万向集团的6起跨国并购

脱中入美：万向集团的6起跨国并购(1997～2007年)（1）

自明治维新开始,日本奉行“脱亚入欧”的基本国策,全面学习、吸收欧美文明成果,成功地实现工业化和现代化转型。今?,在中国企业跨国并购的案例研究中,我们发现了一个特殊的个案——万向集团。中国企业的跨国并购都是以中国本土的公司为收购方(在具体操作时,可能会注册一些特殊目的的公司作为名义收购方),收购交易及其后续经营管理都是以中国本

土公司为主体进行。万向集团并不是这样,它1994年在美国成立一家全资子公司——万向美国公司(总经理倪频),其后的并购活动都是以万向美国公司及其伙伴为主体进行的。这些并购,对万向集团而言是跨国并购,但对万向美国公司而言,美国境内的并购只是国内并购,而美国境外的并购才是跨国并购。

作为万向集团的海外??,万向美国公司在欧美收购、新设了20多家公司,并采取了多重的“经营本土化”,也就是“美国化”策略,取得了较好的发展,这是万向集团“脱中入美”思路的积极成果。本书选择万向美国公司在美国的6起收购案为研究对象(1997年,万向集团收购英国AS公司60%的股份,并在此基础上成立万向欧洲轴承公司。该公司主要从事欧洲市场的轴承营销业务,不列入本次研究范围。)通过并购对象、双方交易与整合的归纳性描述,进而讨论中国企业跨国并购的“万向模式”。

案例正文:万向美国公司的6起收购

从1997年到2007年,万向美国公司在美国、欧洲?成了6起收购:

(1) 2000年4月,收购美国舍勒公司的专用设备、品牌、技术专利及全球市场网络,从事万向节的营销业务;

(2) 2000年10月,收购美国LT公司35%的股权,成为第一大股东,从事汽车轮毂的制造与营销业务;

(3) 2001年8月,收购美国上市的UAI公司200万股可立即转换的优先股,获取21%的股份,成为第一大股东,从事汽车制动器的制造与营销业务;

(4) 2003年9月,收购美国洛克福特公司33.5%的股权,成为第一大股东,主要从事汽车传动零部件的制造与营销业务;

(5) 2005年,收购美国PS公司60%的股权,主要从事汽车?接零部件的制造与营销业务;

(6) 2007年7月,收购美国AI公司30%的股权,成为第一大股东,从事模块装配及物流管理业务。

对以上6起收购案,我们主要从目标公司状况、交易过程与结构、收购后的经营协同与效果三个方面进行描述和分析,以寻求万向美国公司并购的共性与个性。

目标公司:老牌、主供应商、合作伙伴

万向美国公司收购的6家美国公司,具有以下三个方面的共性:一是历史悠久的老牌企业较多;二是均以汽车零部件制造和营销为主要业务,不少企业拥有较高的市场地位,是美国整车制造企业的主要供应商;三是大 与万向集团有着不同程度的合作关系,或者有多年的关注和交往历史。

?历史悠久的老牌企业

舍勒公司创建于1923年,到2000年已有77年的历史。

洛克福特公司创立于1890年,到2003年已有113年的历史。

PS公司由帕沃尔家族于1933年创立,到2005年已有72年的历史。

?美国汽车零部件的主要供应商

舍勒公司是美国汽车市场上三大万向节零部件生产供应商之一,在欧、亚、美、澳各大洲设有分公司,在万向节领域的专利数量名列美国之首。

LT公司是供应美国汽车轮毂单元最大的制?装配商之一。

UAI公司在美国制动系列产品的维修市场拥有近乎“霸主”的地位。UAI在美国、加拿大和匈牙利都设有工厂,其客户涵盖所有美国各大汽车零部件连锁店及采购集团,是一家在美国纳斯达克股票交易所上市的公司。

洛克福特公司主要生产汽车零部件中的翼形万向节传动轴,以及用于重型非高速公司车辆的机械及液压离合器,动力转向装置等。

PS公司是福特公司最早的核心供应商之一,同时也是克莱斯勒、通用汽车等公司的一级供应商。

美国AI公司是一家专门从事模块装配及物流管理的公司,客户包括了通用、福特?美国大型汽车制造商。

?与万向集团的合作与交往

舍勒公司是万向集团第一个合作伙伴,至收购时,双方已有16年的供货合作业务关系。1984年,通过实地考察,舍勒公司正式向万向集团下单生产万向节。万向集团的万向节产品通过舍勒公司销往美国市场,这是中国汽车零部件企业的第一次产品出口。1987年,舍勒公司提出全球独家代理遭拒之后,大幅度消减订货合同。万向集团被迫自力开拓国际市场。1988年,舍勒公司与万向集团重新签订供货合同,加大订货量。从此,万向集团与舍勒公司的交易额每年在百万美元的水平。

LT公司与万向集团有多年的业务关系,是万向集团在北美轮毂单元的最大客户。

1996年,UAI公司收购、兼并了多家企业,其中之一是万向美国公司的客户。从此,万向美国公司开始关注UAI公司,特别留意它的发展和经营状况及其变化。2000年下半年,万向美国公司总经理倪频开始试着与UAI公司接触,探讨资本合作的可能性和方式。

万向美国公司与洛克福特的接触开始于1995年,洛克福特从万向集团采购汽车零部件供应美国市场。2000年,万向集团凭着不断提升的优质产品和快速发展的态势成为洛克福特公司的战略供应商,与之结成了战略同盟关系。也是在这一年,双方开始谈到并购合作。

交易:时机把握与结构设计

目标公司的选择是并购成败的第一位因素,随后的并购交易时机把握与交易结构设计同样重要。万向美国公司在这两个方面的表现颇有可圈可点之处。同时,从交易金额来看,万向美国公司遵循了从小到大的渐进路线。从股权来看,不做全资收购但要做第一大股东。

?耐心等待最佳时机

1994年,美国舍勒公司经营业绩开始下滑。1995年1月,受鲁冠球委派,倪频赴舍勒公司总部访问,试探性谈判进行了1周。舍勒公司的主人麦克·舍勒和凯文·舍勒以密信方式告诉倪频:愿意卖掉舍勒公司,价格为1?936万美元。倪频按兵不动。

1998年,舍勒公司出现严重亏损。而万向美国公司在美国市场的销售额达到3?000万美元。年轻的舍勒兄弟希望早日卖掉公司,重返大学课程。此时,倪频了解到另一家美国公司LSB 也有意参与收购,但LSB并不需要舍勒公司的品牌、专利等无形资产。倪频与其接洽,提出了一个各取所需的联合收购方案,正式出手收购舍勒公司。

LSB公司犹豫一阵之后,最后表示同意合作。2000年4月,万向美国公司以42万美元获得舍勒公司的品牌、技术专利、专用设备及全球市场网络,LSB公司获得舍勒公司的土地、厂房,并接纳其工人。

?精心设计交易结构

2000年,万向集团在国内启动汽车制动器项目。为了尽快进入并占据市?,万向集团希望在海外找到技术、业务对接的平台,从而把收购目标锁定在美国UAI公司上。当年底,倪频开始与UAI公司接触,探讨收购方式。

经过一系列的谈判,万向美国公司在2001年8月以280万美元购得UAI公司发行的200万股年息为8%的可立即转换的优先股,这些优先股可转换为2?014?830股的普通股(价格1.39美元,为当时1.52美元的10%折扣价),万向美国公司得到了这些优先股相当于获得了普通股的投票权。另外,为回避UAI公司的巨大风险,分享有可能的未来收益,万向美国公司在交易中设计了3种认股权:期限1年的80万股的认股权,价格为2美?;期限1年的80万股的认股权,价格为2美元或交易前60天的平均股价的90%的价格高者;250万股的违约认股权,在UAI公司违反一定的约定后,万向可用150%的净资产,或600%税息前收益与所有已发行股票的比值的价格购买这些数量的股票。如万向集团行使前两种认股权,其投票权可达公司的

31%;如全部行使,投票权将达43.8%。在两种情况下,万向均将成为UAI公司的第一大股东,从而保证了鲁冠球提出的“做第一大股东”目标的实现。

?从小到大的交易金额

并购交易的金额数量,是并购交易规模的重要指标,它反映了并购交易的复杂程度、风险等级和管理难度。小额的并购交易较为简单、风险低,易于控制,并购后的整合和管理难度小,随着交易金额的增加,并购的复杂度、风险等级和管理难度也相应提高。从逻辑上看,并购方宜从小额交易起步,积累经验,形成能力,然后逐步提高交易金额,其成功率将会提高。反之,一开始就从事大金额的交易,成功率将大为降低。

万向美国公司的并购历程较好地遵循了这种逻辑路线。2000年4月收购舍勒公司,交易金额只有42万美元;2001年8月收购UAI公司的价款是280万美元;2007年收购AI公司的交易金额达到2?500万美元。从几十万美元级开始,到几百?美元级,再到几千万美元级,未来必将产生几亿美元级的收购。

?必须控股但不全资

万向美国公司的6起收购中,舍勒公司是资产收购,其他5起是股权收购。这些股权收购有一个共同特点:万向美国公司均取得了第一股东地位,获得了目标公司的控制权,拥有LT公司35%的股权、UAI公司21%的股权、洛克福特公司33.5%的股权、PS公司60%的股权、AI公司30%的股权,但没有一家是全资收购。

这与本案例集里其他成功的企业有较大的不同:利丰贸易的32起收购、中国化工集团的3起收购、北京第一机床厂收购德国科堡、上海电气收购日本??机械、中联重科收购CIFA,都是全资收购。尤其是中国化工总经理任建新认为,全资收购是必须的,只有这样才能牢牢掌握控制权。

在何种条件下,必须全资收购？在何种条件下,可以控股收购而不必全资收购？这是非常具体的问题。也许,万向美国公司的“美国化”模式,是其不必全资收购仍可控制的原因和基础。

