工程总承包项目管理方案
工程总承包项目管理方案
一、工程总承包项目管理方案概述
（一）管理模式
本项目将由众多的分包商、供应商参与，管理和协调的难度极大。为此，我方制定本实施方案，目的是将本项目各专业分包商、材料供应商交由总包方统一协调管理，形成一体化管理模式。
（二）总包方的双重责任
总包方在本项目上肩负双重责任：一是协助业主履行部分项目管理职能，二是作为承包商完成自己施工建造的本职工作。
1、协助业主履行项目管理职能的范围
配合业主办理项目开工相关手续、统筹管理业主指定专业分包商、供货商，负责现场总协调。
2、协助业主履行项目管理职能的指导原则：总包牵头、业主审定。
3、协助业主履行项目管理职能的报酬：按相关规定执行。
4、承包商角色
总包方在结构施工等自己主营业务方面当好承包商角色。业主与总包方的义务、责任、利益等在相应合同中作界定。
（三）总包方协助业主履行部分项目管理职能的好处
1、便于协调周边关系
总包方协助业主办理开工手续及协调周边关系，可以收到双重效果：节省时间、降低成本。
2、加快工程进度
由总包方进行总体协调，可减少各分包单位交叉作业间隔时间，按总包方整体计划安排工作，可大大加快工程的建设步伐。
3、建立业主与总包的互信
总包牵头、业主审定的指导原则有利于在业主与总包方之间建立相互信任。在此基础上，双方分工协作，便于发挥各自优势。
4、业主掌握主动
此种合作关系，决定了业主与总包方之间的工作方式以协商为主，总包方在决定诸多重大事宜之前，均须经业主审核批准，业主始终掌握充分的决策权。
5、总包方建议的技术合理性及经济性
总包方以高度的责任感为业主效力，对自己上报业主的各种建议方案的专业合理性负责。
（四）工程一体化管理的特点
1、总目标明确：一流的设计、一流的施工、一流的质量、最优化的工期、
最低的成本。
2、施工进度快：各阶段、各环节高度衔接，材料供应、设备订货、图纸送
审、技术准备等方面的保障好，进度有保证。
3、业主与总包方责任分工明确
一体化管理使总包方承担项目实施责任，这样，总包方可以少受外界干扰，全心专注于组织生产。业主可以集中精力专注于重大的决策，如投资控制、功能设计、招商部署等，而不必拘泥于施工过程中的细节。总包方由此可以从工程总体考虑、周密策划、合理安排、精心施工。
4、业主与总包方相互信任
业主与总包方责任分工明确后，利益取向一致，有利于营造互信和宽松的工作环境，从而有利于总目标的实现。
二、合同管理要点
本项目总包方合同管理的重点是如何管理好现场的所有分包商。针对本项目复杂性、施工工期紧，而工作量又大的特点，我方针对本项目分包方在此阐述如何对分包商进行管理。
（一）在合同及总分包管理实施方案中明确界定工作范围，各自的责任和义务。
（二）分包商应根据合同规定向业主提供履约保证金，分包商及供货商按规定向总包商提供招、投标书。
（三）为便于总包单位的管理，各分包方应依据专业分包合同中付款方式要求，提前五天将进度报表及工程款支付申请报总包方商务部，经总包方商务部审核并经总包方项目经理签字加盖总包方项目公章后再报送监理方。经监理单位审核后，报送项目管理公司及业主。经业主审定的进度报表总包方留存一份，分包方的结算报送也遵循月报报送程序。
（四）总包方为配合协调招标人进行的工程分包，采购的设备、材料等进行管理、服务等需收取一定的总包服务费。
（五）总包服务费月度计取方式及流程：分包方向总包方商务部报送月报总包方汇总计算总包服务费，总包方将分包方月报及总承包服务费汇总报送监理单位审核，监理将审核后的月报报送项目管理公司及业主，业主将最终审定的月报返还给监理、分包及总包单位。
（六）总包服务费结算的计取方式，以分包工程最终结算总金额为基数，由总承包单位向业主办理总承包服务费的结算事宜。
（七）总包方配合服务的内容：对分包单位的管理、协调和施工配合等费用；施工现场水电设施、管线敷设的摊销费用，共用脚手架搭拆的摊销费用；共用垂直运输设备，加压设备的使用、折旧、维修费用等。
（八）分包方进场前，应向总承包人提供下列资料文件：
招、投标文件，中标通知书及分包工程施工合同复印件交总承包方商务部、分包人的营业执照及资质等级证书复印件、安全生产许可证复印件并加盖公章，交总承包方综合管理部。
（九）因本工程施工面广，工期紧、参与施工的单位及专业多，为了保证用电安全，施工用水电由总承包单位统一布置，各分包方不单独挂表，各分包方施工所用水电费按分包合同总金额的2%向总承包人支付水电费。分包方在进场前与总承包人签订一份安全使用水电协议。总承包人收取分包方施工用水电费的方式：过程中以分包合同总金额为基数计取，与专项工程月进度款同步，由分包方直接向总承包人支付。工程完工后以专项工程最终结算金额为基数，分包方与总承包人办理水电费结算。施工用水由总包方接通至施工现场，施工用电由总包方接至现场二级配电柜。生活用水用电按挂表起止读数，比照相关单位收费标准，由分包方直接向总承包人支付。
（十）提供各单位工程水电接口。即施工用水水管接口，固有二级配电箱接口。（若不能满足分包单位实际使用的用电负荷，我方将另行措施增容，满足分包单位使用要求）。
（十一）总包方提供主体施工阶段结构施工用现有的内、外脚手架和垂直运输设备及照明。如拆除应报甲方批准。
三、资源管理要点
项目所涉及资源很多，但与项目实施成功与否影响最大的是人力资源、机械设备、项目材料、项目资金和信息管理这四个方面。
（一）明确资源管理的目的和要求
1、资源管理的目的
项目资源管理的目的就是节约成本。在保证质量的前提下，利润最大化，具体有以下几点：
（1）项目资源管理就是将资源进行实时、适量的优化配置，按生产力需要陆续配置资源并有效地形成生产力。
（2）进行资源的优化组合，即投入项目的各种资源在项目建设中搭配适当、协调，使之更有效地形成生产力。
（3）在项目建设过程中，对资源进行动态管理。
（4）在项目建设过程中，合理地节约使用资源，做好资源的回收利用工作。
2、资源管理的要求
（1）资源管理必须纳入到项目日常动态管理中。资源作为整个项目网络的限制条件，要考虑到资源的限制和资源的供应过程对工期的影响，通过假设可用资源的投入量，满足工期的要求。
（2）资源管理必须纳入到成本管理中，并作为降低成本的措施。
（3）字制定实施方案以及技术管理和质量控制中，必须包括字眼管理的内容。
（二）资源管理的主要原则
在项目管理过程中，对项目资源的管理应该着重坚持编制管理计划、资源供应、节约使用和使用核算四个原则。
（三）材料管理
1、认真编制材料需用计划。要求准确、及时，对大宗材料必须先提出备料
计划。
2、现场周转材料的配备。
3、甲、乙双方、设计单位密切配合、相互协调、取长补短，共同搞好材料
供应。
4、对短缺材料、特殊材料应及早组织。
5、公司将组织有计划的材料调配，在本公司的其他项目经理部将对本项目
刚进场时提供机械、材料和劳动力的保障。
（四）劳动力组织保证
1、劳动力实行动态管理，针对各阶段的施工情况，投入足够的劳动力。
2、劳动力组织由项目根据工程进度情况，事先提出劳动力的需用计划，由
公司人力资源部统一组织。
3、我们将对生产班组进行招标，选择技术素质好并且有措施保证工期的生产班组。
4、对工程进度影响较大的分部分项工程，在施工时，劳动组织竞赛，奖优罚劣。
5、组织预备队伍，随时补缺。预备队伍分两层，一层是公司人力资源部为项目预备劳动力，以便在撤换不能保证质量工期的大班组时随时补进；另一层是在当地联系劳动力队伍，待需要临时加入或换人时补缺。确保只要有工作面就有人操作。
6、针对本工程各个施工阶段问题，有计划地组织班组学习、讨论，及时纠正。
（五）施工机具的配备
1、选择先进的施工机械，配备足够的数量。
2、我们将编制合理的机具运输计划，按时将大型施工机具用汽车运至现场；其他中、小型机械设备按照施工部署，根据分阶段进度要求，在当地配置足够，并及时组织进场。
3、设专职机械工长、电工工长。加强机械设备管理和维护保养，确保正常运转，机械设备完好率保证达到95%以上，利用率保证达到75%以上。对本工程我公司设置专业机械维修班一个，加强设备管理，配备易损零部件，保证工程的连续性。
（六）资金管理
1、项目的资金是收入预测，从按合同规定收取工程预付款开始，每月按进度收取工程进度款，直到竣工验收合格后办理竣工结算。按时测算出价款数额，做好施工项目的收入预测表，绘出资金按月收入图及施工项目资金按月累加收入图。
2、项目资金的支出主要用于劳动对象和劳动资料的购买或租赁及劳动者工资的支付和现场的管理费用等。资金的支出预测主要依据施工项目的责任成本控制计划、施工管理规划以及材料和物资的储备计划。
3、依据上述规划和计划，测算出工程实施中每月预计的人工费、材料费、机械设备使用费、物资储运费、临时设施费、其他直接费和施工管理费等各项
支出，以便给项目经理一个整体施工项目的支出在时间和数量上的总概算，以满足资金运用管理的需要。
4、项目经理部应及时向发包方收取工程预付备料款，做好分期结算、预算
增减帐、竣工结算等工作，定期进行资金使用情况和效果分析，不断提高资金管理水平和效益。
四、质量管理要点
为确保达到质量目标的要求，我公司成立项目组织机构之初即建立项目质量管理保证体系，该保证体系覆盖了总承包质量管理活动的全部。它对项目的质量管理目标、各主要岗位的质量管理职责和各项质量管理活动作出了明确规定，适用于指导本工程的实施。
（一）质量策划
各分包方进场后，在施工方案编制中对质量控制方面应专门描述，内容包括：
1、总进度计划，应确定施工准备和各主要分部分项工程的起止时间。
2、项目组织机构，应确定项目经理部的组织机构和人员数量，提出主要管
理岗位的人选和进出场时间。
3、工程分包方案，应确定主要分包工程的内容、分包方式、分包商进场时
间。
4、主要施工设备的配置方案，应确定主要施工设备的规格型号、设备来源
和进出场时间。
5、技术方案编制计划，应确定需要编制的主要施工技术方案的名称、编制
单位和编制日期。
（二）成品保护
