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推进法官职业化过程中应注意的五个技术性问题

推进法官职业化过程中应注意的五个技术性问题
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摘要:近年来,社会各界就法官职业化对于当代中国司法体制改革的重要性已经达成广泛共识。《中共中央关于全面深化改革若干重大问题的决定》将司法改革作为此次全面深化改革的重点之一,明确提出要“建立符合职业特点的司法人员管理制度”。增强法官职业化程度以提升司法权威并进一步落实依法治国方略,则成为本轮司法改革的指标之一。从2014年发布的《人民法院第四个五年改革纲要2014-2018》来看,在推进法官职业化过程中,还应关注到至少五个技术性问题,即寻求“精英化”和公平之间的更精致的平衡、始终以提升法官专业素养为主要技术要求、注重法官职级待遇的落实、将定性和定量考核均纳入考评指标体系、关注到法官司法与其他程序衔接的科学性。

关键词:司法体制改革;法官职业化;技术性问题

中图分类号:D926.17 文献标识码:A 文章编号:1006-0138(2015)04-0106-05

推进法官职业化过程中应注意的五个技术性问题

文/季桥龙 郭 萍

基金项目:北京市社会科学基金项目“新时期社会主义法治权威研究”(13FXC050)作者简介:季桥龙,中共北京市委党校法学教研部副研究员,法学博士,北京市,

100044;郭萍,北京工业大学博士后,助理研究员,法学博士,北京市,100021。

引 言

近年来,社会各界就法官职业化对于当代中国司法体制改革的重要性已经达成广泛共识。《中共中央关于全面深化改革若干重大问题的决定》将司法改革作为此次全面深化改革的重点之一,明确提出要“建立符合职业特点的司法人员管理制度”。增强法官职业化程度以提升司法权威并进一步落实依法治国方略,则成为本轮司法改革的指标之一。2014年7月9日,《人民法院第四个五年改革纲要2014-2018》(以下简称“四五改革纲要”)正式发布,司法改革的试点工作在此前也已悄然展开。学者、业界及其他公众有关核定法官员额、确立法院司法从业人员序列组成等旨在推进法官职业化的呼吁正在由“理想照进现实”。

司法体制改革正以前所未有的新格局铺陈开来,“司法独立”“去行政化”“法官职业化”已成为改革的“关键词”和期待目标。毫无疑问,此次

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改革方向以及战略制定都是突破性和全局性的,是在充分分析了我国司法权威状况、依法治国客观需求的前提下确定的。法官职业化顺应了当下中国社会对法官专业化、素质化的要求,具有很强的科学性,也体现了中央层面深化改革的魄力。

不过,推进法官职业化是一个系统工程,其顺利进行依赖于若干个子步骤有效衔接并发挥作用方能实现。可以预期的是,除了“去行政化”“去地方化”等宏观目标外,在这一过程中必然会出现一些改革设想中并未提到的、相对技术性的问题。这些技术性问题,既有认识层面的,也有具体操作层面的。这些问题虽然不是方向性的,但其重要性也不容忽视。很多次改革的实践都证明,如果一些关键的技术性问题没有得到妥善解决或受到应有关注,改革推进的具体实效也会大打折扣。为尽量减少或避免因此导致的不良后果,我们应当提前对其予以认识并预期,以使中国在推进法官职业化过程中少走弯路,更快地实现改革目标。从目前法官职业化改革方向和措施来看,在改革推行过程中,至少应对以下五个方面有清醒认识。

一 推进法官职业化,应寻求“精英化”

和公平之间的更精致的平衡

从“四五改革纲要”和目前改革推行的趋势来看,提升法官晋升门槛、法官精英化已成为推进法官职业化的人事方面的主要措施,这也是本次法官职业化改革的大动作之一。[1]这一措施开展的基础工作为核定法官员额,即首先明确法院具备审判资格的法官人数,只有属于核定员额序列的法官才具备审判资格,并辅之以提高其收入、社会地位等配套措施。其他不在员额之列的“法官”则被纳入法官助理或司法辅助人员序列。这一措施制定的初衷在于逐步确立法官的精英地位,“法官群体的高素质讲究的是审判人员的少而精,那么限制法官的编制数量也就势在必行”。[2]

不过,在看到这一举措的有利方面的同时,我们也不得不猜测如此大刀阔斧改革所可能引发的“阵痛”。从中国目前的审判实际来看,基

层法院法官人数本就难以满足日益增长的举讼需求,大量执业期限相对较短的助理审判员、书记员在为数颇巨的事实较为清楚、情节较为简单的案件上发挥了主要作用。如果仅凭基层

法院有限的几名具有更长审判年限的司法从业人员,根本无法处理这么多案件。

若依照目前的改革思路,有可能会发生这一现象:更多的案件将集中到基层法院的核定员额法官(其中还有一部分法官已主要从事行政管理工作,平时即较少参与审判实践)头上,由其对这些案件负责。而由于其实际上不可能全部承办这些案件,案件的主要工作可能仍由即将在改革中转为“法官助理”“司法辅助人员”的原来的中青年法官们完成。这就会在短期内使得后者虽承担大量工作,但却无法制度化地由其实际付出中获得应有肯定。此外,根据“四五改革纲要”,原则上只在法官缺额的情况下才会启动补充选任法官的程序,这就使得这些“法官助理”们升任法官的通道更加漫长;而具备法官职级的法官,虽然没有实际从事主要工作,

却享受到了更高的待遇和社会评价。虽然“四五

改革纲要”明确提出“完善法官等级定期晋升机制”,但这一机制仍适用于“法官”这一职业群体,对于员额核定后由“法官”转为“法官助理”“司法辅助人员”的司法从业群体并不适

用。如果这一情况真的发生,显然是十分不公

平且不正常的,也极有可能成为中青年法官流失的又一动因,不利于司法后备力量的养成。因此,推行法官员额制度也要强调“以人为本”,不能“一刀切”,而应在新旧制度的衔接方面制定一些更细致的规则,明确中青年业务骨干升任法官的规则和途径,以寻求精英化和公平之间更精致的平衡。

二 推进法官职业化,应始终以提升

法官专业素养为主要技术要求

无论是“去行政化”还是“去地方化”,抑或是目标更明确的“司法独立”,其目的无非是尽量保障法官以其专业能力或素养裁断案件,不受其他力量干预。而这种思路实际上是有理

论预设的:即法官具备足够的专业能力或素养。在当下中国,人们对于法官职业化的关注多停

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留在遴选机制、经费保障等外部因素方面,而

相对忽略了法官专业素养提升这一技术性因素。其实,脱去国家公权力的“神圣外衣”,法官也是众多社会分工中的一种。作为一个特殊的职业群体,通过行使法律赋予的国家公权力,法官将法律个性化地适用于具体案件,引导并推动诉讼程序的发展。《资治通鉴》有言:“为治有体。”[3]只有“达于位分之体”,意即使社会分工中的个体“各司其职”“各安其分”,才能实现良好的治理效果。法国社会学家涂尔干(Emile Durkheim)在其《社会分工论》一书中也极富洞见地指出:分工为人类提供更丰富、更优质的资源,能“维持社会的平衡”,具有“整合社会机体、维护社会统一的功能”。[4]换言之,无论法官职业化具体路径如何设计,明确法官的社会分工并建立保证这一分工良好运转的机制才是中心任务。只有使法官的专业素养提升到更高水平,然后保证其首先完成其分内工作,有效避免在整个司法程序出现衔接不畅并影响运行效率的情况,其被赋予和期待的社会职责

才能得到更佳履行,才能使参与案件的人民群众感受到司法的良好、有效运行,进而对司法产生肯定评价。从“彭宇案”等影响较大的案件不难看出,正是基于对法官专业素养的不信任,公众才会对司法产生不信任感。因此,提

升法官专业素养可说是法官职业化的关键所在。从目前来看,在将提升法官专业素养作为主要技术要求方面,法官职业化改革措施还应至少考虑到以下两方面内容。

其一,应在纵向上确保法官角色的优先序位。依照《法官法》第五条规定,中国法官的职责为“依法参加合议庭审判或者独任审判案件”及“法律规定的其他职责”。因此,审判案

件可说是法官在社会分工中所承担的核心职能。不过,在实践中,由于我国多数法官身兼党员、公务员和审判员三种角色,而这三种角色的诉求不一,对法官的要求也不一,[5]法官身负的多重角色使得审判工作实际上只成为其职责之一。例如,随着来自不同社会领域的矛盾在变革时期的快速累积和集中释放,“维稳”成为许多国家权力机关的重要工作,法院也概莫能外。其实,法院本来就是行使审判职能以解决社会