效果:中美协同占领全球市场

万向美国公司是6起并购案的收购方,虽是收购的执行主体,但并非战略主体。万向集团的总体战略及其指导下的并购战略,由万向集团中国总部制定,即由鲁冠球负责。倪频及万向美国公司是收购战略的执行者,因此,6起收购的效果不仅体现在万向美国公司的发展业绩上,更体现在收购而来的6家企业与万向集团的协同效应上,这些协同效应的好坏将影响着万向集团能否更快、更好、更稳地占据全球汽车零部件市场。

收购舍勒公司的最直接效果是,万向集团在美国市场每年至少增加500万美元的销售额。更具深远的意义则是,万向集团获得了“舍勒”的品牌,之前万向的产品以“舍勒”品牌在美国市场销售,但“舍勒”品牌的主人不再是舍勒兄弟,而是万向美国公司。这种方式被学者称为“反向OEM”,其实严格说来,这是一次纵向并购:万向集团以制造环节为基础和优势,收购舍勒公司获得了专利技术资源和品牌营销资源,从“微笑曲线”的底部向双端的高附加值方向发展,整体

价值链形成,各个环节的收益尽收于囊中。这种“本土化”策略,使“万向”产品几乎是在一夜间融入了美国市场。而日本企业当年为了这一“融入”,从办厂、培训员工、宣传产品,直至让用户接纳产品,花了长达20年的时间！

收购LT公司使万向美国公司在北美拥有了加工装配基础。在此之前,万向美国公司的主要业务是汽车零部件营销及其他投资业务,在美国并不拥有实体工厂。在汽车轮毂单元业务方面,万向集团下属的汽轴公司(现改名万向精工)?引进LT公司的技术后,业绩大幅上升,汽车轮毂单元业务占万向汽轴公司销售额的50%左右,稳定了汽轴公司的利润来源。万向美国公司控股的LT公司,并购整合后的市场增长率维持在40%,净资产回报率超过40%。LT公司不仅没有解雇富余员工,相反不断扩建新厂房、不断招收新员工。市场竞争力不断提升,原有的三家主要竞争对手,其中有一家被LT公司收购、一家倒闭、一家公司转产。LT公司成为市场的主导者。

收购UAI公司,使万向集团获得了多重的效果。首先,企业形象得以大幅提升。《汽车通讯》是美国汽车业界人士必读的刊物,该刊对万向收购UAI公司进?了报道。其他媒体如《华盛顿邮报》、《芝加哥论坛报》,甚至日本的《读卖新闻》和国内也有多家媒体给予报道。这无疑提升了万向集团的企业形象。由于UAI公司是美国纳斯达克股票交易所的上市公司,万向集团是中国的乡镇企业,双方的收购交易吸引了投资者和读者的大量眼球,实现了万向集团与国际资本市场的接轨。第二是业务经营的协同效应,UAI公司每年向万向集团购买2?000万美元的产品,且万向可拒绝UAI公司向其他中国厂商购买同类产品。

2003年10月11日,鲁冠球向万向美国公司发去贺信:“成为洛克福特第一大股东,不仅是对万向技术、产品、市场的有效提?,对万向国际化战略的成功推进,更使我们的精神为之振奋,士气为之鼓舞。”可见,收购洛克福特部分股权成为第一大股东,有着业务经营提升和鼓舞士气的双重作用和效果。针对设计、开发和认证能力强的特点,万向将洛克福特公司转型为以技术能力为核心、以加工和装配为基础、以客户为根本的企业,企业增值能力立刻显现出来。收购控股后第二年,洛克福特公司就开始赢利,年平均投资回报率在200%以上。同时,万向集团也获得了洛克福特公司的技术、品牌等资源。美国国内市场向来认为洛克福特公司的技术绝对领先,他们除了拥有大量的产品专利,先进的检测中心、?术中心,对产品的认证、测试、开发有非常高的专业水平外,还有一支非常优秀的科技研发队伍。最重要的是,并购洛克福特公司后,万向集团获得了仅靠自身资源和能力达不到的强大的品牌效应。

万向美国公司通过收购PS公司,打通了向福?汽车、克莱斯勒和通用汽车供货的另一个渠道。并购后,PS公司生产的连接部件,和万向集团在中国生产的连杆结合成一个新产品,推向美国市场。2006年,PS公司被克莱斯勒公司评为2005年度的“金牌供应商”。克莱斯勒公司根据前一年度内各供应商的技术、质量、交货等各种指标综合,而评定出“金牌供应商”。这是克莱斯勒对其供应商的最高荣誉和评价。PS公司以专业的工程技术能力、稳定的质量保证能力以及准确及时的交货能力,荣获这一称号。

收购AI公司30%股权成为第一大股东后,万向美国公司拥有了AI公司对外采购的绝对控制权。万向集团在中国?建了与AI公司业务对口的技术采购中心,派人员进驻AI公司各工厂促成其采购转移与业务模式的调整。对AI公司的并购,是万向集团在海外的最大收购,代表万向集团作为跨国公司在业务布局上的日趋成熟与完善。

背景资料:万向美国公司与多家美国汽车零部件企业

万向美国公司

万向集团始于1969年,今天的万向集团董事局主席鲁冠球,当时带领6个农民,用自己积攒的4?000元创办宁围公社农机厂。几经发展,在改革开放后的1979年,万向将汽车零件——万向节,作为主攻产品。1983年,万向以25%的市场占有率,成为全国万向节市场的龙头老大。1984年,美国派莱克斯公司和舍勒公司向万向订购了三万套万向节,实现了万向产品向美国市场的首次出口。

进入20世纪90年代,万向提出“大集团战略、小核算体系、资本式运作、国际化市场”的战略方针,调整产业、产品结构、市场结构,谋求跨行业、跨国界发展。此时,万向在国内万向节市场的占有率已超过60%,但国内?场的增长率在减缓,如何加快国际市场的开发成为公司的战略重点。1992年,万向集团获得进出口自营权。1994年,万向美国公司(Wanxiang America Corporation)经中国外经贸部批准正式成立,注册资本50万美元,是万向集团的全资海外公司,负责万向国际市场体系的建设与相关品牌的创立和管理。

?倪频领衔万向美国

谈到万向美国就不得不谈该公司的总经理倪频。1989年,倪频在浙江大学获工商管理硕士学位,分配至浙江省社科院,在万向进行基层锻炼时受到鲁冠球的赏识。1990年,倪频考上博士,要去美国读书,鲁冠球知道后就把他挖了过??1992年,倪频前往肯塔基大学攻读博士学位,受鲁冠球的委托,在美国筹建了一家全资海外公司,作为万向“走出去”的落脚点以及向美欧市场进发的跳板。1994年,万向美国公司获批正式成立。目前,公司总部位于美国芝加哥西北部工业园区内。

成立之初,因紧缺外汇,倪频怀揣着2万美金的启动资金,在芝加哥西北郊找了一个最便宜的地方建立了万向美国公司。尽管创业是艰难的,但万向美国却没有像许多中国公司一样,一头栽进唐人街,依赖美国当地的华人圈子开展在美国的业务,而是以“向美国主流社会开拓”为导向开展一系列的业务活动,致力于将集团业务在美国这块土地上做大做强。

万向美国在芝加哥最有名的银行开户,聘请全城最著名的律师做公司法律顾问,在美国主要新闻媒体上去刊登广告。在管理中渗透了美国商业的规范体系,以增强万向美国的本土化程度,从而更好地融入美国体系。在公司治理上,万向美国请来美国当地的银行、会计师事务所、律师事务所,规范、监督和保障公司在符合美国当地的法律法规制度的情况下顺利运营。在人员聘任方面,万向美国的绝大多数员工都是直接在美国当地招聘而来的。1999年,万向美国的56名员工中50名是外国人,国内万向集团派往万向美国的人员(包括总经理倪频在内)只有3人,部门经理等要职也都由那些金发碧眼的外国人担任。在人员管理上,万向美国按照美国当地的标准和国际惯例来管理员工,待遇沿用美国当地的薪酬水平,并给予员工充分的信任。在资本运作方面,万向美国主要与美国当地的银行和金融机构合作。由于公司在业绩和发展潜力上的优异表现,美国花旗银行作为其长期合作伙伴,多次提高对万向美国的信用额度。美林公司也出动提出与万向美国合作。此外,万向美国于1998年通过了由美国三大汽车公司供应质量要求小组编制的,代表美国同行最高管理体系标准的QS9000标准。

?不断开拓市场

1994年,万向美国创立的头一年,销售额达到了350万美元。而倪频似乎不满足于此,而将

目标直指美国各大汽车巨头。为打入美国通用汽车公司,万向美国从1996年开始送样品到通用,先后送了5次,终于在1997年得到GM的订单。从该年开始,万向美国与集团下属的万向钱潮股份公司合作,将万向产品与美国通用汽车公司配套,成为第一家进入美国主流汽车配套市场的中国汽车零件企业。1998年公司销售收入实现跳跃式增长,由上一年2?000万美元跳升至3?500万美元,总资产达1?503万美元,成长为美国中西部规模最大的中资公司。

此后仅两年——1999年,万向美国又进入了福特的配套体系。经过数年的努力,万向产品在美国市场基本上站稳了脚跟。之后万向的汽车零配件在美国继续打开了销路,又将克莱斯勒等美国著名汽车制造商的汽车零件配套体系收入囊中。

同时,万向美国公司作为集团开拓国际业务的代表公司,通过低成本扩张,先后在美国、英国、德国、加拿大、澳大利亚等8个国家设立了26家境外公司,其中独资或控股18家,并对它们的资源进行有效整合,建立起海外生产基地、海外研发中心和涵盖50个国家和地区的万向国际市场营销服务网络,逐步扩大万向海外市场的占有率,缔造自身的品牌。