在施工过程中，有些分项、分部工程已经完成，其它工程尚在施工，或者某些部位已经完成，其它部位正在施工，如果对于已完成的成品不采取妥善的措施加以保护，就会造成损伤，影响质量。因此，搞好成品保护，是一项关系到确保工程质量、降低工程成本、按期竣工的重要环节。
1、保护
保护就是提前保护，以防止成品可能发生的损伤和污染。如在玻璃幕墙铝框表面贴塑料薄膜；楼梯踏步采用护棱角铁上下连通固定；门口在推车易碰部位，在小推车车轴的高度钉防护条等措施。
2、包裹
此方法主要是防止成品被损伤或污染。如大理石或高级抛光砖柱子贴好后，应用立板包裹捆扎；楼梯扶手易污染变色，油漆前应裹纸保护；铝合金门窗应用塑料布包扎；电气开关、插座、灯具等设备也要包裹，防止施工过程中被污染。
对采购物资包装的控制主要是防止物资在搬运、贮存至交付过程中受影响而导致质量下降，物资的采购／使用单位在订货时，应向供应商明确物资的包装要求。
3、覆盖
对于楼地面成品主要采取覆盖措施，以防止成品堵塞、损伤。如大理石楼梯用木板、加气板等覆盖，以防操作人员踩踏和物体磕碰；高级地面用苫布或棉毡覆盖。其它需要防晒、保温养护的项目，也要采取适当的措施覆盖。
4、封闭
对于楼梯地面工程，施工后可在楼梯口暂时封闭，待达到上人强度并采取保护措施后再开放；室内墙面、天棚、地面等房间内的装饰工程完成后，均应立即锁门以进行保护。
5、巡逻看护
对已完产品将实行全天候的巡逻看护，并实行“标色”管理，将各流水段按重点、危险、已完工、一般等划分为若干区域，规定进入各个区域施工的人员必须佩戴由总包商颁发的贴上不同颜色标记的胸卡，防止无关人员进入重点、危险区域和不法分子偷盗、破坏行为，确保工程产品的安全。
6、搬运
（1）物资的采购，使用单位应对其搬运的物资进行保护，保证物资在搬运过程中不被损坏，并正确保护产品的标识。对容易损坏、易燃、易爆、易变质和有毒的物资，以及业主有特殊要求的物资，物资的采购，使用单位负责人应指派人员制订专门的搬运措施，并明确搬运人员的职责。
（2）搬运包括现场内搬运、现场外搬运和供应商或分包商的搬运，针对不同的搬运应采用不同的搬运措施。
（3）现场内搬运应考虑：从材料堆场、库房到作业现场的距离、路面情况、搬运设备、工具的能力及搬运工人的水平等。
（4）现场外搬运应考虑：路面情况，桥梁的承载能力及高度、宽度，天气情况，搬运时间等；对超限设备的搬运，则应制定专门的搬运方案。
（5）搬运由供应商或分包商承担时，在选择供应商或分包商阶段，应对其搬运能力（包括搬运设备能力、搬运工人的培训和资格等）进行评价和考察，必要时应在现场监督。
（6）搬运物资在出入库前应办理好交接手续，并保存记录。
（7）因搬运不当造成质量问题的处理：
1）对因搬运不当造成质量问题的物资，负责搬运的单位应采取适当的隔离措施，作好标识以确保不被混用。
2）因自行搬运不当造成质量问题时，由当事人书面报告物资采购单位采取措施，进行更换或处理。
3）因供应商搬运不当造成的质量问题，物资设备现场采购部应要求供应商及时作退货或更换处理。
4）因分包商搬运不当造成质量问题，工程部应要求分包商写出书面报告，并承担经济损失，同时通知采购人员进行更换。
7、贮存
仓库由物资设备现场管理部负责管理，现场内的库房及材料堆场由使用单位负责管理。物资的贮存应符合以下要求：
（1）物资的接收与领取应办理出入库手续。
（2）贮存物资应有明显标识，做到帐、卡、物应相符。
1）对有追溯要求的物资（如钢材、水泥），应做到批号、试验单号、使用部位等清晰可查。
2）对有环境（如温度、湿度、通风、清洁、采光、避光、防鼠、防虫等）要求的物资，仓库条件必须符合规定。
3）对有毒、有害的物资应与其它物资分开存放。
4）对易燃、易爆的物资与助燃物资（如乙炔和氧气）应分开存放，且保持规定的距离。
5）对保质期有要求的物资（如水泥），应有明显的保质期标识，做到先进先出，并要定期检查质量情况，发现有质量变化时，应记录下来，报物资设备现场管理部评价和处置。必要时（如安全、承压、搬运方便等）应规定堆放高度等。
6）对入库物资的验收，贮存品的堆放，贮存品的标识，贮存品的账、物、卡管理和出库控制工作，应按规定要求执行。
8、移交
（1）对于已经完成全部工程内容的房间或区域，在工程质量验收合格的前提下，可随施工进度逐步移交给业主，任何施工单位未经许可不得进入该房间或区域。当合同规定的全部工程内容完成后，由总包方组织办理竣工验收手续，将工程正式移交业主。
（2）现场分包方负责组织对自行施工工程已完部分进行保护，总包方协调好各分包商的工作，合理安排工序，减少交叉作业。
（3）项目副经理负责组织对业主的竣工验收工作，在接到《工程质量竣工核验证书》后，即可将工程交付业主使用。
（4）质量问题分析和处理
正确分析和妥善处理所发生的质量问题，以创造正常的施工条件；保证建筑物的安全使用，减少事故的损失；总结经验教训，预防事故重复发生；了解结构实际工作状态，为正确选择结构计算简图、构造设计，修订规范、规程和有关技术措施提供依据。
（5）工程阶段性验收与竣工验收程序，包括：
1）检查工程是否完成合同规定的各项工作内容；
2）检查工程质量是否符合设计规范要求；
3）检查是否进行了预验收；
4）检查工程技术资料是否齐全；
5）检查竣工验收程序是否符合现行规定；
6）验收工作程序。
五、进度管理要点
EPC的进度控制总目标是：确保按合同工期完成工程，按期通过竣工验收。
（一）计划管理体系的建立
1、我单位在总包项目经理部中下设了工程部，对工程进度进行总控制，在
工程部下设进度计划管理组，拟安排二名计划工程师专职负责进度计划的管理和协调工作。各分包也应成立专门的进度计划控制机构，并安排专人协助总包管理该分包单位的进度计划。
2、另外，EPC头绪繁多，各单项工程及工种多有穿插，安排合理则相互促
进，反之则相互制约。欲做到有序运作需建立计划体系，其目的是要使总目标
与分目标明确，长目标与短目标结合，以控制性计划为龙头，支持性计划为补充，为控制提供标准。
3、EPC主要由总控制计划，工程各阶段计划，月计划、周计划、专项工程
计划、资源控制计划和专业控制计划（月计划、双周计划）等多种计划组成的计划体系。
（二）健全计划制度
根据合同工期和阶段目标由总包经理部编制总控制计划和“阶段”计划，计划上报业主、监理和设计方，同时转送经理部有关部门及各分包单位。各分包单位根据总控制计划编制本单位控制计划和更为详细的月计划。各分包单位根据月进度进一步细化成包括本周及下周的双周计划，每月上报总包，由总包审查汇总后报业主方、监理并转发给各配合分包单位。进入机电安装阶段后，总包经理部的工程部根据总控制计划和月计划督促机电分包单位编制机电计划，汇总后报总包经理部工程部和业主机电部。为做到计划编制标准化、正规化，要求各分包单位的月度、周等计划格式，包括纸张、字型大小，计划内容和粗细程度按总包规定的样本统一。统一标准的计划便于装订和比较。通过每月的进度情况分析及进度跟踪图检查计划执行情况，通过调度会等形式督促改善。每一战役总结都要对计划工期完成情况进行评比并与奖励挂钩。
（三）计划分级管理
EPC计划采用分级管理，形式如下：
1、EPC的计划管理将采取：总进度计划控制、工程各阶段计划控制、各专
业分包和专项发包单位计划控制、月度计划以及周计划控制等五个级别的多级管理方式，以土建结构为主，机电为辅，专业分包及专项发包为补充互相配合。
2、总承包单位负责制订计划管理制度，根据合同和业主的要求制定总控制
计划和阶段计划。督促、检查分承包单位按总控制计划和战役计划的要求编制自己的计划，并将分承包单位计划收集审查。对各分承包计划有矛盾或不符合总计划之处协调修改，汇总后报送业主、监理、上级和各有关部门。通过周计划、月度计划的跟踪，在每周调度会上对计划执行情况进行监控。
3、分承包单位负责根据总承包单位制定的总控制计划和阶段计划编制自
己的周、月计划，并将周、月计划细化成短期计划。根据计划进行人员、机械、材料的组织调整，保证周、月计划的实现。
4、按阶段组织进度控制的“战役”计划为对进度计划全过程进行有效控制，
项目将制定若干阶段性计划，由对分段计划的控制达到对全过程进行控制的目的。用“战役”的形式组织分段计划的实施，使总包单位各部门和各分包单位进入临战状态，激发各参加单位的竞争意识，使其高度重视该计划的“关门”
时间，目标明确，保证周、月计划的实现。
（四）进度保证措施
1、“战役”计划的控制措施
“战役”计划按动员、实施、总结三阶段进行控制。动员阶段主要是制定计划，和各参加单位签订责任状，责任状中有对本“战役”的总工期要求，还有根据业主合同工期提出的分项工程工期要求。通过责任状的签订，落实合同工期及质量和安全的各项要求。实施阶段通过对月计划和周计划与战役计划的对比及时发现计划是否有拖期现象，通过调度会和现场巡察排除影响进度的障碍。通过阶段性的小结和动员指出不足。对进度拖期较大或对战役目标完成有较大影响的大型施工活动组织小型“战役”，突击完成。按预定标准给各单位评分，评出进度、质量、安全、文明施工等各项优胜单位，然后分别进行表彰并兑现奖励，同时对下一“战役”进行动员。
2、技术措施
（1）组织流水施工，保证作业连续、均衡、有节奏。
（2）缩短作业时间，减少技术间隔的技术措施。
（3）采用先进的施工方法、工艺和高效的机械设备。
（4）网络计划和计算机的应用。EPC推行网络计划，通过制订标准，人员培训，使计划人员使用这种方法，并按统一标准编制网络计划，使施工全过程均在计划控制中，也保证了对工期的要求。
用计算机编制网络计划，可用控制计划经细化生成月计划，用月计划细化生成周计划，各参建单位可通过计算机网络或软盘来交换、修改、合并或拆分计划、可以很方便地对计划进行修改、计算和优化。
3、经济措施
（1）合同中明确规定，工期提前给予奖励。
（2）对于应急赶工给予优厚的赶工措施费。
（3）合同中明确规定，对拖延工期给予罚款，收赔偿金，直至终止合同等处罚。
（4）提供资金、设备、材料、加工订货等供应时间保证措施。
（5）及时办理工程预付款和进度款支付手续。
（6）加强索赔及反索赔管理。
4、合同措施
