贝发集团营销创新案例分析新
目录
一、案例回顾及问题的提出---------------------
（一）案例回顾-----------------------------
（二）问题的提出---------------------------
二、贝发集团发展概况-----------------------
三、国内文具用品市场环境分析及主要竞争对手
（一）国内文具市场环境分析-----------------
（二）贝发集团国内战的SWOT分析------------
（三）主要竞争对手-------------------------
四、贝发在国内的渠道、品牌建设-------------
五、贝发与安徽新华书店的战略合作的分析-----
六、贝发与晨光的比较-----------------------
七、制定市场营销战略的意义-----------------
“海归”贝发的本土战略案例分析报告一、案例回顾及问题的提出
（一）案例回顾
案例介绍的是2007年你1月刚荣获“中国最佳品牌建设奥运案例”新锐奖的贝发集团全面转战国内市场后的一系列战略决策。
贝发集团最早是从事纯外贸型生产的，目标市场主要是在国外，2005年贝发集团全面转战国内市场，进入国内市场之后它频频寻找伙伴，与娱乐、体育、会展、渠道等各个领域的知名品牌进行广泛合作，通过战略合作，借它们的力量来宣传自己。从2005年的超女到2008年奥运再到2010年上海世博会，近几年所有的热门事件中，我们都能发现贝发的存在。通过几年的一系列布局和活动的推出，贝发正在国内市场不断的渗透它的影响力。在未来的国内文具市场中，贝发将会处于核心地位，它的国际渠道也会是其成为“核心领导”的重要依据。
下表中是案例中所介绍的贝发在国内市场的营销战略：
战略决策内容介绍战略特色
安
徽
试
验
超
女
活
动
牵
手
奥
运
夺
机
世
博
（二）问题的提出
贝发集团是以制笔和文具研发、生产、销售及国际商贸服务为主要业务的大型文具企业，公司在成立初到2004年间，得到了迅速的发展，但在2004年遇到了战略转型的挑战。
在接下来的几年里，该公司通过一系列的营销战略，建设其产品品牌及销售渠道，通过战略合作的方式建设自己良好的“人际关系”及间接宣传自己。对于国内市场的新进入者贝发集团来说，如何应付国内文具市场容量大的问题？如何制定自己在国内市场的营销战略？如何提高自己的品牌知名度？如何在抓住市场的同时，把握产品发展的趋势？如何适应国内市场文具业的后竞争阶段的激烈竞争，维持并不断扩大公司产品的市场分额？等等，需要贝发公司及时作出积极而审慎的反应。
二、贝发集团发展概况
贝发集团有限公司成立于1994年，经过17年的发展，已成为国内文具行业发展速度最快、品牌知名度最高、行业内最具创造力和影响力的企业之一。它是一家集制笔和文具
研发、生产、销售以及国际商贸服务于一体的大型文具集团。年产量全球前三强，年营收全球前十强，规模、产值、出口额、全球市场占有率连续10余年稳居国内第一。
凭借自身在国内同行中最早实施“走出去”战略的先发优势，年产销各类笔20亿支，贝发集团90%以上的产品远销世界150多个国家和地区，拥有400多家稳定的客户群，在主流市场，公司与WAL-MART、STAPLES、OFFICEDEPOT、TESCO等22家世界500强企业建立了战略贸易关系。，并与WalL-Mart、Staples、OfficeDepot、Tesco等近30家“世界500强企业”建立了战略贸易关系，形成了全球化、多业态互动的营销网络，目前已成为多家跨国巨头笔类产品采购依存度最高的核心供应商和海外多个国家消费者识别率最高的中国笔类品牌。