纠纷的法定场所,社会赋予“法官”这一角色分工的主要职责即在于解决纠纷、维护社会各

领域秩序的稳定。但有些地方的做法是将“维稳”作为政治任务施加在法官头上,要求法官审判案件“以稳为先”,有些时候成为法官正常开展

审判活动的干扰。这不仅使得司法难以摆脱行政权力的干预,而且在客观上分散了法官完成其核心分工的精力,淡化了法官的职业特性及法官群体的职业认同。针对这一情况,应认识到法官司法处理的是危及国家这个最大范围内共同体的矛盾和纠纷,其不能、也无力包揽一切社会争议的化解任务,[6]进一步强调法官职业以审判职能为重的角色定位,区分法官行使审判职权的核心工作与事务性、辅助性工作的

权重,优先保障其审判活动的开展,尽量减少事务性、辅助性工作。

其二,应在横向上建立更科学的法官职业培训体系。自2001年国家统一司法考试制度建

立及2008年《国家司法考试实施办法》修订并发布以来,通过国家司法考试已成为初任法官选拔的必备要件之一,法官的法律理论素养与此前相比有了较大提升。但“法律的生命不在于逻辑,而在于实践”。社会阅历、司法经历等的增长,也会在无形中增强法官的判断力。因此,提升法官这些方面的能力,对于提升法官素养十分重要。对法官而言,除自身通过不断地参

与审判实践来累积审判经验、提升其专业素养外,参加由法院系统组织的、与审判实践紧密结合的职业培训也是快速提升其素养的重要途径。

目前,我国法官职业培训体系仍存在实践培训较少、培训资源分配不尽合理等问题。一方面,在职法官培训仍主要以法律基本知识和

法律条文培训为主,对于审判实践的培训则相对较为缺乏;另一方面,“培了不用,用了不培”的培训资源分配状况仍普遍存在,即“处于审判一线迫切需要扩展、充实审判知识和经验的法官轮不上高级别专业培训,而参加高级别专业培训的领导又不直接从事审判工作”。[7]这种情况影响了法官职业培训实效性的发挥。

为此,在横向上建立更科学的法官职业培训体系显然十分必要。在体系构建方面,应将

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资深法官、法律院校各学科专家及各地方法院的优秀法官、律师等均纳入培训师资中;在确立接受培训人选时,应打破以职级决定培训机构级别的架构,以实际需求来决定拟受训法官接受培训的机构;此外,在培训内容上,由于法官工作有时还会涉及经济、美学、艺术等方面知识,除了注重法律理论和实践两方面技能的培训,也应当适当根据法官的审判工作需要安排其所需法律外知识的培训内容。

三 推进法官职业化,也不能忽视

法官职级待遇的落实

在职业化改革对法官提出一系列要求的同时,我们也应看到,基层法院法官的流失已成为普遍现象。工作强度大、工作待遇低、职业认同感低则为造成这一现象的主要原因。[8]法官的工作待遇保障已是老生常谈,但受制于地区差异及细节操作方面的问题,其推行进度一直十分缓慢。法官职业化改革推行后,如果核定法官员额的措施得以广泛适用,而法官职级待遇则没有相应得到落实,其不利影响几乎是可预见的:即基层法院法官流失将加剧——对于这一主体而言,一者晋升机会更为渺茫,其提高收入、获得更高职位的可能性变小、周期变长;二者,其待遇也没有太大提升,生活境况较之前反而变差,则法院留不住人也在情理之中。因此,提高包括法官在内的实际从事审判工作的司法人员的职级待遇,与提升法官的专业素养几乎是同等重要的。本轮改革应当在

落实法官职级待遇方面制定一些具有可操作性、可预期性的政策,提升法官职业的吸引力。否则,出现新一轮法官“辞职潮”或法官职业认同感更低的可能性会大大提高。

四 推进法官职业化,应将定性和定量

考核均纳入考评指标体系

法官考评指标中存在的问题,一直以来都广受诟病,但却始终没有得到彻底解决。法院上下级之间、机关内部,已经形成了一整套评估法官的工作是否有效开展的司法考核指标体系。抛开这一体系的行政化色彩不论,其科学

性仍有待改进。在不少法院的具体考评工作中,结案率、案件平均审理天数、上诉率、被改判发回率、民事案件调解率等为基础考核指标。[9]毋庸置疑,现有考核指标体系从宏观层面反映了审判工作的情况及趋势,有其科学性。但这种考核标准偏重于强调“数量”,未体现出对“质量”的评估;且实践中常出现法官将相当部分精力放在完成指标上、“为完成指标而完成指标”的情况,使得这一监督法官工作的手段反而成了法官工作的目标,违背了考评指标旨在监督和提高法官审判质量的初衷,也不利于法官职业认同感的形成。此外,基于法官的多重身份,

中国对于法官职业道德的考核也基本上借鉴了党政领导干部政绩考核体系指标,对于法官职

业道德的特殊性要求的关注则稍显不足。

为此,应在微观层面完善定性和定量考核科学结合的法官考评指标体系。一方面,考虑到原有的定量考核机制的积极意义,可将法官的法律知识广度和扎实程度、文字能力、驾驭庭审能力(庭审准备细致程度、是否能始终在诉讼当事人之间保持中立、语言交流能力、工作效率、争点问题的发现能力与解决能力)、合作意识、化解冲突和纠纷的能力

[10]

等反映法官

审判质量的要素量化并适当纳入考评指标;在此基础上,应适当将定性考核纳入法官考评内容,弥补单纯的定量考核所产生的弊端。不过,定性考核重点仍应为法官审判质量。此外,无论是定量考核还是定性考核,都由具体人员组织实施,往往具有主观性,因此,应尽量避免考评侵入法官独立审判的“领地”,明确法官考

评结果应仅限于反映而非直接指导法官的审判活动。此外,在法官道德素养的要求方面,还应落实符合法官职业特色的职业道德考评体系中的惩罚措施。西人爱德华·考文曾言:“法官乃会说话的法律,法律乃沉默的法官。”如果说司法是“社会正义的最后一道防线”,那么法官就是这一防线的“捍卫者”。社会对法官的这一角色期待,要求法官在裁断案件时必须保持公正和独立的立场。法官能否秉持这一立场,直接影响到社会对司法的感知和评价。因此,在为法官充分履行其社会分工提供必要的体制、机

制支撑的基础上,如果法官的行为有悖于其角

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色定位,也应相应地落实罚则。在落实罚则时,一方面,应明确党内法律和其他法律的关系,法官的违法行为一经发现应依照现行法律科以相应处罚,而不是简单以“党内处分”“降级”“开除”等方式模糊处理;另者,法院还应为举报法官违反从业道德行为提供便利条件,如设立或明确接受举报的机构及设施、程序,等等。

五 推进法官职业化,还应关注到法官

司法与其他程序衔接的科学性

在法官职业化推进过程中,不应只孤立地看到法官工作中需改进的地方,还要注意法官的司法工作与其他程序衔接的科学性问题。法官的司法工作虽然十分重要,但其只是司法工作复杂链条中的最后几环之一。法官职业化的推进,不应脱离整个司法从业的大环境,也不应只改革几个重大或关键问题,而应综合考虑司法程序进行中的各个环节,注意法官职业化与这些环节的衔接。

司法工作的开展效果,会受到此前司法工

作环节的影响。只有案件受理、证据交换等各个程序均能有序推进,其中涉及到的立案、通知、安排会见等每个步骤、各个岗位职责得以完全且充分的履行,法官的审判活动才能更加高效,人民群众对于司法的需求才能在各个程序、步骤得到满足。惟其如此,无论人民群众的诉讼请求是否得到支持,其也能充分认识到司法的中立、独立、专业、公开等特质,“努力让人民群众在每一个司法案件中感受到公平正义”的目标才能实现,司法的权威才能随之得以提升。

结 语

推进法官职业化是一个系统工程。中国法官职业现状的形成,既有观念因素,也有体制因素。而司法权威的提升,则既有赖于法官职业化的推进,也在很大程度上取决于政策制定者、其他司法从业者、社会公众等牵涉主体合力的大小,还受到其他方面改革的进展和成效的潜在影响。只有尽可能避免操作过程中具体的技术性问题影响实际改革效果、尽可能周全地考虑到各方利益、尽可能保障每位司法从业者各司其职、各尽其能,司法改革才不会流于

形式,才能产生决策者和公众所期待的成效。注释:

[1]贺小荣:《人民法院四五改革纲要的理论基点、逻辑结构和实现路径》,《人民法院报》2014年7月16日,第5版。

[2]詹建红:《法官编制的确定与司法辅助人员的设置——基层法院的改革思考》,《法商研究》2006年第1期。

[3]《资治通鉴》卷70《魏纪二·世祖文皇帝下》。

[4]埃米尔·涂尔干:《社会分工论》,渠东译,北京:三联书店,2013年,第189-190页。

[5]王杰兵:《法官地位重塑与司法公信力提升》,《人民法院报》2013年6月7日,第7版。

[6]朱垭梁、高凛:《论司法的社会性与国家性》,《前沿》2011年第17期。

[7]王锡怀:《浅谈我国法官职业保障的现状及出路》,光明网,2014年1月23日,https://www.wendangku.net/doc/9212838033.html,/html/article/201401/23/149447.shtml,2015年3月24日。

[8]《基层法官流失是司法体制改革必须解决的问题》,新华网,2014年3月10日,https://www.wendangku.net/doc/9212838033.html,/politics/2014-03/10/

c_126246932.htm,2015年3月10日。

[9]山东省东营市中级人民法院课题组:《构建有中国特色的法官考评制度 关于法官考评制度与评价制度的调研》,《法律适用》2007年第12期。

[10]冯文生:《德国法官考评的“学问”》,《法制资讯》2012年第5期。

责任编辑 李铁牛

推进法官职业化过程中应注意的五个技术性问题

作者:季桥龙, 郭萍

作者单位:季桥龙(中共北京市委党校,北京市,100044), 郭萍(北京工业大学,北京市,100021)刊名:

新视野

英文刊名:Expanding Horizons

年,卷(期):2015(4)

引用本文格式:季桥龙.郭萍推进法官职业化过程中应注意的五个技术性问题[期刊论文]-新视野 2015(4)

项目管理5大过程组,名词一句话解释

项目管理5大过程组,42个过程一句话讲解 启动过程组: (1)制定项目章程:诞生项目,并为项目经理“正名”; (2)识别干系人:搞清楚谁与项目相关; 规划过程组: (3)制定项目管理计划:编制项目执行的蓝图; (4)收集需求:收集要做什么; (5)定义范围:确定要做什么; (6)创建工作分解结构:细化交付成果到可管理的程度; (7)定义活动:把工作包分解为可估算、可管理的活动; (8)排列活动顺序:确定工作执行的先后顺序; (9)估算活动资源:确定到底需要什么才能完成工作; (10)估算活动持续时间:确定完成工作所需要经历的时间; (11)制定进度计划:描绘出整个项目的实施进程; (12)估算成本:确定完成工作所需要付出的代价; (13)制定预算:批准完成工作所需要付出的代价; (14)规划质量:确定合格的标准; (15)制定人力资源计划:需要什么人、需要多少人; (16)规划沟通:项目干系人需要什么,如何给到他们; (17)规划风险管理:定义如何对待风险; (18)识别风险:风险,你在哪里; (19)实施定性风险分析:揭开风险的面纱; (20)实施定量风险分析:揭开风险的真相; (21)规划风险应对:定义如何应对风险; (22)规划采购:买什么,如何买; 执行过程组: (23)指导与管理项目执行:按图索骥; (24)实施质量保证:通过过程保证质量; (25)组建项目团队:让巧妇能为有米之炊; (26)建设项目团队:激发团队的潜能; (27)管理项目团队:大家好才是真的好; (28)发布信息:把信息传递给需要的人; (29)管理干系人期望:沟通并满足干系人的需求; (30)实施采购:购买要买的东西; 监控过程组: (31)监控项目工作:盯着,不停地盯着; (32)实施整体变更控制:让变更在可控之内; (33)核实范围:让用户接受项目成果; (34)控制范围:让范围在可控之内; (35)控制进度:让进度在可控之内; (36)控制成本:让费用在可控之内; (37)实施质量控制:让结果满足既定的合格标准;

服务中注意事项

杜鹃商务山庄 工作注意事项 1、在山庄中不准大声讲话,不准有不雅之举,如用手触 摸头、脸或手置于口袋中等; 2、在服务中不准背对客人,不准斜触靠墙或服务台,不准跑步或行动迟缓,不准突然转身或停顿; 3、要预先了解客人的需要,避免聆听客人的闲聊,在不 影响服务的状况下才能与客人聊天,联络感情; 4、搞好工作场所的清洁,避免在客人面前做清洁工作, 勿将制服当抹布;勿置任何东西在干净的桌面上,以避免造成污损。溢泼出来的食物,饮料应马上清理;不可用手接触任何食物; 5、不准堆积过多的盘碟在茶水柜上,不准空手离开餐厅 到厨房,不准拿超负荷的餐具; 6、客人进入餐厅就餐时,以微笑迎接客人,根据年龄及 阶层,先服务女士,在服务时避免靠在客人身上; 8、在最后一位客人用完餐之后,不要马上清理杯盘,除 非是客人要求才进行清理; 9、所有掉在地上的餐具均需要更换,但需先送上干净的 餐具,然后在拿走弄脏的餐具; 10、客人入座时,主动上前协助拉开椅子,保持良好仪容、 仪表,有礼貌地接待客人,尽量记住常客的习惯与喜

好的菜式;熟悉菜单并仔细研究。 11、工作时,不得双手交叉抱胸或搔痒,不得在客人面 前打呵欠,忍不住打喷嚏或咳嗽时要使用手帕或面巾 纸,并事后马上洗手,不得在客人面前看手表; 12、不准与客人争吵,不准批评客人,对待小孩必须有耐 心,不得抱怨或不理睬,如小孩影响到别桌的客人, 应请他的父母加以劝导; 13、壶嘴不可对着客人,因为壶嘴对着客人是一种不礼 貌的行为; 14、转盘不可反转,每道菜都应从上菜口上,须顺时转 动转盘到主位并报菜名;面对门口的位置就是主位; 15、倒酒:不可反手倒酒,商标必须面对客人。白酒8分满,红酒3分满,啤酒8分满 16、服务站位,站在客人右侧为客人服务。 17、要手勤、脚勤、眼勤、口亲,及时为顾客提供服务; 18、上班时要精神集中,不准几个人凑在一起闲谈,不准做与工作无关的事; 19、保持良好的心态;遇到客人投诉应立即报告上级领导解决,尽量满足客人的合理要求; 20、善于运用礼貌语言,为客人提供最佳服务,做到文明有礼,掌握原则,有问必答。

项目管理九大知识体系和五大阶段

驱动21世纪新型商务企业发展的原动力是什么?有人答曰:项目管理。的确,项目管理作为一门新兴的学科,发展之快已超过了我们的想象。美国Fortune杂志甚至预言,项目经理将是21世纪的首选职业。让我们共同走近项目管理。 “金字塔工程”到“北极星导弹计划” 论起项目管理的起源,其实很早。古代诸如金字塔、长城等著名的伟大工程项目的成功,都得助于当时对工程项目进行的严密和科学的管理。20世纪60年代初,在著名数学家华罗庚教授的倡导下,将项目管理的概念引入了我国,并在当时的国民经济各个部门进行试点应用,将这种方法命名为“统筹法”。之后,中国科学院管理科学与科技政策研究所,还牵头成立了“中国统筹法、优选法与经济数学研究会”。改革开放后,项目管理在水利、建筑、化工等领域开始被大量地应用起来。2000年底,联想在“天麒”、“天麟”两款计算机产品的开发过程中,结合业务对项目管理的需求,配合项目管理相关理论、方法编制软件方案,使该项目在8个月的时间内便全部完成,并达到了国际上PC生产技术的最高水平。 现代项目管理的概念起源于美国。上个世纪五十年代后期,美国的Booz-Allen Lockheed 公司首次在北极星导弹计划中运用了PERT技术。同一时期,美国的Dupont and RamintonnRand公司创造了CPM方法,用于研究和开发、生产控制和计划编排,结果大大缩短了完成预定任务的时间,之后它们分别被称为“计划评审技术”和“关键路径法”。现代项目管理科学便是从这两项技术的基础上迅速发展起来的,融合了后来发展起来的WBS工作分解技术、蒙特卡罗(Monte Carlo)模拟技术和EV挣值分析技术,形成了一门关于项目资金、时间、人力等资源控制的管理科学。著名的阿波罗登月计划、曼哈顿计划等都是采用项目管理的理论和方法而取得成功的经典案例。 9大知识体系与5个具体阶段 早期的项目管理主要关注的是成本、进度(时间),后来又扩展到质量。最近十几年间,项目管理逐渐发展成为一个涵盖9大知识体系、5个具体阶段的单独的学科分支。9大知识体系包括: ·集成管理在项目分析中,项目管理人员必须把各种能力综合起来并加以协调利用。 ·范围管理定义项目的边界,着眼于“大画面”的事物。例如项目的生命周期、工作分工结构的开发、管理流程变动的实施等。 ·时间管理要求培养规划技巧。有经验的项目管理人员应该知道,当项目出现偏离规划时,如何让它重回规划。 ·成本管理要求项目管理人员培养经营技巧,处理诸如成本估计、计划预算、成本控制、资本预算以及基本财务结算等事务。 ·人力资源管理着重于人员的管理能力,包括冲突的处理、对职员工作动力的促进、高效率的组织结构规划、团队工作和团队形成以及人际关系技巧。 ·风险管理需要管理人员在信息不完备的情况下作决定。风险管理模式通常由三个步

