJZF-2标 标准化管理实施方案
中铁十八局集团第四工程有限公司石济站房项目经理部 二〇一六年四月 标准化管理实施方案 第一章总则 1.为进一步加强和规范石济铁路客运专线SJZ-6标段标准化管理,全面提升项目施工标准化管理水平，又快又好地推进项目部标准化建设，全面落实质量、安全、工期、投资、环保、稳定等管理要求。以工程质量、安全为核心，牢固树立“安全第一、质量至上”的理念，通过项目部的精心组织和科学施工，确保把本标段建成标准化项目部、标准化作业队、标准化工地，把本工程建成精品工程、安全工程，实现项目管理目标。根据《铁路安全管理条例》（中华人民共和国国务院令第693号）、《中国铁路总公司关于深化铁路建设项目标准化管理的指导意见》（铁建设[2013]193号）及石济客专公司有关标准化管理的相关文件和要求，结合项目实际情况，制定本实施方案。 2.针对本项目，项目部细化量化施工管理规定及施工技术标准，按照铁路总公司规定和建设项目要求，建立起全过程、全方位、全覆盖的施工现场管理、技术管理、质量管理、安全管理、物资设备管理、计划财务管理等管理制度，编制作业指导书、施工作业要点卡片，制订考核标准。 3.认真落实标准化管理实施方案，根据工程类型、规模、特点和施工难易程度等，按照精干高效原则和扁平化管理要求设置项目部和分项目部、配备管理人员，按照架子队模式组建作业队，对技术人员、作业人员进行上岗培训，按照考核办法对员工进行考核。 4.项目部以现场管理标准化作为标准化管理的核心；按照《铁路建设项目现场管理规范》，遵循以人为本、因地制宜、满足施工需要为原则，做好施工现场布置工作。做好现场安全防护设施、警示标志的设置，安全防护用品的配备，确保现场施工
加强制度建设 优化管理流程
加强制度建设优化管理流程电话会议材料 加强制度建设优化管理流程 全面提升集团公司管理水平 张晓鲁 二○○四年五月二十四日 同志们： 管理制度是协调、规范集团公司系统企业行为、保证集团化管理体制运营效率的基本手段，是传达企业精神、管理理念、主体价值观的有效载体，也是企业法制化管理工作的前提与基础。在电力市场竞争日趋激烈、集团公司改革与发展任务十分繁重的情况下，突出强调与开展制度建设、流程优化工作，对于我们充分把握市场机遇、提高管理绩效，必将产生积极的作用和深远影响。 下面，按照总体安排，我就集团公司制度建设的现状、工作目标与重点以及对工作的要求讲三方面的意见。 一、集团公司制度建设工作需要加强 制度建设是集团公司成立后的首要任务，也是“基础管理年”活动的重点工作。集团公司成立以来，遵循“三三二三”发展战略思路，按照集团化、市场化运营机制，依据国家有关法律、法规及集团公司组建方案、章程，在
加强制度建设优化管理流程电话会议材料 制定与实施《集团公司规章制度管理办法》的基础上，初步形成了制度建设工作体系，先后出台了公司系统和本部两个层面的100余项规章制度，覆盖了集团公司生产、经营、管理工作的大部分领域。与此同时，集团公司在企业业绩评估、专业化集约化管理、企业内部改革等方面的规章制度建设上，进行了积极的探索与尝试，取得了一定的突破与创新。 集团公司各分支机构，严格按照集团公司授权，认真贯彻执行集团公司的规章制度，并结合本单位的实际，建立健全本单位的规章制度。股份公司和上市公司，按照法人治理要求，根据集团公司下发的规章制度，及时制定了相应的制度或实施细则。各发电厂及其他有关单位认真按照集团公司的整体安排部署，重新修订了有关标准和制度，基本做到了凡事有章可循，有法可依。 集团公司上下齐心协力，有效解决了初创时期规章制度从无到有的问题，为集团公司起步阶段的运营与发展提供了制度保障。但是，我们也应该看到，在集团公司迅速发展、改革不断深化的新形势下，现有制度与管理流程需要改进与完善的问题，也已经比较充分地显露出来。主要表现在： 第一，集团公司现有制度体系还不完善，一些重要的
如何打造扁平化管理