从成立至今，贝发集团经历了四个发展阶段：
工贸发展阶段（1994-1996）
打造实业阶段（1997-1999）聚焦战略为主
调整发展阶段（2000-2003）
二次创业阶段（2004至今）由聚焦战略转为拓展战略
伴随着不同的发展阶段，贝发集团的战略发展重心也在做相应的调整，在前三个发展阶段，贝发集团主要以聚焦战略为主，即专注于书写工具制造主业的发展，巩固和强化书写工具制造业务。在聚焦阶段，贝发集团主要通过四种举措来实现发展：一是扩大产能；二是发展弹性制造方式，实施OEM战略；三是大力提升产品研发能力；四是打造全球化多业态的营销网络，加大业态的细分。
实施聚焦战略的结果，使贝发集团书写工具产销规模连续八年居全国同行第一，全球行业内产销量排名第三，实力位列前八强，成为了亚洲最大的书写工具制造商。
自2004年开始，贝发集团进入二次创业阶段，公司发展战略开始转型，从聚焦战略逐渐转变为拓展战略，即在继续保持书写工具制造业务持续、稳定、高速发展的同时，重点进行两个方面的拓展：
一是市场的拓展。
在保持原有的国际市场业务继续高速发展的情况下，大力开拓国内市场，实现两条腿走路的战略目标，力争使国际业务和国内业务发展成为贝发集团的两大支柱。贝发集团原来的市场主要集中在国际市场，年出口额约占贝发年营业额的96%以上，为了改变这种状况，贝发集团于2004年组建了国内销售公司，加大了对国内市场的拓展。贝发集团具有多年的国际市场营销经验，贝发集团将国际市场划分为促销礼品、零售连锁、竞争性市场、合同市场、同行同业等不同的业态，针对不同业态分别提供专业化的服务。贝发利用自身多年同欧美主流市场长期打交道的经验，将国内市场分为:传统批发，现代零售、商超，B2B，广告促销，品牌特许等五种业态。针对不同的业态贝发成立了专门的服务团队，为客户提供一揽子专业化的服务。
二是产品的拓展。
产品拓展是指从书写工具产品的广度和深度拓展以及从制造书写工具到经营文具产品的拓展。所服务的目标客户是贝发现有客户资源及其延伸，提供的产品从书写工具拓展到文具。贝发作为书写工具的制造企业，未来将通过对产品的一些外形、结构及功能方面的创新，如开发高科技的MP3笔、U盘笔及特种笔等，在书写工具的广度和深度方面进行拓展。更重要的是，贝发不在是一家单一品类产品的制造商，而已成为提供文具一揽子服务的中国文具供货集团。
从产品拓展角度来看，贝发不会经营所有的文具产品，而是有选择的，贝发未来主要经营以下三类产品：1、市场需求量大，在中国有制造优势和采购优势的文具产品；2、贝发现有客户和目标客户兼营的常销性文具产品；3、产品资源为贝发可控、且可通过贝发设计并拥有知识产权的OEM产品。形成拥有自主知识产权的贝发可控的产品资源。
2006至2010的五年，贝发的总体发展战略为全球化、多业态发展战略，以经营中国文具产业为目标。
近几年贝发的国内业务板块通过品牌运营和资本运作，依靠信息化的电子商务平台，从原来传统的书写工具制造商转型为“中国文具行业价值链的管理者”，通过构建创新的
商业模式，整合产品和渠道资源，全面布局国内市场，迅速形成丰富的文具产品系列和强有力的渠道网络，实现整合文具供应链、经营中国文具产业的目标。
三、国内文具用品市场环境分析及主要竞争对手
（一）国内文具市场环境分析
（二）贝发集团的SWOT分析
优势
奥运产品
有足够的行业经验和业内影响
有相当的研发能力，资金实力雄厚强有力的终端销售能力劣势