服务过程中注意事项

服务过程中注意事项 1、上班前应注意自己的仪容、仪表(发型、胡子、口红、指 甲)、首饰等等。 2、上班前不可吃有异味的东西(葱、蒜、喝酒、吸烟等)。 3、上班时不可带情绪上班。 4、在任何情况下用或拿洒楼的物品应轻拿轻放。 5、迎接客人时,如有几名服务员同时在一起,问候客人时一 定异口同声说,在任何地方见到领导要打招呼。 6、在任何地方服务员与客人同时走路(或同时相遇时)一定 先让客人先行并微笑向客人打招呼。 7、当给客人上茶水时,茶水应注意滴到客人衣服或身上,并 茶壶嘴不可对着客人。 8、在服务过程中,不能对客人说“要”字,必须讲“需”来 点什么或用加点什么。 9、在点菜过程中,一定注明客人所提出的特殊要求,字迹要 清楚。 10、当点完菜时,应向客人叙述一遍菜单(如:海鲜的斤两、 做法等)。 11、当客人点完酒水,应让客人确认后,方可开瓶。 12、倒洒时,商标对着客人,从主人开始右边做起。 13、当打带气的饮料、酒水(如:可乐、雪碧、香宾等)不可

对着客人方向打开,则背对着客人,以免弄脏客人的衣服。 14、上菜时,应注意荤素、颜色的搭配,如有盘花的菜,盘花 应向转心或没有座客人的方向。 15、上汤、煲仔、火锅等比较烫类型的菜,下面都要放一个盘 或碟子。 16、无论是倒茶水、上菜,特别是上火锅、铁板时,一定要先 撤位,请客人让一下,不要在有小朋友的地方上。 17、上鱼时,鱼肚朝向客人。 18、在上菜过程中,菜需换小碟或分汤的要跟客人说一声。 19、当菜上齐时,一定告诉客人菜人菜已上齐。(在上菜过程中, 报菜名) 20、在撤台或当着客人时,盘与盘,碟与碟,杯与杯不能重放, 对客人不礼貌。 21、在摆台时,坏的、脏的台布、口布、餐具、玻璃器不许摆 台。 22、家私柜内不可放私人物品。 23、不准私自使用洒楼任何物品。 24、上班时间,不可做工作以外的事情,不能哼小曲、大声说 话,吵架、打架等行为。 25、任何情况下,不许对着客人打喷嚏、掏耳朵、摸头发等。 26、在服务过程中,手要保持清洁,不可用脏手给客人服务。 27、上班时,不能私自离开岗位。

项目管理5大过程9大知识领域44个定义

项目管理的5大过程分别是: 1)启动过程、2)规划过程、3)执行过程、4)监控过程、5)收尾过程 9大知识领域分别是: 1)项目整合管理、2)项目范围管理、3)项目时间管理、4)项目成本管理、5)项目质量管理、6)项目人力资源管理、7)项目沟通管理、8)项目风险管理、9)项目采购管理 44个定义分别是: 项目整体管理 1. 制定项目章程–制定正式核准项目的项目章程。 2. 制定项目初步范围说明书–制定从高层次说明范围的项目初步范围说明书。 3. 制定项目管理计划–将确定、编写、协调与组合所有部分计划所需要的行动 形成文件,使其成为项目管理计划。F 4. 指导与管理项目执行–执行项目管理计划所确定的工作,实现项目范围说明 书明确的项目要求。 5. 监控项目工作–监视和控制启动、规划、执行和结束项目所必需的各个过程, 以便满足项目管理计划中确定的实施目标。 6. 整体变更控制–审查所有的变更请求,批准变更并控制可交付成果和组织过 程资产。 7. 项目收尾–最终完成所有项目过程组的所有活动,正式结束项目或项目阶段。 项目范围管理 8. 范围规划制定项目范围管理计划,记载如何确定、核实与控制项目范围, 以及如何制定与定义工作分解结构(WBS)。 9. 范围定义制定详细的项目范围说明书,作为将来项目决策的根据。 10. 制作工作分解结构将项目大的可交付成果与项目工作划分为较小和更易管 理的组成部分。 11. 范围核实正式验收已经完成的项目可交付成果。 12. 范围控制控制项目范围的变更。 项目时间管理 13. 活动定义 确定为产生项目各种可交付成果而必须进行的具体计划活动。 14. 活动排序 确定各计划活动之间的依存关系,并形成文件。 15. 活动资源估算 估算完成各计划活动所需资源的种类与数量。 16. 活动持续时间估算 估算完成各计划活动所需工时单位数。 17. 制定进度表 分析活动顺序、活动持续时间、资源要求,以及进度制约因 素,从而制定项目进度表。 18. 进度控制 控制项目进度表变更。 项目费用管理 19. 费用估算 估算完成项目各项活动所需资源的费用近似值。 20. 费用预算 汇总各单个活动或工作细目的估算费用,确定一个费用基准。 21. 费用控制 对造成费用偏差的因素施加影响,并控制项目预算的变更。

项目管理五大过程组

项目管理五大过程组文件管理序列号:[K8UY-K9IO69-O6M243-OL889-F88688]

项目管理五大过程组(图表概括和详细) 项目管理五大过程组: 1、启动过程组:获得授权,定义一个新项目或现有项目的一个新阶段,正式开始该项目或阶段的一组过程。 2、规划过程组:明确项目范围,优化目标,为实现目标而制定行动方案的一组过程。 3、执行过程组:完成项目管理计划中确定的工作以实现项目目标的一组过程。 4、监控过程组:跟踪、审查和调整项目进展与绩效,识别必要的计划变更并启动相应变更的一组过程。 5、收尾过程组:为完结所有过程组的所有活动以正式结束项目或阶段而实施的一组过程。 单个项目的项目管理过程 一、启动过程组 1、制定项目章程 制定项目章程是制定一份正式批准项目或阶段的文件,并记录能反映干系人的需要和期望的初步要求的过程。在多阶段项目中,这一过程可用来确认或优化在以前的制定项目章程过程中所做的相关决策。 2、识别干系人 识别干系人是识别所有受项目影响的人或组织,并记录其利益、参与情况和影响项目成功的过程。 二、规划过程组

3、制定项目管理计划 制定项目管理计划是对定义、编制、整合和协调所有子计划所必需的行动进行记录的过程。项目管理计划是关于如何对项目进行规划、执行、监控和收尾的主要信息来源。 4、收集需求 收集需求是为实现项目目标而定义并记录干系人的需求的过程。 5、定义范围 定义范围是制定项目和产品的详细描述的过程。 6、创建工作分解结构(WBS) 创建工作分解结构是把项目可交付成果和项目工作分解成较小的、更易于管理的组成部分的过程。 7、定义活动 定义活动是识别为完成项目可交付成果而需采取的具体行动的过程。 8、排列活动顺序 排列活动顺序是识别和记录项目活动间逻辑关系的过程。 9、估算活动资源 估算活动资源是估算各项活动所需材料、人员、设备和用品的种类和数量的过程。 10、估算活动持续时间 估算活动持续时间是根据资源估算的结果,估算完成单项活动所需工作时段数的过程。 11、制定进度计划

服务中的注意事项范文

服务中的注意事项范文 一、安全 1.穿着合适的鞋子以免滑倒和摔倒 2.不要匆忙或奔跑 3.警惕在你周围的人 4.以客为先,靠右走 5.不要在盘子上堆放过多的东西 6.当抬举重物时用腿部的力量而不是背部力量 7.手拿物品时,尽可能的作好自我保护 8.即使清洁溢出和残留的水滴 9.清楚地了解地板何处有水,并应用拖把拖干 10.勿用手直接触摸发热的物品,如:薯条炸炉等

11.知道灭火器的摆放位置和使用方法(基本和简单有效的消防知识) 12.取冰块是要用冰铲,不要直接用手或玻璃器皿 13.用托盘装载热的物品 14.打翻冰块应与任何渗水一样处理 15.如果抬举特别重物时,需要两个以上的人合作完成 二、坏习惯 1.身体依靠在家具、墙面或单脚站立 2.两手叉腰、两手插在口袋中或两手交叉 3.两腿不停的摇摆 4.站得离客人太远或太近,站在客人不易看见的地方