（1）加强合同管理，加强组织、指挥、协调，以保证合同进度目标的实现。
（2）严格控制合同变更，对各分包方提出的工程变更和设计变更，总承包单位应配合工程师严格审查，而后补进合同文件中。
（3）加强风险管理，在合同中充分考虑风险因素及其对进度的影响处理办法等，尽可能采取预控措施，减少风险对进度的影响。
（五）进度协调管理
EPC各专业施工队伍多，在计划的实施过程中，由于多种因素影响，将会产生不协调的活动。为此，总承包单位进度控制组的职责之一是：协调各分包施工队伍进度之间的关系和矛盾，确保进度全部目标的实现。
1、协调原则
保证项目总进度计划目标不受影响。
2、进度控制的协调管理
（1）计划、统计人员密切协作，通过现场统计日报和周报，将实际进度与计划进度相比较，在结构施工阶段每月进行一次进度跟踪分析，并把跟踪结果通报各有关单位。
（2）每个调度人员都有明确的岗位，对自己管片内发生的问题全面负责，发现问题及时处理。
（3）通过总体调度会、专业调度会、与业主方及监理的协调会协调各方面的关系，通过会议纪要确定由何人何时解决何问题。并在下次会议中检查落实情况。
（4）编制计划（特别是总控制汁划）时必须对施工方案有所了解，对各专业的施工计划进行综合协调。计划人员与技术、机电及专业分包单位协商。
（六）施工进度计划的调整
通过检查分析，如果发现原进度汁划已不能适应实际情况时，为了确保进度控制目标的实现，就必须对原进度计划进行动态调整。
1、调整的方法：
（1）组织搭接作业或平行作业：EPC采用这一方法比较有效。
（2）压缩关键工作的持续时间这一方法不改变工作之间的先后顺序关系，通过缩短关键线路上工作的持续时间来缩短工期。这种方法需要采取一定的措施才能达到
目的。
2、组织措施
（1）增加施工工作面，组织更多的施工队伍。
（2）增加每天的施工工作时间，必要时采用三班制。
（3）增加机械设备、物质的投入。
3、技术措施
（1）改进施工工艺和施工技术，缩短工艺技术间隔时间。
（2）采用更先进的施工方法或方案。
（3）采用更先进的施工机械设备，提高劳动生产效率。
4、经济措施
实行包干奖励，完善激励机制。
（七）进度控制具体方法
在EPC中，我单位将对分包单位采用目标管理方法和网络计划技术控制方法，实现进度控制。
1、目标管理方法
（1）根据第一节确定的总进度目标，阶段性目标，采取有效的措施，确保进度目标的实现。
（2）进度目标的实现，需要业主、监理单位、设汁单位、总承包单位、各分包单位、当地建设主管部门等多家单位互相配合、协调，做到全员参与，人人有责。
（3）对工程的现场条件、周围环境调查和考察，编制工程项目总进度计划，报监理单位和业主审批。
（4）通过设计图纸协调组，与设计单位建立合作监督工作关系，确保设计进度能满足施工要求。
（5）审核各分包单位及供应单位的进度控制计划，并在其实施过程中，通过履行总承包职责，监督、检查、控制、协调各项进度计划的实施。
（6）采用实际进度与计划进度对比的方法，以定期检查为主，应急检查为辅，对进度实施跟踪控制，动态调整。
（7）通过对各分包单位工程进度款申请签署意见反馈给合约财务部，对分包单位实行动态间接控制。
（8）对阶段性进度控制目标的完成情况，进度控制中的经验作出总结分析，积
累进度控制信息，使进度控制水平不断提高。
接受监理单位、业主的施工进度控制管理。
2、网络计划技术控制方法
网络计划技术控制方法是以编制的网络计划为基础，通过与实际进展情况的对比，以及有关的计算、定量和定性分析，确定计划完成的影响程度，预测进度计划出现偏差的发展趋势，从而达到控制的目的。
（1）编制施工阶段施工总进度计划。
（2）施工进度的检查与监督。施工进度的检查与监督，贯穿于进度实施控制的始终。施工进度是进度计划实施情况信息的主要来源，又是分析问题采取措施完成既定计划的依据。
施工进度的监督按以下几个方面进行：
（3）跟踪检查施工实际进度：检查的内容：在进度计划执行记录的基础上，将实际执行结果与原计划的规定进行比较。比较的内容包括开始时间、结束时间、持续时间、逻辑关系、工作量、总计划、网络计划中的关键线路等。检查的方式：现场专人实地、日常管理，收集进度报表资料。每周召开进度工作汇报，协调会。
（4）整理统计检查数据：对收集的进度数据，按计划控制的工作项目内容进行统计，以相同的网络和形象进度，形成与计划进度具有可比性的数据（5）对比分析实际进度和计划进度：将收集的资料和统计结果整理成与计划进度具有可比性的数据后，用实际进度与计划进度的比较方法进行比较分折。EPC将采用的比较方法有：横道图比较法、S线比较法、“香蕉”型曲线比较法、前峰线比较法。
（6）编制进度控制报告：将检查比较的结果，及有关施工进度现状，影响因素和发展趋势，预防措施，以简明扼要的书面报告形式，提供给进度职能负责人，监理单位和业主，作为调整进度，核发工程进度款的依据。
（7）施工进度检查结果的处理：进度偏差较小且不影响总工期，在分析其产生原因的基础上采取有效措施，解决矛盾，继续执行原进度计划。或偏差较大，不能按原计划实现时，对原计划进行必要的调整。
六、安全管理要点
由于本项目工期紧，任务重，为了实现工期目标，所有参与本项目的员工都将付出辛勤的劳动。为了保障他们的身心健康，提高工作效率，必须有一套完整的员工健
康安全保证体系。
（一）本项目职业健康安全管理保证体系要点
1、本项目重大风险源：
（1）安全防护设施未经验收即投入使用
（2）不按规范配备和使用个人安全防护用品
（3）未根据施工需要编制安全技术方案/措施
（4）施工现场临边、洞口安全防护不到位
（5）现场安全防护设施的不规范拆改
（6）施工现场电气焊操作人员违反操作规程
（7）施工现场易燃、易爆、危险化学品管理不规范
（8）施工现场临时用电不规范
2、实行的主要安全管理制度，各分包方进场后，总包方将实行以下安全管
理制度：
（1）入场三级安全教育
（2）安全生产例会制度
（3）特种作业持证上岗制度
（4）全值班制度
（5）安全技术交底制度
（6）建立安全生产班前讲话制度
（7）日检查、周检查、旬检查制度
（8）机械设备、临电设施和脚手架的验收制度
（9）安全责任制
（10）奖罚制度
3、采取的主要安全管理措施，分包方进场后，总包方将编制并发布以下安
全管理措施：
（1）临边、洞口安全施工措施
（2）脚手架工程安全施工措施
（3）钢结构吊装安全措施
（4）施工机械安全措施
（5）群塔施工安全措施
（6）施工现场高空作业安全措施
（7）施工现场临电安全措施
（8）易燃、有毒、化学品使用安全措施
（二）本工程安全管理重点
1、安全防护设施的验收
（1）现场安全防护设施的设置必须符合经审批确认的专项方案/措施的要求，各项安全防护设施必须验收合格后方可投入使用。
（2）安全防护设施验收工作由总包项目总工程师牵头组织，总包的安检总监、安全工程师、技术工程师、主管专业工程师以及分包的技术负责人、安全员、工长参加。
（3）安全防护设施验收应依据专项方案/措施逐项进行，填写相应的验收记录和不合格整改记录，对于存在不符合项的验收，必须在不符合项整改完毕，补充验证合格后方可投入使用。
（4）安全防护设施验收单经参加验收的各方签字确认有效，不符合项整改情况必须经不符合项提出人验证并签字确认。
（5）各项安全防护措施的验收记录一式多份，总包和各相关分包单位应各执一份，总包的记录交总包安检总监留存备案。
总包安检总监和安全工程师负责本项工作的监督，对擅自使用未经验收的安全防护设施的单位和个人予以违章处理。
2、按规范配备和使用个人安全防护用品
（1）各单位（包括总包、分包和常驻现场的其他相关方）必须保证提供足够数量的个人防护用品（安全帽、安全带等），及时发放，定期检查、更换。对于进入现场的其他人员，由接待单位负责。
（2）各单位的采购人员对本单位个人防护用品采购严格把关，保证各类防护用品符合国家有关质量标准，并留存各类产品的有效合格证明，严禁使用质量不过关的安全防护用品。
（3）各单位的材料管理人员建立本单位的个人防护用品的采购和发放登记台帐，如实登记个人防护用品的发放情况。
（4）总分包各级管理人员（专业工程师、工长、安全员等）要监督使用情况，发现作业工人不按规定使用个人防护用品，要立即制止，进行整改。对于个人防护用
品使用较差的单位，总包安检总监有权责令其停工整顿。
3、根据施工需要编制安全技术方案/措施
（1）分包商项目技术部负责根据工程施工进度，组织编制施工现场安全技术方案，安全技术方案应结合工程实际情况在施工作业开始前完成。
（2）安全技术方案由项目总工程师负责审核，报监理方批准实施。
（3）安全技术方案由项目专业工程师负责监督分包单位按要求实施，并牵头组织有关的技术人员、施工班组负责人、安全管理人员等进行验收，验收记录交项目安全环保部留存。
（4）项目安全环保部负责安全技术方案实施过程中的安全监督，对于发现的不符合和验收不合格，督促有关单位/人员进行整改，并留存相关记录。
4、施工现场临边、洞口安全防护到位
（1）现场临边、洞口的安全防护由责任区域分包严格按武汉市及总包方管理标准设置，所有临边、洞口防护均应根据工程进度情况及时完成。
（2）涉及到风险性较大的临边、洞口安全防护依据总包方安全施工组织设计，由项目安全工程师负责监督分包单位落实到位。
（3）施工现场的各分包单位负责所辖区域内的临边、洞口安全防护的管理和维护工作。各有关专业工程师、工长、总分包安全员在施工过程中发现存在不符合情况应及时组织整改，保证其安全可靠。
（4）总包方项目安全部负责的日常检查内容必须包括临边洞口安全防护情况，填写并留存相关记录。
（5）施工现场的任何安全防护措施，是现场所有施工人员及机械设备财产安全的有利保障，不经允许严禁任何人以任何理由私自拆改，以防止发生人身及机械事故。
（6）当因施工作业需要临时拆改安全防护设施时，有关单位/人员应事先向总包方项目安全部提交书面申请，提出具体技术保障措施，经批准同意后方可按要求拆改，施工结束后及时恢复，并请项目安全部验收。
