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人力资源新常态下的20大新趋势

管理就是实践，实践是我们最伟大的老师，实践往往走在理论的前面，人力资源管理研究只有扎根于实践才有生命力和创新力!我并不是常常在凭空生造一些人力资源管理新概念，而是作为管理实践前沿的参与者与旁观者，深刻感知到了企业在应对内外环境变化时有意识或无意识地创新及各种变革行为。这些理念和行为有的是源于企业家的创新精神，有的是基于对企业成长中问题的解决。作为管理学者的任务，是对这些散状的闪光思想与最优实践的智慧之珍珠用理论这根线串起来，形成可供学习和研究的有价值的观点与方法。

我下面所提出的人力资源管理领域值得关注的二十个词，均来自于企业最优实践的总结、提炼与升华，都有鲜活的案例做支撑，有的已经成熟，有的还处于探索中，但比较全面的代表了人力资源管理发展的方向和趋势，值得大家进一步去关注和思考。

一、人力资本价值管理时代

人力资源管理经过人事行政管理阶段、人力资源专业职能管理阶段、战略人力资源管理阶段，现在正迈入人力资本价值管理阶段，进入人力资本价值管理时代。这个判断一方面是因为有华为的虚拟有限持股计划、万科的事业合伙人制、阿里巴巴的人力资本合伙人制等企业的最优实践，另一方面，也基于宏观经济和社会环境的几个变化：

一是创新与人力资本已经成为中国经济持续繁荣和企业转型升级的内在驱动力。随着人口红利消失，中国企业要从过去追求低廉劳动力的成本优势转变为追求高素质人才的人

力资本优势，以寻求企业的持续成长和发展，企业的竞争力最终取决于人力资本的竞争力。

二是人力资本真正成为企业价值创造主导要素，尤其是知识创新者和企业家成为企业价值创造的主导要素。这就改变了资本与劳动的博弈关系：人力资本从被动依附于货币资本，转变为主动与货币资本共创、共享、共治的企业价值创造。

在人力资本价值管理时代，人力资源管理的核心目标是关注人的价值创造，使每个员工成为价值创造者，使每个员工有价值地工作，实现人力资本价值的增值。从机制体制上讲，要建立共创、共享、共治机制，使得人力资本和货币资本共同创造价值、共享剩余价值、共同治理企业。从管理技术方法上看，信息的对称与互联互通，使人力资本的价值衡量与人力资本计量管理成为可能。如引入会计核算体系计量团队与个人的价值贡献，以及用业务结果衡量HR的价值。

二、人力资源效能管理

与人力资本价值管理相适应的是，人力资源效能管理成为人力资源管理的核心任务。没有人力资源效能的提升，就难以化解劳动力成本持续上升的压力，就难以从低劳动力优势转化为人力资本优势。

人力资源效能管理包含效率、效益和价值增值等内容，在操作层面上我们提出“两条路径”和“十项举措”。

两条路径：一是提高人力资源效率，提高人均劳动生产率，提高人力资本单位产出；二是提升人力资源价值创造能力，提升人力资源价值创造能量与人力资本增加值。

十项举措包括：量化人力资源价值创造，驱动员工自主经营与自主管理；回归科学管理与职业化，剔除人力资源浪费，让员工有价值的工作；建立标准职位与胜任力管理系统，实现职位管理与能力管理系统的动态配置；对碎片时间进行有效集成管理，挖掘其人力资源价值创造能量；建立全面认可激励体系，激发员工内在价值创造潜能；构建基于信息化的知识共享与协同系统，放大人力资源效能；构建人力资源效能对标管理体系，加速人力资源效能提升；建立人力资源共享服务平台，完善外包服务体系；构建全面人才发展系统，为组织提供源源不断的价值创造源泉；建立人力资源效能评价指标体系，提升人力资源效能管理绩效。

三、互联网大数据HR

互联网使得人力资源管理基于数据，并用数据说话的决策方式成为可能，使人力资源价值计量管理成为提升人力资源效能管理的有效途径。

数据化HR体现在：大数据为人力资源管理提供前瞻性的分析与洞察，可对人力资源的动态变化、未来趋势进行预测；为人力资源的决策与计量管理提供充分的基础数据支撑；基于大数据建立人力资源共享平台、进行人力资源职能优化与产品服务的设计与交付。

典型实践如谷歌基于大数据平台分析、重新定义HR的职能，基于大数据的员工管理模式。

四、以价值创造者为本

企业究竟以谁为本？我认为应该以客户价值为本，而客户价值来源于人的价值创造，因而企业同时也要以价值创造者为本。

以人为本，并不是简单的以人性为本、以人权为本。企业是一个功利组织，不能养懒人、庸人、不创造价值的人，这是企业生存的基本法则。以人为本，必须是以价值创造者为本、以持续奋斗者为本。

以价值创造者为本就是要尊重人的价值创造，让价值创造者、持续贡献者获得回报；通过竞争淘汰机制让价值创造者有尊严、有成就感,让懒人，不创造价值的人有羞耻感,甚至被淘汱；机会和资源要向价值创造者倾斜，激发价值创造活力,提升价值创造能力。

五、HR业务驱动

在新的商业环境下，人力资源管理要推动企业的战略落地和业务发展，成为企业业务发展的内在驱动力。在业务驱动导向下，人力资源管理部门的职能需要重构。现在许多企业世界级企业普遍应用的是“三支柱模型”。即把人力资源部门分为业务伙伴（HRBP）、专家中心（COE）、共享服务中心（SSC）。

基于三支柱模型，人力资源管理的三大职责就比较清晰了。一是人力资源产品研发设计。人力资源专家根据战略和业务发展需要,依据员工需求，进行人力资源产品与服务的设计，以及人力资源解决方案设计；二是业务伙伴，企业的人才管理流程要和业务流程管理融为一体，要把经营人才当作一项业务，把专家中心设计出来的产品和服务交付给业务部门，并推动其实施。三是建立共享服务中心，集中处理常规的人力资源事务性工作，如薪酬、福利、保险等，提高效率，进一步释放出人力资源的专业能量去支撑业务发展。

六、创新创业驱动

从宏观上看，未来中国经济要持繁荣，要获取全球竞争力，就要靠两方面：创新驱动和人力资本驱动。对企业来说，实现转型升级的动力源泉也是来自这两方面。因此，激发人才的价值创新活力与贡献是人力资源管理发展的趋势所向。

激发人才的创新创业能量，第一是要建立创新创业的驱动机制，为员工提供创业创新的平台，如海尔提倡的“员工创客化”。第二要尊重员工的微创新，尤其是非核心人员的微创新。互联网时代，实际上是人的价值创造的革命，即人的价值创造能力和效益能够被放大，小人物也能够撬动大事业、创造大价值,微创新也可能带来颠覆式创新。第三企业还要加大研发投入与技术创新投入，充分发挥知识创新者的创新引领作用。

七、全面认可激励

全面认可激励是指全面、及时承认员工对组织的价值贡献及工作努力，并及时给予特别关注、认可或奖赏，从而激励员工开发潜能、创造高绩效。一方面，随着新生代员工日益成为人力资源主体，传统的薪酬激励方式难以满足员工的期望要求，难以激发员工的内在潜能及价值创造能量。另一方面是激发人才的创新创业能量的需要。要构建一个契合员工需求的、牵引员工发展的全面认可激励体系。让评价无时不在、无处不在，使员工在企业所做的一切有利于工作、有利于业务和有利于个人成长的行为都能得到认可和有教激励。

