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6西格玛咨询DMAIC的流程、作用、应用和案例分析(详细版)

6西格玛咨询DMAIC的流程、作用、应用和案例分析（详细版）一、什么是六西格玛DMAIC？

DMAIC是六西格玛管理中流程改善的重要工具，6西格玛管理不仅是理念，同时也是

一套业绩突破的方法。它将理念变为行动，将目标变为现实。这套方法就是6西格玛

改进方法DMAIC。DMAIC是指定义（Define）、测量（Measure）、分析（Analyze）、改进（Improve）、控制（Control）五个阶段构成的过程改进方法。

DMAIC主要用于流程的改进、优化和维护业务流程与设计的一种基于数据的改进循环，包括制造过程、服务过程以及工作过程等等。。DMAIC的每个阶段由若干个工作步骤构成，每个阶段都由一系列工具方法支持该阶段目标的实现。20世纪90年代许多世

界级公司开始了6sigma管理的实践，各个企业在实施6sigma过程中都有自己的操作方法。

二、六西格玛DMAIC的流程

流程改进是在保持工作流程基本结构不变的前提下，发现和确认那些产生问题的关键

因素，并找到一种最有效的问题解决方法，从根本上解决企业或组织绩效不佳的问题。在众多已经实施六西格玛管理的企业和组织中，每一个企业都有一套自己的操作方法。各种实施操作的方法大同小异，但目标是一致的：实现六西格玛质量水准，使顾客完

全满意。实施六西格玛管理的DMAIC模型，即:定义(Define)、评估(Measure)、分析(Analyze)、改进(Improve)、控制(Control)。据介绍DMAIC模型现在被广泛认可，已

经成为实施六西格玛管理的企业最常用的流程改进模型。在实施六西格玛管理的过程

中，DMAIC模型紧紧围绕公司目标有步骤地进行。为了达到公司目标、这一模型往往循环使用，所以这一模型流程又被称为五步循环法。

D(Define)——定义

界定阶段(define)，从整体上是6SIGMA项目DMAIC过程的第一个步骤，要为项目正式启动做好工作。团队必须明确一些问题:我们正在做什么工作?为什么要解决这个特

别的问题?顾客是谁?顾客的需求是什么?原来工作是怎样做的?所花费的成本是多少?

实施改进的益处是什么?等等。

该阶段目的：定义一个有意义、可测量并且定义完整的项目。该阶段需要完成一份清楚又简洁的问题陈述和做此项目的理由，需要描述清楚项目的目的和经济效益目标并且定义完整项目的范围，该完成的任务及进度表。

M(Measure)——测量

测量是进行精益六西格玛的要点。假如你不收集数据，你可能会被迫终结许多项目，即使进行下去也无法获得成功。将数据与知识和经验相结合能够推动真正的改进活动。

测量阶d段目的：理解流程并采集数据以量化其目前的表现好坏。测量阶段该完成的任务包括:细节的现状流程图，测量系统分析，收集反映目前表现的数据——每百万失误率及西格玛水平以及利用失效方式和后果分析去理解失效原因及预防。

A(Analyze)——分析

分析是通过数据分析，确定影响培训流程输出的关键因素，即确定培训过程的关键影响因素。主要方法有：鱼骨图、柏拉图、回归分析、因子分析等。

分析阶段的目的：是识别根本原因，为潜在的解决方案提供基础。分析阶段该完成的任务包括:利用鱼骨图建立关于原因的理论，通过统计检验的方法验证原因理论以及找出影响流程绩效的关键少数流程参数。

I(Improve)——改进

寻找优化培训流程并消除或减少关键输入因素影响的方案，使流程的缺陷或变异降低到最小程度。主要方法有：流程再造等。

改进阶段的目的：为问题寻找一个长期的解决方案。该阶段的任务主要包括:用试验设计寻找潜在的解决方案，通过试运行确认所选择的解决方案，建立并描绘出该采纳的流程以及建立控制计划。

C(Control)——控制

控制阶段是六西格玛项目团队维持改进成果的重要步骤。作为DMAIC过程的最后一个阶段，控制十分关键。要保持改进的成果，需要将改进阶段对流程的修改或新的流程作业指导书纳入作业标准和受控的文件体系，并建立过程控制系统。

控制阶段的目的：维持流程改进的成果。该阶段的主要任务是:部署并管理好前述的解决方案，持续监控关键质量指标并审查绩效情况以及建立实时的管理程序以确保及时的发现和解决问题。