5.与客人说话时眼睛看着别处 6.走路太快、太慢或奔跑,两手放在背后,走路僵硬,走路看着地板 7.装着没有注意顾客需要服务,背对着顾客 8.触摸自己的头发和脸 9.挖鼻孔、咬或挖指甲 10.刮或磨擦家具 11.咬嘴唇 12.揉眼睛 13.营业场所内整理制服 14.营业场所内化妆 15.咀嚼口香糖或吃东西

16.玩手指并发出声音 17.显出厌烦的神态 18.打哈欠、打嗝、吐痰、打喷嚏不遮住脸,打击关节、吹口哨或大声唱歌 19.未经客人允许触碰客人的东西 20.营业场所口头禅里带秽语、粗口 服务中的注意事项[篇2] 1、在工作中DJ不允许接听与工作无关的电话 2、严禁挑客,私自离开服务房间,若客人要求换人或自己有特殊情况要求,应迅速私下找到房间负责经理报告,得到批准后(经理在服务监督卡上签字认可)才可离开。 3、严禁窜房,若有其它房间熟客需打招呼,须得到本房和进房负责经理同意,打招呼时间不得超过十分钟。

项目管理5大过程组ITTO

项目管理5大过程组ITTO PMP考试以项目管理9大知识领域5大过程组为核心知识,其中输入输出是记忆的要点和难点,下面是希赛软考学院小编为你整理的项目管理5大过程组ITTO内容。 启动(2) (1)制定项目章程: 输入:项目工作说明书、商业论证、协议、事业环境因素、组织过程资产 输出:项目章程 工具:专家判断、引导技术 (2)识别干系人: 输入:项目章程、采购文件、事业环境因素、组织过程资产 输出:干系人登记册 工具:干系人分析、专家判断、会议 收尾(2) (1)结束项目或阶段: 输入:项目管理计划、验收的可交付成果、组织过程资产 输出:最终产品、服务或成果的移交、组织过程资产更新 工具:专家判断、分析技术、会议 (2)结束采购: 输入:项目管理计划、采购文件 输出:结束的采购、组织过程资产的更新 工具:采购审计、采购谈判、记录管理系统

规划(24) (1)制定项目管理计划: 输入:项目章程、其他过程的输出、事业环境因素、组织过程资产 输出:项目管理计划 工具:专家判断、引导技术 (2)规划范围管理: 输入:项目管理计划、项目章程、事业环境因素、组织过程资产 输出:范围管理计划、需求管理计划 工具:专家判断、会议 (3)收集需求: 输入:范围管理计划、需求管理计划、干系人管理计划、项目章程、干系人登记册输出:需求文件、需求跟踪矩阵 工具:访谈、焦点小组、引导式研讨会、群体创新技术、群体决策技术、问卷调查、观察、原型法、标杆对照、系统交互图、文件分析 (4)定义范围: 输入:范围管理计划、项目章程、需求文件、组织过程资产 输出:项目范围说明书、项目文件更新 工具:专家判断、产品分析、备选方案识别、引导式研讨会 (5)创建WBS: 输入:范围管理计划、项目范围说明书、需求文件、事业环境因素、组织过程资产输出:范围基准、项目文件更新

项目管理的五大过程

项目管理的五大过程 一.商务谈判? 1.作人的姿态? 作人似乎跟商务谈判不太有关系,很多技术人员相信PM需要的是本事,是如何做好一个项目,而不是会搞好关系弄的四平八稳的人。随着PM在中国的悄悄兴起,越来越多的PM开始在老总的授意下参与商务谈判,和销售们一起打单子,这就比较实在的需要PM们去揣摩客户的心理。揣摩客户心理需要有多方面的知识,需要深度和广度,然而,最重要的仍然是作人。如何放下架子,降低作人的姿态,对从技术人员转型的PM们来说,是至关重要的。?降低作人的姿态需要从多个方面去实施,最主要应该记住:人不可貌相,更不可以地位衡量。很多公司为了保持公司形象,会统一叫员工打扮的好看一点,看起来象个白领的样子。然而,老板多半是没有约束的。中国改革开放才二十年,很多有钱的老板实业家文化层次都不高,往往是当大学生们只会把屁股坐在板凳上肆意挥霍父母辛苦积攒的财富时,他们已经在各地奔波,积累丰富的商业经验并对金钱,人生和社会的本质有了充分的认识,形成了自己稳定的思维框架。这些人,很多都是穿着旧旧的衣服,戴着破破的手表,说话的时候经常会带上三字经,钻进上海的人堆里,搞不好你会把他当成民工。因为到他们所处的社会地位,已经不需要任何华丽的外表来衬托自己的身份,他们有的是底气。对PM来说,这是个非常危险的挑战。虽然说项目在初期有意向时会对对方的人事和关键人物有一定的了解,然而大项目里能说的上话的人太多了。上海人最瞧不起的就是土气,很多人谈项目的时候看到民工或很俗气的表现不免会皱皱眉头,往往在

皱眉头的时候就失去了项目,也就是失去了市场和金钱。PM必须作到能与每一个层次的人交谈,尤其是看起来比自己层次要低的群体,哪怕是公司里扫地的阿姨。只有作到谦虚谨慎,不摆架子,尊重别人,才会得到别人的尊重,才有机会赢得项目。鼻子比眼睛高的人只会把自己的鼻子撞扁。? 2.丰富的知识面? 光尊重别人还不足以赢得项目,准确的说是赢得对方关键人物的信赖。PM一般用不着陪客户喝酒吃饭,那是销售们的事情,但是PM和客户讨论问题可能是最多的。讨论问题的时候就是机会,如何投其所好,是一大关键。金钱与美女依然是常规的敲门砖,然而这种傻瓜也知道的办法人人都会去做。老板的关系也只是一个方面,如今的大老板,哪个没有关系?同等条件下PM凭什么去胜过别人一筹??我一个朋友(PM)打一个单子时,发现对方对什么都不太感兴趣,费了很大力气也找不到突破口。对方这个人非常顺利,金钱地位美女样样不缺。他花了好多天和对方交谈,以自己的博学逐渐取得了对方的信任。后来他隐约发现对方对数学和天文学的发展史有所涉猎,如获至宝,回家花一个通宵的时间在网络上搜索相关资料。第二天他根本不谈项目的事情,只跟对方大谈特谈哥白尼,布鲁诺,伽利略这些人的生平,整整吹了一天。对方点头如捣蒜泥,态度和热情都来个一百八十度转弯,隔天他就拿到了单子。这是个经典的战例,谁能事先想到哥白尼会来帮助IT的人赚钱?这个PM靠的就是博学和由博学引申出的敏锐的感觉抓住了机会,让客户产生共鸣。客户感觉他层次也很高,而且和自己有共通之处,信任度大大增强,把项目交给他放心。如今这种例子在商务谈判中已经屡见不鲜了。对PM来说,并不要求在各个方面都很精通,那是

餐厅服务员服务中注意事项 条

餐厅服务员服务中注意事项100条 1、服务中切记服务态度要热情; 2、上菜时拇指不得进盘中; 3、忌上菜时对着菜品讲话; 4、不得在客人面前与同事大声吼叫; 5、在餐厅可以快走,但不可以跑; 6、忌不及时为客人更换骨碟、烟缸; 7、要为客人拉椅让座; 8、要为客人接挂衣帽; 9、不要为客人左右开功的服务; 10、不要站在客人正面为客人服务; 11、不可在客人面前饮水; 12、不可离开本包房或本台客人过久; 13、不可在客人面前挖鼻孔、剔牙; 14、为客人上餐具,如酒杯时,不可留有手印; 15、不可将口布夹在腋下; 16、不可给客人上破损餐具; 17、不可用脏托盘为客人服务; 18、不可依靠墙壁无精打采; 19、不可忘记客人交待的事情; 20、及时为客人调换落在地上的餐巾或餐具; 21、不可背对客人;

22、服务中不可突然转身或停顿; 23、服务中不可跑步或行动迟缓; 24、不可议论客人; 25、上菜时要尽可能保持一个上菜口,不要随时更换; 26、带有佐料的菜:佐料先上,上在菜的右侧; 27、骨碟更换边撤边换,同步进行; 28、及时为客人斟倒酒水,不要等客人喊; 29、客人碰洒酒水要及时清理; 30、落在转盘上的菜及汤汁要及时清理; 31、收到菜单时,先检查是否有提前准备的餐具; 32、尽量记住常来客人的姓名、喜好; 33、为客服务时尽量不要打断客人的讲话; 34、当宾客斟酒时,服务员要准备好酒,随时为客人添加; 35、预先调好室内温度; 36、上菜后稍退一步报上菜名; 37、菜齐后要及时通知客人菜已齐; 38、菜齐时要及时问客是否需要主食,以免主食上的速度慢; 39、如遇汤羹类菜肴要及时为客人分羹; 40、所有食物均由右侧为客人上; 41、避免撤换餐具时碰撞发出声音; 42、不可在老人及儿童之间上菜; 43、不能用开水加汤,必须跟指定的汤;