八、群体智慧行动

在互联网时代，企业里的“意见领袖”可能不再是仅仅来自于企业高管，而是在微博、微信、社区里有影响力的小人物。他可能就是企业里的一个普通员工，却可以影响、代表或召集一个庞大的群体，发起群体行为，如劳资集体对抗行为及集体罢工行为。对企

业而言，就要学会和“意见领袖”有效沟通，深入了解员工价值诉求，主动去影响员工社区，输入正能量，防范于未然。这是从劳资关系的角度来看互联网下的员工集体行动。

同时，互联网也可以产生群体智慧行动，比如企业遇到某一个问题，就可以在员工社区里面互动，通过集思广益解决问题。还如，构建交互式的人才社区，把不同地域的同一专业人才，或不同地域的不同专业人才汇聚一起共同进行智慧行动，像在线学习、众包、众筹、公民科学等。对人力资源管理者来说，要意识到集体智慧行动所产生的巨大效应，并且要学会如何运用集体智慧，扩大人力资源的效用边际。

九、智能机器人劳动替代

随着技术的创新，智能机器人成本越来越低，替代劳动者成为最廉价的劳动力。未来发展趋势是大量的制造企业由智能机器人进行劳动替代，势必带来劳动组织模式的革命，进入工业4.0时代。体现在：一是技术创新替代人力，二是靠智能机器人节约、替代人力。劳动创造价值将向知识创造价值过渡，劳动者真正实现由体力劳动到脑力劳动的转变。

工业4.0时代，操作类员工要从过去的劳动效率高、生产事故少的生产能手向智能化、信息化、集成化、一体化的多元化技术型人才转变。

十、劳动合规守法成本

劳资关系的和谐与否，决定一个企业人力资源投入的效能。劳资关系紧张势必导致企业劳动力成本增加，影响劳动者内在的积极性，尤其是大量罢工、群体事件的出现，会带来人力资本价值损耗以及资方财产损失。

因此未来企业在劳资关系方面，一是要从股东价值优先策略（把劳动者当作成本）转向股东价值和人力资本价值平衡的人力资源管理策略；二是从钻法律空子的思路转变为合规守法，减少企业的违法成本。对于企业而言，在严格遵守《劳动法》的前提下，要建立工会、集体协商、职工代表大会等劳动关系制度，并建立相应的预警机制。

十一、企业反腐廉洁自律行为

企业越做越大的同时，高管拥有的资源也越来越多，如果高管缺乏廉洁自律，不能做到“利出一孔”，堡垒就会从内部被攻破，企业的衰落就成必然。随着国家“反腐”浪潮浩

荡汹涌，企业反腐也越来越成为对高管行为进行有效约束的重要手段，也是对高管廉洁自律行为的必然要求。

在企业反腐机制制度建设上，我国的企业已经有很多值得借鉴的实践。如阿里巴巴的零容忍、“廉政部”、“合规部”；京东的“内控合规部”、高管轮职轮训；万向的“员工举报”制度；万科的“自律申报”制度、“行为准则承诺书”制度；华为的“自律宣言/自律联盟”等。

十二、人力资源管理迭代创新

迭代是重复反馈的活动，让客户参与到产品的设计与完善之中，不断反馈和迭代完善，使产品和服务逐渐逼近客户需求。移动互联时代，新生代员工登上职业舞台，新思维、新方法、新需求涌现，这就要求人力资源管理者要走出“闭门造车”的管理现状，到员工中去、到客户中去，不断的挖掘员工需求，根据需求创新并提供相应的人力资源产品或服务。同时，在产品和服务的基础上，不断整合员工诉求，不断优化、提高、完善，不断迭代更新，满足新形势、新群体、新需求。

十三、跨界人力资源价值创造网

在互联网时代，信息的对称和透明，客户、员工互动参与、交融，无障碍表达价值诉求与期望，共同构成了以客户价值与人力资本价值为关键连接点的网状价值结构。在网状价值结构中，客户与员工跨界，劳动组织方式跨界，专业职能跨界, 这就需要人力资源管理具有跨界思维，向上，要承接企业的战略和业务变革的需求，人力资源管理将不断碰触和影响企业战略，并站在越来越战略性的角度来管理人力资源，规划人力资源管理活动，引导人力资源管理行为,成为战略伙伴和变革推动者。向下，人力资源管理必须密切关注员工的需求和目标，尤其面对工作场所新生代员工的挑战。要关注员工的需求，成为员工支持者。向左向右，人力资源管理正寻求更有效地支撑企业主要业务活动的方式，扮演业务部门的合作伙伴，要帮助一线经理带队伍，创造高绩效，向内，人力资源管理朝纵深发展必然带来越来越高的专长化、精细化和独特化。向外，跨越传统边界与外界组织、社会进行交换。

十四、碎片时间管理与微HR

完整的工作和生活时间被“碎片化”是互联网时代的一个显著特征，并成为不可逆转的趋势，企业人力资源管理不如转变理念和思路，在适度控制的基础上，一方面，将完整工作微化，分解为碎片时间可完成，可恊同的工作，另一方面，对员工碎片时间进行有效集成管理和模式创新，挖掘碎片时间的人力资源价值创造能量，如引导员工在碎片时间提合理化建议，参与微创新活动，参与微改善与等等。

在“碎片时间”趋势下，人力资源的微化趋势也突显，如微组织、微工作、微协同、微团队、微学习、微薪酬，等等。

十五、粉丝人力资本管理

互联网时代，员工跟客户之间的界限模糊了。员工是客户，客户是员工，两者之间角色互换，人才价值创造边界与范围也扩展了，如企业人力资源产品服务延伸到了价值链上的客户，同时客户也可以和员工一起进行产品和技术创新，形成交互式价值创造社区。

企业的铁杆粉丝群既是企业产品设计与研发的重要参与者，也是企业业务的推动者与品牌的推广者，某种意义上说也是企业重要的人力资本。如何通过组织方式创新将粉丝纳入企业的人力资本价值创造体系中，对粉丝的价值贡献进行评价并予以回报，将成为人力资源管理新职能。

十六、灰度领导力

“灰度领导力”是指在混沌的、不确定状态下，领导者要告别过去那种非竞争即合作、非生即死、非黑即白等冲突式的思维和方法，而是转变为一种能在各种复杂因素交织的运动中控制自己的步伐节奏、在黑与白之间能够平滑过渡的思维方式和方法。“灰度领导力”包含五方面内涵：愿景领导力、跨界领导力、竞合领导力、跨部门和跨文化领导力、“真实”领导力。

十七、人才客户价值体验

互联网时代使人与人的沟通距离与成本趋于零、信息的对称与信息的透明，使员工更能自由地表达自身的情感变化和价值诉求，并在员工社区形成共识和意见领袖,企业的人力资源产品与服务的研发设计与提供要更关注员工的情感需求和价值实现需求，并增加人才对人力资源产品与服务的价值体验。增加体验并不意味着更大的资金投入,而是要将人力资源产品更精益化、更个性化。人力资源管理更需要对人性有透彻的了解。在某种意义上我们从事人力资源管理的人，既是数字大师，又是人性大师。既要尊重数据事

实，同时对人性要有感悟，要有理解。所以，在这么一个时代，人力资源很重要的任务是实现情感的链接，去提升人才的价值体验。

十八、“去企业忠诚”与“非员工敬业度”