三、六西格玛DMAIC的作用

1、形成全新的开始

如果企业现存的连续改进模式被认为是一个失败的或令人失望的改进模式，或者这种模式虽好但是与企业的实际情况不符，那么DMAIC会帮助企业把六西格玛管理当作业务流程改进活动的一种更好的、全新的方法。它会帮助企业避免重复出现原先改进活动推进时产生的失误或问题，并在企业内部开始一条全新的改进提高之路，即六西格玛改进。

2、为原有的改进模式注入新的内涵

对于尚未开展六西格玛管理的企业来说，DMAIC模式是一种新的流程改进模式，它可以给员工提供一个崭新的机会去重新学习、认识并更好地运用已经熟悉的工具，并为这些工具增加新的内容。

3、创造一种持久有效的改进方法

20世纪70年代开始的全面质量管理运动产生的最持久的影响之一，就是在同一公司内可以存在许多不同的改进模式。但是如果要保证各种业务流程的持久改进和发展，那么运用一种长期坚持的通用办法是非常重要的。DMAIC模式就是一种适用于企业各种流程并可以长期坚持使用的改进方法，也是企业在业务改进和管理中能充分发挥六西格玛管理作用的有效途径。

4、突出“顾客”与“评枯”

在DMAIC模式中，重点强调了顾客需求和精确评估的重要性。例如，认为“顾客需求总是合理的”是“定义”阶段的一个关键步骤，而在大多数已有的改进模式中没有这一步。在其他改进活动中，虽然也会特别提到评估活动，但在DMAIC模式中，评估活动已经不仅仅是一项简单的任务，而是一项基础性的、长期进行的活动。

5、同时引入“流程改进”与“流程设计”

六西格玛管理法通过领导带头，设立明确的目标和优先考虑跨部门跨流程管理等方法避免了全面质量管理在实施过程中的失误和不足。在许多情况下，六西格玛管理团队

有权选择是“修改”还是“再设计”一个有缺陷的流程, DMAIC模式可以帮助团队成员选择需要改进或重新设计的项目，并把该模式运用于其他方法。

对六西格玛管理来说，无论采用何种改进模式，合适的才是最好的。如果DMAIC五步法对你的企业来说是有效的，那么使用这五个步骤就足够了。如果现有模式或其他模式对你的企业和员工来说是更好的选择，那么就没有必要推翻原来的方案而采用企业也许并不熟悉的DMAIC模式。总之，无论采用哪一种模式，对任何企业来说，六西格玛管理方法都是有效的。

四、六西格玛DMAIC方法应用

在DMAIC方法应用中，对问题的分析和改进是建立在评估的基础上的，每一个分析或改进的结论都必须有充分的数据作支持。在分析和解决问题的过程中，“依据数据做决策”是六西格玛管理的一个非常重要的原则。没有数据作支持的分析结论或解决方案是没有立足之地的。在运用DMAIC方法分析和解决间题的过程中，每个阶段的工作都辅以若干分析和解决问题的工具以帮助获得阶段成果。实际上，每一种工具在每一个阶段的工作中都可以有不同的运用，我们可以根据各种工具的主要用途，将其归类到不同的阶段，可以说，每一个DMAIC过程都是一个从“数据”到“信息”再到“知识”的完整

认知过程，是识别流程改进空间，把握流程改进机会并最终实现改进效果的严格的、结构化的问题解决方法。

五、六西格玛DMAIC在电子行业的应用案例分享

1、项目背景

某公司主要生产笔记本外壳，外壳为铝材需经过冲压、CNC等一系列机械加工以及阳极氧化处理。在生产过程中异常较多，尤其是阳极处理后产品表面出现一种黑线缺陷，在白色底色上反差特别大，造成了大量产品报废。该公司决定聘请顾问公司全面推动六西格玛管理，结合实际问题进行此项制程参数的设计，找出最关键的因素加以改进，提高效益。

2、项目目标

1、集团内部成立处理技术委员会，成立多部门合作的改善小组专门进行表面处理专业技术的开发及传承，以及相关疑难问题的探讨

2、应用六西格玛DMAIC解决该公司铝合金参数的设计问题

3、避免抛光时材料杂质脱落，降低不良品、降低废品率

4、制订合理的制程参数，在一个月左右提升良率到95%以上

5、提高化学抛光制程中工艺质量，提高公司全年经济效益

3、项目实施过程

（1）该公司目前存在的问题

该公司采用的是阳极自动线，制程时间及槽液温度只需程式设定。铝的阳极氧化是通过化学及电化学的方法在铝合金表面形成阳极氧化膜从而达到耐蚀、增加硬度和耐磨性、装饰、提高有机涂层和电镀层附着性、绝缘、增加透明度和其他功能效果的特性。