（7）拆改实施单位的安全员负责监督安全防护设施的拆改工作的实施，确保施工作业符合安全要求，总包方项目安全部复查拆改情况，对发现的不符合情况应立即组织整改。
（8）项目安全环保部负责分包单位的安全防护设施拆改申请记录的留存。
七、环境管理要点
（一）现场管理措施
1、施工现场必须首先做到“九有”。即有：围墙，门卫、场牌、一图八板、
安全标志、消防设施、消防通道、厕所和垃圾站。均按标准设置和管理。
2、工程标志牌
（1）操作规程牌：钢筋加工场、木工车间等机具集中或较固定处，醒目位置标挂相应机具安全操作规程牌。
（2）安全警示牌：机具、电箱、四口五临边等位置标挂相应的安全警示牌。外架、卸料平台挂验收合格牌和限载牌，限载牌须写明具体数字：模板多少块、木方多少条等。
（3）设备牌：塔吊、电梯、履带吊或汽车吊等垂直运输、起重设备，标挂验收合格牌、操作规程牌、机械性能牌、定人定牌和安全警示牌。
（4）材料标识牌：钢筋、水电安装材料、砌筑材料等分别挂材料标识牌，注明规格和检验状态。
3、办公设施
总包方办公室门前设绿化带，植草皮和观赏树。室内墙面统一喷白色涂料。墙面标挂岗位责任制牌，所有门牌、责任制牌标挂高度一致。入口处墙面安装帽钩，安全帽对照名字按统一样式摆挂。各部门的门上贴挂部门门牌。各分包单位依据各自企业形象要求，设项目部标识牌。
总承包单位以向分包单位提供安全、可靠的工作，生活环境为宗旨，尽自身所能提供合理良好服务，为分包单位施工做好基础性工作。
4、现场道路
（1）场区内生活及施工道路都要采用硬地化路面，其厚度和强度应满足施工和行车需要，并配专人随时清扫，未能硬地化的部位应采取洒水的办法，保持场区清洁卫生，避免尘土飞扬。
（2）工地设小车停车场，小型车辆进入现场必须停放在总包规定的停车区域。总包方将根据各单位车辆数量
（3）规划停车场位置，停车场地面一律做硬化地面。
5、场区卫生
（1）整个施工现场分为若干个卫生责任区，由总包方确定安排卫生责任人，负责日常卫生清扫和现场整理。
（2）现场和生活区设置垃圾箱，易飞物和易腐烂的垃圾应装入塑料袋内，定期清理垃圾，消灭蚊蝇孽生环境。
（3）施工现场设水冲厕所，化粪池，每日有专人清扫。
（4）各分包商要负责自身施工区域的卫生，要求做到工完场清。清扫出的垃圾运到各自的垃圾场运走。如果分包商未能做到工完场清，则由总包方打扫、外运，其费用从当月各分包商的工程款内扣除。
6、生活区管理
各单位的生活区实行封闭管理。
（1）员工宿舍
工人宿舍实行半军事化管理，每间宿舍设室长一名。实行分级负责制。宿舍成员向室长负责，室长向班组长负责，班组长向后勤管理员负责并建立下列有关管理制度，张贴于宣传栏内：《各级管理责任制》、《生活区管理制度》、《宿舍及行政物品交接验收签认制度》、《宿舍防火制度》、《宿舍卫生制度》。
宿舍外墙面依照总包方规范布置。宿舍统一编号，门内面张贴成员名单和卫生值日表。宿舍内各类物品必须摆放整齐，床上用品叠放一致，蚊帐用铁丝架设，每个宿舍统一高度。每间宿舍发放清洁工具一套，室长安排轮换值班清洁卫生。要求各分包商设文明施工巡查员，每天检查卫生，记录评分，总包方每月检查一次，进行总结评比，前三名表扬，不及格按规定处罚。宿舍内严禁乱拉乱接电源和使用电热家用电器。
（2）食堂
食堂设施做法及要求：
1）餐厅售饭口处搭设雨棚，钢管立柱，角钢屋架，铁皮屋面，钢管角钢刷蓝色油漆。
2）厨房加装纱窗和纱门，熟食间做铝合金推拉门，售饭口装推拉式纱门。厨房内洗菜池、消毒池、切菜台、储物台全部贴白色瓷片。
3）操作间和熟食间装设灭蚊灯和紫外线消毒灯，消毒灯定时启用。
4）要求配置冰柜和餐具消毒柜。
5）食堂必须办理卫生许可证。炊事员必须体检合格，并持有健康证。炊事员工作时必须佩带卫生帽、白色工作服和口罩。
6）各分包单位人员进场后，不准在场内自行开火做饭，严禁在场内另建食堂，如需用餐，统一到总包方提供的食堂用餐，费用自理。
（3）厕所、淋浴室
厕所必须安装自动定时冲水装置。
厕所、冲凉房必须安排专人定时清理，定期喷洒来苏水，防止蚊蝇滋生。
（4）垃圾存放及外运
总包方在规划施工总平面时，施工现场及各分包商的生活区均设有垃圾场，分包商必须每天打扫干净现场，并及时运至总包方指定堆场，总包每天进行检查。如果不及时运走垃圾，总包将代运垃圾，所发生的费用在分包商当月的工程款中扣除。
（二）总平面管理
1、合理进行施工现场的平面布置，各种机械、材料按平面图布置堆放，尽
量作到合理调配，随进场随使用。
2、建立有效的排污设施，污水经过二级沉淀再排入市政管道，保证现场和
周围环境的整洁文明。
3、现场搭设临时垃圾堆放场及时清理外运，并设立符合要求的厕所，派专
人看管打扫。
4、搞好同当地交通管理部门的关系，办理货车通行证，减少夜间卸料噪音。
5、严格按现场平面布置图进行施工区、办公区、生活区的划分。各区域设
专人管理。
（三）现场料具管理
1、对现场堆场进行统一规划，分包方对不同的进场材料设备应进行分类合
理堆放和储存，并挂标示牌进行标明，重要设备材料利用专门的围栏和库房储存，并设专人管理。
2、对废料、旧料做到每日清理回收，不用的料具及时从场内运走。
3、合理使用施工现场材料堆放场地，保证现场道路畅通。
（四）现场及周边卫生管理
1、施工现场必须严格按照公司环保手册和现场管理规定进行管理，总包方
现场设置专人负责场容清洁，每天负责现场内外的清理、保洁，洒水降尘等工作。分包单位作业区及加工区内的环境卫生由分包方自行负责。
2、场区周边实行门前三包制度，现场出入口每天不定时清扫，保持干净，
不起尘。
3、现场按可回收和不可回收分别设置封闭的垃圾站，垃圾及时清运。
建设工程项目管理方案与措施.doc
建设工程项目管理方案与措施1 工程项目管理方案及措施 一．项目管理的组织机构 （一）工程项目管理的组织 监 监督管理监 督督管管 理理 监理 （二）项目的管理机构，在今后实施过程中，视项目工程情况，可进行适当的补充和调整。 1．管理组织的机构框图 二．职责范围 （一）施工阶段的质量控制 1．质量的事前控制 1）掌握和熟悉质量控制的依据。 2）施工场地的质量检查验收。
3）施工队伍的资质审查。 4）工程所需原材料、半成品的质量控制。 5）施工机械的质量控制。 6）审查施工单位提交的施工组织设计。 7）施工环境、管理环境改善的措施。 A．协助监理单位完善项目监理规划和实施细则。 B．协助施工单位完善质量保证工作体系。 C．主动与监理公司、质监站联系，争取工程建设中有关部门的支持和帮助。 D．审核施工单位关于材料、制品试件取样及试验的方法方案。 E．审核施工单位制定的成品保护措施。 F．协助监理单位完善质量报表、质量事故的报告制度。 2．质量的事中控制 1）施工工艺过程质量的控制。 2）工序交接检查 严格执行上道工序不经检查验收不准进行下道工序的原则，上道工序完成后，先由施工单位进行自检、专职检，认为合格后，再通知监理工程师和甲方现场工程师到现场会同检验，检验合格后签署认可方进行下道工序。
3）隐蔽工程检查验收 隐蔽工程完成后，先由施工单位自检，初验合格后填报隐蔽工程质量验收通知单报监理工程师和甲方现场工程师检查验收。 4）工程质量事故处理 包括质量事故原因责任的分析、质量事故处理措施的商定、批准处理工程质量事故的技术措施或方案、处理措施效果的检查。 5）配合监理单位行使质量监督权，下达停工指令。 为保证工程质量，出现下述情况之一者，现场工程师有权督促监理单位指令施工单位立即停工整改。 A．未经检验即进行下道工序作业者。 B．工程质量下降经指出后，未采取有效改正措施或采取了一定措施而效果不好，继续作业者。 C．擅自采用未经认可或批准的材料。 D．擅自变更设计图纸要求。 E．擅自将工程转包。 F．擅自让未经同意的分包单位进场作业者。 G．没有可靠的质量保证措施冒然施工，已出现质量下降征兆者。 6）质量、技术签证 凡质量、技术问题方面有法律效力的最后签证，只能由工程部经理（总
某咨询公司项目管理实施办法
项目管理实施办法 (讨论稿) 一、项目管理的目的 鉴于目前公司的咨询项目开发周期较长（一般超过3个月），客户的需求不明确，缺乏沟通与确认需求的有效方法，因此为了加强对公司咨询的力度与强度的管理，充分整合公司现有的人、财、物等资源，缩短与客户前期的咨询需求沟通周期，降低成本，公司对咨询项目开展采用项目管理模式进行管理。 二、项目管理的适用范围 项目管理办法适用于以下咨询项目范围：人力资源咨询项目；组织体系与流程优化项目；内部管理体系提升项目等管理咨询项目。 三、项目管理的内容 项目管理的内容实则每个管理咨询项目组相关人员应如何去做，且要形成规范化的做法。 项目管理的具体内容如下： ?客户开发 ?客户咨询需求初步确认 ?企业内部调研 ?客户咨询需求再次确认 ?咨询项目正式立项 ?咨询项目的实施 四、公司项目管理的组织机构及管理职责 1、决策机构: 1、项目管理委员会：一般情况下，项目管理委员会是公司项目管理的最 高决策机构。根据我公司的实际情况，暂不设立项目管理委员会，由 总经理担任公司项目管理的最高决策人。如咨询项目最终实施，总经 理可根据项目的性质，聘请内、外的行业专家进入项目管理委员会任 临时委员。
2、总经理的职责： a)确定年度项目开发计划； b)对项目立项、项目撤消进行决策； c)评审项目计划：包括进度计划、成本预算等； d)召开项目阶段性评审会：必要时对项目阶段报告进行评审；对项 目总结报告进行评审。 e)监督项目管理相关制度的执行； f)对项目进行过程中的重大变更计划做出决定； g)确定项目组组长及对项目组组长的考核； h)确定项目的绩效考核原则。 2、日常管理机构： 1）项目管理小组为项目日常管理的常设机构，对总经理负责。项目管理小组的组成成员以“角色”来定义。整个项目管理小组中需要有多种角色参与。角色主要是指“谁该做什么”，一个角色主要是描述项目涉及的工作内容，而不是工作职位，一个角色可以是一组人员或单个人员。但根据目前公司的实际情况，规定一个角色在项目管理小组中是指单个人员。 根据实际情况定义了五种角色： 附表一 ①项目组组长：负责对项目宏观控制和调整工作，负责项目实施过程中高层协调及资源调配工作，由公司总经理任命。主要职责如下： 1、制订具体的项目工作计划； 2、拟定项目管理的各项制度，依照项目管理相关制度，管理项目； 3、组织项目阶段性评审，对项目的进展进行适时的跟踪； 4、协调项目开展所需的资源及项目的外部工作； 5、协同管理咨询师具体操作咨询项目，对咨询项目的计划、实施、监督