互联网时代是一个真正的人才主权时代，是一个员工随时有可能炒老板鱿鱼的时代。虽然很多老板都试图通过文化来解决价值观的认同问题、凝聚力和员工忠诚度的问题。但也必须认识到，这个时代不再简单强调组织忠诚了，而要更强调职业忠诚和专业忠诚。企业最大的财富不是拥有多少人才，而是拥有多少知识，能够使用多少人才，人才以用为本，不才不再是企业所有制而是价值创造圈归属制。也即是说，在互联网时代，人才由企业所有，转变为价值创造圈所有，企业应该从封闭式的人才平台到开放式的人才平台，更强调不求人才所有，但求人才所用；不追求绝对拥有，但求绝对所用。

另外随着个体知识劳动者、粉丝人力资源、外包人力资源等非企业员工的出现，如何提升非正式员工的敬业度和价值创造能量，也是人力资源管理要关注的新问题。

十九、 HR全球人力资源平台

一方面，随着中国企业越来越走向国际化，中国企业需要全球运筹人才、全球整合人才，需要建立跨文化的全球人力资源供应链和管理平台。另一方面，中国经济发展到今天，从宏观上讲要创造一种环境（优化制度环境），能够吸纳全球人才，使得全球人才为我所用,使中国不仅成为全球经济增长中心，更成为全球优秀人才集聚中心。

二十、移动互联学习网

在互联网时代，学习真正变成一种生活方式：边走边学、边娱乐边学、边工作边学，学习无处不在、无时不在。同时移动互联学习成为新时尚并呈现新特点：碎片化学习，干

货传播，互动共享社区，自主选择与自邀，自媒体传播，案例教材自产自销，自播自录学习共享，师资大家推荐一起来等等全新模式，对企业和员工而言，将面临一场新的学习革命。

新形势下人力资源管理中的问题及对策

新形势下人力资源管理中的问题及对策摘要：人力资源管理工作一直以来都是我国各大单位管理工作的重点，人力资源是一种新鲜的力量。但是在人力资源管理工作中，仍旧存在着诸多的问题亟待解决。由于人力资源管理工作是提升企业竞争力和综合实力的重要方面，因此，受到管理人员的高度重视。本文主要对新形势下人力资源管理工作中的问题和相应的解决对策进行分析，仅供参考。关键词：人力资源；管理；问题；对策人才是影响企业发展的重要因素，现如今，人力资源的竞争程度较高，对于资源的配置以及管理工作都提出了较高的要求。建立健全高效的用人体制，发挥企业员工的潜在能力。努力为人力资源的管理工作创造良好的工作氛围，同时还需要根据企业发展的现状和实际的特点来提升人力资源管理的高效性。一、人力资源管理的问题 1.人才聘用的任意性在实际的人才聘用工作中，提升人才队伍建设力度的主要方式就是采用科学的聘用方式，但是，在实际的人才聘用工作中，聘用机制和聘用办法体现出较高的随意性，具体来

说主要表现在以下几个方面。第一，人力聘用规划。企业在做招聘工作时，很少会对招聘的内容以及规划进行系统性的研究和分析，采取招聘的措施，主要是由于单位人力资源短缺，为了填补人力资源的空缺，往往对应聘人员的素质以及工作技能等方面的考察程度不够，出现专业人员缺乏、聘用机制不合理的现象。第二，招聘渠道比较单一。在招聘的过程中，采取的主要方式就是通过报纸以及网络上的相关网站进行招聘，或者是到各大高校中参加招聘会。但是这种方式具有一定的局限性，往往对企业内部人员产生了忽略性。这样不仅提升了招聘的相关成本，同时还造成人力资源的浪费现象。第三，甄选次数较少。通常情况下，企业为了节省时间往往采用的是笔试和面试两个过程，如果应聘人员的分数合格就可以直接到单位来工作。但是，通过这两个环节根本无法从本质上了解到应聘人员的内在能力。 2.人才培训不科学在企业中，采用人才培训的方式主要是为了对企业内部的人才进行鼓励，通过培训可以提升工作人员的自身素质和职业技能。但是，现如今，在多数的企业中，很少会对人才培训的问题进行重视，管理者往往将这一工作看成是浪费人力、物力和财力的过程。因此，职工的视野和思维只是局限于工作岗位上，很少对其外部的变化进行思考和重视。即使

互联网时代下的人力资源管理新思维

互联网时代下的人力资源管理新思维随着科技进步与互联网时代的不断发展，人们的生产生活方式正经历着深刻的变革。企业作为社会经济活动的主要参与者，也深受互联网时代带来的巨大影响。传统的人力资源管理模式在这种背景下面临着一些新的机遇与挑战，为了继续保持企业在市场中的竞争力，企业管理人员必须认识到互联网时代的新特征，创新对人力资源管理的新模式。本文试通过探究互联网时代下人力资源管理的新特征，探寻人力资源管理的新思维。标签：互联网时代;人力资源管理;新思维互联网时代是一个随着科学技术不断创新与发展而诞生的新时代。在这一时期，知识经济成为竞争主体，企业人力资源管理的优化与创新面临着巨大的机遇与挑战。为了适应社会发展的趋势及潮流，正确认识到互联网时代的特征，创新人力资源管理的新思维变得至关重要。一、互联网时代的特点知识爆炸，经济繁荣是互联网时代的首要特征。在进入互联网时代之前，人们之间的主要联系是借助书信等工具完成。但在进入21世纪后，互联网给人们带来了巨大的便捷，一根小小的网线沟通了整个地球，实现了人与人之间的无障碍交流。在这一时期，各国对于信息、知识的发展也变得尤为重视。我国早在2015年提出了“互联网+”行动，各个行业也在酝酿着自己的转型与发展，大数据时代下，上至国家，下到各行各业都在为了保持自身的优势而不断创新与发展。与此同时，经济的繁荣也随之到来，人们可以快速的表达自己对于商品的不同需求与价值主张，由此产生了激烈的市场竞争，各个商家在合作中竞争，在竞争中合作，共同促进了经济的繁荣。在互联网时代下，企业的管理与经营逐渐变得透明化、公开化，消费者可以根据自己的需求选择不同的产品。企业在这种社会环境下必须不断创新自己的管理与营销模式，才能不为时代所淘汰。二、互联网时代给企业人力资源管理环境带来的影响 1.经济全球化随着互联网技术的不断发展，经济全球化发展的趋势早已不可逆转。全球范围内资源的共享、竞争、重组与优化配置，使得人力资源也面临巨大挑战。一方面，经济全球化促进了各国资本的高效流动与利用，打破了一些原有的经济壁垒，大规模人力资源的流动也给企业带来了新的生机与活力。另一方面，经济全球化下人力资源的高效流动也给企业带来了巨大挑战，如何挽留高素质员工成为了企业面临的一大难题。 2.科学技术的不断发展