为了让表面有均匀的颗粒感，故在前工段加入了喷砂的工艺，而化学抛光使得砂面纹路钝化，光泽柔和。化学抛光法是借助于金属微观表面在化学溶剂中的选择性溶解作用，即微观粗糙表面凸起部分的溶解速度高于凹陷部分的溶解速度，从而达到光洁度要求的一种表面处理方祛。

是表面处理良品及不良品的对比照片，可以明显看到在产品表面有一条或多条异色的线条。实际是一连串的形状不规则的小凹坑组成，从不良现象来分析，认为有可能是在化学抛光制程中工艺不当，造成过抛光或抛光时材料杂质脱落造成。

（2）应用六西格玛DMAIC解决该公司的问题步骤

首先成立多部门合作的改善小组，由品工主导、制程工程师、工艺工程师、品管等成员共同设计制程参数。目标是制订合理的制程参数，在一个月左右提升良率到95%以上。

D阶段:问题的定义

正常情况下阳极表面处理良率可以稳定在95%-98%之间，但是参考原定的表面处理工艺，基本上都有10%-30%的不良品。

M阶段：问题的测试

产品经过整个表面处理工艺后，通过目视检验外观。检验条件:在800lux-11OOlux(勒克司)的照明下，翻转180度，眼睛和产品距离30cm。为了避免人工错判，我们设计了透明比对板，凡有25%灰度无法遮蔽且长大于12mm，宽大于0.1 mm的黑线则判定为不良品。我们分别让3名品管检验同一批100pcs产品，其中5件不良品，对判

定的重复性和再现性进行了计算，AR&R=95.2%，因为此数值大于95%，可以接受此测量方法的可靠性。

A阶段：分析阶段

我们经过对加工过程中的各种不同变量、参数的整理，进行鱼骨综合分析了化学抛光工站的输入变量的影响，于是我们设计了多种对比试验和正交试验，对比调整后的结果，通过排查法，发现此不良现象产生的原因有以下三点:

第一，与阳极处理设备有较大关联。该产品在试做线(小槽)试样时良率较高，但是十月份一转入正式量产后在量产线生产时(大槽)黑线不良有提升趋势。

第二，与槽液的配比有所关联。重新更换槽液或者加槽液调整化学抛光槽中的mp/s值(磷硫酸比值),良率有所变化。

第三，与制程参数有较大关联，通过调整化抛时间和槽液的温度，良率有较大的变化。

基于以上现象分析原因主要有几点:

第一、因为槽液主要配比是磷硫混合酸，阳极槽是不锈钢制作，对于表面有防腐蚀需要的几个槽，表面做了铁氟龙处理。而大槽使用寿命近3年，可能部分表面铁氟龙脱落，槽液与设备发生反应，从而在槽内引入了铁离子，影响良率。

第二、化学抛光槽液中的磷酸和硫酸的比值、A13+含量以及化抛的时间和槽液的温度对黑线异常的影响有较大的影响。

事实上，铝合金表面腐蚀坑的形成具有必然性铝合金中微量元素的存在，当材料中微量元素分布不均并富集表面(或作为强化相析出)时，由于金属活性存在的差异，与槽液反应有快有慢，从而形成腐蚀坑。腐蚀坑的大小与微量元素富集程度有关。合金材料必然存在不均匀腐蚀形成的腐蚀坑。关键是腐蚀坑是否大到阳极后能目视看得到。

化学抛光过程可以归纳为:铝的酸性侵蚀过程→钝化过程→黏滞性扩散层的扩散过程。

由于阳极槽液中不活泼金属离子的存在会加速活泼金属的溶解；而溶解过程的快慢也会产生腐蚀坑，同时被置换上去的不活泼金属与周围发生原电池反应加速铝的溶解腐蚀坑被扩大化。因此通过专家分析认为需在减少杂质以及制程条件调节上来控制。

I阶段：改进阶段

针对分析阶段发现的两个问题，用DOE的办法，对化抛工序进行了参数优化。在DOE中选择了四个变量因子，每个变量两个水平。

输入是槽液磷酸/硫酸比mp/s、槽液温度、反应时间是4因子2水平的部分因子正交

试验。输出变量是阳极产品良率。

从结果中找到了2个对黑线产生有显著影响的变量，并使用MINITAB的优化器功能对参数进行了优化。最终，磷硫比mp/s控制在3.5-4.2, Al3+控制在15%到30%，进行测试发现温度控制在80-88℃，时间控制在60到90秒较合理。通过最终试验我们得到了最稳定的数值，把温度控制在85度，时间控制在70s。在新的设置数值下，又进行了两次重复试验，结果都较理想。