处于品牌萌芽期，对于消费者而言缺乏影响力
产品以及价格优势并不明显
服务系统需要跟进和完善
BtoB和BtoC营销差距较大
机会
消费者存在对品牌文具的需求
市场容量不断增长，消费潜力巨大
新的商业模式能够切实给消费者和上下游伙伴企业带来利益
竞争对手较少，更利于建立品牌印象风险
市场教育需要一定时间
国外文具巨头在国内已有一定的网络和品牌基础，对贝发将存在一定的威胁贝发的新商业模式属于初建阶段，过程中容易让消费者产生印象落差
（1）贝发文具与主要竞争对手相比，存在相当大的差距。但介于国内文具市场整体不成熟，也有非常大的机会。
（2）贝发文具与消费者需求相对照，有非常大的脱颖而出的潜质。
（3）贝发文具的新商业模式对消费者而言属于新生事物，重要的环节就是价值体验。（三）主要竞争对手
四、贝发在国内的渠道、品牌建设
（一）渠道创新
通过渠道创新整合产业链
案例中，贝发通过本土“寻亲”，讲目标锁定在安徽新华，通过在安徽的试点营销，打开了安徽新华书店这块的终端市场，双方的合作开创了中国文具行业制造及流通领域两大领先品牌成功整合的先河。对于贝发来说，该项目则是其继在国内发展628家终端零售商和300多家加盟商之后的又一重要“领地”。贝发即利用了安徽新华的庞大的分销渠道和与之“排他性”的约定，使之形成强有力的直控终端，贝发的这种突破性的创举为其赢得了大片的市场机会，也使其从原先制造商的单一身份向品牌供应链整合者过度，从而打造中国文具行业的中国最大的文具供货销售集团。
（二）品牌运营
贝发集团的未来是要成为一个品牌企业，而非仅仅一个简单的制造商或供应商；贝发的品牌定位于世界级的品牌，在世界品牌的舞台上，贝发代表的不仅是贝发企业自身，更代表中国，代表中国的文具行业。以贝发奥运双品牌为杠杆，集成优化供应链，构建创新
的商业模式，实施高效的资本运作，整合产品和渠道资源，全面布局国内市场，迅速形成丰富的文具产品系列和强有力的渠道网络，实现国内文具销售的突破性增长，成为中国第一品牌文具供应商。
一个从国外转战国内的制笔大王，贝发的发展之路和常规的内资企业确实不同，它是先通过外贸发家，在国际制笔市场积累了丰富的知识产权、国际贸易资源和丰厚的原始资本。在品牌制胜的年代，贝发当然不满足于“墙内开花墙外香”，追求“墙内开花花满园”才是贝发的品牌梦想，贝发的品牌正踏上了衣锦中华的归之路。要说贝发近年来在开拓国际国内市场、树立国际品牌形象方面也确实有些大手笔。
贝发集团是2008年北京奥运会文具特许经营商、特许零售商和文具独家供应商，以此为契机，首家倡导“全品类文具一站式采购服务”，高位进入多业态的国内文具市场，已建立了2000余个遍布各地的特许、连锁、分销等终端网络。在国内，多款贝发笔被选为上海APEC会议指定用笔、“鸟巢笔”被选为赠予各国政要的国礼、“‘和谐之旅’火炬接力纪念套装”成为中国博物馆的永久馆藏珍品。
作为传统制造业的一员，贝发集团更将自己视为“中国创造”和“创意产业”的一分子，今后将重点发展以办公书写工具为主导的全系列文具研发和制造产业，通过品牌创新和行业整合，继续做专做强，努力实现“做文具行业引领者，成民族品牌代言人”的企业使命。
2006年4月3日，第29届奥林匹克运动会组织委员会与宁波的贝发集团有限公司在北京签署协议，贝发正式成为北京2008年奥运会文具独家供应商，贝发因此也成为了奥运会历史上第一个加入赞助商计划的文具企业。此次参与北京2008年奥运赞助计划之