新形势下的人力资源管理提升

在经济大势仍存在诸多不确定性的情况下，未来一个时期内人力资源管理注定将面临更多的挑战。如何有效提升人力资源管理能力是摆在所有人力资源管理者面前的一个紧迫课题。一、当前人力资源管理的新形势下面的很多问题已经不是新问题，但是这些问题在2012年都表现出新的特点和趋势。（一）劳动力供给结构发生重大变化近几年春节过后，用工荒在东南沿海地区都如期上演，这已经不算做什么新闻。但随着2011年4月底第六次全国人口普查主要数据的发布，可以发现，我国劳动力供给结构正在发生根本性变化：0-14岁人口占16.60%，比2000年人口普查下降6.29个百分点；60岁及以上人口占13.26%，比2000年人口普查上升2.93个百分点。而从人口年龄结构金字塔图形中可以更直观地看到：老龄化社会正在急速到来，而今后的劳动力供给数量将快速减少。因此，可以预见，季节性用工荒将逐步加剧，并将转化为常态性的、结构性短缺；劳动力短缺将从劳动密集型产业扩展到各行业和部门；企业员工年龄结构将逐步改变，不仅80、90后员工比重增加，老龄员工所占比重也将扩大；而可以肯定的是，企业招聘难度将进一步提高。（二）人工成本持续上涨多年来，人工成本一直上涨，在未来这一趋势将得到持续，而可以肯定的是其速度还将加快。以北京市为例，社会平均工资、最低工资分别从2006年的3008元/月、640元/月上升到2011年的4495元/月和1160元/月，年均增长率分别为8.37%、12.63%. 在2012年2月发布的《促进就业规划（2011-2015年）》显示，十一五期间最低工资标准年均增长率为12.5%，而该规划进一步提出十二五期间最低工资标准年均增长率将大于13%.即使按照上述13%的比例低限计算，截至2015年十二五结束时，最低工资将上涨到目前的1.84倍。而如果再考虑到劳动力供给结构的变化，人工成本上升幅度将更大。（三）劳动政策法规继续加强以2007年6月《劳动合同法》颁布为标志，我国劳动立法进入了一个新阶段。而2011年以来，我国劳动政策法规规制加强则表现出一些新特点：一是各地劳动争议群体事件增多，推动劳动集体协商进程加快，工会作用得到加强。一方面沃尔玛等大型外企均建立工会、广东南海本田事件等标志性事件使集体协商得到广泛关注；另一方面，中华全国总工会2011年1月出台了《2011一2013年推动企业普遍建立工会组织工作规划》和《2011-2013年深入推进工资集体协商工作规划》，前者提出“全国企业法人建会率达到90％以上”，后者进一步提出“到2013年底已建工会组织的企业80%以上建立工资集体协商制度”。

互联网时代下的人力资源管理新思维探讨

互联网时代下的人力资源管理新思维探讨发表时间：2019-07-29T17:10:19.500Z 来源：《基层建设》2019年第14期作者：于梅 [导读] 摘要：互联网时代的到来标志着人类社会进入一种新的发展模式。国网吉林省电力有限公司吉林供电公司吉林省吉林市 132013 摘要：互联网时代的到来标志着人类社会进入一种新的发展模式。人力资源管理是企业管理中不可或缺的部分，是企业经营发展的基础性工作。然而，在网络时代的颠覆性影响下，企业大规模的人力资源流动造成了“人才短缺”的严重问题，使得社会的人才供应与需求不在同一数量级上。企业应该努力创新员工管理模式，积极吸收先进的人力资源管理经验，推动企业管理向个性化、规范化、科学化、综合化的方向发展。关键词：互联网；人力资源管理；创新 1互联网时代的人力资源管理的特点 1.1实现互联互通互联网的最大价值就在于互联互通，可以实现人与人之间在信息上上的相互反馈，不出门便可知天下事，可以实现虚拟世界和现实世界的完美契合，可以实现网上购物，在线客服交流，商品交易更加便捷，并且购买的范围不受控制，互联网可以为买家提供详细的商品信息，拉近和顾客之间的距离，并提供售后保障，商家和顾客直接交易，能够真正实现平等交易。 1.2处于知识经济大数据时代互联网具有开放性的特点，人们之间的交流会产生大量的数据，这些数据可以反映出人们的需求，可以起到很好的预测作用，为企业的发展指明方向，企业的很多重大决定都与这些数据有一定的关系，也可以通过这些数据更好的了解顾客，从而提供更令顾客满意的服务。互联网中的很多信息都可以转变为数据，从而反映规律，能够认真分析这些数据并加以运用的人必将能得到超乎想象的收获，这些数据也可以优化资源配置，对提高企业的经济效益具有重要作用，任何人力资源管理都不能刻意回避数据。 1.3互联网时代以人力资源资本优先和客户利益至上互联网时代，信息更加透明，优秀的人才可以获取更多的企业信息，拥有了更多的选择，企业人力资源管理要想吸引人才、留住人才必须提出相对应的条件，以人力资源为先。信息对等使客户在商品资源的选择上也有了更多渠道，企业要想获得客户必须以客户的利益为先。在以客户利益为先中，人才资源又是不可或缺的要素，互联网时代以人力资源优先和客户利益至上是互联网时代的显著特征。 2当前人力资源管理的现状如今，仍有很多企事业单位利用传统的理念和方式进行人力资源管理，人才引进以现场招聘和网站招聘为主，岗位培训以现场教学和知识讲座为主，各种学习资料通过纸质打印的方式发放到培训员工手中，导致传统的人力资源管理模式具有较差的效果。一是在招聘人才过程中，企事业单位虽然投入大量资金进行广告招聘和网站招聘，但实际作用不大，招聘效果不理想，单位所需的人才未能精准招聘来，这种高投入低收益的招聘方式对单位的可持续发展造成不利影响；二是在人员培训过程中，经常聘请专业老师进行授课或知识讲座，需要耗费大量的人力、物力和财力，而员工对这种培训方式比较抵触，存在“台上热火朝天、台下哈欠连天”的现象，另外现场培训限制了培训周期和内容，实际效果不显著；三是传统的人力资源管理遵从“同工同酬”的原则，同一岗位中能力突出的员工与普通员工薪酬相同，缺少奖惩措施，长此以往员工积极性逐渐下降，工作质量出现下滑，对单位的发展进程造成严重阻碍。所以，企事业单位要充分利用互联网技术不断优化人力资源管理模式，提高单位工作效率与质量。 3互联网时代人力资源管理新思维 3.1重新审视人力资源工作内涵互联网时代下人力资源管理工作的内涵由原来的人与人发展成为人与社会、人与组织、现实世界与虚拟世界形成互相关联、相互交融的人力资本管理工作，换言之，人力资源管理对象从最初的“经纪人”转换为“知识人”。在上述认知基础上，企业要及时转变观念，将人力资源管理工作重心从过去的人力成本转变为人力资本的管理。首先，企业高管要积极转变自身角色。在传统人力资源管理模式下，领导者拥有至高无上的权利，管理手段强硬，但是在互联网时代，管理者要转变观念，将员工视为自己的合作伙伴，弱化领导与员工之间的等级界限，管理者权威的体现也从职位和地位转变为知识和资本。其次，员工要清楚地认识到自身对企业发展的价值，客观地审视自身现有知识量和信息量，从根本上打消对管理层的畏惧心理，加强与领导的沟通交流。 3.2关心员工的个体价值员工是企业生产发展的主力军和贡献者，重视员工个人价值的实现是保证企业健康发展的有效途径。在管理当代企业时，管理者应该时刻关注员工的身体健康，并且要定期组织员工进行学习，并通过成立工作小组的形式培养员工的专业素养。鼓励技术创新和发展，充分发挥个人的积极性和创造性。年轻求职者更倾向于在一个轻松灵活的工作环境中工作，具有便捷的网络化沟通模式。此外，求职者还具有发展空间和多重工资差异。因此，企业应该尊重每个员工，通过数据分析报告来进一步了解员工的工作情况，进而实现对员工的精细化管理。 3.3创新薪酬管理思维，制定科学的激励政策薪资报酬是员工最重视的部分，也是影响员工工作的重要方面，工资、福利很重要，从员工的角度出发，切实关注员工的利益，互联网的发展对员工提出了新的要求，原有的工作水平已不能满足需要。要能很好的使用计算机，因此可以通过创新薪酬管理模式，来鼓励员工认真学习计算机的相关知识，定期举行计算机相关知识的培训，根据员工掌握的程度制定不同的福利政策，为员工增加年终奖金来激励员工在工作中不断提高自己能力。 3.4情感链接，激励员工，提升人才体验价值互联网的时代使人与人之间的交流变得更加直接，员工表达自身情感和自身价值的诉求更加强烈，随着员工话语权的增大，企业必须要实行更加人性化、个性化的人力资源管理模式。企业要倾听员工的意见，尊重员工的感受，并对在员工中形成的共识予以重视。所以说人力资源管理是员工与员工、企业与员工的连接。企业只有营造好的情感氛围才能使员工感到家的感觉。企业有效的激励，能提高企业员工的积极性，是其工作的动力源泉，随着新一代具有互联网思维的年青一代走入企业，传统的薪资奖励方式已经不再是吸引员工的唯一要素，员工能够伴随着企业共同成长，潜能得到开发，并有上升的渠道也是员工的重要诉求之一。