C阶段：效果控制和跟踪

最后，新制了化学抛光槽并对镀铁氟龙的所有工序:前处理-除尘-喷涂-烘烤-冷却-下料进行跟踪检验，确认无误后进行了小批量生产。对比发现，不良状况有所改善。

在其他条件不变的情况下，采用两个槽进行生产。发现表明两个槽是有区别的，在重复验证后，对原化学抛光槽进行更换，并制定化学抛光槽铁氟龙覆盖状况的内容记录到设备月度保养和正常点检的项目中。这样就保证了在点检时能够及时发现问题，避免不良的化抛产品到最后道工序时才发现。

4、项目收益

通过研究，运用DMAIC对比试验和正交试验(DOE)，共计运行64组试验，从大量的试验结果和数据中，得到了有效的改进方法得到以下显著的效果：

1、成立了多部门合作的改善小组，由品工主导、制程工程师、工艺工程师、品管等成员共同设计制程参数。

2、制订合理的制程参数，得到了有效的改进，在一个月内废品率从1O%，下降到了5%。

3、经过三个月的工作，最终废品率在阳极工段下降到2%以下的水平。

4、大力提高了经济效益，经济效益在每年900万元以上。

通过DMAIC方式，该企业看到了形成解决方案的全过程，也看到了该过程的价值，同时也认识到6SIGMA系统所具有的潜能。

六西格玛管理及案例分析

六西格玛管理及案例分析邵梦晨摘要：此文从六西格玛的定义，起源，以及在现代企业生产运营中六西格玛管理理论是如何运用的，运用此项管理又有何好处，并通过案例分析，深入了解六西格玛理论。关键词：六西格玛，6σ管理，武钢（一）前言在此论文中，我要研究的是六西格玛理论。它的定义，起源以及在当代企业中的运用。六西格玛（Six Sigma）六西格玛又称：6σ，6Sigma，6Σ西格玛（Σ，σ）[1][2]是希腊文的字母，是用来衡量一个总数里标准误差的统计单位。其含义引申后是指：一般企业的瑕疵率大约是3到4个西格玛，以4西格玛而言，相当于每一百万个机会里，有6210次误差。如果企业不断追求品质改进，达到6西格玛的程度，绩效就几近于完美地达成顾客要求，在一百万个机会里，只找得出3.4个瑕疪。六西格玛（6σ）概念作为品质管理概念，最早是由摩托罗拉公司的比尔·史密斯于1986年提出，其目的是设计一个目标：在生产过程中降低产品及流程的缺陷次数，防止产品变异，提升品质。随着实践的经验积累，它已经从单纯的一个流程优化概念，衍生成为一种管理哲学思想。它不仅仅是一个衡量业务流程能力的标准，不仅仅是一套业务流程不断优化的方法。（二）、文献综述六西格玛真正流行并发展起来，是在通用电气公司的实践，即20世纪90年代发展起来的6σ（西格玛）管理是在总结了全面质量管理的成功经验，提炼了其中流程管理技巧的精华和最行之有效的方法，成为一种提高企业业绩与竞争力的管理模式。该管理法在摩托罗拉、通用电气、戴尔、惠普、西门子、索尼、东芝等众多跨国企业的实践证明是卓有成效的。为此，国内一些部门和机构在国内企业大力推6σ管理工作，引导企业开展6σ管理。 6σ管理法是一种统计评估法，核心是追求零缺陷生产，防范产品责任风险，降低成本，提高生产率和市场占有率，提高顾客满意度和忠诚度。6σ管理既着眼于产品、服务质量，又关注过程的改进。“σ”是希腊文的一个字母，在统计学上用来表示标准偏差值，用以描述总体中的个体离均值的偏离程度，测量出的σ表征着诸如单位缺陷、百万缺陷或错误的概率性，σ值越大，缺陷或错误就越少。6σ是一个目标，这个质量水平意味的是所有的过程和结果中，99.99966% 是无缺陷的，也就是说，做100万件事情，其中只有3.4件是有缺陷的，这几乎趋近到人类能够达到的最为完美的境界。6σ管理关注过程，特别是企业为市场和顾客提供价值的核心过程。因为过程能力用σ来度量后，σ越大，过程的波动越小，过程以最低的成本损失、最短的时间周期、满足顾客要求的能力就越强。6σ理论认为，大多数企业在3σ～4σ间运转，也就是说每百万次操作失误在6210～66800之间，这些缺陷要求经营者以销售额在15%～30%的资金进行事后的弥补或修正，而如果做到6σ，事后弥补的资金将降低到约为销售额的5%。为了达到6σ，首先要制定标准，在管理中随时跟踪考核操作与标准的偏差，不断改进，最终达到6σ。现己形成一套使每个环节不断改进的简单的流程模式：界定、