工程总承包项目管理办法
工程总承包项目管理办法 第一章总则 第一条(目的和意义)为促进本市建设工程勘察、设计、施工等各阶段的深度融合，有效控制项目投资、提高工程建设效率，进一步推进和规范本市工程总承包的实施和发展，根据有关法律法规，结合本市实际情况，制定本办法。 第二条(定义)本办法所称工程总承包，是指从事工程总承包的企业(以下简称工程总承包企业)按照与建设单位签订的合同，对工程项目的勘察、设计、采购、施工等实行全过程的承包，并对工程的质量、安全、工期和造价等全面负责的承包方式。 工程总承包一般采用设计—采购—施工总承包或者设计—施工总承包模式。建设单位也可以根据项目特点和实际需要，按照风险合理分担原则和承包工作内容采用其他工程总承包模式。 第三条(适用范围)经市建设行政管理部门或者试点区建设行政管理部门确定的试点项目，采用工程总承包组织建设和监督管理的，适用本办法。 政府投资项目、采用装配式或者BIM 建造技术的项目应当积极采用工程总承包模式。 国家部委对于专业工程的工程总承包另有规定的，从其规定。 第四条(管理部门)市建设行政管理部门负责本市工程总承包活动的监督管理;区建设行政管理部门按照其职责权限，负责本行政区域内工程总承包活动的监督管理。 第二章承发包管理 第五条(发包阶段)工程总承包发包可以采用以下方式实施： (一)项目审批、核准或者备案手续完成;其中政府投资项目的工程可行性研究报告已获得批准，进行工程总承包发包; (二)初步设计文件获得批准或者总体设计文件通过审查, 并已完成依法必须进行的勘察和设计招标，进行工程总承包发包。 第六条(发包条件)采用工程总承包方式招标的，应具备下列条件： (一)按照国家及本市有关规定，已完成项目审批、核准或者备案手续; (二)建设资金来源已经落实; (三)有招标所需的基础资料;
项目管理实施计划方案
项目管理案 一、工程概况 项目名称：威尔生物技术有限公司1060吨生物有机中间体（皂素提取）产业化工程地点：经济技术开发区盘龙医药园区 总建筑面积：约35453.26 m2 二、项目管理依据 《建设工程项目管理规》(GB/T50326-2006)； 《建设工程项目总承包管理规》（GB/T50358-2005）； 中国建筑工程总公司《工程项目管理规》（集团标准2005年）； 中国建筑股份有限公司《控手册》（2009年）； 中国建筑股份有限公司《项目管理手册》（2009年）； 中国建筑股份有限公司《项目管理考核办法》、《合同管理手册》、《CI管理手册》等相关制度。 三、项目管理目标 1、项目进度控制目标 以项目经理为责任主体，将项目进度控制总目标进行合理分解，通过计划、实施、检查、改进等手段有效的控制各分目标以期达到总目标的实现。 2、项目质量控制目标 各项管理工作、行为标准符合有关法律法规及公司质量管理体系要求。杜绝重质量事故，施工质量控制目标为合格，坚持“质量第一、预防为主”的针和“计划、执行、检查、处理”循环工作法，不断改进过程控制。 3、项目安全控制目标 工程施工阶段坚持“安全第一、预防为主”的针，项目管理部建立安全管理体系和安全生产责任制，格按照《建筑施工安全检查标准》（JGJ59-99）及有关建筑安全生产文明施工法规要求进行管理，杜绝重大事故，减少一般事故，以强有力的手段实施安全文明施工管理。 4、项目成本控制目标 以不超过目标成本为总目标，建立以项目经理为中心的成本控制体系，明确各管理人员和单位、部门的成本责任、权限及相互关系。
四、项目管理 1、公司项目管理 成立项目管理领导小组。选聘与工程项目相适应的项目经理，组建精干高效的项目管理班子。审核（批）项目部编制的项目管理规划大纲和项目管理实施规划。建立项目管理目标考核体系，公平、合理地确定项目考核目标，并组织签订项目管理目标责任书。定期对项目施工过程中的质量、安全、进度、成本等进行指导与监督。工程承包合同及分包合同一律由公司法定代表人(或其委托人)签订，并由公司统一管理。行使对人的管理权，主要包括行政职务的任免，工资及福利待遇的升降，岗位的调动等。对项目成本进行核算审批，实施底线管理，对施工项目所需要的主要材料、大宗材料进行集中采购。根据工程特点对项目进行资金支持，对施工项目的资金进行集中管理、调剂使用。按照项目劳务需求计划，组织劳务招投标并参与选择劳务分包单位。对项目重大的施工组织设计或技术案组织协助编制或审批，具体要求可参照相关文件的规定。对项目各项业务进行监督、检查、指导。 2、项目部项目管理 项目管理部的设置，对建设项目的实施起决定性的作用，为达到机构简单、命令统一、职责分明、决策迅速、隶属关系明确、办事效率高、具有配套的专业管理能力之优势，该工程拟采用直线职能式项目管理组织，按工程实际需要配备足够的项目管理人员。 同时，为确保本工程的项目管理任务能顺利完成，使参加本项目的所有管理人员的行为有所规，机构运转正常，提高工作效率并奖优罚劣，做到“格管理、热情服务”，做到“积极、认真、科学、格、公正、廉洁”，除格执行有关的法律法规及公司的各项规章制度外，还将在项目管理部建立和完善如下制度：项目管理人员岗位责任制度、项目技术管理制度、项目质量管理制度、项目安全管理制度、项目计划、进度管理制度、项目成本核算制度、项目现场管理制度、项目例会及日志制度、项目组织协调制度、项目信息管理制度、合同评审签订、管理制度、付款审批制度。 3、项目经理职责和权限 代表公司实施项目管理。贯彻执行、地政府的有关法律、法规、针、政策和强制性标准，执行企业管理制度，维护企业的合法权益。履行项目管理目标责任书规定的职责。组织编制项目管理规划大纲和项目管理实施规划，并对项目目标进行系统管理。对进入现场的生产要素进行优化配置和动态管理。建立质量、环境以及安全保证体系并组织实施。在授权围负责与企业管理层、劳务作业层、协作单位、发包人、分包人和监理工程师等的协调，解决项目中出现的问题。按项目管理目标责任书处理项目经理部与、企业、分包单位以及项目职工之间的利益
项目管理实施方案1.doc
项目管理实施方案1 项目管理实施方案 第一章项目管理方案和实施方案概述 在项目开展前制定出一个切实可行的方案，才能向用户提供一个符合现在需求的质量优良的系统，更应为未来的维护和升级提供最大的便利，尽量节约资金。 我公司作为专业的设备产品供货商及集成商，坚持“以人为本、共同发展”的企业理念，经过多年来实际工程的磨练，培养并且引进了一批成熟的技术设计人员和项目管理人员群。同时，不断探索工程实施的模式，组建整体作战的“联合舰队”，实现了将由本公司自己设计、自己工程安装的身体力行的工程模式转变为不断加强自身技术实力、质量保证体系和向外输出项目管理模式的头脑智慧型的模式，以控制项目成本、灵活整合组织，以在充分发挥资源的同时，大力开发社会资源优势，极大提高了承接项目的能力。 现将有关我司工程管理的主要内容作一介绍： 1.1项目管理 在项目实施工程中，一方面需要与客户单位进行协调，另一方面还要制定出最佳的工程进度计划，控制进度。在不同工程阶段下资源的配置、组织和协调、质量安全生产是我公司在项目管理中的重点； ◇人力、财力、物力资源的协调
◇设计、施工、服务环节的进度监管 ◇设计、施工、服务环节的质量监管 ◇设计、施工、服务环节的安全监管 ◇对遵守法律法规的管理 1.2商务管理 取得合同以后，需要及时跟供应厂商并发出订单；合格的产品、充足的供给、及时的供货期是商务管理的核心。 ◇合同、商品定单等文件的管理 ◇设备投标人制度 ◇商品货期的制定与控制 1.3安装管理 在安装产品过程中，除了要求安装流程和技术符合规范以外，其中也涉及其他专业的管理内容，工程的安装管理之所以必不可少，关键在于它的协调和组织的作用，我公司将会采取有效的措施在以下几个方面切实做好施工管理工作。 ◇设备材料的管理（材料审批、验收制度、仓库管理） ◇安装的进度管理（进度计划、进度执行） ◇安装的质量管理（验收制度、成品保护） ◇安装的安全管理
工程项目管理系统实施方案设计
工程项目管理实施方案 项目管理是在项目进行全过程中所进行的包括进度控制、成本控制、质量控制、人员管理、过程管理等一系列的活动。 进行项目管理，我们首先要明确项目管理的目标和应取得的项目成果，分析项目管理的内容（包括对项目任务、人员、时间进度等因素分析），预计项目进行中可能发生的变更和风险。以此为依据，设立项目的组织机构，制定项目的进度计划和应急策略，有效地管理、控制、处理项目进程及问题。 1、项目管理目标 项目管理的目标包括：设计合理的系统实施方案、编制计划和安排人力资源，使所有实施项目均能按时按质完成，所有的费用控制在预算范围内，努力做到客户和所有合作方均满意。 2、项目管理内容 项目管理的内容包括项目定义和项目工作清单、项目人员的配置和组织、项目进度安排和控制、项目风险评估管理、项目变更的管理、项目质量控制、项目成本控制、文档管理、合作各方的协调、验收及其标准。 项目定义和确定工作清单 明确项目的任务，并对任务进行细化，以制定工作清单，是项目人员调度和日程安排的重要依据。 看守所、监狱智能安防系统项目的建设将根据系统要求分
布安排工作，包括弱电设备安装调试、环境配置等。我们将按照不同的阶段制定对应的明确的工作清单。 项目进度安排和控制 按照项目对进度的总体要求，确定项目工作清单中各任务的日程安排，并留有适当余地以处理不可预知的情况，进度控制以日程安排为依据，通过例行会议等手段进行项目进程状态汇总、审计和督导。 合理安排日程并加以监督控制可以提高工作效率，及时发现并解决问题。 项目变更和风险管理 风险管理首先应确定所有已知的项目风险，分析发生的可能性和潜在影响，并且确定风险分析管理过程，用于跟踪每一风险并尽可能减少风险的负面影响。 在本项目中，我们认为主要的风险可能由安装点的实施环境、项目周期、项目参与人员、用户的配合等因素引起。我们认为应通过项目会议以明确各种可能的风险，分析风险并制定出完整的风险管理计划。 项目质量控制 明确整个项目的目标和质量要求，确定出项目工作清单中各项任务结果相关的质量及测试要求。制定质量控制流程以保证项目达到质量标准。 质量控制流程包含质量保证承诺、全面或抽样测试、质量