国际人力资源管理概述

国际人力资源管理概述第I篇国际人力资源治理概述第1章经济全球化与国际人力资源治理第一节经济全球化与人力资源治理一、经济全球化二、经济全球化对人力资源治理的阻碍第二节跨国公司与国际人力资源治理一、国际人力资源治理的内涵二、跨国公司的内涵第三节国际人力资源治理研究视角一、制度比较视角二、跨文化治理视角三、跨国公司视角第四节中国企业的挑战与课题一、中国企业的现状二、中国企业“走出去”的意义三、中国企业“走出去”遇到的挑战第2章人力资源治理的进展与特点第一节人力资源治理及有关概念一、人力资源的概念二、人力资源治理的概念三、人力资源治理有关理论第二节人力资源职能部门治理一、人力资源治理的任务与活动二、人力资源职能部门的组织三、人力资源职能人员的角色和胜任素养模型四、人力资源职能人员的配置与开发第三节战略性人力资源治理一、战略性人力资源治理的概念

二、战略人力资源治理的障碍三、人力资源职能人员角色的转变第四节人力资源治理的战略性视角一、成本收益二、人力资源治理有效性的衡量三、提升有效性的方法第3章各国人力资源治理模式第一节美国人力资源治理模式一、美国人力资源治理模式的背景二、美国人力资源治理模式第二节欧洲人力资源治理模式一、欧洲人力资源治理模式二、德国企业人力资源治理模式三、法国企业人力资源治理模式第三节日本人力资源治理模式一、日本人力资源治理模式的背景二、日本人力资源治理模式第四节韩国人力资源治理模式一、韩国人力资源治理的背景二、韩国人力资源治理模式第五节中国人力资源治理模式一、中国人力资源治理的背景二、中国企业存在的两种人力资源治理模式第六节国际人力资源治理模式的融合一、人力资源治理模式的融合趋势第4章国际人力资源治理的跨文化沟通第一节文化比较与沟通一、与文化有关的概念二、文化治理的演进及进展

中国人力资源管理新趋势

2007中国人力资源管理新趋势 2006年12月14日，中国人民大学吴春波教授在“中国十大管理实践”会议上为2006年人力资源管理的重点和特点做了如下总结：2006年度的“十大管理实践”有四项来自人力资源管理领域的创新性实践入选，包括：雇主形象管理、关键人才管理、情商管理和组织变革。那么，2007年中国企业人力资源管理在总体上预计将会呈现这样几大趋势：首先，人力资源管理部门进一步由传统人事部门向战略支持部门转变，则由支持性角色向咨询性角色转变。在企业中将更多地扮演顾问角色，支持企业的决策层和直线经理的工作。其次，人力资源管理将突破传统意义上的企业边界与地理边界，工作边界开始从清晰到模糊，从封闭走向开放，更多地考虑内外部人力资源的整合利用，这要求管理者和全体员工心理与行为的彻底思想革命、观念更新与理念提升。最后，人力资源管理的数字化和工具化趋势。随着企业的发展，人力资源管理必然会遭遇“瓶颈”。通过高效的人力资源管理工具和数字化工具提升人力资源管理的效率也是未来的趋势之一。具体来看，中国企业人力资源管理工作在新的一年里将呈现以下几方面的发展趋势：与企业发展战略相结合的人力资源规划 |博锐|43 人生需要规划，企业亦然。好的人力资源规划，是企业在激烈市场竞争中赢取优势的重要前提。国务院发展研究中心对我国企业的人力资源管理调查报告《中国人力资源发展报告———转型中国企业人力资源管理》中表明：多数企业人力资源管理制度主要关注技术和操作层面，缺乏与企业发展战略相结合的人力资源规划和员工职业生涯规划。人力资源规划是人力资源管理其他职能活动的基础，其战略性价值是使企业战略落地，为其他人力资源管理职能活动提供明确的发展方向。通过人力资源规划，实现人与职位的动态有效配置，避免人才浪费；形成人才梯队，为组织未来战略发展所需的人力资源做适当的储备，并对紧缺人力资源发出引进与培训预警。人力资源管理的专业化分工趋势愈加明显企业人力资源管理上的分工是整合基础上的有效分工。随着全球竞争的加剧和信息技术的应用，人力资源管理分工趋势明显，主要体现在两个方面：一是内部分工；二是外部分工。分工有利于提高效率，但当其达到一定程度时，又需要整合。整合可以使人力资源工作更好地支持企业发展，从根本上提高管理效率，而同时又为分工提供了好的基础。内部分工，意味着企业人力资源管理专业化要求越来越高，与各部门之间的协调配合要求更高。外部分工，意味着用有限的能力支配更多的资源。在这个层面上，有很多创新的工作可以让企业的人力资源管理难以模仿，增强企业的核心竞争力。如，把企业的创新设计分解，通过互联网发布让更多人参与到企业设计中；欧莱雅在高校中开展商业设计大赛，也是全球人力资源的整合利用，企业通过大赛获得很多有价值的商业思想和优秀人才。这些都是现代优秀人力资源管理者应该考虑和创新的地方。