六西格玛管理案例分析

六西格玛咨询公司DMAIC的流程、作用、应用和案例(详细版)

六西格玛咨询公司DMAIC的流程、作用、应用和案例（详细版）目录：一、什么是六西格玛DMAIC？二、六西格玛DMAIC的流程三、六西格玛DMAIC的作用四、六西格玛DMAIC方法应用五、六西格玛DMAIC在电子行业的应用案例分享一、什么是六西格玛DMAIC？ DMAIC是六西格玛管理中流程改善的重要工具，6西格玛管理不仅是理念，同时也是一套业绩突破的方法。它将理念变为行动，将目标变为现实。这套方法就是6西格玛改进方法DMAIC。DMAIC是指定义（Define）、测量（Measure）、分析（Analyze）、改进（Improve）、控制（Control）五个阶段构成的过程改进方法。 DMAIC主要用于流程的改进、优化和维护业务流程与设计的一种基于数据的改进循环，包括制造过程、服务过程以及工作过程等等。。DMAIC的每个阶段由若干个工作步骤构成，每个阶段都由一系列工具方法支持该阶段目标的实现。20世纪90年代许多世界级公司开始了6sigma管理的实践，各个企业在实施 6sigma过程中都有自己的操作方法。二、六西格玛DMAIC的流程

流程改进是在保持工作流程基本结构不变的前提下，发现和确认那些产生问题的关键因素，并找到一种最有效的问题解决方法，从根本上解决企业或组织绩效不佳的问题。在众多已经实施六西格玛管理的企业和组织中，每一个企业都有一套自己的操作方法。各种实施操作的方法大同小异，但目标是一致的：实现六西格玛质量水准，使顾客完全满意。实施六西格玛管理的DMAIC模型，即:定义(Define)、评估(Measure)、分析(Analyze)、改进(Improve)、控制(Control)。据天行健咨询介绍DMAIC模型现在被广泛认可，已经成为实施六西格玛管理的企业最常用的流程改进模型。在实施六西格玛管理的过程中，DMAIC 模型紧紧围绕公司目标有步骤地进行。为了达到公司目标、这一模型往往循环使用，所以这一模型流程又被称为五步循环法。 D(Define)——定义界定阶段(define)，从整体上是6SIGMA项目DMAIC过程的第一个步骤，要为项目正式启动做好工作。团队必须明确一些问题:我们正在做什么工作?为什么要解决这个特别的问题?顾客是谁?顾客的需求是什么?原来工作是怎样做的?所花费的成本是多少?实施改进的益处是什么?等等。该阶段目的：定义一个有意义、可测量并且定义完整的项目。该阶段需要完成一份清楚又简洁的问题陈述和做此项目的理由，需要描述清楚项目的目的和经济效益目标并且定义完整项目的范围，该完成的任务及进度表。 M(Measure)——测量测量是进行精益六西格玛的要点。假如你不收集数据，你可能会被迫终结许多项目，即使进行下去也无法获得成功。将数据与知识和经验相结合能够推动真正的改进活动。测量阶d段目的：理解流程并采集数据以量化其目前的表现好坏。测量阶段该完成的任务包括:细节的现状流程图，测量系统分析，收集反映目前表现的数据——每百万失误率及西格玛水平以及利用失效方式和后果分析去理解失效原因及预防。 A(Analyze)——分析分析是通过数据分析，确定影响培训流程输出的关键因素，即确定培训过程的关键影响因素。主要方法有：鱼骨图、柏拉图、回归分析、因子分析等。分析阶段的目的：是识别根本原因，为潜在的解决方案提供基础。分析阶段该完成的任务包括:利用鱼骨图建立关于原因的理论，通过统计检验的方法验证原因理论以及找出影响流程绩效的关键少数流程参数。 I(Improve)——改进寻找优化培训流程并消除或减少关键输入因素影响的方案，使流程的缺陷或变异降低到最小程度。主要方法有：流程再造等。

六西格玛管理项目策划运作实例分析

《6 Sigma项目运作实例》如何定义一个项目？项目定义是由冠军来完成的。我们简单介绍以下项目是如何定义的。 1确定要紧商业问题： a目标 b目的 c可交付使用的 2对与生产来讲：

a循环时刻 b质量/缺陷水平 c耗费 3项目的选择 a选择项目的工具 a1宏观图 a2 Pareto图分析 a3鱼骨图 a4因果矩阵图 b项目的标准（评估） b1减少缺陷的70%

b2第一年节约 $175K b3项目完成周期为4个月 b4最少的资金总额 b5黑带的第一个项目必须满足培训目标《6 Sigma项目运作实例》->《定义时期》->我们在定义时期做什么 --------------------------------------------------------------------------------------------------- 我们在定义时期需要做什么？ 1，完成项目陈述。 2，完成项目预测节约金额。 3，完成问题陈述：