?万向在美国的影响力

随着万向美国业务的发展,公司?其领导人物倪频在美国商界乃至政界的影响力也随之上升。1999年,万向美国成为美国中美总商会主席委员会成员,倪频则被中美总商会授予“杰出贡献奖”。倪频还当选为美国中西部地区中资企业联谊会会长,美国前总统克林顿、前副总统戈尔等政要都先后接见、宴请过他。而在受邀出任万向集团的高级经济顾问中,便有前任美国总统布什的伯父,即老布什的兄长。为表彰倪频和万向美国在美国业务发展取得的卓越成就,以及对中美经贸往来、对伊利诺伊州经济的贡献,2002年8月12日,美国伊利诺伊州政府将每年的8月12日命名为“万向日”。这也是美国唯一一个以中国??名称命名的政府日。而10年前的这一天(1992年8月12日),正是倪频以留学生的身份首次踏上美国国土的日子。

原中国驻美大使李肇星、原外经贸部副部长龙永图、原中国驻芝加哥总领事黄东璧在考察万向美国公司之后,都对其留下了深刻的印象。李肇星称赞“万向美国公司的成功,不仅为中国的经济及美国的经济作出了重要贡献,而且对中美两国经贸合作的发展及两国人民的友好作出了重要贡献。”龙永图鼓励万向“努力探索中国工业参与经济全球化的新路子。”黄东璧盛赞万向美国公司是美国中西部发展最快、管理最好的中资企业。

万向收购的美国汽车零部件企业

万向美国公司共收购了6家美国汽车零部件企业,由于LT公司的资料极少,在此主要介绍5家企业的背景情况以及与万向集团的合作关系。

?舍勒公司

始建于1923年,是美国汽车市场上三大万向节零部件生产供应商之一。舍勒公司的专利数量?居全美之首,在欧洲、亚洲、美洲、澳洲都设有分公司。1983年3月,美国舍勒公司亚洲销售公司的总裁多伊尔来到万向进行考察,他是在广交会上看到万向节,产生了兴趣。经过严格考察,多伊尔留下3万套万向节的订单,这是万向的第一笔海外订单。合作后,舍勒公司认为万向的产品质量过硬、价格公道,1987年9月,舍勒公司提出,凡是万向的产品,必须经过他

们才能出口。舍勒公司此举的目的在于控制产品市场,限制万向的发展规模。万向不同意舍勒公司的独家代理意见,对方便大幅削减订货合同。几十万套专门为舍勒公司制作的万向节堆积在仓库中,万向因此出现了资金周?不畅等问题。

面对数十万套万向节积压在仓库,资金流转不畅等困难,万向没有屈服,而是上下齐心,开发出了60多种新产品,大力开拓日本、意大利、德国等18个国家的市场,当年出口创汇不仅没减少,而且较上年有很大的增长。

“怨天尤人没有出路,消极悲观走向死路,自己的路自己走,自己的梦自己圆。”鲁冠球回忆起往事时如是说。一年后,万向渡过了最困难的时期,舍勒公司的老板又回来了。舍勒公司在别的国家找不到同万向一样价廉物美的产品,只好向万向示好,希望能够进一步合作。他们为表示自己的诚意,特意送来一只铜鹰,双方重新签订了1988年的供货合同。

1988年以来,万向与舍勒公司的交易额每年均达百万美元以上。即使舍勒公司向万向订的货批量小、要求多,短时间内无法形成流水线生产,万向也总是按时交货,并保证高质量。1994年开始,由于市场竞争日趋激烈,公司出现内部决策重大失误等原因,舍勒公司经营出现问题,利润急剧下降。

?UAI公司

创立于1981年,主要业务是生产、制造与销售制动器零件,是美国汽车制动器零件的主要供应商之一,在美国加利福尼亚州、弗吉尼亚州、密苏里州以及加拿大和匈牙利均有生产摩擦片、刹车蹄等产品的工厂,其客户??所有美国各大汽车零部件连锁店及采购集团,如NAPA、PEPBOUS、AUTOAON。UAI公司产品50%左右以自有品牌“UBP”商标销售,其余以客户自有品牌包装销售。该公司于1994年12月在美国纳斯达克股票交易所上市。

1996年,万向美国与UAI公司经营层第一次接触。这一年,UAI公司一口气收购、兼并了好几家企业,其中有一家企业是万向美国的客户。UAI公司在此期间处于上升扩张期,发展势头强劲,倪频一直留意它的经营发展情况。

2001年年初,美国经济开始出现衰退,纳斯达克市场大幅度缩水。UAI公司受外部大环境影响,加上竞争激烈,制造成本偏高,管理不善,在海外并购中出现失误等原因,股票缩水约90%,即它的市值只有股价最高时的10%甚至还不到。此时,UAI公司虽然销售形势尚可,但是其内部的财务状况已经恶化。面临被警告退市的UAI公司不得已出售其公司股份,引进新的战略投资人。

?洛克福特公司

创立于1890年,是汽车零部件翼形万向节传动轴的发明者和全球最大的一级供应商,占全美如卡特匹勒、约翰·迪尔等主机配套市场70%左右的供货量。除重型传动轴外,洛克福特公司也生产用于重型非高速公司车辆的机械及液压离合器,动力转向装置等。多年来,洛克福特公司以雄厚的技术开发能力与测试手段,在美国本土化处于行业顶尖地位。海湾战争期间,洛克福特公司成为美国国防部的主要供应商。

万向和洛克福特公司的接触始于1995年。当时,倪频到洛克福特公司洽谈业务,根本连门都进不去,只能待在传达室,等待销售人员过来。

1998年,随着世界竞争格局的变化,洛克福特公司开始出现亏损。100多年形成的习惯,加上本身是美国汽车联合工会的成员,洛克福特公司制度过于刻板,对市场变化反应过慢。虽然在技术、品牌方面还占些优势,但公司内部设备陈旧、人员技术过旧等问题日益突出。2000年,万向美国凭借不断提升的优质产品和快速发展的态势成为洛克福特公司的战略供应商,与之结成了战略同盟关系。

?PS公司

1932年,帕沃尔家族创立了PS公司。20年后,历史更为悠久的莱茨家族收购了PS公司。拥有有员工300余人,在美国与墨西哥分别有4个工厂。公司是福特公司最早的核心供应商之一,主要供应方向连杆等产品。在20世纪50年代,曾经每一台福特公司生产的车辆上都使用PS公司生产的方向连杆等产品。2003年,PS公司是福特的“Q1”(一级)供应商,同时也是克莱斯勒、通用等公司的一级供应商。

2006年,PS公司被克莱斯勒公司评为2005年“金牌供应商”。克莱斯勒公司根据前一年度内各供应商的技术、质量、交货等各种指标综合,而评定出“金牌供应商”。这是克莱斯勒对其供应商的最高荣誉和评价。PS公司以专业的工程技术能力、稳定的质量保证能力以及?确及时的交货能力,荣获这一称号。

?AI公司

总部位于底特律的美国AI公司是一家专门从事模块装配及物流管理的公司,在美国拥有12个装配厂,分布在美国7个州。AI公司生产的动力系统、传动系统等用在300多万辆克莱斯勒、福特、通用汽车上,美国每5辆车中几乎就有一辆要用上AI公司的产品。

2007年,AI公司汽车厂组装模块化供货业务规模约为80亿美元,其中近8亿美元是由AI 公司自主直接采购的,其余是按这三大汽车厂指定要求执行采购后组装成模块化供货的。AI 公司不论是规模或技术上都居于世界领先地位。

分?评论:基于“美国化”的万向并购模式

日本企业史上,索尼公司被认为是“异类”:与通常的日本企业(如松下、丰田等)有明显的不同,它是一家较为“美国化”的企业。索尼强调战略创新,重在做不同的业务或以不同的方式去做,而松下、丰田等典型的日本企业强调卓越运营,比别人做得质量更好、速度更快、成本更低。

中国企业史上,万向集团是从乡镇企业发展而来的跨国公司,万向美国公司是其海外“总部”,是海外投资与并购的主体。万向美国公司成立以来取得的业绩与成就,证明了鲁冠球“本土化”战略的正确性。万向美国公司的“本土化”??“美国化”,尽管倪频有时强调万向美国公司是中国公司,但我们认为,正是由于“美国化”,万向美国公司才能取得今天的成就;正是万向美国公司的“美国化”与万向集团的中国属性相结合,万向集团整体才有今天的地位。在“美国化”的基础上,万向集团创造出一种新的与众多中国企业不同的跨国并购模式。

以万向美国公司为收购主体

中国企业跨国并购的主体,通常是在中国本土注册、发展起来的中国籍公司。在跨国并购实际操作过程中,中国公司或者直接作为收购方出现,或者以在免税地新设立的特殊目的项目公司为法律意义上的收购方。无?哪种方式,中国籍公司都是并购战略的制定者、执行主体。

万向集团的跨国并购并不是这样。万向集团1994年在美国成立全资子公司——万向美国公司,这是在美国注册的美籍公司,只是股东是中国的万向集团。万向美国公司又完全不同于为了并购目的而新设立的特殊目的项目公司,而是一家在美国及全球市场从事汽车零部件营销的实体经营性公司,是一家在美国融资、在美国投资的投资性公司。

万向集团的跨国并购,初期战略制定者是鲁冠球,后期倪频也是战略制定者之一。在美国的6起并购,都是以万向美国公司为收购方,而不是以万向集团为收购?。 不仅是法律上的安排,而且具有较重要的战略意见。

我们经常了解到,中国企业到海外收购时,当地的媒体往往有不少疑虑或猜测,主要关心的是工人就业,生产技术设备迁至中国等。我们也注意到,相比其他企业,万向美国公司在美国的并购,当地媒体的反应一般较好。其中的原因是什么？这肯定与万向美国公司的美籍有关:万向美国公司是一家在美国注册的公司,必须遵守美国的法律,而中国本土公司并不一定要遵守东道国的法律。当地注册的公司肯定会带给当地人较多的信任感;在当地经营的时间越长,与当地社会的融合度就越高,当地政府和媒体对其了解?理解就更全面和透彻。与之相比,在并购之前,当地政府和媒体对来自中国的并购方并不知晓,闻所未闻,因此,并购时他们自然而然地会表现出疑虑和不安,可能引发小题大做;再加上万向美国公司的主观努力,在美国非常善于开展公关活动,以树立企业的良好形象,当地政府和媒体就更加认同万向美国公司的理念和做法,成为万向美国公司并购行动的重要支持者。