浅谈新形势下企业人力资源管理与创新

论文关键词：企业人力资源管理创新论文摘要：随着市场经济体制的改革与深化，我国企业人力资源的配置方式发生了根本性的转变。在新的历史条件下，人力资源管理是一个带有战略性、动态性、社会性和开放性的现代人力资源管理。企业只有树立人力资源管理新观念，完善人力资源管理体系，改革用人机制，转变管理职能，才能适应社会主义市场经济的发展。人力资源是企业的第一资源，是企业的核心竞争力。随着社会主义市场经济体制的改革，我国对企业人力资源管理也提出了新的要求，如何进行有效的人力资源管理，关系到企业的生存与发展，无疑是我国企业要深入研究和解决的重要课题。一、我国企业人力资源管理的现状及问题建国以后的前三十多年，我国实行的是高度统一的计划经济体制，资源配置是以指令性计划为主要形式和直接行政命令为主要手段，高度排斥市场的作用，平均主义弊端丛生，导致国民经济停滞不前。在新的历史时期，党中央、国务院明确提出了建立以市场作为实现资源优化配置的基本方式，与政府间接宏观调控相结合的社会主义市场经济体制。当代国际经济发展表明，市场经济体制是各国经济发展的基本途径，是高效率的资源配置形式，大力发展市场经济是人类经济发展的必然趋势。市场经济条件下，企业经营进一步市场化和国际化，企业和员工之间的关系也发生了很大的变化，企业自主用人，人员自由择业，企业的人力资源管理不再是一个封闭的、静态的管理，而是一个开放的、动态的、适应市场需求的管理。目前，我国很多企业的人力资源管理基础仍然薄弱，其主要方面表现在：1、管理观念落后。2、未能建立科学、完善的人力资源管理体系。 3、人力资源管理部门定位不准。 4、未能建立有效的激励机制。二、新形势下人力资源管理的特点和要求市场经济是一个竞争的经济。它打破了地区和部门的封锁，是一个动态的、开放的市场。市场经济条件下，人力资源管理主要有以下特点和要求：1、人力资源配置受市场供求的制约市场经济的本质要求是一切生产要素进入市场，人力资源作为生产要素中最活跃的要素，通过市场供求力量来实现合理的流动，使人力资源达到最优的配置。2、人力资源更注重战略性、适应性的管理随着市场竞争的加剧，企业发展进一步市场化和国际化，员工素质不断提高，只有建立战略性的人力资源管理体系，及时分析内部人力资源需求的情况、市场供求状况、来自企业外部机遇和威胁等重要信息，制定出合理的人力资源规划，采用战略的眼光和方法进行组织、实施和控制，才能使企业健康有序、可持续发展。3、转变管理职能是人力资源管理的重要内容市场经济条件下，企业转换经营机制，必须深化内部改革，特别是深化企业内部劳动、人事、分配三项制度的改革，充分发挥人力资源管理的计划、组织、指挥、激励、协调和控制的职能，形成有效的激励、约束、发展机制以及合理的生产要素配置机制，才能进一步增强企业活力。4、建立激励机制是人力资源管理的必然要求市场经济条件下，科学有效的管理是在市场竞争中取胜的重要保证。企业只有建立起科学合理、充满活力的激励机制，使员工彻底解放思想，转变观念，切实增强市场风险意识、竞争意识，才能真正调动员工的积极性和创造性。 [!--empirenews.page--][1][2]下一页三、新形势下人力资源管理创新的思路市场经济的条件下，人力资源管理呈现出全球性、战略性、服务性、指导性的特点，人力资源管理只有面向市场，进一步树立人力资源管理新观念，不断转变管理职能，加大用人制度改革力度，建立创新激励机制，加强员工培训，才能最终达到人力资源管理的创新。1、进一步树立人力资源管理新观念树立人力资源管理新观念就是要树立以人为本的观念、竞争的观念、战略的观念和全球的观念。人是生产力中最活跃的因素。现代管理工作的核心和动力是人以及人的积极性。战略性人力资源管理着眼未来，以支持为主，更多地考虑如何开发人的潜在能力，采用战略的眼光和方法去进行组织、实施、和控制。市场经济条件下，人才的竞争呈出现市场化、国际化的格局，必然要求人力资源管理策略的全球化。2、建立完善的人力资源管理体系，不断转变管理职能传统的人事管理多属于一些行政性的日常工作。企业从传统的人事部门转变为现代人力资源管理部门，就要重新定位人力资源部门的职能。人力资源

互联网时代的人力资源管理的新思维研究

互联网时代的人力资源管理的新思维研究发表时间：2020-01-15T14:54:58.943Z 来源：《科学与技术》2019年17期作者：刘花 [导读] 在互联网时代背景下，企业如果想在日渐激烈的竞争中获得更好的发展，就必须对现有的人力资源管理模式进行改革和创新摘要：在互联网时代背景下，企业如果想在日渐激烈的竞争中获得更好的发展，就必须对现有的人力资源管理模式进行改革和创新。对企业而言，很重要的一点竞争就是人才的竞争，对于企业人力资源而言，人才又是位于顶端的位置，所以企业对于人力资源管理要不断地创新和进步，以便促使企业越来越成功，传统的建筑企业人力资源管理有一定的局限性，在互联网背景下，人力资源管理的发展要设定好目标，朝着信息化的方向发展，使得建筑企业的人力资源管理能够更加优化，低成本的完成高效率管理工作。关键词：互联网背景;建筑企业;人力资源;信息化引言因为互联网有一些比较明显的特性，就是及时性、互动性以及传播性，在这种情况下，带动着人力资源管理也向着更加现代化的方向发展，供给不平衡的问题也得到了较好的解决，实现了企业或单位内部人力资源管理系统在知识方面的共享，因此，结合当下互联网时代的特点对现有的人力资源管理模式进行探索，是实现企业可持续发展的重要途径之一。 1互联网时代特征互联网时代特征主要是：过去一段时间，互联网成为中国社会的热门话题，有人大肆追捧，有人不屑一顾，更多的人则是摸不着头脑，面对铺天盖地而来的信息，不能置之不理，结果使很多人，包括知名的企业家也陷入了慌乱混沌之中。那么互联网时代究竟有什么特征呢？（1）在线化。互联网是依托于信息化技术而来的，因此在线化是互联网时代的第一特征。在互联网时代中，不论是企业还是消费群体都可以在各种平台上接受各种消息，并且得以在线沟通。（2）小众化。随着社会经济的发展，我国的市场已经进入了小众化消费阶段，消费需求开始扩散，不再是以往单一的需求格局了，市场环境也由此发生了变化，其中，互联网起到的推动作用尤为明显。举一个例子，如果你需要一件商品，在实体店可能很难买到，但是基于互联网产生发展的电商平台却为你提供了各种各样的产品，几乎可以说想要什么就能买到什么。这种消费趋势就为更多的中小企业带去了发展机遇，以前依靠规模化的发展模式逐渐被灵活小巧的模式所取代。（3）娱乐化。互联网时代下的年轻人与过去的人群有着本质的区别，不管是工作还是学习，都想要追求一些娱乐，这不仅是社会发展的一种趋势导向，也是互联网技术可以提供的一种娱乐需求保障。（4）平民化。互联网时代给更多的缺乏后台支撑的平民带来翻身的机会，在互联网环境下，你不需要太多的后台支撑与资金保障，只需要有自己的能力，懂得挖掘资源优势，就可以实现自己的成功。过去的一长段时间内，很多年轻人要想找到一个好工作，都得靠着父辈祖辈的影响力，而那些缺乏后台支持的草根阶层则不得不望而却步。互联网技术的发展给这些阶层带来了更多的发展机遇，他们只要把握好机会，会努力奋斗，实现自己的梦想。 2人力资源管理概念力资源管理概念主要是：1958年，Wight?Bakk首次提出人力资源管理概念。此后，人力资源管理逐渐在学术界和实践界传播开来。关于人力资源的概念，不同学者给出不同的解读，主要表现在视角内容和重点方面的不同。要掌握人力资源管理的概念，需要把握以下重点：一是人力资源管理是一种有目的的活动。二是人力资源管理以人为核心。三是人力资源管理是在特定环境下展开的。四是人力资源管理是一个综合的系统。综合以上重点，本文认为人力资源管理是在特定环境条件下，围绕人这一要素开展的系列活动，目的是调动人的积极性，挖掘人的才能，提高人的价值。 3互联网时代人力资源管理存在问题互联网时代人力资源管理存在问题主要是：首先是组织模式有待优化。综合分析关于企业人力资源组织模式的研究，现有人力资源管理组织模式普遍落后。这主要是由于组织划分多依据职能或功能，职能的多元化导致管理层级设置较多，架构冗杂臃肿等问题。这些问题的存在影响着信息传递的质效，导致决策的不准确和滞后。此外，由于企业部门设置的相对独立性，各部门基于自身利益最大化的考量，会形成信息孤岛，导致资源的浪费，这不利于人力资源管理效用的发挥，也不利于企业的发展。因此，人力资源管理组织模式亟待调整，进行必要精简，压缩组织层级，促进组织模式网络化发展，以适应互联网时代的需求。其次是管理方式亟待革新。由于互联网发展实践历史较短，大多数企业的人力资源管理未充分利用互联网的优势，管理方式守旧，管理内容复杂，损耗人力资源。例如，招聘方面，还未充分利用信息化、互联网技术，信息传播度不强，且招聘成本高。培训方面，受培训双方时间以及地域的限制，培训效果不佳。 4基于互联网时代企业人力资源管理的创新应用 4.1更新管理理念负责企业人力资源管理的工作人员要主动了解互联网时代发展的整体特点，并且结合互联网时代发展的情况来对人力资源管理理念进行思考，通过新的思考来确定更具时代特点的新管理理念。互联网时代的特点就是多元化和信息快速化，所以新的管理理念必须结合这两个特点，用更加多元的管理手段来进行管理，通过更加及时的信息更新来支持整个人力资源管理。用更加科学有效的方法来对人力资源的信息进行有效的采集、整合和分析，制定出更具有前瞻性的人力资源管理计划，让企业的所有员工都能够各居其位，发挥他们最大的潜能，为公司发展做出更大的贡献。 4.2绩效考核的创新互联网时代下，所有的行为都可以通过数据来进行记录，所以进一步促进了人力资源管理的绩效考核创新。通过将员工在岗位上的各种表现数据汇总和分析，人力资源管理部门能够更好、更公正、更科学和全面地对每个员工进行考核。而且也能够通过现代的技术手段将不同岗位之间的贡献做出对比，得出更具有公信力的绩效考核结果。绩效考核的结果也可以伴随着一些数据进行公开，让员工们能够更加清晰地了解到自己的绩效考核过程，了解自己在工作上的优势或者不足，让绩效考核更好地推动员工去进步和提升，从而促进企业内部人力资源的良性发展。 4.3完善人力资源绩效考核，强化结果反馈实现人力资源管理创新：一是要进一步完善人力资源管理绩效考核。企业要改变传统的以财务数据为中心的业绩考核体系，构建多元化的绩效考核模式。例如在对人力资源绩效考核时必须要细化考核指标，明确考核指标权重指数，将行业环境、内部环境以及人员综合素质等纳入到绩效考核体系中；二是坚持问题导向原则。对于人力资源管理绩效考核所反馈的问题，企业人力资源管理部门必须要加强重视，将问题整改到位。当然除了上述举措之外，我们还要通过加强管理者素质、营造良好的企业文化以及创新人力资源管理平台等手段实