3.1问题是什么？ 3.2在哪里和什么时刻发觉的？ 3.3问题将涉及哪些工序？ 3.4谁将受到阻碍？ 3.5问题的严峻程度是什么？ 3.6你是如何得知这些的？ 4，绘制宏观图。 5，描述项目的主线。 6，完成目标陈述。 7，组成项目小组，列出小组成员。 8，完成财务评估。《6 Sigma项目运作实例》->《定义时期》->如何进行项目问题陈述

--------------------------------------------------------------------------------------------------- 如何进行问题陈述？分六个方面进行问题陈述： 1问题是什么？ 2在哪里和什么时刻发觉的？ 3问题将涉及哪些工序？ 4谁将受到阻碍？ 5问题的严峻程度是什么？ 6你是如何得知这些的？《6 Sigma项目运作实例》->《定义时期》->如何绘制宏观图 ---------------------------------------------------------------------------------------------------

六西格玛质量管理实践体会及案例分析

六西格玛质量管理实践体会及案例分析武钢成功推行六西格玛管理的实践体会 1、在实施六西格玛管理中应避免的认识上的误区 (1) 误区之一：只有优秀的组织才能成功地实施六西格玛管理我国的许多组织在推行六西格玛管理方法时，普遍存在一种担忧：六西格玛管理是国外优秀组织采用的方法，而国内的组织科学管理基础薄弱，许多基础的管理工作都没有做好，不一定具备推行六西格玛管理的条件。存在这种担忧是可以理解的，但是，我们知道，六西格玛管理是一种管理的理念和方法，不再是一种单纯的质量指标，它的核心思想是过程的优化，通过提高组织核心业务的过程能力，使过程的输出与顾客的期望之间的偏差降至最低，从而有效减少过程中因弥补缺陷而造成的成本和生产周期的损失，同时，显著地提高顾客满意度和组织的收益。因此，是否能够成功实施六西格玛管理与组织目前的质量水平关系不大，“只有优秀的组织才能成功实施六西格玛管理”的认识是不正确的。不论是管理基础好的组织还是管理基础相对薄弱的组织，也不论是大组织还是小组织，在推行六西格玛管理战略时，都需要有一个成长的过程，需要在这个过程中构建实施六西格玛管理的基础，使自己不断具备将六西格玛管理推向深入的条件。国

内管理水平。质量水平较低的组织更应在总结优秀组织推行成功的经验的基础上，实施六西格玛管理管理理念和管理方法，给自己提供了一种自我升华的阶梯和机会。 (2) 误区之二：实施六西格玛管理关键在于统计技术的应用我国组织在推行六西格玛管理中普遍存在的一个认识上的误区就是：实施六西格玛管理关键在于统计技术的应用，其结果是六西格玛管理推进变成了大规模的统计技术培训。诚然，由于我国质量管理发展的历程中，跨越了统计技术阶段，统计技术的应用成为组织的一个非常薄弱的环节，无论在贯彻ISO9000标准还是在组织其它的质量改进活动中，许多组织都希望提高统计技术的应用水平。六西格玛管理确实与统计技术的应用有着密切的关系，它是一种基于统计技术的过程和产品质量改进的方法，大量运用统计技术是其一个非常明显的特点。统计技术就好像大黑带。黑带手中的显微镜，它可以帮助他们把工作重点放在问题的解决上，但这并不意味着实施六西格玛管理的关键在于统计技术的应用，笔者认为关键在于做好实施六西格玛管理的策划工作。不容质疑，再好的统计技术工具不与改进行动相结合，是不会产生作用的，说到改进行动自然就想到了改进程序，这就要做好策划工作，解决好实施六西格玛改进活动中的5W1H问题，只有策划充分我们才能把正确的事一次做正确。因此，组织策划推进六西格玛管理要与组织的经营管理相结合，特别是要与组织的经营战略相结合，只有从战略的层面来考虑何时。何地。何人。做什么和应用什么

六西格玛改善案例

山东工商学院SHANDONG INSTITUTE OF BUSINESS AND T ECHNOLOGY 毕业论文(设计) GRADUATION THESIS（DESIGN）

基于六西格玛的威高集团注射器质量研究Quality Rsearch on Sringe Based on Six Sigma for WEGO.Ltd 作者：易孟良山东工商学院

指导教师对毕业论文（设计）的评语 Advisor’s Comments on Graduation Thesis (Design) 评语：指导教师（签章） Signature of Advisor 日期 Date