前，贝发集团就已参与了奥运特许计划，成为奥运会文具类特许零售商和经营商。贝发目前不仅锁定了2008年奥运会，还和2010年世博会签订了合作协议。
2005年10月，贝发集团与上海天娱传媒公司在上海签订协议，贝发集团获得了包括2005年中国影响最为巨大的娱乐品牌－－“超级女声”在内的“超级系列”品牌在文具产品领域的独家生产、销售权。
分析贝发的发展历程，很容易让我联想到蒙牛。贝发的品牌拓展之路不适合于大规模的投放广告，而应该通过事件营销出奇制胜。借助于策划实现低成本优质效果的传播本没有错。问题在于事件营销不是啥热跟啥，或者随时放出一句语惊四座的豪言。而应是基于企业品牌战略的系统化提升策略。众所周知，蒙牛是事件营销的高手，广告牌一夜成名，只作第二、不做第一；神五一飞冲天；赞助超女；全球聘总裁，蒙牛创造营销奇迹的背后实际伤包含这深刻的营销哲学和精准的营销战略规划。广告牌一夜成名是横空出世，振撼出击；只作第二、不做第一既撇开了竞争对手，又将自己的排名提升了一千多位；神五事件中，蒙牛花在传播上的费用远远超过了赞助的费用，而且在传播的节奏上也是深思熟虑；赞助超女更是营销绝作。蒙牛的每一个事件营销策划看似轻松实则充满了对市场的深刻领悟、对消费者的全面掌控、对渠道的精耕细作。
针对贝发而言，贝发拥有的资源一点也不比蒙牛少，贝发是奥运会、世博会、超女等多项具有传播点、记忆点、爆破点的资源。贝发要想成为尽人皆知的公众品牌，现在最重要的不是开发诸如网球赛之类的更多传播资源，而是需要借助于一个高端平台来系统的整合这些资源，实现基于优势资源基础上的品牌爆破式提升。依据战位品牌建设理论来看，新兴栏目是个不错的选择。
贝发当前最需要的并不是开发的诸如赞助更多的活动，而是需要整合。贝发手里已经握了很多的贝壳珍珠，现在需要一根绳子，串起珍珠系统展现企业的品牌光辉。
无论是超女的赞助还是世博的特许经营还是和安徽新华书店的合作，都大大提升了贝发的品牌知名度。
（三）通过产业转型赢得竞争优势
借助于强大的制造能力，贝发已发展成为全球最大的制笔企业，产品出口到全球各地。然而，尽管贝发笔的全球销量超过60亿支，但贝发仍处在全球价值链的低端，利润率非常低。因此，贝发集团总裁邱智铭始终有一个心愿：创新文具业运营模式，提升贝发在整个产业链中的地位。
2008年，借助于成为奥运会文具独家供应商的契机，贝发启动“新商业模式”，整合国内供应商资源，以连锁经营的模式拓展国内市场。贝发希望由此转型成为整个文具产业链的运营商。虽然由于金融危机的爆发以及一些其他原因，贝发的“新商业模式”后来向重点市场和重点客户收缩，但这也为贝发集团打造文具供货行母，转型为全球文具产业链运营商积累了经验。诸如此类的许多创举都将转变为今后市场竞争的优势。
五、贝发与晨光的比较
品牌产品价格渠道促销
贝发主要做出口
贸易，产品设
计、推出都迎
合国外市场，
自主研发产
品，产品有自
己的企业文
化特色。国内定价有
待调整，寻
找更适合的
价格优势。
出口转内销，国内市
场的接受程度有待提
高。在不同领域寻找
能带动自己品牌进行
捆绑销售和联合推广
的成熟、强势品牌。
今年4月，贝发抓住
时机，成为“爱心包
裹”项目政府制定采
购商。
主要进行出口
贸易，年产量
全球前三强，
年营收全球前
十强，规模、
产值、出口
额、全球市场
占有率连续10
余年稳居国内
第一。
晨光独一无二的
“亚洲审美
观”，针对办
公族和学生族
设计、开发新
产品；密集型
推出新产品，
深受消费者喜
爱。晨光从工
具、器具、道
具到玩具的进
化，塑造以
“书写创意”
为核心的品牌晨光在全国
的三个文具