跨国公司人力资源管理的模式

跨国公司人力资源管理的模式随着国际经济一体化，人力资源管理遇到了新的挑战。国际性公司的人力资源管理面临着国外员工的招聘、培训、薪酬和工作生活质量等方面的特殊问题。企业为了更加充分地利用国外的资源优势，就必须对其他国家是行直接投资，建立独资企业或合资企业。这些业务范围在地理空间上超越一个国家用公司就被称为跨国公司。在本文中，我们讨论跨国公司人力资源管理的模式和特点。（一）跨国公司人力资源管理的模式跨国公司指的是在多个国家设立子公司，并在整个世界范围内获取和分配资金、原材料、技术和管理资源以实现企业整体目标的公司。人力资源管理对于跨国企业的成功与失败具有关键性的影响。一、跨国公司人力资源管理的重要性国际人力资源管理与国内人力资源管理有很大的差别。首先，对于很多人力资源管理活动，国际人力资源管理需要考虑比国内人力资源管理更多的因素。例如，派出员工的薪酬是以东道国的货币作为计价单位的，而本国与东道国的汇率的变化将影响到这些派出员工的实际收入的增加或减少，这是国际人力资源管理必须考虑与协调的。第二，国际人力资源管理包括的内容比国内人力资源管理要复杂。这是因为跨国公司中的员工来自两个甚至更多的国家，会涉及到员工文化差异的问题。一些跨国公司来中国投资之后，发现需要为基层*作员工提供住宿条件，被派到中国工作的外方员工发现自己的收入面临本国和中国政府的双重征税要求等问题。随着世界经济一体化时代到来和迅猛发展，跨国公司将成为一种十分重要的经济组织，这就对人力资源管理提出了新的要求。跨国公司需要招聘、选择、培训和补偿员工以使他们能够在国外的分支机构中为本组织工作；同时，还可能需要从国外招聘员工来本国工作。于是，跨国公司就需要解决跨文化问题在各种人力资源管理活动中的影响。二、跨国公司人力资源管理的基本模式跨国公司实施国际人力资源管理的模式有很多，其中最有代表性的有以下四种： 1.民族中心主义原则。在这种管理方法中，跨国公司将在本国母公司中的政策与*作方法直接移植到海外的子公司，这些子公司由母公司派出的本国员工管理，同时母公司对子公司的政策实行严密的控制。在这种情况下，子公司的人力资源经理就需要在公司总部的规定与东道国当地的员工可以接受的政策之间进行协助调，工作的难度比较大。 2.多中心原则。在这种管理方式中，母公司与子公司基本上是相互独立的，各个子公司实行适合当地特定环境的人力资源管理政策，人力资源管理人员也由当地员工担任。在这种情况下，子公司的人力资源经理有很大的自主权，因此工作起来就比较简单。 3.地区中心原则。在这种原则方式中，子公司按照地区进行分类，如欧洲区、大中华区和北美区等。各个地区内部的人力资源管理政策尽可能地协调，子公司的管理人员由本地区任何国家的员工担任。在这种模式中，地区内部的协调与沟通的程度很高，而在各个地区与公司总部之间的沟通与协调是非常有限的的。 4.全球中心原则。在这种管理方式中，公司总部与各个子公司构成一个全球性的网络，该网强被看作是一个经济实体而不是母公司与各个子公司的一个简单集合。全球中心原则下的人力资源管理政策服务于整体最优化的目标，因此既可以有在整个网络中普遍适用的政策，也可以有局部适用的政策。人力资源管理和其其他管理工作可以由最适合的任何国家的员工担任。在地区中心原则和全球中心原则情况下，子公司的人力资源经理都需要在整体的人力资源战略要求与当地具体的人力资源管理政策之间进行平衡。（二）跨国公司的人力资源管理的特点一、人力资源计划的特点对于那些建立了全球性战略目标的跨国公司，制定关于如何有效利有其人力资源的计划是至关重要的。但是，在一些子公司中，人力资源

人力资源管理的新趋势

【正文】：二十一世纪，信息技术飞速发展，信息化速度迅猛，世界面临着科学技术信息化、经济全球化两大发展趋势。人是科学技术知识和信息的载体，也是推动信息、经济全球化的主宰，人力资源已超过物质资源和自然资源，成为最主要的生产要素和社会财富。因此，本世纪人力资源管理问题，已成为企业可持续协调健康发展所面临的共同课题。一、21世纪人力资源管理面临的新挑战。（一）全球经济一体化、文化多元化的冲击高新科技突飞猛进发展，正加速推进全球经济一体化进程，市场的国际化形成竞争的国际化，全球经济正日益成为一个不可分割的整体，你中有我、我中有你、相互依存、相互促进、相互制约、共同发展。区域性合作组织（如欧盟、北美自由贸易区、亚太经合组织）的不断产生和加强，使得国与国之间的界限开始变得越来越模糊，全球经济甚至地区经济牵一发而动全身。全球经济一体化，促使跨国公司不断涌现，跨国公司在面对不同政治体制、法律规范和风俗习惯的情况下，融入他国经济建设，推动着各国文化的相互了解与不断融合；国籍、文化背景、语言不尽相同的员工在协作工作的同时，促进了现代企业管理制度的建立和工作价值观迥异组织之间的沟通协调，企业发展既需要有自己的企业文化，又必须借鉴吸收他国企业的管理理念，公司管理模式已不再传统单一，必须实现管理制度和管理人才的本地化。因此，21世纪人力资源管理所面临的挑战，就是要实现人力资源管理国际化与本土化的有机结合。（二）“绿色”人力资源管理理念的应运而生全球经济一体化，既带来了市场的繁荣，也加剧了全球环境的日益恶化，环境保护越来越受到高度重视，企业竞争已经从传统产量、规模上的竞争转向到可