评阅人签字：年月日

答辩（评审）委员会意见 Appraisal of Defence Commission 答辩（评审）成绩 Mark of Defence 鉴定意见 Appraisal & Comments 主任（签章） Signature of Dean 日期 Date

基于六西格玛的威高集团注射器质量研究摘要本设计是基于威高集团注射器车间的六西格玛质量研究，首先根据客户的需求和过程控制关键特性选定了六西格玛改进项目，然后对选定的项目运用D(定义)、M(测量)、A(分析)、I(改进)、C(控制)的模式进行改进。其中综合运用了质量管理的七大工具、相关与回归分析、实验设计和其他的一些统计方法。最终，印刷工序的过程西格玛值由3.4845提高到3.7203,不良率由23600PPM下降到13200PPM,停机次数由10次降到5次，达到了设计的目的。关键词相关分析回归分析六西格玛注射器

六西格玛案例分析

六西格玛案例案例一小天鹅的六西格玛管理实践 1.界定阶段（1）项目背景。其一，洗衣机电脑控制扳在线路装配结束后，需要封一层合成树胶，在常温下，胶水需要6小时固化。整个封胶过程称谓灌胶。其二，胶水有防潮绝缘作用。浇灌是，胶水内有时回产生气泡，固化后气泡就封闭在胶水内。胶内的气泡在高温高湿下，会膨胀，胶水与印制板脱离，使胶水失去保护作用。其三，以前的相关问题处理方法：胶内气泡发生后，较大的气泡（直径2mm以上）由专门补胶人员进行局部补胶，作正品使用。其四，随洗衣机市场的加剧，对洗衣机的要求越来越高。电脑板作为洗衣机的大脑，对洗衣机的影响非常大，客户要求电脑板的封胶费用气泡，客户为此曾经提出多次的抱怨。其五，目前的做法对电脑板先局部或全部除去不良胶水，再作重新灌胶处理。（2）点胶返工成本的构成。表1-1 点胶返工成本的构成从表1-1可知，每月返工费用33060元。（3）选择项目的意义。其一，体现公司的质量方针；公司生产的补仅仅是

产品，更重要的是信誉和质量；其二提高客户的满意度；其三，减少公司的返工费用，增加公司利润；其四，将人力资源转移到更重要的岗位上；其五，提高劳动效率。（4）项目目标。其一，减少电脑板点胶返工数量，平均每月由3000块降到1000块以下；其二，预计经济效益：198360元每年；其三，项目完成时间；2002年10月31日。（5）建立项目团队，确定成员分工（参见表1-2）表1-2 项目团队成员分工（6）改进对象。该公司现有100多种电脑板。从4月到6月，洗衣机电脑板的总产量为205236块，其中Q198型电脑板产量为5400块，Q198型电脑板产量占洗衣机电脑板产量比例为%。因此，选择Q198型作为分析的重点。 2.测量阶段（1）确定测量系统分析方案。其一，质量特性：气泡发生率；其二，测量点：胶水固化后的脱模工序；其三，评价人：由灌胶班与成品班检验员3人参加；其四，方法：随机抽出30块Q198型电脑板。由以上3位检验员每人分别检测气泡2次，考察测量系统的有效性（重复性与在现性、正确性），见表1-3。表1-3测量系统分析的有效性