工程项目管理实施方案
工程项目管理实施 方案 1
工程项目管理实施方案 【篇一：项目管理实施方案】 退城进园工程项目项目管理实施方案 目录 第一部分项目管理综述 一、工程概况 二、我单位项目管理的优势三、项目管理内容四、项目组织管理体系五、项目管理服务工作程序 第二部分项目管理措施与制度 一、合同管理二、项目设计管理三、项目投资管理四、施工现场管理制度五、材料、设备管理六、项目沟通管理七、竣工移交管理项目管理宗旨：项目管理人员按照工程建设的有关法律、法规、技术规范的要求，用系统工程的理论、观点和方法，进行有效的规划、决策、组织、协调、控制等系统性的、科学的管理，根据已签订的工程项目管理合同和其它合同性文件、相关法律、行政法规、以及业主现已完成的各项前期工作，调动各方面资源，代表或协助业主对项当前期管理、工程施工阶段的管理、竣工移交阶段进行全过程的工程项目总控制。
第一部分项目管理综述 一、项目概况 山东鲁峰专用汽车有限责任公司退城进园项目，占地450亩，一期工程6万平方米钢结构车间，投资约4000万元。 二、我单位项目管理的优势 1、成熟的项目管理机构及专业化人员 我公司根据近年来的项目管理工作经验，已形成相对固定的项目管理机构，并根据项目特点配备经验丰富、专业齐全的管理人员。 项目管理依托天柱监理咨询公司人力资源的优势，能根据项目需要随时调配专业人员，以保证项目的顺利实施。 运用公司已建立专家库，对项目管理过程中遇到的困难能及时解决。 2、具有工程监理、招标代理及造价咨询资质 我公司同时具有工程监理、招标代理及造价咨询资质，在施工管理、招标及造价咨询等方面有较强的管理能力与丰富经验，并能排除与工程有负面影响的干扰，独立完成工程管理、招标及造价等工作。 3、完善的项目管理制度与措施 经过多个工程项目管理经验的积累，已建立完善的项目管理制度与措施，能顺利实施项目管理工
某项目管理实施规划方案
某项目管理实施规划方案 目录 一、编制依据 (1) 二、工程各项目标与指标 (1) 2.1工期目标 (1) 2.2安全目标 (2) 2.3质量目标 (2) 2.4环境目标 (3) 2.5工程档案管理目标 (3) 三、工程概况 (3) 四、施工部署 (4) 4.1施工准备 (4) 4.2组织机构及职责 (5) 4.3主要管理人员经历及业绩 (10) 4.4施工现场平面布置 (11) 五、主要工序的施工方案与技术措施 (12) 5.1土建工程施工方案 (12) 5.2电气设备安装及调试施工方案 (17) 5.3电缆施工中的重点与难点 (18) 六、质量保证体系及技术措施 (22) 6.1质量管理机构 (22) 6.2质量管理机构的职责 (23) 6.3质量保证措施 (24) 6.4质量检验及施工过程控制 (25) 6.5原材料及主要设备管理措施 (26) 6.6关键工序的质量控制 (28) 6.7质量保证技术措施 (31) 6.8质量保修措施 (33) 七、安全保证体系及技术措施 (34) 7.1安全管理组织机构 (34) 7.2安全管理主要职责 (34) 7.3施工安全管理制度及方法 (36) 7.4安全组织技术措施 (39) 7.5重要施工方案和特殊工序的安全过程控制 (41)
八、施工进度安排及保证工期的措施 (45) 8.1施工总工期安排 (45) 8.2保证工期的技术措施 (46) 九、文明施工、环境保护措施 (50) 9.1现场文明施工措施 (50) 9.2消防及环境保护措施 (52) 十、雨季施工措施 (54) 10.1雨季施工的准备与技术措施 (54) 10.2雨季防汛措施 (55) 十一、工程信息管理措施 (56) 11.1信息管理的目标： (56) 11.2信息管理措施 (56) 11.3资料管理的基本规定 (56)
工程项目管理系统方案建议书(技术方案)
XX移动分公司 工程项目管理系统项目建议书
目录 第一章需求分析 (2) 1.1项目背景 (2) 1.2需求概述 (2) 第二章方案概述 (3) 2.1系统名称 (3) 2.2处理对象 (3) 2.3设计思路 (3) 2.4技术优势 (4) 第三章方案详解 (5) 3.1业务流程 (5) 3.2网络结构和系统结构 (6) 3.2.1系统的网络结构 (6) 3.2.2系统结构 (6) 3.3软件架构 (8) 3.3.1设计原则 (8) 3.3.2设计目标 (9) 3.3.3软件应用目标 (10) 3.4与其他系统的关系 (10) 3.5软件系统功能详解 (10) 3.5.1系统管理 (11) 3.5.1.1组织架构管理 (11) 3.5.1.2员工管理 (11) 3.5.1.3工程项目流程管理 (11) 3.5.1.4合作单位信息管理 (11) 3.5.1.5竞争对手信息管理 (12) 3.5.2项目管理 (12) 3.5.2.1商机管理 (12)
3.5.2.2客户管理 (12) 3.5.2.3投标管理 (12) 3.5.2.4项目过程管理 (13) 3.5.3资源管理 (15) 3.5.4个人工作台 (15) 第四章项目实施方案 (16) 4.1项目组结构 (16) 4.2项目实施计划 (17) 配置与报价............................................................................................................... 错误!未定义书签。服务承诺 (18)
某某项目管理实施方案.doc
某某项目管理实施方案1 第一章工程概况及基本工作原则目标 第一节工程概况 1、某某矿工广搬迁安置项目，建设规模约3万平方米。 2、项目建设地点：某某市某某县某某乡。 3、项目管理周期：7个月。 第二节项目管理原则、服务范围和基本工作目标 1、本项目建设管理原则为： 1.1建设管理单位依据有关政府部门批准的工程项目建设文件、有关建设的法律、法规与业主签订的本工程项目建设委托管理服务合同及其与本项目有关的其它工程建设合同，对本建设项目实施全过程管理。 1.2建设管理单位在本项目建设管理过程中实施工程建设监理制，招标制和合同管理制。 1.3建设管理单位接受项目法人的指令、指导和监督，并对其负责，积极协调参建各方和建设项目所在地周边关系，与政府相关管理部门及时联络、沟通并办理相关管理手续。 2、本项目建设管理的服务范围 2.1完成本项目的建设管理服务的全部工作量（含总平及所有配套设施）；
2.2完成本项目的报建手续和本项目（含总平及所有配套设施）的地勘、设计的协调管理工作； 2.3负责协助组织招标代理机构的比选及本项目中的招标工作； 2.4办理开工前的相关手续； 2.5负责项目投资控制，确保建设资金足额、恰当、适时地用于项目建设； 2.6监督项目建设质量，做到安全、文明施工、环境保护等工作； 2.7控制项目建设工期； 2.8负责协调项目内、外部关系； 2.9组织项目施工竣工验收； 2.10办理项目竣工结算； 2.11依法承担工程建设安全责任； 2.12负责办理所有依法应当办理备案的手续； 3、建设管理的基本目标 3.1质量目标:按国家现行有关验收标准,一次性验收合格。 3.2进度目标：工程建设周期暂定为6个月，在合理工期内完成工程全部建设内容。 3.3投资控制目标：投资控制有力，工程建设各阶段费用支出有计划、有控制，总投资控制在批准的额度内。
项目总承包工程验收及移交管理方案
第十五节验收及移交管理方案 1.竣工验收的计划、措施及承诺 1.1.1相关人员的培训 在工程竣工后投入使用前，组织专业人员和有关设备设施的厂家技术人员对发包人的物业管理人员进行操作和维护的培训，以确保物业管理人员在工程投入使用后能立即独立进行必要的操作、维护和故障排除。 1.1.2工程使用说明书的准备 准备好相应的《工程使用说明书》，包括维修手册和操作说明等；维修手册和操作说明作为竣工培训的主要参考文件。按照本招标文件要求编写《工程使用说明书》，编写的《工程使用说明书》真实、完整、详尽地反映本工程实际情况。在竣工验收前将编写的《工程使用说明书》初稿报给发包人和总监理工程师审核，发包人和总监理工程师审核后，认真修改、整理《工程使用说明书》，并将修改后的《工程使用说明书》报发包人和总监理工程师审核。《工程使用说明书》的最终稿经发包人、总监理工程师和承包人三方共同签字确认，承包人必须在三方签字确认后一周内将正式的《工程使用说明书》（包括电子版）移交给发包人。 1.1.3竣工图的编制 竣工图基于合同图纸、变更指令、经审批的施工作业图、大样图和配合图以及过程质量记录等进行准备和制作；此类图纸以总监理工程师批准的格式及重庆市档案管理部门的规定进行准备和递交。提供竣工图电子文档、晒印蓝图，所提供竣工图图纸的数量和格式、装订方式等满足业主的要求，并且负责本工程竣工图向重庆市城建档案馆归档责任。 分包人和其他承包人（如果有）制作自己的竣工图和整理自己的竣工资料；发包人将要求分包人和其他承包人（如果有）的竣工资料随工程进度逐步提交给承包人，由承包人统一分类整理。 在工程实际竣工前，发包人承包人和总监理工程师审核后，根据发包人和总监理工程师的审核意见进行修改并提供完整的竣工图给总监理工程师、发包人。竣工图在竣工移交证书颁发前提供。 1.1.4竣工验收的规章承诺 应在整个过程中严格依照政府相关法规、规章和合同文件要求，认真做好质量保证、材料的进货检验、分部分项工程的隐预检等与质量记录和竣工资料的收集整理相关的工作。 1.2竣工验收综合调试的组织 机电工程在竣工前对所有各系统进行整体调试（包括由专业分包人完成的部分），并在发现问题后进行整改直至符合要求为止。综合调试工作是机电安装施工的重点工作，也是检验前期各系统施工是否达到设计要求及使用功能要求的重要阶段，而且机电安装系统调试是包含多系统、多专业的综合性的工作。因此需要各专业在开始系统调试前分别作出专项调试方案。并报甲方及监理审批。 1.2.1检验工作流程