【项目管理知识】IT项目管理的三五九――九大知识领域

IT项目管理的三五九――九大知识领域 三、项目管理的九大知识领域 项目管理的九大知识领域是指作为项目经理必须具备与掌握的九大块重要知识与能力。其中核心的四大知识领域是范围、时间、成本与质量管理。在这些知识领域中还涉及很多的管理工具和技术,以用来帮助项目经理与项目组成员完成项目的管理。如:网络图示法、关键路径法、头脑风暴法、挣值法等,不同的工具能帮助我们完成不同的管理工作。另外,还有很多项目管理软件,如:MicrosoftProject、P3等,作为项目管理的工具,也可以很好的帮助我们解决在项目的各个过程中完成计划、跟踪、控制等管理过程。 1、项目整体管理知识 项目的整体管理,或者说是综合管理也不为错,它是综合运用其他八个领域的知识,合理集成与平衡各要素之间的关系,确保项目成功完成的关键。 项目的整体管理包括三个主要过程: 项目计划制定:即收集各种计划编制的结果,并形成统一协调项目计划文档。 项目计划执行:通过执行项目计划的活动,来实施计划。 整体变更控制:控制项目的变更。 项目经理负责协调完成一个项目所需的人员、计划以及工作,统领全局,带领团队实现项目的目标;当项目目标之间或参与项目的人员之间出现冲突时,负责拍板定夺;并负责及时向高层管理人员汇报项目进展信息。总而言之,项目经理主要负责项目的整体管理,这也是项目成功的关键。

回顾以前负责的项目,觉得主要存在以下问题: 未找到项目发起人,或者项目发起人不明确,常把自己当成项目发起人; 项目交付成果定义不清,以致后收尾时无法对照计划进行验收; 缺少组织结构描述; 对项目的控制未能规范化,尤其是项目范围的变更控制; 风险管理未得到重视,只是在项目组内讨论,并停留在项目负责人的头脑中; 缺乏项目干系人分析; 没有规范的进度报告,项目进展报告随意性较大。 要有效的开展项目管理,引用项目管理的知识体系与方法工具,先依样画葫芦,通过实践,进一步领会这些内容是必须的。 2、项目范围管理知识 项目范围的不确定,会导致项目范围的不断扩大,作为项目经理,在项目开始时,就要对项目范围拿出项目干系人都认可的、理解无歧意的范围说明文档――项目章程。然后为了保证项目的实施,明确项目组成员的工作责任,还必须分解项目范围,使之成为更小的项目任务包――工作分解结构(WBS)。 后还有就是要认识到项目本身不是孤立的,因此有时范围的变更也是必须的,关键是当变更发生时,如何加以控制。

PMP项目管理五大过程组及42个过程输入_输出_工具与技术

项目管理五大过程组 过程总体描述 启动过程组:获得授权,定义一个新项目或现有项目的一个新阶段,正式开始该项目或阶段的一组过程。规划过程组:明确项目范围,优化目标,为实现目标而制定行动方案的一组过程。 执行过程组:完成项目管理计划中确定的工作以实现项目目标的一组过程。 监控过程组:跟踪、审查和调整项目进展与绩效,识别必要的计划变更并启动相应变更的一组过程。 收尾过程组:为完结所有过程组的所有活动以正式结束项目或阶段而实施的一组过程。 单个项目的项目管理过程 一、启动过程组 1、制定项目章程 制定项目章程是制定一份正式批准项目或阶段的文件,并记录能反映干系人的需要和期望的初步要求的过程。在多阶段项目中,这一过程可用来确认或优化在以前的制定项目章程过程中所做的相关决策。 2、识别干系人 识别干系人是识别所有受项目影响的人或组织,并记录其利益、参与情况和影响项目成功的过程。

二、规划过程组 3、制定项目管理计划 制定项目管理计划是对定义、编制、整合和协调所有子计划所必需的行动进行记录的过程。项目管理计划是关于如何对项目进行规划、执行、监控和收尾的主要信息来源。 4、收集需求 收集需求是为实现项目目标而定义并记录干系人的需求的过程。

5、定义范围 定义范围是制定项目和产品的详细描述的过程。 6、创建工作分解结构(WBS) 创建工作分解结构是把项目可交付成果和项目工作分解成较小的、更易于管理的组成部分的过程。 7、定义活动 定义活动是识别为完成项目可交付成果而需采取的具体行动的过程。 8、排列活动顺序 排列活动顺序是识别和记录项目活动间逻辑关系的过程。

9、估算活动资源 估算活动资源是估算各项活动所需材料、人员、设备和用品的种类和数量的过程。 10、估算活动持续时间 估算活动持续时间是根据资源估算的结果,估算完成单项活动所需工作时段数的过程。 11、制定进度计划 制定进度计划是分析活动顺序、持续时间、资源需求和进度约束并编制项目进度计划的过程。

宴会服务中的注意事项

宴会服务中的注意事项 1、客人入座后送撤香巾,应从客人右侧 2、不伸手到客人面前取物或将食品递给对面的客人更不可隔着客人服务。 3、取碟时四个手指在下、拇指在上切忌浸入菜汤。 4、开启酒瓶时:酒瓶要倾斜,商标朝向客人。 5、啤酒泡沫过多,斟到时(1)速度慢(2)酒瓶倾斜、瓶口留出空隙利于进空气(3)尽量减 少晃动、让酒沿杯边徐徐的倒入。白酒九分满,啤酒8分满、红酒1/3或2/3白兰地1/5 6、当客人杯中还剩1/3酒水时服务员要及时斟倒除非客人不要 7、斟倒茶饮料时8分满 8、啤酒和饮料应先倒啤酒 9、斟倒酒水及饮料时一律从客人右侧 10、菜的盘边、盘底、一定要保持干净、上菜的位置应选择在副主人的右侧。新上的菜转到主 宾面前、把前一道菜转到副主人面前、或主人、主宾中间 11、上菜撤盘不能从客人头上越过,不要从小孩女士身边上菜,不能说劳驾更不能说借光、上 菜要稳、不要将汤汁洒在客人身上。 12、分菜时要将菜的优质部分均匀的分给客人。分菜要做到一勺准、一叉准、切不可将一勺汤 或一叉菜派分给两位宾客,每道菜要留下2/10将剩余的放桌上,以示菜肴充足。 13、上整鱼时鱼头朝向主宾、鱼尾朝向副主宾、分整鱼时要剔出鱼骨并恢复原形,不可把鱼 肉戳破上桌供人观赏。分整鸡时、整鸭、只分腿肉和胸脯肉,不分头尾翅 14、上汤菜时要注意。不要用抹布垫托要使用托盘。端拿时手指不能浸入汤内,汤中若有油 花,油沫和湖葱,应用小勺撤出、切记用嘴吹或用手拿 15、上撤要分开左撤右上换骨蝶如客人碟如客人碟内有食物应用客人询问是否可以撤下, 注意不要把汤洒在客人身上。 16、斟酒上菜,送物一律用托盘,托盘一律用右手,用右手操作 17、宴会服务要集中精力、精神饱满、客问必答,不要上错上漏菜肴不要洒菜汤、打破餐具, 要尊重客人的风俗习惯,客人不食之物,不要多次送上,不要偏向某一位客人

[项目管理]项目管理的五大过程

(项目管理)项目管理的 五大过程

人堆里,搞不好你会把他当成民工。因为到他们所处的社会地位,已经不需要任何华丽的外表来衬托自己的身份,他们有的是底气。对P M来说,这是个非常危险的挑战。虽然说项目在初期有意向时会对对方的人事和关键人物有一定的了解,然而大项目里能说的上话的人太多了。上海人最瞧不起的就是土气,很多人谈项目的时候看到民工或很俗气的表现不免会皱皱眉头,往往在皱眉头的时候就失去了项目,也就是失去了市场和金钱。PM必须作到能与每一个层次的人交谈,尤其是看起来比自己层次要低的群体,哪怕是公司里扫地的阿姨。只有作到谦虚谨慎,不摆架子,尊重别人,才会得到别人的尊重,才有机会赢得项目。鼻子比眼睛高的人只会把自己的鼻子撞扁。 2.丰富的知识面 光尊重别人还不足以赢得项目,准确的说是赢得对方关键人物的信赖。PM一般用不着陪客户喝酒吃饭,那是销售们的事情,但是PM 和客户讨论问题可能是最多的。讨论问题的时候就是机会,如何投其所好,是一大关键。金钱与美女依然是常规的敲门砖,然而这种傻瓜也知道的办法人人都会去做。老板的关系也只是一个方面,如今的大老板,哪个没有关系?同等条件下PM凭什么去胜过别人一筹?我一个朋友(PM)打一个单子时,发现对方对什么都不太感兴趣,费了很大力气也找不到突破口。对方这个人非常顺利,金钱地位美女样样不缺。他花了好多天和对方交谈,以自己的博学逐渐取得了对方的信任。后来他隐约发现对方对数学和天文学的发展史有所涉猎,如获至