如何打造扁平化的组织结构？ 组织结构, 扁平 一个良好的企业，必须有一个良好的组织结构。一个组织如果只保持今天的眼光，今天的优点和成就，必将丧失对未来的适应力。因为一切事物都在变化，维持现状，就不能在变化了的明天中生存。未来的企业组织如何变化，朝着什么方向变化，是人们关心和探索的问题。国内外许多有开拓精神的公司，都在对新的企业结构进行试验。 随着新经济时代的到来，面对激烈的竞争环境，企业的管理权呈现出从集中走向分散的趋势，而企业的组织结构也从以往的金字塔型走向现在的扁平型。所谓金字塔型组织结构，就是企业管理组织从结构上层层向上，逐渐缩小，权力逐级扩大，有严格的等级制度，形成一种纵向体系。而扁平型组织结构则是减少管理层次，形成同一层次的管理组织之间相互平等，横向联系密切，形成横向体系。 扁平化是当今企业组织结构变革的趋势当今组织结构变革呈现如下几种趋势：1、由纵向金字塔结构向横向扁平结构转变 传统组织结构均是按照工作的相似性来进行职能分工和部门化，所以纵向层级链较长，从而导致管理和信息成本较高，降低了组织灵活性。而现在，通信技术的快速发展和员工素质的不断提高，使得大量复杂的信息能被迅捷传输和及时处理，这样可以大大压缩组织纵向层次、扩大管理幅度，从而使得整个组织的结构呈现扁平化，组织的适应能力和协同战斗力也大为增强。 2、由刚性组织向柔性组织转变 “刚性组织”实际上是相对“柔性组织”而言的，传统的“刚性组织”是以规章制度为中心，坚持正式的职权层级和统一指挥的原则，作业行为简单化、常规化和标准化。而这在产品开发周期不断缩短、市场需求瞬息万变的今天却显得颇为迟钝。因而，组织结构需要柔性化，以充分利用其所掌握的资源，增强其对环境不确定性变化的应变能力。这主要表现为集权与分权、稳定与变革的统一，并常采用微型组织结构、核心开发计划、策略联盟等形式以增进组织的柔性。 3、由清晰向模糊化的转变 组织边界由清晰向模糊化的转变，即组织结构的无边界化倾向，这主要是因为在新环境中企业的经营，仅凭其单个力量难以实现充分利用市场机会和资源的目的。组织边界由清晰向模糊化的转变，它主要包括组织本身打破内部各种不必要的部门分割，再造企业流程，强化组织内部的沟通和协调能力。这样可以消除企业、客户和供应商之间的外部障碍，加强组织与外部利益相关者的信息交流和共享，甚至在必要时还可以与企业的竞争者建立策略联盟，共同应对市场变化，这样一来，组织边界也就变得模糊化了。 4、由非人格化向人性化的转变 传统的组织设计强调“因岗择人”和组织的刚性，很少考虑到人的因素。这在智力资本成为构筑企业核心竞争能力主导来源的今天，已显得不合时宜。因此现代企业需注入人性化的因素，比如推行弹性工作制、工作轮换、职务丰富化、网络办公等制度，让员工能充分感受到组织浓厚的人文氛围，为广大员工提供一个“人尽其才”的机制和环境。 5、由强调“硬件”能力向强调“软件”能力的转变 过去，组织追求的是诸如土地、机器设备、资本等“硬件”要素。而在知识经济时
为什么说组织结构扁平化是一种普通趋势
为什么说组织结构扁平化是一种普通趋势 满意答案 好评率：100% 一是分权管理成为一种普遍趋势，金字塔状的组织结构是与集权管理体制相适应的，而在分权的管理体制之下，各层级之间的联系相对减少，各基层组织之间相对独立，扁平化的组织形式能够有效运作； 二是企业快速适应市场变化的需要。传统的组织形式难以适应快速变化的市场环境，为了不被淘汰，就必须实行扁平化； 三是现代信息技术的发展，特别是计算机管理信息系统的出现，使传统的管理幅度理论不再有效。在传统管理幅度理论中，制约管理幅度增加的关键，是无法处理管理幅度增加后指数化增长的信息量和复杂的人际关系，而这些问题在计算机强大的信息处理能力面前迎刃而解。 以产品销售渠道的扁平化为例，传统的销售渠道是多层次批发，渠道层次多，环节多，渠道长，渠道链上的经销商数目呈指数级数发散，这是一种典型的层级结构组织形式。但当前大多数优秀企业已经摒弃了这种渠道形式，而代之以扁平化的渠道形式。扁平化趋势表现在：渠道层级减少，渠道缩短，而渠道宽度大大增加。扁平化销售渠道最显著的特点，一是渠道直营化；二是渠道短宽化。 组织结构扁平化所带来的弊端当实施了几年的扁平化管理之后,看看我们的社会有什么样的改变:中层管理者跳槽不断,管理咨询机构迅速膨胀,顾问团迅速扩张,不合格的中层管理人员越来越多,为什么? 以前的企业有小组长,小班长,小队长,大队长,车间主任,企业正副经理,最后是企业的董事长,其中还有很多的中层管理人员作为联络者和调节者出现.现在呢?