集散地设立
了分公司，
自己操作，
有效的防止
了大面积串
货，同时，
保持了全国
性价格体系
的稳定。
国内四维营销网络形
成，国内市场稳固。
晨光文具拥有28个省
级配送中心，1800多
个二、三级渠道合作
伙伴，3.5万个直控
零售终端。同时，晨
光文具与家乐福、沃
尔玛、乐购、易初莲
花、罗森等大型超市
与便利店建立了长期
合作关系。强大的营
销网络确保晨光文具
的产品能够在7天内
全国零售加
盟，设置样板
店，从样板店形
象提升、样板
店商品陈列优
化到样板店销
售额增长、经
营质量提升。
价值。抵达中国的每一个城
市。
六、贝发和安徽新华书店战略合作的分析
对于贝发和安徽新华，这是一个双赢的结局。“太多的供应商会消耗大量的供应链管理精力，并削弱对供应链的掌控力。”贝发总裁邱智铭认为集成供应链理念下的“一站式”采购相当具有竞争力。而谈到贝发的优势时，新华集团的相关负责人也提到了奥运—作为29届奥运会历史上第一家文具赞助商，也是奥运史上第一家集特许经营商、特许零售商和文具独家供应商三种身份于一身的品牌，贝发的联姻能给新华集团带来可观的利润。因此，双方都是在看到各自的最大价值化的一面后，充分利用和发挥各自优势进行合作。而对于贝发，新华作为终端零售环节，对其进行成功的渠道控制和合作使其在渠道管理以及整合产业链方面都起到积极的推动作用，为其以后进一步控制产业和运营机制打下了良好的基础。
六、制定市场营销战略的意义
（一）贝发本土营销战略实施的意义
一方面，赞助一次高规格的大型体育活动,能够拓展企业品牌、树立企业形象、提高企业知名度、扩大市场美誉度,所产生的边际效应,影响巨大，因此，贝发的本土战略极大的扩大了其在本土的认知度和产品信任度。
另一方面，在终端零售方面的创新，很大程度上显现了贝发的商业运营能力，也为其在文具制造行业奠定坚实的影响力和号召力。再者就是利用终端零售的创新扩大对营销渠道的控制能力，贝发很好的利用各种终端的有力条件，善于发现市场机会的突破口，并且大胆尝试，对行业产业链整合起到了极大的推动和启发作用。
（二）企业制定市场营销战略的意义
1、使企业的市场营销活动有整体的规划和统一的安排
市场是一个综合体，是多层次、多元化的消费需求集合体，利用合理的投入最大限度的满足客户需求，是企业成败关键。企业应该根据不同需求、购买力等因素市场进行细分等等一系列活动都需要通过制定营销战略，然后使用管理和组织手段进行资源配置来管理和执行战略计划，因此营销战略对于企业来说意义重大。
企业的市场营销战略确定后，企业的一切工作都要围绕着实现企业的战略目标进行，为其服务，一切工作都要体现企业营销战略的基本思想和精神，为保证营销活动的整体性和统一性，企业各级管理人员要树立战略意识，克服盲目的为工作而工作的狭隘的思想，把战略思想贯穿到企业的具体工作中，并且根据战略确定出阶段目标及考核制度，定期检查落实情况，防止企业工作偏离企业市场营销战略的大方向。因此，只要紧扣整体性和统一性的特点，才能保证真理实施的科学性和顺利进行。
2、提高企业对资源的利用效率
一个企业只要有一个明确的营销战略方向，和一个分工明确的营销团队才能合理安排营销任务，才能最高效最切实的把各个任务安排到位。市场营销作为一种重要战略，其主旨是提高企业营销资源的利用效率。由于营销战略在企业经营中的突出地位，使其连同产品战略组合在一起，称为企业的基本经营战略，对于保证总体战略的实施起着关键作用。
3、增强营销活动的稳定性