某地块项目管理实施方案
于家堡金融区起步区03-15地块项目管理实施方案 编制： 审核： 审批： 于家堡金融区起步区项目管理部
目录 一、项目概述 (4) 1.1项目概况 (4) 1.2项目管理服务范围及内容 (5) 1.3服务周期 (13) 1.4服务标准 (13) 二、项目管理目标 (14) 2.1指导思想 (14) 2.2本项目总体目标 (14) 三、项目管理任务 (16) 3.1保证质量 (16) 3.2合理缩短工期 (16) 3.3节约投资提高效益 (16) 3.4安全管理的任务 (16) 四、项目管理组织机构设置 (18) 4.1管理人员架构图 (18) 4.2项目管理部组织机构部门职责 (19) 4.3项目管理部人员岗位职责 (19) 五、项目投资管理方案 (25) 5.1编制依据 (25) 5.2工程投资控制目标 (25) 5.3工程变更、工程洽商和现场签证管理措施 (27) 5.4配合建设单位委托的专业分包及设备采购招标管理措施 (35) 5.5合同管理 (37) 5.6索赔管理 (40) 5.7工程进度款及工程结算管理 (42) 六、安全生产、文明施工管理制度 (48)
6.1总则 (48) 6.2工程安全管理主要内容 (48) 6.3安全生产管理控制的五项重要工作 (49) 6.4安全管理措施 (49) 6.5文明施工管理 (49) 七、工程质量管理方案 (52) 7.1工程质量管理主要工作内容 (52) 7.2工程质量控制原则与方法 (53) 7.3工程质量管理目标 (54) 7.4工程质量事故处理流程 (55) 八、工程进度管理方案 (56) 8.1工程进度管理主要工作内容 (56) 8.2项目进度控制方法、措施和主要任务 (57) 8.3项目进度计划的检查制度 (57) 8.4施工阶段进度管理工作程序 (59) 九、会议管理制度 (60) 9.1总则 (60) 9.2项目管理例会 (60) 十、档案、信息管理制度 (64) 10.1总则 (64) 10.2资料的收集整理、分类编目存放 (64) 10.3电子文档的管理 (65) 10.4项目文件管理流程 (66) 十一、项目风险管理 (68) 11.1风险管理内容 (68) 11.2风险控制的方法 (68) 十二、绿色施工管理 (70) 12.1绿色施工管理目标 (70) 12.2绿色施工管理制度 (70)
EPC总承包管理项目管理组织方案
目录 第一章：总体概述 第二章采购管理方案 第三章施工平面布置 第四章施工的重点难点 第五章拟投入的资源配备计划 第六章新技术、新工艺、新材料、新产品的应用第七章建筑信息模型（BIM）技术
第一章：总体概述 一、施工组织总体设想 1.1前期部署 根据承包范围，我司将实施项目法施工，成立总承包项目经理部，项目经理部本着科学管理、精干高效、结构合理的原则，选配在同类工程管理中均具有丰富的施工经验、服务态度良好、勤奋实干的工程技术和管理人员组成，通过建立科学的项目管理制度，完善质量、技术、计划、成本和合约方面的管理程序，使整个工程的实施处于总包商强有力的控制之下，实现对业主的承诺。 本工程项目经理部的管理组织机构、岗位设置和管理人员完全独立，代表我公司管理，包括自行施工的土建、安装施工单位以及各专项发包工程和专业分包商。在此模式下，总承包项目经理部可集中精力进行各项总体管理和目标控制，并为各分包商做好服务工作，确保工程的顺利进行。 施工队伍选择 施工队伍选用参加过类似工程施工、具有较强实力的整建制劳务施工队伍，根据定额工程量和以往的施工经验，合理布置劳动力，控制内部的工人技术等级比例，确定合理的劳动组织，并经过优化组合，加强人员高度管理，开展技术革新，以满足施工高峰期对人员的需要，使人力资源得到充分、合理的运用。 根据施工进度和施工方案的要求，优选有素质施工班组，并对各施工班组进行上岗前培训，其培训内容包括：企业规章制度；安
全文明施工、操作规程和技术交底等。 劳动力管理 根据有关要求以及行业规定严格执行施工人员管理制度，与所有参建施工队伍签订《劳务合同》，加强劳务管理、明确人员分工，做到有计划、有落实、有检查，明确其责任，做到“责任分明、有据可查”的原则。 所有工人在进场前必须严格进行“三级”教育，考核并颁发上岗证。分队组编制组织上岗培训，主要有：规章制度、安全施工、基本操作技术和精神文明教育四个方面。 进场施工人员必须“三证”齐全，进场后按分包关系统一着装，佩带填有表明单位、工种（职位）、照片等内容的身份胸卡，加强进出场管理。 落实施工计划和技术责任制，施工前对施工人员按管理系统逐级进行交底，交底内容包括：工程施工进度计划和月、旬作业计划；各项安全技术措施，降低成本措施和质量保证措施；质量标准和验收规范要求；以及设计变更和技术核定事项等，必要时进行现场示范。 材料管理措施 材料品牌严格按招标文件要求的厂商供应。 所有材料采购进场之前，应对分承包商（材料供应商）进行考察审核，作出评价，确定合格分承包商。按有关规范的规定进行采样试验，试验合格后方可进场，严禁不合格材料使用在本工程上。
工程项目管理方案及措施
工程项目管理方案及措施
一．项目管理的组织机构 （一）工程项目管理的组织 监理 （二）项目的管理机构，在今后实施过程中，视项目工程情况，可进行适当的补充和调整。 1．管理组织的机构框图 二．职责范围 （一）施工阶段的质量控制
1．质量的事前控制 1）掌握和熟悉质量控制的依据。 2）施工场地的质量检查验收。 3）施工队伍的资质审查。 4）工程所需原材料、半成品的质量控制。 5）施工机械的质量控制。 6）审查施工单位提交的施工组织设计。 7）施工环境、管理环境改善的措施。 A．协助监理单位完善项目监理规划和实施细则。 B．协助施工单位完善质量保证工作体系。 C．主动与监理公司、质监站联系，争取工程建设中有关部门的支持和帮助。 D．审核施工单位关于材料、制品试件取样及试验的方法方案。 E．审核施工单位制定的成品保护措施。 F．协助监理单位完善质量报表、质量事故的报告制度。 2．质量的事中控制 1）施工工艺过程质量的控制。 2）工序交接检查 严格执行上道工序不经检查验收不准进行下道工序的原则，上道工序完成后，先由施工单位进行自检、专职检，认为合格后，再通知监理工程师和甲方现场工程师到现场会同检验，检验合格后签署认可方进行下道工序。 3）隐蔽工程检查验收 隐蔽工程完成后，先由施工单位自检，初验合格后填报隐蔽工程质量验收通知单报监理工程师和甲方现场工程师检查验收。 4）工程质量事故处理 包括质量事故原因责任的分析、质量事故处理措施的商定、批准处理
工程质量事故的技术措施或方案、处理措施效果的检查。 5）配合监理单位行使质量监督权，下达停工指令。 为保证工程质量，出现下述情况之一者，现场工程师有权督促监理单位指令施工单位立即停工整改。 A．未经检验即进行下道工序作业者。 B．工程质量下降经指出后，未采取有效改正措施或采取了一定措施而效果不好，继续作业者。 C．擅自采用未经认可或批准的材料。 D．擅自变更设计图纸要求。 E．擅自将工程转包。 F．擅自让未经同意的分包单位进场作业者。 G．没有可靠的质量保证措施冒然施工，已出现质量下降征兆者。 6）质量、技术签证 凡质量、技术问题方面有法律效力的最后签证，只能由工程部经理（总监）一人签署，现场工程师可在有关的质量技术原始凭证上签字，最后由工程部经理核签后方有效。 7）行使好质量否决权，为工程进度款的支付签署质量认证意见。 施工单位工程进度款的支付申请，必须有监理工程师和甲方现场工程师的认证意见。 8）建立质量管理日志 现场工程师应逐日记录有关工程质量动态及影响因素的情况。 9）组织现场质量协调会 现场质量协调会由监理公司主持，协调会后应即发会议纪要. 10）现场工程师每月向工程部经理报告有关工程质量方面情况。 3．质量的事后控制 1）单位工程竣工验收 凡单位工程完工后，施工单位初验合格再提出验收申报表，验收程序
软件开发项目管理实施方案.doc
软件开发项目管理实施方案1 项目管理实施方案 作为一个项目管理者，如何要成功的做好项目管理；首先必须先要明白的是在特定的领域中赋予这个角色所要实现的目标、承担的职责、以及项目管理者的具体工作内容是什么？ 从我个人的浅见和角度以及我们所从事的IT领域来分析回答以上三个问题。 第一：目标 作为一个项目的管理者，必须要明确的知道自己的工作目标；我个人认为项目管理者的目标无非就是以下两点： 1、就是清晰明确地了解项目利害关系者的需求和期望，努力做到满足项目利害关系者的不同需求；项目利害关系者包括：项目团队成员和项目团队外成员(比如各部门的部门负责人和市场人员，客户等)。 2、就是保证开发项目按需按时保质的完成。 第二：职责 作为项目的管理者，首先要端正态度，要明确知道自己的工作职责，认识到这份工作职责的本质。项目管理者不是来管人的，而是来支持人的，是来协调资源的，是来营造一个适合团队成员比较认同的工作环境和氛围的，是来为一个共同的目标和大家一起战斗共同成长的。可以大概概括成以下几点： 1、建立有效的工作流程保证项目的顺利进行。
2、制定详细周密的项目计划。 3、跟踪，推动项目按计划进行。 4、积极解决项目过程中出现的问题和冲突。 5、调动开发团队的积极性，创造力，推动团队成员在项目过程中不断成长。 6、项目风险识别、风险评估、风险解决和风险管理策略以及做好突发风险的应急预案。 7、实现目标 第三：项目管理者的具体工作内容 最后一个是项目管理者的具体工作内容，作为项目管理者必须清晰的知道自己的工作范围和所要做的工作内容以及工作重心，分为以下六点： 1、项目前期阶段 对项目进行技术可行性分析、技术评估、成本评估以及风险评估。与需求提出方的代表进行需求讨论，明确项目的目标、价值；确定项目范围、功能及优先级。组建项目团队，特别要搞清楚项目的key person(对产品有决定权的人)。项目启动会议，相关的 利害关系人员都必须参加。 该阶段完成后的成果：确认后的最终软件需求规格说明书文档。 2、分析设计阶段 根据确认后的软件需求规格说明书，制定项目进度计划，工作任务分解