宝,回家花一个通宵的时间在网络上搜索相关资料。第二天他根本不谈项目的事情,只跟对方大谈特谈哥白尼,布鲁诺,伽利略这些人的生平,整整吹了一天。对方点头如捣蒜泥,态度和热情都来个一百八十度转弯,隔天他就拿到了单子。这是个经典的战例,谁能事先想到哥白尼会来帮助IT的人赚钱?这个PM靠的就是博学和由博学引申出的敏锐的感觉抓住了机会,让客户产生共鸣。客户感觉他层次也很高,而且和自己有共通之处,信任度大大增强,把项目交给他放心。如今这种例子在商务谈判中已经屡见不鲜了。对PM来说,并不要求在各个方面都很精通,那是不可能的事情,只要PM对一些流行的话题和天文地理历史各方面的知识有个大概的了解,在需要的时候能尽快的掌握,才有机会创造机遇和把握机遇。 3.强大的沟通能力 胸中有万千墨水却不知如何表达其实是比较少见的,但并非绝对没有。每个人的人生轨迹都有所不同,思维受环境的影响也各有差异。包括象我们目前这个班级里的一些未来的MSE们,一定有比较内向或者不太爱表达自己观点的人,这些人比较被动,往往很难承担起谈判的重任。从今天开始,这类人就必须重新学习如何说话,如何大声的争论。沟通,并不仅仅是大声说话,而是在表达自己观点的同时发现问题并综合整理加以解决。除此之外,沟通的能力与社会经验息息相关,与PM的见识联系紧密。在日常生活中,PM就要多留心,多思考,当别人想到某个层次的时候要争取比别人考虑的更深。当然,

宴会服务流程及注意事项

宴会的服务流程及注意事项 一、什么是宴会? 宴会是为了表示欢迎、祝贺、答谢、喜庆等举行的一种正式而隆重的餐饮活动。 一、宴会的特点 A、人数多 B、气氛隆重热烈 C、就餐时间长 D、消费标准高 E、菜式品种多 F、接待讲究 二、宴会的八知三了解 八知:A、主办单位B、主办单位负责人的姓名、联系电话C、时间D、人数 E、地点 F、主人及客人的身份和国籍 G、用餐标准 H、结帐方式 三了解:A、客人的生活饮食喜好与忌讳 B、客人的特殊要求 C、客人的习惯 四、宴会的分类 按规格分:国宴、正式宴会、便宴 按餐别分:中餐、西餐、冷餐宴会、鸡尾酒会 按进餐形式分:坐式、立式 按礼仪形式分:欢迎宴会、答谢宴会、告别宴会 五、准备工作 1、定台型----摆台----场内布置 2、根据菜单做准备: A、舞台上(蛋糕塔:蛋糕、蛋糕刀、净布、早生贵子;香摈塔:香摈杯、香摈、净布) B、场内工作台(餐具、开瓶器、净布两块、花雕酒壶、刀叉、杂物夹、圆托两个、餐 巾纸、主桌工作台有耳茶杯、咖啡壶、牙签盅) C、台面(婚寿宴签到卡、笔、台号牌、酒水、汁酱、烟、槟榔、凉菜) D、场外工作台(垃圾桶、布草车、废口布、方托、两个空筐子、米饭桶、米饭碟、米 饭勺、瓷勺、吸管、一次性筷子、打包盒、打包袋、剁椒腐乳、生抽、陈醋、毛 巾柜、毛巾蓝、备用毛巾、餐车、杯盒、餐巾纸、一次性手套、备用椅、屏风) E、酒水车(敬酒托盘、布、四个烈酒杯、花雕酒壶、冷开水、娃娃、西装套) F、茶水台(有耳茶杯、茶碟、红茶包、咖啡壶、热水瓶、圆托) G、签到台(签到牌、温馨提示牌、签到花、签到本、笔、烟缸、婚宴需三个盘子用红 布包好) H、厅内(龙凤喜字、BB椅、主桌毛巾托、植物、空调、卫生) 六、点到分工 1、点到、检查仪容仪表 2、报菜单 3、注意事项 A、看台员工: 1、米饭、毛巾、打包盒/袋、红茶、BB椅、备用酒水的位置在……。 2 、节约酒水,空白酒瓶盖留下点数,空酒瓶连盖一起放于工作台下纸箱内。

项目管理5大过程知识51841

项目管理5大过程知识 项目管理包括五大过程:启动、计划、执行、控制、验收。本章主要介绍项目管理五大过程定义,及实施各个过程的主要内容及特点。 项目启动 一、项目启动主要内容 项目启动就是要在现有资源条件的限制下选择最佳的项目,认识项目的收益,准备项目许可所需的文件,委派项目经理。即有关方面正式认定一个项目应该开始,并向这个项目提供相关资源,其主要的工作内容如下: 1、任命项目经理、建立项目团队 项目启动后要任命项目经理、建立项目团队或管理班子,着手项目的具体准备。 (1)项目团队:具体技术新工作或管理职能均由参加项目的成员承担。 (2)管理班子:核心班子仅履行管理职能,具体的技术性工作由其他人或组织完成。 (3)项目经理的选择: 项目经理是委托人的代表,是项目班子的核心,是项目起动后项目全过程管理的中枢,是项目有关各方协调配合的桥梁和纽带。一定要慎重地选择适合的人担任项目经理。 (4)项目经理应具备的技能:

——沟通技能; ——组织技能; ——应用知识、技术与创新技能; ——制定预算技能; ——解决问题和应变技能; ——谈判和影响技能; ——领导和人际交往技能; ——队伍建设和人力资源管理技能。 2、配备资源和管理 根据项目组织结构,安排具有能力的人员; 配备适用的工具、技术、方法和实践去监测和控制各过程。 3、确定项目目标 项目目标要指出需要完成什么,或者产出什么;要明确达到项目目标的识别标志(当达到这个目标时,项目即算完成)。 项目目标应当具体、可度量、准确、实际、并有时限性。 4、规定项目要求

项目要求与项目目标不同。 项目要求是指对目标或者可交付成果的规定。 项目要求构成了对产出的项目产品或服务的规定,或必要的前提条件。 5、明确项目的可交付成果 成果项目的可交付成果是项目要求之一; 可交付成果与目标相似,必须是具体的并且是可以检验的; 可交付成果要形成文件并通知到有关的负责部门和人员。 6、与项目干系人沟通(与用户沟通) 项目与他们的利益有关的人是项目干系人,在制定计划过程中得到认定的; 为了确定项目的具体目标,需要会见每一个关键的项目干系人,了解他们对项目目标的想法,并记录到文档中。 一个成功的项目需满足或者超出项目干系人期望。 7、识别项目的限制 限制,指所有限制项目组织活动或者规定项目组活动的事物。 如: 时间:通常是一个固定的最后期限,项目完成时间; 预算:预算限制项目团队获取资源的能力,潜在限制着项目的范围;

项目管理的五个主要过程组和九大知识领域详解

项目管理的五个过程组:启动、计划、执行、控制与收尾,贯穿于项目的整个生命周期,对于项目的启动过程,特别要注意组织环境及项目干系人的分析;而在后面的过程中,项目经理要抓好项目的控制,控制的理想结果就是在要求的时间、成本及质量限度内完成双方都满意的项目范围。 1、项目的启动过程 项目的启动过程就是一个新的项目识别与开始的过程。一定要认识这样一个概念,即在重要项目上的微小成功,比在不重要的项目上获得巨大成功更具意义与价值。从这种意义上讲,项目的启动阶段显得尤其重要,这是决定是否投资,以及投资什么项目的关键阶段,此时的决策失误可能造成巨大的损失。重视项目启动过程,是保证项目成功的首要步骤。 启动涉及项目范围的知识领域,其输出结果有项目章程、任命项目经理、确定约束条件与假设条件等。启动过程的最主要内容是进行项目的可行性研究与分析,这项活动要以商业目标为核心,而不是以技术为核心。无论是领导关注,还是项目宗旨,都应围绕明确的商业目标,以实现商业预期利润分析为重点,并要提供科学合理的评价方法,以便未来能对其进行评估。 2、项目的计划过程 项目的计划过程是项目实施过程中非常重要的一个过程。通过对项目的范围、任务分解、资源分析等制定一个科学的计划,能使项目团队的工作有序的开展。也因为有了计划,我们在实施过程中,才能有一个参照,并通过对计划的不断修订与完善,使后面的计划更符合实际,更能准确的指导项目工作。 以前有一个错误的概念,认为计划应该准确,所谓准确,就是实际进展必须按计划来进行。实际并不是如此,计划是管理的一种手段,仅是通过这种方式,使项目的资源配置、时间分配更为科学合理而已,而计划在实际执行中是可以不断修改的。 在项目的不同知识领域有不同的计划,应根据实际项目情况,编制不同的计划,其中项目计划、范围说明书、工作分解结构、活动清单、网络图、进度计划、资源计划、成本估计、质量计划、风险计划、沟