基于“美国化”的经营准则

首先是核心人物的“美国化”。倪频是万向美国公司的核心人物,同时又是万向集?的副总裁、鲁冠球的女婿。倪频的“美国化”是从其在美国读博士学位开始的,全面接受美国的高学位教育。常年生活在美国,远离唐人街,在美国主流社区中生活和工作。经常与美国政界、商界、传媒界要人打交道,收购而来的高尔夫球场为此提供了不少的便利。“美国化”的倪频更容易取得当地政府、商界和媒体的信任,而且他长期生活在美国。在中国企业跨国并购案例中,存在这样的核心人物仅万向集团一例。其他企业有稳定的核心人物,但要在中国与东道国之间来回奔波(例如中国化工的任建新、上海电气的胡雄卿、北京第一机床厂的崔志成),或者缺乏稳定的核心??,例如联想集团的CEO、TCL集团旗下TTE的CEO变更频繁,明显缺乏核心人物。

第二是人力资源的“美国化”。中国企业跨国并购最缺乏的是人力资源,而这类人才在短期内难以培养出来。如何解决这个问题呢？万向美国公司的做法:一是借用专业人力资源。在并购交易过程中,倪频亲自主持,聘请当地律师、会计师等专业人才提供专业的智力服务。较多的中国企业在跨国并购中做到了这一点,万向美国公司只是更加“当地化”一些。二是大量雇用当地人。不仅在收购而来的企业中,继续聘用原有管理人员和员工,而且在万向美国公

司中,中方人员只有6人,其余920多名都为当地招聘的外籍员工(称为本籍员工更合适),有美国人、英国人、德国人、澳大利亚人和墨西哥人,也有中国在美的留学人员。在被收购企业中,继续聘用原有人员,不少中国企业也是这样做的。在海外全资子公司中,万向集团大量雇用当地人,而许多中国大型国有企业是从国内派驻的人员较多,两者形成明显的差异。

第三是合作伙伴的“美国化”。企业成长需要合作伙伴的支持和帮助,万向美国公司的主要合作伙伴有花旗银行、美林公司等金融机构。花旗等美国银行不仅通过授信方式为万向美国公司提供资金支持,而且在企业战略及并购策略上出谋划策,帮助万向美国公司做出正确的投资决策。万向美国公司在当地获得的资金,超过母公司投资额的5倍以上,这是许多中国企业暂时难以做到的。

第四是投资与激励机制的“美国化”。“万向制造基金”是一种“美国化”的投资机制,于2003年在美国设立,当地一批政要、商界的知名人士成为投资者。此后,“万向制造基金”成为海外并购的执行主体,更加符合国际投资的游戏规则。“经营者基金”是一种“美国化”的激励机制,于2001年2月设立。在万向美国公司的存量资产归母公司所拥有的前提下,该公司每年利润增长超过26.58%的部分,划入“经营者基金”,归经营者所有。同时规定,经营者所有的基金可以通过入股的方式,逐步转化为总额不超过40%的公司股权。这种制度安排突破了中国家族企业传统的传承模式,引进了诸多的“美国元素”,必将在未来发挥更积极的作用。

仅有“美国化”是不够的

“美国化”仅是万向美国公司并购成功的基础,而不是“充分条件”。被万向美国公司收购的许多美国汽车零部件企业,是完全的美国企业,它们衰落的命运表明:仅有“美国化”是远远不够的。

万向美国公司的成功收购,还有一个至关重要的因素,那就是它是万向集团的重要组成部分,是万向集团的海外总部,是万向集团全球化战略的执行者。中美汽车零部件企业之间客观存在的优势互补(中国企业擅长低成本制造,美国企业擅长技术研发和市场营销),在并购发生之前,主要采取OEM方式发挥其作用。而在收购股权获得控制权之后,价值链的三大环节(研发、制造、营销)整合到一只“看得见的手”中,潜在的互补优势可转化为现实的竞争优势,万向集团就可以从全球的视野,利用全球资源进行全球配置,为全球客户创造价值。

我们认为,从全球布局来看,万向集团正在探索“双总部”的组织架构:中国的万向集团是中国业务的“总部”,它在中国市场上采取多元化经营战略,利用中国市场的机会优势,不断开拓新的市场领域;万向美国公司是海外业务的“总部”,在全球市场上(当然也包括中国市场)专注于汽车零部件业务,利用全球资源为全球客户创造价值。

“双总部”组织架构是现代跨国公司的一种组织创新,例如英荷壳牌石油公司(Shell)、联合利华公司(Unilever)等。万向集团的探索,如果顺利的话,将成为中国跨国公司群体中的领先者。

麦肯锡观点：中国企业国际化的四种路径

麦肯锡观点：中国企业国际化的四种路径 整理日期：2003-10-2 编者按：跨出国门走向国际，是中国加入ＷＴＯ后适应经济全球化发展的必由之路。中国企业走向世界的道路并不平坦，以什么方式发展壮大自己？与跨国公司在国际舞台上共舞，出发前，该如何寻找好切入点？出征后，应怎样不断调整，在竞争中保持和发挥自己的优势？是中国企业国际化道路上需要不断思索的问题。 中国企业走向国际市场，已不是什么新鲜事。不论是海尔在美国建厂、ＴＣＬ收购德国著名家电品牌施耐德，还是格兰仕为全球微波炉厂商贴牌生产，在中国制造业逐渐成为全球制造中心的今天，都已不算什么新闻了。 更多的中国企业在关注，选择一条什么样的路径走出去，才能够获得成功。过去已有的几种模式，有何成败得失值得借鉴？是否还适合今天的中国企业？带着这些问题，记者采访了麦肯锡公司全球董事合伙人徐浩洵博士。 “通过对中国以及其他国家的企业走向国际化进行研究，我们大体可分为四个模式。”曾经为多家跨国公司和中国企业作过管理咨询的徐博士缓缓道来。 路径一：低成本扩张 这种模式的典型的案例是中集集团。通过整合国内市场，在采购、生产、运输上获取巨大的成本优势，然后再整合这个行业，进军国际市场。 中集现在占有全球集装箱市场的４６％，这个模式在其他行业可以被复制吗？

徐博士说，这个模式的特征是必须在全球获得规模上的优势，要远远大于竞争对手，才有可能整合全球市场。其他企业也可反过来拷问自己，如果要采用这个模式，是否具有这样的竞争优势。 问题是不同的行业，其成本结构是不一样的，彩电行业６０％是制造成本，还有品牌、渠道等方面的成本，这与集装箱行业就有很大的不同。集装箱行业大部分是ＢＴＯＢ，不需要很大品牌投入、渠道也很简单，全球客户就那么几十家。因此中集的模式在彩电行业可能就不会成功。 “中集在并购上选择，是很有讲究的”，徐继续分析道，中集选的是具有大量贸易逆差的地区，进行大量战略上的并购、业务布局很合理。这对他降低运输成本很关键。因为集装箱的制造成本、运输成本并不高，如果制造地货源不足，空箱率高，那么运输成本就上去了。而贸易逆差大的地区，运输量也大，运输成本就肯定底。这样，中集集团在获得低成本制造优势的同时，运输成本还比其他对手低不少。 当然，中集的定价策略也很有意思。价格不能太高，也不能太低，既要让自己有钱赚，还要让该倒闭的对手倒闭，这样自己就可以去整合整个行业。 第径二：收购与兼并 在当今的国际市场，收购与兼并已成为跨国资本流动的最主要的方式。在徐博士看来，兼并与收购也将是中国企业打通国际市场的主要手段。

浙江企业投资并购经典案例十例

浙江企业投资并购案例10例 一、科尔集团赴美国南卡罗来纳州建立工厂案例 美国南卡罗来纳州哥伦比亚，当地时间2013年12月16日，南卡州商务部正式宣布科尔集团在兰开斯特郡建立纺纱工厂，将在5年内投资2.18亿美金，创造500个以上就业岗位。科尔集团成为首家在美国建立工厂的中国纺织企业。 项目设立的背景及动因 1、项目设立的背景 科尔棉纺产品以气流纺为主，对进口棉特别是美棉依赖较大，但科尔的棉花进口配额不足2000吨，仅占需求量的6.7%左右，远远不能满足生产需求。配额及滑准税等棉花进口管制政策，造成美棉在国内使用成本大多数时间高出其国际市场价，其平均价差多数时间在2000～4000元/吨之间。2012年至今受国内棉花收储政策影响，价差已超过5000元/吨。 相较国内情况，美国棉花具备质优、价廉的优势。且科尔所需的能源、资金等成本美国相对较低，如电费、贷款利率基本为本土的一半。且美国物流业发达，棉花可随买随用，大大降低仓储成本。 美国纺织企业在纺织品、纤维、高分子聚合物和材料之间的科研结合等领域取得了卓越成绩，拥有一批先进的产品与生产技术。同时美国金融市场发达，可以使用期货、期权在内的多种金融工具抵御或对冲市场风险。 2、动因分析 （1）、是摆脱国内棉纱及电力成本高企的需要