以事业为单位或以功能单位划分的企业里,有营销经理,财务经理.生产经理,下一层即为下面的小团队,没有什么职称名片却一律印为某某经理.而实际不过是底层的小干事,小职员,遇到项目时可能会临时组建团队，平时则各自负各自的责任.黑压压的一群人,都望着上面经理的职位,而一旦上面经理调走,这么多人中便可能有一人会晋升,而结果很可能是因经验不足,接二连三出问题犯错误,而同时由于他的晋升,企业中可能会有一批能力和地位相差无几者便辞职而去,或者就是开始和上级作对,于是公司请来空降兵,人员换一大半,结果是越治越差,越差越治,于是想到借助外脑,高薪聘请一批又一批的专家,人才前来会诊,当曲终人散,发现问题并没有解决多少,结果是企业让咨询公司进驻公司,长期合作,这么一来,真正的功能机构反而成了一个又一个咨询人员的执行工具.企业已离不开咨询机构,到此时企业才发现自己效率并没有提高多少,企业的成本也没有降低,反而把一个不错的企业变成了别人的实验场. 这与企业的初衷是背道而驰,但是现实中这样的情况却并不鲜见,所以扁平化并不是万能药,甚至不见得有效,在服用它时要考虑到可能的副作用,别片面地认识到它的优势而忽略了它的劣势. 现代企业组织结构扁平化是一种普通趋势，举例说明 [ 标签：现代企业,组织结构] 等待回答:1 人气:73 解决时间:2011-04-01 20:46 满意答案 好评率：50% 扁平化管理（Flat Management） 扁平化管理是指通过减少管理层次、压缩职能部门和机构、裁减人员，使企业的决
小米扁平化管理制度
小米扁平化管理制度 花80%时间找人 小米团队是小米成功的核心原因。和一群聪明人一起共事，为了挖到聪明人不惜一切代价。如果一个同事不够优秀，很可能不但不能有效帮助整个团队，反而有可能影响到整个团队的工作效率。真正到小米来的人，都是真正干活的人，他想做成一件事情，所以非常有热情。来到小米工作的人聪明、技术一流、有战斗力、有热情做一件事情，这样的员工做出来的产品注定是一流的。这是一种真刀实枪的行动和执行。 所以当初我决定组建超强的团队，前半年花了至少80%时间找人，幸运的找到了7个牛人合伙，全是技术背景，平均年龄42岁，经验极其丰富。3个本地加5个海归，来自金山、谷歌、摩托罗拉、微软等，土洋结合，理念一致，大都管过超过几百人的团队，充满创业热情。 如果你招不到人才，只是因为你投入的精力不够多。我每天都要花费一半以上的时间用来招募人才，前100名员工每名员工入职都亲自见面并沟通。当时，招募优秀的硬件工程师尤其困难。有一次，一个非常资深和出色的硬件工程师被请来小米公司面试，他没有创业的决心，对小米的前途也有些怀疑，几个合伙人轮流和他交流，整整12个小时，打动了他，最后工程师说：“好吧，我已经体力不支了，还是答应你们算了！” 少做事，管理扁平化
中国很长时间是产品稀缺，粗放经营。做很多，却很累。一周工作7天，一天恨不得12个小时，结果还是干不好，就认为雇佣的员工不够好，就得搞培训、搞运动、洗脑。但从来没有考虑把事情做少。互联网时代讲求单点切入，逐点放大。 扁平化是基于小米相信优秀的人本身就有很强的驱动力和自我管理的能力。设定管理的方式是不信任的方式，我们的员工都有想做最好的东西的冲动，公司有这样的产品信仰，管理就变得简单了。 当然，这一切都源于一个前提，成长速度。速度是最好的管理。少做事，管理扁平化，才能把事情做到极致，才能快速。 小米的组织架构没有层级，基本上是三级：七个核心创始人-部门leader-员工。而且不会让团队太大，稍微大一点就拆分成小团队。从小米的办公布局就能看出这种组织结构：一层产品、一层营销、一层硬件、一层电商，每层由一名创始人坐镇，能一竿子插到底的执行。大家互不干涉，都希望能够在各自分管的领域给力，一起把这个事情做好。 除七个创始人有职位，其他人都没有职位，都是工程师，晋升的唯一奖励就是涨薪。不需要你考虑太多杂事和杂念，没有什么团队利益，一心在事情上。 这样的管理制度减少了层级之间互相汇报浪费的时间。小米现在2500多人，除每周一的1小时公司级例会之外很少开会，也没什么季度总结会、半年总结会。成立3年多，七个合伙人只开过三次集体大会。2012年815电商大战，从策划、设计、开发、供应链仅用了