(项目管理)项目管理的五大过程

项目管理的五大过程 一.商务谈判 1.作人的姿态 作人似乎跟商务谈判不太有关系,很多技术人员相信PM需要的是本事,是如何做好一个项目,而不是会搞好关系弄的四平八稳的人。随着PM在中国的悄悄兴起,越来越多的PM开始在老总的授意下参与商务谈判,和销售们一起打单子,这就比较实在的需要PM们去揣摩客户的心理。揣摩客户心理需要有多方面的知识,需要深度和广度,然而,最重要的仍然是作人。如何放下架子,降低作人的姿态,对从技术人员转型的PM们来说,是至关重要的。降低作人的姿态需要从多个方面去实施,最主要应该记住:人不可貌相,更不可以地位衡量。很多公司为了保持公司形象,会统一叫员工打扮的好看一点,看起来象个白领的样子。然而,老板多半是没有约束的。中国改革开放才二十年,很多有钱的老板实业家文化层次都不高,往往是当大学生们只会把屁股坐在板凳上肆意挥霍父母辛苦积攒的财富时,他们已经在各地奔波,积累丰富的商业经验并对金钱,人生和社会的本质有了充分的认识,形成了自己稳定的思维框架。这些人,很多都是穿着旧旧的衣服,戴着破破的手表,说话的时候经常会带上三字经,钻进上海的人堆里,搞不好你会把他当成民工。因为到他们所处的社会地位,

已经不需要任何华丽的外表来衬托自己的身份,他们有的是底气。对PM 来说,这是个非常危险的挑战。虽然说项目在初期有意向时会对对方的人事和关键人物有一定的了解,然而大项目里能说的上话的人太多了。上海人最瞧不起的就是土气,很多人谈项目的时候看到民工或很俗气的表现不免会皱皱眉头,往往在皱眉头的时候就失去了项目,也就是失去了市场和金钱。PM必须作到能与每一个层次的人交谈,尤其是看起来比自己层次要低的群体,哪怕是公司里扫地的阿姨。只有作到谦虚谨慎,不摆架子,尊重别人,才会得到别人的尊重,才有机会赢得项目。鼻子比眼睛高的人只会把自己的鼻子撞扁。 2.丰富的知识面 光尊重别人还不足以赢得项目,准确的说是赢得对方关键人物的信赖。P M一般用不着陪客户喝酒吃饭,那是销售们的事情,但是PM和客户讨论问题可能是最多的。讨论问题的时候就是机会,如何投其所好,是一大关键。金钱与美女依然是常规的敲门砖,然而这种傻瓜也知道的办法人人都会去做。老板的关系也只是一个方面,如今的大老板,哪个没有关系?同等条件下PM凭什么去胜过别人一筹?我一个朋友(PM)打一个单子时,发现对方对什么都不太感兴趣,费了很大力气也找不到突破口。对方这个人非常顺利,金钱地位美女样样不缺。他花了好多天和对方交谈,以自己的博学逐渐取得了对方的信任。后来他隐约发现对方对数学和天文学的发展史有所涉猎,如获至宝,回家花一个通宵的时间在网络上搜索相关资料。第二天他根本不谈项目的事情,只跟对方大谈特谈哥白尼,布鲁诺,伽利略这些人的生平,整整吹了一天。对方点头如捣蒜泥,态度和热情都来个

项目管理知识体系中的九大知识领域

项目管理知识体系中的九大知识领域 九大知识领域,是项目管理知识体系的重要内容,涉及内容非常广泛,在这里将会把各个知识领域中的主要管理内容和关键点作一介绍,如需了解更为详细的内容,请参考PMBOK以及相关的专业论著。 1.4.1集成管理 集成管理是项目管理九大知识领域中的第一个领域,与其它八个知识领域相比,这个领域的内容比较特殊,它并没有提供具体的知识点和具体的操作方法,而是反复强调围绕项目的全局观,在项目内部各个部分之间、在项目内部与外部之间,对各种内容进行集成,使各个相关方面形成有机的整体,保持管理上的一致性。这个知识领域的内容对于项目经理们来说可能感觉比较空泛,但对于企业级项目管理体系建设来说,则是非常具有指导意义的。 下面是项目管理中几个常见的集成方面的问题: 1、将项目计划中各个管理领域的子计划综合而成整体的项目计划。例如在整体项目计划中,要包括范围管理计划、时间管理计划、成本管理计划、质量管理计划、人力资源计划、沟通计划、风险管理计划、采购计划等,将这些不同的管理计划有机的结合起来,使整体项目计划能够有效涵盖项目管理的各个领域的管理内容并保持一致. 2、将项目的各个过程有机的集成起来。在后面我们会提到项目的五大过程——启动、计划、执行、控制、收尾。这些过程在整个项目当中,在项目的各个阶段当中,都可以根据管理的需要灵活运用,但是各个过程之间的关系仍然要符合基本的关系要求,这五大过程之间的关系会在后面的章节中进行介绍。 3、项目管理与企业日常运营管理的集成。不论企业是以项目方式从事主营业务,还是利用项目从事改革、创新,都存在着项目与企业日常运营之间的关系。在项目过程中通常会占用企业资源,也会对企业的日常工作产生一定的影响,如何协调资源、配合工作,同时满足两方面的需要,这就是经常遇到的一种集成管理的要求。例如在创新活动中,项目会产出成果,可能形成面向内部用户或外部客户的产品,企业就要考虑围绕这些产品的销售、支持服务等一系列的企业运营中的问题,因此,企业往往在项目初期定义项目成果时,就要求考虑项目成果在以后的企业运营中的管理问题。 4、项目生命周期与产品生命周期的集成。企业管理的核心内容都是围绕产品的(包括服务型产品),企业一定会对产品的生命周期进行管理,在产品的整个生命周期当中,产品的每一次进步,都是以项目的方式来实现的,从市场调研、可行性分析、产品设计、产品生产、市场促销、产品改进等各个不同的阶段,都可以单独成为项目。这时的项目的生命周期包含在产品的生命周期当中,项目的成果成为产品发展的阶段成果。因此,在项目管理中,还要同时兼顾产品长远发展的需要。 5、项目范围与产品范围的集成。当一个产品由不同的部分组成时,每个部分都可以单独生产时,就一定存在着项目范围与产品范围集成的要求。例如在汽车装配厂,需要从许多不同的加工厂采购不同的零部件来进行装配,对于零部件加工厂来说,设计、改进零部件的创新项目,不能孤立的对待,而是要考虑该零部件与其它相关部分的配合关系,考虑对整车的影响。如果把整车涉及的全部零部件看作是产品范围,针对某个零部件的改进就是单个项目的项目范围,那么项目范围就应该与产品范围进行有效的集成。 6、不同部门的成果的集成。当一个项目涉及企业内外多个部门和单位时,特别是当项目在企业中处于职能式或弱矩阵式组织结构时,通常会出现各个部门分头完成自己所分管部分的任务,将各自的成果提交给项目,那么在项目中就必须将这些成果集成在一起,形成项目的整体成果。 7、项目中不同约束条件的集成。不同的利益干系人可能会对项目提出不同要求,各种各样的外部因素会对项目形成不同的约束条件,例如外部法规的强制性要求、企业内部的管理要求、不同领导和部门的限制性要求、内部资源自身的特殊要求、项目发起者对项目本身的相关要求等,为项目管理勾画出了项目的边界,这个边界就直接反映出各个方面的约束条件的集成结果。 还有许多其它方面的集成问题,这里不能一一列举。由此可以看出,项目并不是孤立存在的,它受到来自项目内部和外部的多方面的影响,要管理好项目,就必须有很强的全局观。因此,在企业级项目管理

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