（2）、是抵御纺织业贸易壁垒的需要 基本经验及影响 1、基本经验 （1）、积极有效沟通 （2）、主动聘请专业服务机构 （3）、提前锁定法律风险 （4）、采取“本土化战略” （5）、时刻关注项目建设环境 二、美都控股“走出去”实施美国油气资源并购 美国时间2013年11月18日，美国外国投资委员会（CIFUS）正式批准美都控股股份有限公司（以下简称美都控股）1.6亿美元成收购美国伍德拜恩艾克森有限公司（以下简称W AL公司）全部股权。W AL 公司是一家从事石油天然气开采及销售的企业，其主要的油气田开采区块为Woodbine Sand 油田的一部分，位于德克萨斯州东部。 并购模式： 公司拟非公开发行股票的发行对象为闻掌华、嘉实资本管理有限公司、珠海横琴新区长实股权投资基金（有限合伙）等九位，均于2013年7月3日与公司签订了《附条件生效的股份认购合同》。上述特定对象均以现金方式认购本次非公开发行股票。 公司拟收购Woodbine Holdings LLC（以下简称“WHL”）持有的Woodbine Acquisition LLC（以下简称“W AL”）100%股权，美都控股将在资产交割时向对方支付1.35亿美元。同时，为配合此次收购，公司拟定向增发10亿股。

万向集团：“反向OEM”国际化

万向集团：“反向OEM”国际化 来源：新财经发布时间：2006年11月06日16:02 作者：郑磊 万向集团最早是一家由农民经营的“铁 匠铺”，三十多年后发展成为中国汽配业的 龙头企业，拥有近120亿元资产，在美、加、 英、德等国设立了十多家子公司。 万向走上国际化的道路，是在当时经济 环境下不得已而为之。最初为拖拉机、卡车 供应万向节，20世纪80年代初开始供应轿 车的万向节。当时国内市场狭小，同类企业 有五十六家，竞争非常激烈。乡镇企业没有 国家计划，内销没有市场，要想绝处逢生就 只有出口。 1984年，万向实现了第一批产品出口——为美商舍勒贴牌生产3万套万向节。通 过十几年跳跃式的发展运作。2005年，万向海外收入已经占到集团主营收入的26% 以上，被海外同行视做主要竞争对手。万向国际化的成功对非消费品制造企业具有典 型的借鉴意义。 与国际跨国公司相比，万向在技术、质量上比不过优秀的同行；在国内，万向在 成本、价格方面比不过小厂。万向成功的关键在于其形成了跨国企业必备的能力—— 全球范围内进行资源有效配置，使资源在嫁接、转移、互换中，得到了有效地放大和 提升。 传奇般的并购整合 中国汽车市场巨大的发展前景以及低成本产品的竞争优势，使中国成为欧美跨国 公司转移生产基地的最佳选择。同时，随着全球原材料价格不断上涨，零部件制造商 的生产成本大幅提升，又无法转嫁给整车制造商，微薄利润率使其难逃破产或濒临困 境的命运。 雪上加霜，跨国公司纷纷增加在中国的采购额，万向正是借此机会，以极少的现 金和低成本的制造优势，通过并购挽救了那些濒临倒闭的欧美同行。万向海外扩张过 程中，出色地完成了几大具有决定性意义的并购战役，使其国际化充满了传奇色彩。 传奇一：低产高出。美国舍勒公司是全球拥有万向节技术专利最多的企业，具有 强势的品牌和销售渠道。万向曾为其贴牌生产长达十四年，后来舍勒公司的经营状况 越来越差，1998年被万向以难以想象的42万美元的低价收购了品牌、专利技术、专 用设备和市场网络。之后，万向将舍勒公司的所有产品全部搬到国内生产，在美国市 场仍以舍勒的品牌销售，实现了国内低成本生产，国外高价格销售。此次收购还使万 向取代舍勒成为全球万向节专利最多的企业。

万向美国公司的6起收购中 (10大)

万向美国的6起收购 从1997年到2007年,万向美国公司在美国、欧洲成了6起收购: (1) 2000年4月,收购美国舍勒公司的专用设备、品牌、技术专利及全球市场网络,从事万向节的营销业务; (2) 2000年10月,收购美国LT公司35%的股权,成为第一大股东,从事汽车轮毂的制造与营销业务; (3) 2001年8月,收购美国上市的UAI公司200万股可立即转换的优先股,获取21%的股份,成为第一大股东,从事汽车制动器的制造与营销业务; (4) 2003年9月,收购美国洛克福特公司33.5%的股权,成为第一大股东,主要从事汽车传动零部件的制造与营销业务; (5) 2005年,收购美国PS公司60%的股权,主要从事汽车零部件的制造与营销业务; (6) 2007年7月,收购美国AI公司30%的股权,成为第一大股东,从事模块装配及物流管理业务。 万向美国公司的6起收购中,舍勒公司是资产收购,其他5起是股权收购。这些股权收购有一个共同特点:万向美国公司均取得了第一股东地位,获得了目标公司的控制权,拥有LT公司35%的股权、UAI 公司21%的股权、洛克福特公司33.5%的股权、PS公司60%的股权、AI公司30%的股权,但没有一家是全资收购。 万向美国公司收购的6家美国公司,具有以下三个方面的共性:一是历史悠久的老牌企业较多;二是均以汽车零部件制造和营销为主要

业务,不少企业拥有较高的市场地位,是美国整车制造企业的主要供应商;三是大部分与万向集团有着不同程度的合作关系,或者有多年的关注和交往历史。 《中国企业跨国并购10大案例》何志毅上海交通大学出版社2010-01-01 ?历史悠久的老牌企业 舍勒公司创建于1923年,到2000年已有77年的历史。 洛克福特公司创立于1890年,到2003年已有113年的历史。 PS公司由帕沃尔家族于1933年创立,到2005年已有72年的历史。 ?美国汽车零部件的主要供应商 舍勒公司是美国汽车市场上三大万向节零部件生产供应商之一,在欧、亚、美、澳各大洲设有分公司,在万向节领域的专利数量名列美国之首。 LT公司是供应美国汽车轮毂单元最大的制?装配商之一。

中国企业并购失败案例显示国际化之路不平坦

中国企业并购失败案例显示国际化之路不平坦 中国最新的一次国际化并购发生在非洲。9月初,因为利比亚政府反对,中国石油(601857)不得不放弃以4.6亿美元收购以利比亚业务为主的加拿大Verenex能源公司。 然而,这只是中国海外并购失败的冰山一角。事实上,从2004年4月26日TCL通讯宣布收购阿尔卡特手机后,中国大企业的海外并购案例就如潮水般涌出。 中国企业无论是怀着难以控制的膨胀情绪,还是很多企业家本着一心想在世界证明中国企业实力的内心冲动,但展现在中国企业面前的事实却是国际化道路并不平坦,就如同一个刚成年的孩子,父母允许他走更远的路,但当独自走进森林时,发现森林并不是他之前想像的那么有趣。 在走出去的路途上,无论“中铝与力拓收购交易失败案”、“上汽5亿美元完败双龙”,还是“中海油出资130亿美元收购优尼科被否”,这些经典案例都在向中国企业诉说着外面的世界除了精彩还有为利益的伪善、无原因的毁约及无法逾越又若隐若现的国家利益。同时这些失败的案例也折射出一心想做大做强的中国企业一方面需要摒弃收购前的“金钱万能”的资本自傲论,另一方面需要审慎对待收购后的管理文化融合。国际并购之路上,有时是笔生意,有时体现的是交易,这就要看谁更有控制局面的能力与筹码。 “金钱不是万能的” 能源似乎是中国近年来海外并购的最重要领域,这个领域中国企业的豪举令世界都大吃一惊,而出手阔绰者皆为几大央企。 成功与失败、鲜花与泪水都集中在这个领域。 2009年,中石化成功收购英国Addax公司境外股票;中石油斥巨资购买澳大利亚液化天然气;据悉,中海油也与中国石油拟联合竞购西班牙石油公司旗下阿根廷子公司YPF。一系列事实表明,在这个全球金融危机之年,2009年俨然成了中国石油企业的海外收购年。 而早先的成功案例则更多,2007年12月12日,以中国国家电网为首的财团以约296亿元人民币赢得了菲律宾电网未来25年的经营权。2007年,中国移动成功收购了米雷康姆公司持有的巴基斯坦巴科泰尔公司股权。2007年5月,中投斥资约30亿美元以29.605美元/股的价格购买了黑石近10%的股票。 然而,在近日大连举行的夏季达沃斯论坛上,国务院国资委主任李荣融却泼了盆冷水,他说,国有企业应该对海外并购持谨慎态度,避免在未来的战略收购中出现决策失误。 今年上半年约有150家国有企业已经在国内外寻求并购机会,李荣融却建议这些企业未来保持谨慎,因为任何海外并购的最终目的都是提高公司的竞争力。李荣融还称,如果不能实现这一目的,任何并购都是不妥当的。 中国能源企业近几年的行动已经令人眼花缭乱,然而遇到的阻力也显然越来越大,其中最重要的就是当地政府以国家安全为由的担心。 例如9月初,收购拥有利比亚油田的加拿大Verenex能源公司时,该公司在给中石油的回应中称,他们面临巨大压力,不得不考虑按照利比亚政府的意愿,将公司折价出售给该国一家当地的投资基金。 “中石油、中石化最大的失误可能是目标暴露得太早,而且方式过于直白。当中石油表明要收购利比亚、安哥拉的石油资产时,一下子把收购价拍了出来,别人看到的不是你很有实力,而是感觉到压力,感觉到威胁。”国内某媒体刊载的专家观点如此认为。 该专家同时发布的观点是,中国能源巨头非常有实力,但是,“金钱不是万能的。” 资本诱惑与国家安全压力的对决 尽管中石油、中石化等近期收购海外油田资源的行动不时受阻,但毕竟中国能源巨头们也时常成功地进行了收购行动,而中铝收购力拓部分股权的合作则几乎完全以遗憾告终。 “除了中铝,都是赢家”、“北京再见,必和必拓你好!”今年6月6日,澳大利亚报纸对力拓中