持续发展和品质上的竞争，实现人与自然、发展与环境之间和谐相处，实现企业社会可持续发展，实施“绿色战略”已成为企业管理的一种新理念和新趋势。传统企业管理模式及人力资源管理理念，也相应面临着新的挑战和考验。为了支持、配合企业实施绿色战略，就必须实施人力资源绿色管理，人力资源的绿色管理是企业赢得竞争优势的关键管理要素，它既注重人力资源管理绿色化，更注重为社会提供某种“绿色价值”。由此，“以人为本”、“助人成功”、“和谐管理”的绿色人力资源管理理念应运而生。（三）科技创新对高素质人才的渴求 20世纪中期以后，科学技术对经济发展的影响越来越大。一方面通讯、计算机、网络、数据处理等技术的发展消除了企业空间障碍，使得世界越来越“小”，信息、服务和产品等的传播速度越来越快，并为企业提供了新的发展空间和机会；另一方面，科学技术的快速发展也缩短了企业产品、服务的更新周期，提高了经济发展效率，改善了资源、环境利用方式，加剧了企业间的竞争。在这种情况下，创新成为企业生存发展的关键因素，而创新的核心就是人。因此，能否吸引、激励和保留高素质的人才，也就成为了企业能否成功的关键因素。（四）复杂多变的外界环境考验着企业的战略2008年全球爆发金融危机，使企业面临的市场环境变得异常复杂，企业战略规划、产品研发、生产组织、市场营销等经营管理活动都存在着极大的不确定性。一方面，企业必须快速不断地学习，持续不断地改进创新，并随时准备调整自己的发展战略；另一方面，企业又必须快速地应对外部环境变化，迅速做出正确决策，并积极寻找新的运作方式。知识经济所带来的挑战，使得企业很难依靠传统经营模式，如成本、技术、营销、生产和产品等方面的战略来获取优势，企业必须在传承传统管理优势的基础上，进行一系列的改革创新，不断调整发展思路，以获取新的发展机遇，尤其是要对传统人力

浅谈新时期下国有企业人力资源管理存在的问题及措施

浅谈新时期下国有企业人力资源管理存在的问题及措施随着时代的不断进步，改革的日益开放，国有企业的变革也已经深入到管理制度、管理流程、组织结构和岗位设置等诸多方面，但是在人力资源管理方面，国有企业还存在着二元治理结构、高管层的求稳心态、杰出人才的流失等问题，阻碍着国企的发展，所以需要大力建设人才队伍，培养一支适合企业发展的人才队伍。本文通过进一步的分析，寻找解决问题的对策。标签：人力资源管理国有企业 1 新时期下国有企业人力资源管理的现状和存在的问题由于国企有着历史积淀和包袱，作为经济活动主体，它在参与市场竞争时背负着重大的社会稳定责任，因此国企关于人的问题通常都兼具企业性和社会性。这就要求在探索和分析国有企业人力资源管理时，需要统筹的、全面的去审视和实践。 1.1 治理结构存在问题。国企通常是二元治理结构，即对人的管理分为“组织部管干部”、“人力资源部管员工”的二元治理结构，这就导致人事管理职能上的分割，公司在运作中可能会出现巨大冲突。在许多国企，董事长、党委书记、总经理是分设，而且总经理是副书记、是经营上的一把手，在党内则是二把手，这就面临着企业是谁说了算的问题。比如在干部的考核上，总经理强调对干部的考核主要抓经济指标，而党委书记则要求从党建的角度设计一套干部考评体系，主要对干部的品德和能力进行考核，这样就会形成经济角度和政治角度的双重价值取向，产生矛盾。 1.2 人力资源管理缺乏规划性。许多国企在规划员工职业发展的过程中，看重的是员工当期的绩效，往往被提拔的是与上级关系最好的，而不是工作能力最强的员工，缺乏整个企业的人力资源管理规划和实施控制体系，通常表现在仅仅满足于企业短期员工需求计划的招聘与录用，因而会出现企业人员配置不合理、员工技能结构出现断层、组织与个人对职业生涯发展的认识产生偏差、影响员工的发展进步等诸多问题。 1.3 人力资源结构不合理。一是由于历史原因，一些国有企业用工存在多种身份，用人也以身份差别决定任职岗位，划分为三六九等，这样会使员工产生先天的优越感和自卑感，忽略自身的努力，严重影响员工的积极性，二是有的国有企业在用人上会存在用人机制不灵活、考虑裙带关系、没有实行优胜劣汰、员工缺乏危机感，甚至在选拔人才上不按照选拔的方法和程序实施，因人而定选拔标准，缺乏公平、公正，长久下去，这样的企业便失去了对人才的吸引力，同时有可能会产生企业内部人才流失的现象。三是激励机制和考核制度不完善。大多的国有企业普遍存在“干好干坏一个样，干多干少一个样”的现象，没有有效的激励措施，缺乏适应个体需求差异的激励方式，对员工的激励不足，会严重影响员工的积极性。在考核制度方面，大多的国企有着考核走过场、流于形式、先进员工

互联网时代人力资源管理10大新思维

有人说是一种，也有人说互联网是一种或工具，彭剑锋教授则认为互联网是一个新时代！作为一个新时代，不管我们认不认识到、愿不愿意融入、抵触还是不抵触，我们的、生活方式、交往方式、工作方式都或多或少受到互联网的冲击和影响，的尤其是，也同样面临着互联网时代带来的前所未有的机遇和挑战。作为一个新时代，任何人、任何企业都顺势而为，而不是逆流而动，否则就抓不住新机遇，或者被时代所淘汰。互联网时代人力资源管理10大新思维一、互联网时代的特征作为一个新时代，我认为互联网时代有以下四大特征。（一）互联网时代是一个互联互通的时代互联网时代是一个人与社会、人与、人与人、现实世界与虚拟世界都形成相互关连、彼此交融、互联互通的零距离时代。在这样一个时代，的对称和零距离的，使得中各利益者都可以自由、瞬时表达自已的诉求与，靠信息的不对称和黑箱运作获取利益的及优先的被彻底颠覆，取而代之的是以与优先，相关利益者价值平衡基础上的盈利模式。对“屌丝”、“粉丝”价值诉求的重视与话语权的尊重，折射出商业过程中的厂商价值诉求主导让位于及相关利益者价值诉求主导。从某种意义上说，时代实现了真正的商业民主。（二）互联网时代是一个基于的时代人与人之间低、零距离、无障碍的、互联的交流与沟通必然会产生大量、信息与，这些数据背后隐含着人的、特征、变化、以及与思想冲撞所产生的新信息与新知识。将日益依赖大数据及数据背后的知识，谁拥有大数据，谁能对大数据进行有效的分析、挖掘与应用，谁就拥有未来。这是因为，第一，大数据看似是动态和不精确的，但其实它能从小中推测到大，从不确定的数据中获得确定的事实。第二，基于大数据，向既可以提供，又可以提供个性化的，真正把标准化跟个性化融为一体。第三，大数据使可以成为一个与平台。它使、客户、等各在一