工程总承包项目管理办法
工程总承包项目管理方案 为了更好的协调施工,确保项目的施工目标能够达到合同约定的要求,确保各阶段工作在总承包单位的统一协调下有序地进行,特制定本管理办法。 1 总承包项目管理的基本原则 在总承包项目管理中,坚持“公正”、“科学”、“统一”、“控制”、“协调”原则。 2 总承包项目管理的内容与程序 一、总承包项目管理的内容 (1)任命项目经理,组建项目经理部,进行项目策划并编制项目计划。 (2)实施设计管理,采购管理,施工管理,试运行管理。设计、采购、施工三个方面既要相对独立,又要统筹兼顾。 (3)进行项目综合管理、范围管理,进度管理,费用管理,质量管理,人力资源管理,信息管理,风险管理,合同管理等。 二、总承包项目管理的程序 总承包项目管理的基本程序包括: 项目启动、 项目策划(合同范围策划、进度计划估算、费用估算、风险评估、组织机构策划等)、
项目实施(勘查、设计管理,项目开工管理,设备、材料采购管理,设计交底及施工图会审,施工过程管理)、 项目控制(变更控制、进度控制、费用控制、质量控制、风险监控等)、 项目收尾(资料管理、项目交付、合同收费)。 三、总承包项目管理流程 1)确认总承包合同内容,并对合同进行评审。对建设工程项目进行合理分析、有效测算及风险评估,为公司决策提供重要依据。 2)成立项目经理部,确定项目组织架构、项目组成员及人员分工。 3)签订项目管理目标责任书。 4 总承包项目管理的组织 一、公司职能部门职责分工 1、市场部 (1)负责组织设计公司及设备管理部进行EPC工程投标报价。 (2)负责EPC工程合同签订。 (3)按税务管理要求将设备合同与施工合同分别签订。 2、工程造价部 (1)负责EPC工程合同的造价管理及费用控制。 (2)负责合同价款的分析,调整不平衡报价偏差,合理确定设计费、设备购置费、工程建安费,制定内部计价依据。 (3)负责测算项目设备购置费与工程建安费的成本考核指标,报请公司批复后下达,组织与项目部签订“项目管理目标责任书”,对设备管理部下达设备购置费控制指标。 (4)协助设计院开展限额设计,参与设计阶段的造价控制。 (5)按设备采购与施工分别统计并确认设备销售收入与工程总承包收入。 3、设计公司 (1)参与市场部EPC工程投标及合同签订。 (2)负责EPC工程的设计管理。自行设计,或进行委托分包。 (3)代表公司签订委托设计分包合同。 (4)参与设备管理部设备订货。 (5)派设计代表到项目经理部,进行现场服务。 4、设备管理部 (1)参与市场部EPC工程投标及合同签订。 (2)负责EPC工程的设备管理。设备招标、选定,负责设备采购合同签订、付款、供
工程项目管理实施方案
程项目管理实施方案 项目管理是在项目进行全过程中所进行的包括进度控制、 成本控制、质量控制、人员管理、过程管理等一系列的活动。 进行项目管理，我们首先要明确项目管理的目标和应取得 的项目成果，分析项目管理的内容（包括对项目任务、人员、时间进度等因素分析），预计项目进行中可能发生的变更和风险。以此为依据，设立项目的组织机构，制定项目的进度计划和应急策略，有效地管理、控制、处理项目进程及问题。 1、项目管理目标 项目管理的目标包括：设计合理的系统实施方案、编制计 划和安排人力资源，使所有实施项目均能按时按质完成有的费用控制在预算范围内，努力做到客户和所有合作方均满意。 2、项目管理内容 项目管理的内容包括项目定义和项目工作清单、 的配置和组织、项目进度安排和控制、项目风险评估管理、项目变更的管理、项目质量控制、项目成本控制、文档管理、合作各方的协调、验收及其标准。 项目定义和确定工作清单明确项目的任务，并对任务进行细化，以制定工作清单， 是项目人员调度和日程安排的重要依据。 看守所、监狱智能安防系统项目的建设将根据系统要求分，所 项目人员
布安排工作，包括弱电设备安装调试、环境配置等。我们将按照不同的 阶段制定对应的明确的工作清单。 项目进度安排和控制按照项目对进度的总体要求，确定项目工作 清单中各任务 的日程安排，并留有适当余地以处理不可预知的情况，进度控 制以日程安排为依据，通过例行会议等手段进行项目进程状态 汇总、审计和督导。 合理安排日程并加以监督控制可以提高工作效率, 及时发现并解决问题。 项目变更和风险管理 风险管理首先应确定所有已知的项目风险, 分析发生的可 能性和潜在影响，并且确定风险分析管理过程，用于跟踪每一风险并尽可能减少风险的负面影响。 在本项目中，我们认为主要的风险可能由安装点的实施环 境、项目周期、项目参与人员、用户的配合等因素引起。我们认为应通过项目会议以明确各种可能的风险，分析风险并制定出完整的风险管理计划。 项目质量控制 明确整个项目的目标和质量要求, 确定出项目工作清单中 各项任务结果相关的质量及测试要求。制定质量控制流程以保 证项目达到质量标准。 质量控制流程包含质量保证承诺、全面或抽样测试、质量
建设工程总承包建设工程项目管理方案
工程总承包EPC建设工程项目管理方案
目录 第一章建设项目管理组织 1、工程概况及EPC建设工程项目管理方案 2、建设项目管理服务方案编制依据 3、建设期项目管理的基本目标 4、项目建设管理原则 5、项目建设管理的主要任务及工作内容 6、项目管理组织机构 7、工程项目建设管理程序 8、工程项目建设管理制度 9、关于项目建设管理月报编写的规定 10、关于项目建设管理日志填写的规定 11、关于工程合同款项支付的规定 12、关于项目建设管理文件资料收发和归档的规定 13、关于项目建设管理工作总结编写的规定 14、项目建设管理工作台帐 第二章项目进度控制 1、进度目标及工程项目里程碑 2、工程项目建设进度计划（工作内容） 3、项目进度控制方法及措施 4、设计阶段进度控制措施 5、施工阶段进度控制措施 6、项目进度控制（监测和调整）流程图 第三章项目的质量控制
1、质量目标 2、项目质量控制原则 3、项目质量控制的工作内容 4、质量管理体系 5、项目质量控制措施 6、设计阶段质量控制措施 7、施工阶段质量控制措施 第四章项目的投资控制 1、投资目标 2、工程项目投资控制的原则 3、项目总投资目标分解 4、工程造价控制的工作内容 5、施工阶段工程投资控制措施及控制流程 6、项目建设资金使用的管理 7、施工图预算的审查 8、工程结算的管理 9、工程项目竣工决算的编制 第五章施工管理 1 一般规定 2 施工计划 3 施工分包管理 4 施工进度控制 5 施工费用控制 6 施工质量控制 7 施工安全管理
8 现场管理 9 技术管理 10 施工变更管理 第六章采购管理 1、EPC项目采购管理概述 2、采购工作目标 3、项目采购原则 4、项目采购工作基本过程 5、项目采购组织机构及矩阵管理 6、项目采购组与其它工作组间的衔接 7、采购计划管理与进度检测 8、现场物资管理 9、采购管理 第七章设计管理 1、工程总承包项目设计部的岗位设置和职责范围 2、工程总承包项目设计与各部门的协调、衔接 3、工程总承包项目设计管理程序 4、建设规划设计 5、设计过程控制 6、后续服务的安排及保证措施 第八章信息管理 1、项目信息管理原则 2、项目信息流程图 3、项目信息管理的工作内容
工程项目管理实施方案
工程项目管理实施方案 工程项目管理实施方案 为加强中小学工程建设项目管理，明确目标职责，保证工程建设项目顺利实施。根据教育部、国计委、财政部印发《全国中小学危改工程实施管理办法》的通知要求，结合我区实际情况，制定学校建设项目管理实施意见，希遵照执行。一、组织机构 成立安居区教育局工程建设项目领导小组。 组长：卢军 副组长：刘洪彭哲华 成员：余定福陈朝国杨健邹远富 各项目学校成立相应的工程建设项目领导小组。 二、项目建设实施程序 工程建设项目程序必须按照现行法律法规要求进行。 1、立项。由学校向区教育局写立项申请——区教育局向发改委出函——发改委出具立项批复。 2、规划。学校提供整体规划方案和拟建建筑初步设计方案(建筑平、立、剖面图)和效果图报区规划局审批，合格后办理规划许可证(副本)并出具红线图。 3、报建。规划许可证办理后，到建设局建管股报建，提供报建相关资料，填写报建表。 4、勘测设计。地震震损程度为轻度的由原设计单位出具加固措
施;震损程度较重的由具有鉴定资质的单位出具鉴定结论后，由设计单位出具施工图;属于新建的工程由学校委托勘测单位出具地勘报告、设计单位出具施工图;施工图齐备后需到区消防大队进行消防审核;委托施工图审查公司进行施工图审查并出具施工图审查报告，然后到区建设局建管股做施工图审查合格备案。 5、招标程序： 确定代理机构：到发改委办理招标代理机构网上比选事宜、代理机构网上报名、邀请相关人员(监察局、发改委、建设局招标办、教育局监察股及计财股相关人员)出席代理机构随机抽取会议、随机确定两代理机构、和两代理机构分别就操作程序和费用等题进行谈判、确定代理机构，并到发改委、建设局招标办备案。 招标过程：由代理机构或聘请有资质的造价机构计算工程量、财政评审确定控制价和工程量清单(由学校向教育局写评审申请、教育局向财政局评审中心出函、评审中心受理后25个工作日内完成，控制价和招标清单都必须以财政评审结论为准)、制作招标(比选)公告、招标件备案(发改委和建设局)、网上发布招标公告或比选公告、报名、发放招标件、邀请相关部门(纪委、发改委、建设局招标办、教育局监察及计财股相关人员)参加开标、评标监督、评标结果公示、发中标通知书、施工单位出具履约保函或缴纳履约保证金、签订施工合同并备案。 6、施工阶段：确定监理单位签订监理合同、到建设局招标办办理招投标备案、到建设局建管股办理施工许可证(按照需提供资料清