万向集团的跨国之路

万向集团的跨国之路 万向集团的发展历程 万向集团是一家以乡镇企业为主体的企业集团，始创于1969年。是浙江省计划单列集团、国家120家试点企业集团和520户重点企业之一。现有总资产80多亿元，员工1万多人，下属32家经济实体。汽车零部件业是集团主业，主要产品有减震器、等速驱动轴、万向节十字轴总成、轴承、传动轴、汽车橡胶密封件、制动器等。同时，培育发展贸易、流通业、投资与投资银行业及跨国经营。万向的战略目标是成为—家拥有核心竞争能力和核心价值的现代大公司。 1969年，创始人鲁冠球历尽艰辛，挂出了“宁围公社农机厂”的招牌，万向集团这条航船从此启锚远航，走上了艰难的创业之路。其历程可分为三个阶段： （1）工场作坊式、多样化生产的初创阶段（1969年至1979年） 创办之初，鲁冠球带领众人拾遗补缺，生产犁刀、铁耙、万向节、失蜡铸钢等五花八门的产品。正是这种“多角经营”，使他们在当时一无足够的资金，二无人才，三无管理经验的情况下，凭精神、凭体力、凭苦干，摆脱了一穷二白的状况，使企业在计划经济的夹缝里得以生存下来，呈滚雪球之势慢慢发展壮大。 但是，多角经营在分散企业风险的同时，也分散了企业仅有的一点资金和技术力量。为了长远发展，1979年，他们进行战略调整，把70多万元年产值的“多角”产品调整掉，集中力量专业化生产进口汽车万向节。 （2）生产专业化、管理现代化的成长阶段（1980年至1989年） 八十年代，公司抓住改革开放的机遇，提出“立足国内，面向国际，扎根企业内部，脚踏实地工作”的战略方针，以专业化为基础扩大企业规模，把技术进步效益与员工的利益紧紧挂钩，依靠技术进步，走专业化生产的发展道路，进入了国际大市场，长了见识，提高了素质，赢得了市场。为了提高员工的质量意识，1980年，公司把价值43万元不符合标准的万向节，送往废品收购站。全厂员工半年没发奖金，但质量意识从此深深地烙在了员工心中。 从3万套万向节报废入手，公司开始了全面企业整顿。这些整顿内容包括：“先生产后生活”，公司规定每年税后利润的80%必须用于技术投入，改十五年折旧为七年折旧，集中资金进行技术改造；“先质量后产量”，建立了产品检测中心，对产品进行严格检查；“先上学后上班”，公司办起了职工业余学校，让职工学文化，学技术；“先制度后制造”，制订了严格的管理制度，推行全面质量管理，把责任落实到每个部门，每道工序。1980年底，公司在全国万向节厂整顿检查中，以99.4的高分居全国同行业之首，从而被列入全国仅有的三家万向节定点生产专业厂之一。从1982年开始，万向的产品先后被评为省优、部优，获得了国家银质奖。 在此基础上，万向以科技进步和科学管理为手段，走专业化生产、系列化产品道路，逐步形成了规模经济与规模效益，将生产与销售成本控制在最低水平。1980年到1989年期间，钢材提价1.3倍，煤提价5倍，虽然万向的产品价格基本不变，职工年收入却增加了6倍，经济效益年均增长40%以上。凭借高质量、低成本，万向成了国内的行业老大。 （3）企业集团化、经营国际化的飞跃阶段（1990年至1999年） 进入九十年代，公司提出“大集团战略、小核算体系、资本式运作、国际化市场”的战略方针，调整产业、产品结构，调整市场结构，调整人员结构，调整资本结构，调整组织结构，谋求跨行业、跨国界发展。 1990年，经浙江省人民政府批准，万向集团正式成立。1994年，集团董事局创建，对下属各企业进行了公司制改造，让下属企业成为拥有独立法人地位、直接面向市场的竞争主体。董事局为最高决策机构，负责重大决策，搞好资本经营。集团对下属企业行使发展、控制、组织三大职能。在此组织管理结构格局下，形成了“外大内小”的特色，避免了大企业容易出现的应变迟钝的“恐龙症”，达到了缩小管理幅度，增强对外开拓能力的目的。

(经营管理)中国企业的国际化经营之路

企业一定是在各种环境的锻炼下，才会真正成长起来。九七金融危机，虽然造成了韩国多家企业破产，但也为三星、LG的崛起奠定的环境。从我国企业的来看，总体上应该是正处于走向世界，走向强盛的发展阶段。中国经济能否在全球崛起，取决于中国企业能否在全球崛起。对于中国企业的全球化发展之路，总体上应该乐观的。 虽然的在战略上，我国企业参与全球化的竞争，必然会造就中国企业的崛起，但是，也应该看到一些不利于因素在制约着中国企业在国际上的发展。这些因素包括： 1、国内消费市场 消费与生产是统一的，近些日子的物价上涨，应该说有部分原因归结于中国消费者与生产者的脱节。我国人员薪资占GDP的比例可以看出，我国GDP增长的财富相当大一部分并没有转化为国内市场的消费力。这必须造成中国经济发展中的不平衡。必然加大企业在市场竞争中的激烈程度，反而对企业的健康成长不利。这在我国诸多行业已经反映出来。从这个意义上讲，不是微利、而是暴利才是中国经济发展中的“毒瘤”。 2、资本市场 中国企业的发展，离不开中国资本市场的发育。中国的资本市场虽然对中国企业的发展起到了相当大的作用，做出了巨大的贡献，但与中国市场经济的发展仍显得相对滞后。主要表现在没有形成适应企业发展资金需求的相对自由的资本市场；在股市二级市场上的交易资金难以真正进入企业现金流之中；总体上直接融资比例偏小等问题。中国企业要在国际上建立参与竞争，就必须要有一个较完善的资本市场的支持。 3、软件因素 虽然在硬件我们能够快速跟上国际的步伐，但是在软件环境方面，我们仍然相差很远。在软件方面，至少有几个问题会加大我国企业在国际化竞争中的难度。首先是信用问题，当一个社会把“把说话不算数”当成是智谋时，他必将受到国际上通行规则的惩罚。其次是非市场化竞争方式，当非市场化的竞争方式渗透到市场经济的各个角落时，它的效率也会低得十分惊人。而我国企业生产效率的低下，

民营企业对外直接投资面临风险及应对措施——以万向集团公司为例

个人收集整理勿做商业用途 学号********* 江西农业大学南昌商学院本科毕业论文 （国际经济与贸易） 浅析浙江民营企业对外直接投资面临地风险及应对措施——以万向集团公司为例 姓名****** 专业国际经济与贸易 指导教师徐卓镛 江西农业大学南昌商学院 二〇一三年九月

个人收集整理勿做商业用途 论文独创性声明 本人声明，所呈交地学位论文系在导师指导下独立完成地研究成果.文中合法应用他人地成果，均已做出明确标注或得到许可.论文内容未包含法律意义上已属于他人地任何形式地研究成果，也不包含本人已用于其他学位申请地论文或成果. 本文如违反上述声明，愿意承担以下责任后后果： 1．交回学校授予地学士学位； 2．学校可在相关媒体上对本人地行为进行通报； 3．本文按照学校规定地方式，对因不当取得学位给学校造成地名誉损害，进行公开道歉； 4．本人负责因论文成果不实产生地法律纠纷. 论文作者签名：日期：年月日

摘要 随着国民经济地逐渐增长，浙江地民营企业产值占据了全省经济很大比例，从前期地三分之一到半壁江山，直到现在有地地区地民营经济占百分之八十，成为支柱产业.浙江民营经济迅速发展，打破了区域地界限，于是一些大型民营企业看准了国外更广阔地市场，向国外直接投资，让企业地前途不可限量.然而，任何事物都有好坏两面性，浙江民营企业在国外直接投资地过程中也将面临不计其数地风险和困难，这种情况下，企业只有不断探索解决，才能保证国外市场地顺利运营.在此，本文主要以浙江民营企业万向公司作为实例，分为三个部分对浙江民营企业对外直接投资面临地风险和应对措施做了一定地阐述：第一，就浙江民营企业对外直接投资现状做了描述；第二，就浙江民营企业应对对外直接投资面临地风险做了一些分析；第三，对浙江民营企业应对对外直接投资风险地措施列出了对应地参考建议. 【关键词】民营企业，直接投资，风险，措施

从万向集团视角看中国企业国际化模式

目录 一、公司概况 (3) （一）公司简介 （二）对万向集团的SWOT分析 二、万向集团“走出去”战略的实施 (6) 三、万向模式——反向OEM模式 (8) （一）收购国外知名品牌汽车配件供应商 （二）把产品转移到国生产 （三）打上原来的品牌返销国际市场 四、其他模式 (10) 五、对中国企业的启示 (12) 参考文献 (15)

从万向集团视角看中国企业国际化模式 【摘要】进入21世纪以来，随着中国企业“走出去”战略的实施，跨国购并再次成为社会的一大热点。中国企业在实施“走出去”的跨国购并战略中，除了中石化、中石油、宝钢等大型骨干企业表现突出外，中海油、海尔集团、万向集团、华立集团等一批正在崛起的企业也积极拓展国际市场，成为中国“走出去”战略中的一支重要力量。本文通过对万向集团竞争优势的分析和国际化模式的探索，综合比较了中国各大企业国际化的战略模式，并提出对中国企业进入国际市场的建议。 【关键词】万向集团“走出去”战略国际化模式 在经济全球化已成为一种大趋势、大潮流的背景下，加入WTO则进一步加快了中国市场和世界市场的融合，国市场已不再是中国企业的避风港，即使不走出国门也面临激烈的国际市场竞争。与此同时,国际市场也将对中国企业敞开更大的门户。面对这样的形势，我国企业只有主动“走出去”，积极开展国际化经营，更好地利用国际市场和国外资源，才能不断提升自己的竞争力，在激烈的国际竞争中求得生存和发展。下面我们将通过对万向集团进行简单的介绍，并通过其“走出去”的经历展现其国际化历程。 一、企业概况 （一）公司简介 万向集团（工业）公司始创于1969年，创始人鲁冠球，以“管理信息化、服务网络化、发展品牌化、合作全球化、资本市场化”为目标，拥有国家级技术中心、国家级实验室、10个国家级高新技术企业。集团主要产品有减震器、等速驱动轴、万向节十字轴总成、轴承、传动轴、汽车橡胶密封件、制动器等。同时，培育发展贸易、流通业、投资与投资银行业及跨国经营，现运营万向电动汽