没有谁、没有任何一个企业一诞生来就有研究战略的能力。其实，研究战略，个人觉得只是一种对现实与环境进行观察、分析，对未来能够在现实与过去的基础上进行大胆与理性的预测，从而得到基本符合未来走向的认识与理解的能力，它并不神秘，甚至是一种经过技术和战术层面的演练和薰陶也能取得成就的能力，研究战略能否取得成绩，更基于
对现状的了解与理解。制定战略只是一个见多识广，能对事情进行周全考虑，同时还能从复杂的过去、现实的状况中能以自己独到的眼光发现一种趋势，从而确立努力的方向的能力，制定战略能否取得成功，也是基于对现实的发掘与提升。也正是通过不断的营销活动的尝试得到营销能力的提升，当然也是营销能力稳定性的体现。
4、为企业的营销管理工作提供方向
市场营销战略的核心就在于规定一定历史时期企业发展的基本目标及其实现这一目标的根本途径。这一目标就是企业的理想，是企业全体职工的奋斗方向。市场营销战略不仅为企业经营管理活动提供了一个科学依据，更重要的是绘制了一张宏观的蓝图，使职工明确了企业未来的发展之路，激励他们的明确的雄心壮志，克服一切困难，同心协力为企业的未来而努力工作。
一个成功的营销战略的实施可以为企业提供明确的实施路径和方向，如果没有战略方向，企业就会失去竞争的能力和发现自身不足的机会，从而慢慢不能满足市场需求，最后被市场淘汰。因此，制定一个完善的市场营销战略是每个企业必要的任务，可以为企业的整体营销活动提供方向。
三、贝发集团战略目标的实施策略
贝发集团不仅制定了远大的战略目标，而且还确定了实现战略目标的具体实施策略。
在国际文具供应业务方面，以欧美市场为重点，准确把握客户需求，深度多业态开发国际市场，凭借专业的知识和服务、高效的供货方式和领先的制造技术，实现由书写工具向其他文具产品的成功拓展，提升品牌影响力，进入世界书写工具前5名，成为世界一流的文具供货集团。
在国内业务方面，贝发集团国内实施策略可以概括为四句话:“高位进入，多业态渗透，专业团队保证，系统化运作”。高位进入即借助强势知名品牌，如奥运品牌等，提升
贝发品牌，在相对短的时期内扩大贝发的品牌知名度和影响力，迅速进入国内市场;多业态渗透指贝发选择了传统批发、现代商业超市、品牌特许、B2B、文具连锁店五个业态，作为目前进入国内市场的五个业态。在这五个业态中，品牌特许将是贝发进入国内市场的突破点;专业团队保证指贝发的国内业务拓展，将由不同的专业团队运作;系统化运作是指整个国内业务，需要建立系统化、标准化的运作模式。然后对成功的模式进行复制，以系统化标准化的运作体系形成低成本高效率的运作模式，提高行业进入门槛，对潜在进入者形成制约。
四、贝发集团的国内业务新商业模式
战略的顺利实施离不开好的商业模式，贝发根据国内业务发展战略，针对中国的文具制造产业“散、乱、小”，文具分销领域渠道偏长的现状，制订了具有自身特点的新商业模式。概括起来就是“个、十、百、千、万”。详细来说，就是要:
经营一个文具产业:依托信息化电子商务平台的基础上，经营中国文具产业，成为文具产品综合供应商;
打造十个知名品牌:文具品牌“1+3+3+3”模式，即打造一个以企业品牌为消费者认知的公众品牌，三个目标分众品牌，三个渠道品牌，三个产品档次品牌;
搭建百强合作平台:借助品牌吸附能力，集聚文具专业强势企业的合作，并推出产品、品牌、渠道和资本四种合作模式;
建设千家分销机构:建立智能化信息管理和强大物流能力基础上的“二级到终端”扁平化、短渠道模式，压缩渠道而产生利润空间;
整合万家终端资源:通过整合后奥运特许资源、强势卖场、区域性文具连锁、非文具渠道、贝发形象终端等五大终端资源，实现庞大的销售网络。