案例分析：企业如何成功实施六西格玛管理

案例分析：企业如何成功实施六西格玛管理尽管中国的本土企业开始有规模的实施六西格玛管理战略不过四年的时间，但在相当多的企业中已经初见成效，这些企业在提高核心业务流程的流程能力、降低运营成本的同时更好地满足了客户的需求。有的企业用六西格玛的方法解决了长期未能解决的技术和管理难题。更重要的是，六西格玛所倡导的追求完美、精益求精的行为规范开始形成新的企业文化，从根本上改变了企业的长期竞争力。但是也有一些企业，甚至是大型企业，未能成功的导入这一重要的管理举措。这些企业虽然投入了一定的资源，但并没有收到预期的效果，六西格玛并没有给组织带来任何可以量化的管理效益或任何意义上的客户价值。成功经验固然值得总结和学习，但前车之鉴却可以带给我们对六西格玛管理战略新的理解和成功实施的思路。本文结合我们最近完成的对一个的企业实施六西格玛失败的调查，分析企业成功实施六西格玛的重要因素和实施中可能产生的几个典型误区，希望能对后来的中国本土企业的六西格玛实施起到示范和借鉴的作用。企业背景南方电机制造集团有限公司（化名，如有企业与此名相同，则纯属巧合；本文里简称南方电机）是一家大型电机制造企业，是我国重要的大功率交直流电机和控制系统的制造基地之一。该企业原隶属于一个中央产业部，改制后曾由地方管理，后在2001年核心资产经重组后上市（上市部分叫南方电机制造股份有限公司，国有股部分仍由集团公司持有）。集团由国家国有资产管理委员会直接管理。集团2003年的总收入达到人民币153亿元，经营利润3.5亿元。公司拥有员工人数超过两万，其中15%是各类管理和研发人员。公司在研发方面的投入近几年都有大幅度的增长，其中相当一部分是国家的重点科研项目投入，公司设有一个电机专业的博士后流动站，与许多大学和科研机构有着十分紧密的合作关系。随着跨国企业在中国采购规模的日益扩大，公司也成为许多大型欧美企业的部件和成套设备的供应商。2003年全年的出口占到总销售收入的18%以上。2001年公司开始为美国通用电气工业系统业务部提供交流电机驱动部件，由于产品质量和成本方面的优势，公司在2002年又开始与通用电气的运输系统部合作，向其提供用于北美的牵引机车的动力传动总成。向GE的出口占到公司出口的近40%，成为公司的一个重要业务来源。作为通用电气六西格玛实施的一个重要组成部分，供应商六西格玛是GE推出的面向起全体供应商的一个改善项目，目的是提高供应商的产品质量和服务质量水平，满足GE自身的管理需要。一旦成为GE的供应商，企业会被要求在与GE有关的领域实施六西格玛。而且实施的结果将是能否成为GE长期供应商的一个重要标准。2001年4月，与GE签订供货合同后不到两月南方电机即选派了两名有经验的工艺工程师前往GE在康州的工业系统部总部接受了两次共四周的黑带培训，回国后，两名准黑带随即各自带领一个团队在电机运转精度和震动方面运用六西格玛的方法展开了改善活动。在项目进展过程中，GE在中国的一名黑带大师还先后两次到现场做项目辅导以确保项目的成功。但由于缺乏其他部门尤其是研发部门的密切配合，项目直到2001年底才

中兴公司六西格玛管理成功实施案例分析

中兴公司六西格玛管理成功实施案例分析我国很多企业为了达到可持续发展，使企业能不断进步，提高企业的经济效益，听从管理顾问和管理咨询师的建议运用六西格玛理念改变企业管理模式。以下介绍的就是中兴的案例。中兴连续三年被美国《商业周刊》誉为“世界上增长最快的通信设备制造商”，其合同销售率也正以每年34％的速度迅速递增，不过它也摆脱不了“大家的烦恼”，通信设备制造行业的赢利能力快速下降，暴利时代一去不复返。侯为贵一定仔细思量过老对手任正非的提问：“公司所有员工是否考虑过，如果有一天，公司销售额下滑、利润下滑甚至会破产，我们怎么办？” 2001年，IT的冬天，GE走进了中兴的视线，六西格玛走进了侯的视线。中兴开始了六西格玛的企业整形手术。 “这是对企业的一场大手术。老板下了死命令：2002年所有部门经理以上的管理干部必须得通过绿带认证，否则就地免职。”邱回忆。至少到目前为止，六西格玛在中兴已获成功。根据公司内部财务测算：2001年下半年，中兴的六西格玛战略为公司带来了1076万的财务收益；2002年，4024万；2003年，这个数字更是飙升至1.49亿。 “这样的收益曲线根本不是线性的，更像是跳跃式发展。”邱得意洋洋。 1500人的试点 2001年中期，侯为贵聘请了一位GE的六西格玛黑带大师，来深圳给公司所有经营委员会成员洗脑。 “外边人都认为，像华为或者中兴这样的企业，人员素质都非常高，所以企业行事自然也就规范。实际上，内部人士都明白，完全不是这样。连年的高速增长和市场繁荣使得公司无暇顾及内部管理，很多事情都是非常的粗放，内部有些事你们听了都会吃惊。”一位在中兴有着长达十几年经验的资深人士告诉记者。 2001年11月，中兴从研发、市场、综合管理、物流等部门选了27名业务骨干，开始全面实施第一期黑带培训。这个项目委托给摩托罗拉大学，41天的课程，价码是170万人民币，跨度长达11个月。 “老总对六西格玛的功效也心存狐疑。”邱说，所以中兴选择康讯公司做试点。康讯电子是中兴旗下的一家主要生产单板机的公司，也是整个公司采购和生产制造中心，员工1500多人。六西格玛的实施在康讯公司取得了“震惊”的成果。最为显著的一个项目就是“焊接直通率”。“原来我们的废品率很高，这与焊接工艺是息息相关的。一块电路板上有很多个焊点，每个焊点都要考虑到焊盘的大小、