中国海外收购案例5篇

中国海外收购案例5篇 篇一：近年来中国企业海外并购失败案例一览 近年来中国企业海外并购失败案例一览 字体大小：大中小 2011-04-29 16:17:04 来源：一大把网站 2005年，中海油以185亿美元的价格大手笔展开收购美国优尼科石油公司，在与雪铁龙公司拉锯战、美国政府干预等情况下，最后撤回收购。 2007年，华为和美国贝恩资本试图以22亿美元联手收购3Com公司，但因美方担忧国家安全而流产。 2009年，中铝与澳大利亚力拓的195亿美元“世纪大交易”失败。 2010年，腾讯竞购全球即时通讯工具鼻祖ICQ失败。 2010年，中海油联合加纳国家石油公司出价50亿美元，竞购加纳Jubilee油田%股权交易失败。 2010年，中化集团与新加坡淡马锡联手用约500亿美元收购加拿大钾肥的计划失败。 2010年，华为竞购摩托罗拉业务失败，被诺基亚西门子公司以低于华为报价的12亿美元收购成功。 2010年2月25日，通用汽车在底特律总部宣布四川腾中重工未能按期完成对悍马的收购，此项收购交易失败，通用汽车将逐步关闭对悍马的运营。通用汽车表示，因为四川腾中无法在拟议的交易时间里，获得中国监管部门许可，因此这项交易无法完成。 2011年1月，光明食品集团退出了收购美国维生素零售连锁店健安喜(“GNC”)的谈判。光明食品与GNC的交易破裂，是因为双方未能就价格和其他条款达成一致。 2011年3月21日，光明食品证实，全球第二大酸奶制造商法国优诺公司已与通

用磨坊公司签订了排他协议，其竞购优诺公司的项目以失败告终。 2011年2月11日，华为美国并购受阻，美国国会小组以安全考虑为由，要求中国的华为技术公司剥离已收购美国服务器技术公司3LeafSystems所获得的科技资产。华为公司曾一度拒绝此项提议，表示退出该交易将会对其品牌和声誉造成“严重损害”，并等待美国总统奥巴马作出最终决定。不过随后，华为公司宣布接受美国外国投资委员会的建议，撤销对美国三叶公司技术资产的收购，这意味着华为第二次进军北美市场的尝试再次以失败告终。(综合媒体报道) 编辑：张一帆 本文欢迎转载，转载请 注明来源：“一大把”网站 年来中国企业海外并购成功案例一览 字体大小：大中小 成功案例一览： 吉利成功收购沃尔沃 吉利以18亿美元的“彩礼”成功迎娶了沃尔沃公司,为这场中国最大的海外收购案画上了完美的句号。 中国企业收购安迪苏 2006年1月17日，中国化工集团公司全资子公司中国蓝星(集团)总公司(以下简称中国蓝星)以4亿欧元完成对法国安迪苏集团的收购，填补了中国蛋氨酸生产的空白。图为坐落于法国普罗旺斯的安迪苏集团厂房。 中航并购奥地利FACC公司 从中航工业收购的首家海外航空制造企业奥地利FACC公司获悉，归于中航工业西飞旗下之后，FACC公司财务状况迅速好转，业务持续稳定增长，不仅实现扭亏，

中国中小企业国际化之路模式研究管理论文

中国中小企业国际化之路模式研究 小墨 摘要：改革开放以来，随着我国市场化程度的不断提高, 小企业数量不断增加，这不仅是扩大就业机会, 增加财政收入, 繁荣市场的短期政策选择, 也是建立健全社会主义市场经济体制, 实现国民经济可持续发展的长期需要。面对国际国内的双重挑战，中国中小企业走出去是必然的选择。但由于中小企业本身的局限，小企业在发展过程中也暴露出许多问题。 关键字：中小企业管理问题对策

目录 1我国中小企业在当前管理中存在的问题 (3) 1.1小企业融资中存在的问题 (3) 1.2小企业资金管理中存在的问题 (3) 1.3小企业信用低 (3) 1.4小企业人力资源管理差 (4) 1.5我国小企业信息化建设问题 (4) 2中小企业国际化经营的优势分析 (5) 4中小企业如何加强管理，提高企业竞争力 (7) 4.1加强经济管理 (7) 4.2拓展融资渠道 (7) 4.3加强经济管理 (7) 4.4努力提高企业经济财务管理人员的专业素质 (7) 4.5加强经济成本管理 (7) 4.6进行管理制度创新 (7) 5如何与创新结合，发展中小企业的特有优势 (9) 5.1从企业实际出发 (9) 5.2从基础管理着手 (9) 5.3以人为本，加强企业知识培训 (10) 5.4健全企业规章制度，做到有制可依和有制必依 (10) 6总结 (11) 参考文献 (12)

1我国中小企业在当前管理中存在的问题 1.1小企业融资中存在的问题 1．以内部融资为主,企业内部留存收益的积累是有限的, 随着企业自身生产的不断扩大, 内部融资极大地制约了企业的快速发展。2.外部融资困难,银行贷款是外部融资的重要渠道。虽然中小企业与金融机构之间已普遍建立了较为稳定的合作关系, 但由于企业规模相对较小、经营变数多且风险大、信用能力较低等一系列原因, 使得外部融资约束高于大企业。3.融资成本较高。调查结果显示, 目前我国中小企业融资成本一般包括贷款利息、基本利息和浮动部分, 浮动幅度一般在20%以上 1.2小企业资金管理中存在的问题 筹资管理效率低：1、筹资决策不科学，筹集资金不合理小企业的财务管理人员一般缺乏系统的、专业的财务管理知识，经常会由于错过了最佳的筹资时间而增加了企业的筹资成本，或者是由于没有在预定的时间内筹得足够的资金，而影响企业的正常生产经营活动。2.筹资渠道不畅，融资方式单一。小企业主要就是通过银行贷款和商业信用筹资，另外由于小企业经营风险较高，偿债能力较低，小企业可筹得的银行贷款也非常有限，所以目前我国小企业的筹资主要依靠商业信用方式。3营运资金运转不灵对货币资金管理不严，造成资金闲置或不足.应收账款回收困难，造成资金周转缓慢.存货控制薄弱，造成资金呆滞。 1.3小企业信用低 中小企业信用意识较差中小企业普遍缺乏信用基础, 信用观念薄弱。中小企业一般都没有完善的管理体制, 它们的管理模式比较简单, 它们只是期望能获得更多的利益,期望企业的短期利益, 不在乎企业失信是否有损企业的名誉, 是否妨碍企业的长远发展。中小企业信用缺乏现象普遍存在。中小企业没有可行的长远战略规划企业要想发展, 给自己定位和制定一份长远的战略规划是少不了的。但在我国, 中小企业一般没有战略规划, 这导致中小企业在中不清楚自己的定位, 不能明确自己的使命和目标, 发展盲目对政府信用的缺少大量的中小企业向政府提供虚假的财务报告,以达到其逃税避税、少纳税或者不纳税的目的, 有的企业甚至通过虚假的出口行为向国家骗取出口退税, 造成大量政府资金的流失。生产信用缺失主要表现为企业隐藏事实、欺诈消费者、追求暴利。中小企业一般没有严格的质量管理体系或认证, 有的中小企业在生产过程中使用劣质、有害的原材料, 采用非法生产的方式生产假冒伪劣产品以牟取暴利。

万向集团信贷风险评估的报告

附件八 情况说明：根据上海银监局的相关要求，本次我行应提供对万向集团的信贷风险评估报告，但考虑到万向集团注册在浙江省的集团客户，其在上海主要的经营管理平台为万向资源有限公司，而我行也仅与万向资源有限公司建立了较长时间的授信合作关系，鉴于上述情况，我行本次仅对万向资源有限公司的信贷风险提供评估报告，敬请谅解。 评级结果 年度2007 2008 2009 等级AA AAA A 企业概况 万向资源成立于2004年5月，注册资本为3亿元人民币，已 全部到位，由万向集团公司全资持有，以进口贸易及转口贸易为主营业务。经过多年的发展，已获得有色金属（含贵金属）、能源、黑色金属三大类产品的流通服务贸易资质，目前年贸易收入超过150亿元人民币，已成为华东地区规模最大的粗铜及铜产品贸易商之一，与上下游企业均建立了长期的采购、供货关系，经 营趋向稳定。 评级观点 ●公司处于鲁冠球所控制企业群的核心地位，其对下属子公司具有较强的控制力； ●公司在有色金属、能源等贸易领域经营多年，应收账款周转情况较好，主营业务获现能力较强； ●有色金属、能源贸易板块经营前景尚可，且人民币升值也将为公司带来较高的汇兑收益。 风险揭示 ●整个集团未完全摆脱家族经营管理模式，领导人个人能力、个人魅力对企业的发展影响很大，这对企业的长期发展会产生一定的不确定性。。 ●公司存货、期货保证金对资金占用较大，近年来对外投资力度持续增加，存在一定的流动性风险。 ●公司负债增长迅速，银行贷款、关联借款大幅增加，资产负债率上升明显，财务状况并不理想。 万向资源有限公司信贷风险评估报告A级表明：短期债务的支付能力和长期债务的 偿还能力较强；企业经营处于良性循环状态， 未来经营与发展易受企业内外部不确定因素的 影响，盈利能力和偿债能力会产生波动。

跨国并购案例解析分析

浙江民营企业跨国并购案例分析 案例一 并购方：浙江龙盛 被并购方：德国德司达公司 并购年份：2010年 双方企业介绍： 浙江龙盛 公司简介 浙江龙盛成立于1970年，目前已成为化工、钢铁汽配、房地产、金融投资四轮驱动的综合性跨国企业集团。 经过几十年的发展，龙盛现在已是国内染料行业的龙头企业。龙盛创始于1970年，前身是浬海公社微生物农药厂。1979年，由农药厂转型开始生产纺织助剂。1993年，又由助剂生产转向染料和染料中间体的生产，企业由此进入了快速发展时期。1997年，龙盛组建了正式的股份制公司。1998年，龙盛分散染料的产销量已经做到了世界第一，并逐渐开始构筑集活性、酸性等多种染料品种和染料中间体为一体的大染料格局。2003年8月1日，龙盛在上海证券交易所上市，成为国内染料领域第一家上市公司。如今，龙盛已成为横跨化工、钢铁、房产、金融股权投资四大产业，总资产超过150亿元、年销售额超过100亿元、所属控股子公司50多家的综合性企业集团。 2010年，龙盛通过启动债转股控股德司达全球公司，开始掌控染料行业的话语权。在全球的主要染料市场，浙江龙盛拥有超过30个销售实体，服务于7,000家客户，约占全球近21%的市场份额，在所有的关键市场都有着销售和技术的支持，在50个国家设有代理机

构，拥有在12个国家的18家工厂，龙盛世界客户群包括知名国际品牌如NIKE、ADIDAS、SWAL-MART、LEVIS等。 现在的情况补上 德国德司达 德国德司达公司是全球最大的染料供应商，约占全球近21%的市场份额，可以提供全方位的染色解决方案、高性能化学品和定制生产特殊染料、颜料，它在全球12个国家拥有18家工厂，服务于7000家客户，2008年销售收入约8亿欧元。德司达是由3家昔日染料制造业巨头的染料部门合并而成的。1995年，有近百年染料生产史的德国拜耳公司和赫斯特公司的染料部门合并建立了德司达公司。1999年11月，德国巴斯夫公司的纺织用染料和颜料部门也加入了进来，组成新的德司达公司，并于2000年10月1日正式挂牌运行。2004年8月，美国白金公司从德司达原先3家大股东拜耳、赫斯特和巴斯夫手中全面收购了德司达的股份。 并购过程 这样一家由世界顶级染料企业组成的公司，由于世界金融危机导致德司达近破产，中国企业浙江龙盛把握了这样一个千载难逢的机会。 2008年全球金融危机爆发后，德司达陷入资金流动性不足的困境。2009年9月，德司达德国公司向法兰克福法院申请破产保护，2010年2月，印度吉里（KIRI）公司的全资子公司新加坡吉里控股私人有限公司，支付4000万欧元收购了德司达除美国以外的全球业务。接着，龙盛在2010年初出资2200万欧元认购了新加坡吉里控股私人有限公司的可转换债券，约定在5年之内随时可以转成股份。债转股后，龙盛将持有新加坡吉里控股私人有限公司62.4%的股份。也就是说，龙盛和印度吉里公司是德司达重组后的两大股东，而

企业国际化之路：以浙江康奈集团“走出去”为例

企业国际化之路：以浙江康奈集团“走出去”为例 一、引言浙江康奈集团成为中国皮鞋行业的龙头企业和走出国门创品牌的企业，产品远销欧美、东南亚及香港等三十几个国家和地区，成为中国皮鞋行业首家走向国际市场的品牌。以康奈集团为例，研究民营企业是如何实现自己的国际化之路。 二、康奈集团发展历程回顾 1.创业之路 1980年，郑秀康创办了鸿盛皮鞋厂，以手工作坊的方式生产皮鞋，到1987 年，完成了原始资本积累。康奈成立国际贸易部，提出打造世界名牌，开始了“走出去”战略。2000 年，依 靠建立专卖店，康奈集团展开了国际名牌之旅，进入到国际化经营阶段。 2.“走出去”之路 2001年1月，康奈在巴黎最繁华的商业街开设的首家专卖店，康奈品牌在法国巴黎叫响。康奈于2001年6月8日登陆美国，建立了其在美国第一家专卖店。2001年9月19日，康奈第三家海外专卖店定在了意大利。2002年12月，康奈有在欧洲5 个国家建立了5 家专卖店。仅2012年一年康奈新增318家专卖连锁店。

3.经营业绩 目前，康奈共计获得各类荣誉奖项400 多项。在国内设立了14个营销分公司、28个营销办事处、2800 多家专卖店。出口美国、德国、日本、印度等30 多个国家和地区。2011年，康奈营业收入27亿元，外贸出口达3000 万美元，同比增长47%。 三、康奈集团“走出去”的羊皮卷 1.定位清晰的品牌战略 在进军国际市场之前，康奈当家人郑秀康指出，在国内要树品牌，去国际市场摸爬滚打，更要讲究品牌战略。在国际化道路上，康奈一直坚守自己的品牌意识和品牌战略。作为致力于将中国品牌打造为国际名牌的企业，康奈一直秉承自己的品牌战略，并切实成为了这一战略实施者。通过专卖店方式销售中国国内生产的产品，康奈集团是第一家。康奈集团的国际化战略目标中，以创国际名牌为主，扩大品牌专卖店的数量为辅，创出了自己的国家化之路。 2.坚持不懈的技术创新康奈能“走出去”的道路上一路远航，得益于其精益求精的制作工艺，成就康奈日益精湛的技术的则是锲而不舍的技术研发。康奈大部分的员工都拥有大学及以上学历，并在不同的地区拥有自己的科研基地，每年投入高达3%的销售收入在科研上，年产新款皮鞋高达3800 多

中国企业跨国并购的现状、问题及对策分析

中国企业跨国并购的现状、问题及对策分析 摘要：经济全球化已成为当今世界经济最根本的特征和发展趋势，世界贸易和国际投资无一不被纳入到全球经济体系之中。而跨国公司又在全球经济一体化进程中发挥了举足轻重的作用，跨国 公司的海外投资行为和战略调整已对世界经济和东道国产生了重要影响。随着中国改革开放的发 展和国力的不断增强，中国企业跨国投资蓬勃发展，已经成为主动参与经济全球化的重要力量。 中国企业在跨国并购的征途中虽取得了一些成果和经验，但也存在许多问题，这些问题阻碍了企 业国际化的发展。本文从中国企业跨国并购的现状、存在的问题及应对策略三方面,对中国企业跨 国并购进行分析，希望能为中国走向海外提供更好的发展平台。 关键词：跨国并购；现状；问题；措施 The present situation, problems and countermeasures of Chinese enterprises transnational mergers and acquisitions Abstract： Globalization has become the most fundamental characteristics and development trend in today's world economy, world trade and international investment are covered by the global economic system. And multinational corporations in the process of global economic integration has played a pivotal role, overseas investment behavior and the strategic adjustment of multinational company has an important influence on the world economy and the host country. With the development of China's reform and opening up , vigorous development of Chinese enterprises transnational investment has become an important force in active participation in economic globalization. Chinese enterprises in cross-border although made some achievements and experience, but there are also many problems, these problems hindered the development of enterprise internationalization. This article from the present situation of Chinese enterprises transnational mergers and acquisitions, problems and strategy three aspects, to analyze Chinese enterprises transnational mergers and acquisitions, and hope to provide better development platform for China . Key words：Transnational merger and acquisition present situation questions countermeasure

万向集团的国际化扩张之路

万向集团的国际化扩张之路万向集团的国际化扩张之路 2016年07月01日 如果说之前的收购都是针对汽车零部件的布局如果说之前的收购都是针对汽车零部件的布局，，那么收购美国电脑汽车制造商Fisker 公司，则标志着万向正式进入新能源汽车领域则标志着万向正式进入新能源汽车领域，，完成了从汽车零部件到整车的布局完成了从汽车零部件到整车的布局。。 关键词关键词：：万向集团，国际化，本地化，并购 基金项目：本文系国家自然科学基金重点课题《我国集团企业跨国治理与评价研究》(71132001)和科技部课题《充分利用美国科技创新资源——中国企业在美国投资研发、并购活动》的阶段性成果 企业跨国经营已经成为推动全球经济发展的主要力量。中国作为新兴经济体国家，研究我国企业的国际化问题尤为重要。万向集团(简称万向)作为我国制造和销售汽车零部件为主的民营企业，其国际化之路值得其他企业学习和借鉴。 一、万向集团国际化过程万向集团国际化过程——————从汽车零部件到汽车整车的布局从汽车零部件到汽车整车的布局 从汽车零部件到汽车整车的布局 在国外，万向在美国、英国、德国等10个国家拥有近30家公司，40多家工厂，海外员工超过万人，是通用、大众、福特、克莱斯勒等国际主流汽车厂配套合作伙伴，主导产品市场占有率12%。万向是目前世界上万向节专利最多、规模最大的专业制造企业，在美国制造的汽车中，每3辆就有一辆使用万向制造的零部件。能取得如此业绩，与万向集团的国际化有密切关系。万向国际化主要分为三个阶段。 开拓阶段——产品走出去 1984年，万向实现了第一批产品出口——为美国舍勒公司贴牌生产3万套万向节，由此开启了万向的国际化之旅。 国内从上世纪50年代到80年代之间汽车车型及技术没有什么大的进步，而国外一些技术则有很大改变。因此，要改变国内市场，万向需要通过“走出去”了解国外情况。而在上世纪80年代，我国处于计划经济时代，万向作为一家乡镇企业，其生产的产品进不了国家的计划。为了企业的生产和发展，万向开始考虑在国外销售产品的可能性，于是参加了广交会，决定走出国门，走向国际市场。万向一开始进入国际市场主要是通过进入汽车维修市场和汽车零部件超市。经过几年的运营，万向的劳动生产率提高，产品质量得到提升，成本优势和技术质量优势初步凸显。 第一阶段万向的产品定位为万向节，从而奠定了企业的起点较高。从企业产品“走出去”进入国际市场，万向人的眼界变宽，开始放眼国际市场，市场变大了。 扎根阶段——企业走向国际市场、人员走向国际化