如何建立市场营销人员的绩效管理机制.

如何建立市场营销人员的绩效管理机制

A 公司是一家股份制涂料集团公司,在工业涂料市场上有一定的知名度,从

1999年开始, 公司根据市场发展的需要, 投入大量资金, 适时开发出具有广泛市

场前景的民用市场新产品, 从而使公司的市场重心也从以工业市场为主转变为以民用市场为主。

A 公司在不到半年的时间里, 在全国二十多个省份设立了办事处, 并广招省级和地市级经销商经销商, 但是公司经过一年的市场运行, 在市场管理上出现了一

些问题, 最突出的表现在市场营销人员的流动性太强,在不到一年的时间里, 60%

的营销人员变成了新面孔,人员的频繁流动, 造成了市场工作没有延续性, 增加了培训时间, 延误了市场网络的建立和新产品的推广,眼看着竞争对手的产品出现。据研究 15%左右的离职率是一个合适的比率。而现在 A 公司高达 60%的离职率,

肯定对公司的市场发育和拓展带来了严重影响。

公司为应付市场营销人员的匮乏, 更是不断地在各种媒体上大肆发布招聘信息, 并到各种人才交流会上招聘人员,但是营销人员还是象走马灯一样不断地辞职走人,换来换去。分析

其实本案例就是企业对市场人员在人力资源管理上存在误差。通过对 A 公司

营销体系的综合诊断后,发现 A 公司在营销人员的人力资源管理上出现上述问题

有一下几个原因: 1, 管理者根本没有现代人力资源管理的概念;

A 公司是以乡镇企业发展起来的,以前一直是老板的“ 家天下” ,以前在工业市场方面, 靠着人际关系的优势, 也可以说是得心应手, 但随着市场经济的发展, 以及企业经营重心在从传统购销到市场营销的转变中, 企业的市场营销措施已经

作出了相应的改变, 但是对于市场营销体系中最关键的因素 ----人力资源管理,

并没有进行相应的变革。

2, 缺乏有效的营销绩效管理机制;

在咨询过程中了解到, A 公司的营销人员的薪酬体系根本没有量化, “ 印象+ 考勤” 的模式依然是公司的薪酬管理主线。所定的工资制度没有起到很好的激励作用, 特别在新产品的推广阶段, 市场没有完全打开时, 就对营销人员只实行提成制, 会使营销人员感到缺乏安全感。而选择走人。

3, 企业内部没有健全的营销人员培训机制;

陪训也是一种投资,陪训即是管理的前提,又是管理的过程和手段。但是 A 公司因为没有健全的营销人员陪训管理提系, 从而使营销人员抓不住企业的市场管理脉搏, 没有和企业真正溶为一体。

4, 企业内部没有优秀的企业文化。

企业文化的优劣对于一个企业的凝聚力和向心力的形成是很重要的。一个有着优秀企业文化的企业, 就有了一个让人留下来的环境, 应该抛弃过去的粗放型的管理体系, 强调企业自己的核心价值观和企业精神。传统的命令加控制模式对确保企业成功已显得苍白无力, 因为你的关键资源就存在于你员工的头脑中。惟有切实了解员工的期望和需求, 发展新型的员工与企业关系, 以企业文化来形成一个家的氛围。才能让员工释放出而不是被挤出自己的能量。

针对 A 公司的情况,我们认为应从以下几个方面进行调整:

1、确定市场营销人员的人力资源管理中的重点

市场营销的人力资源管理包括了高杆营销人员和基础营销人员两部分。高杆人员包括市场营销的的直线经理, 经验丰富的资深人员以及有知识有活力有干劲对市场有深刻认识的一

类营销人员, 他们构成了营销人员的主体, 但也是因为这类人具有比一般人员更丰富的市场开发和管理上的经验与能力,从而要求也最多,而且也最易被挖墙角,容易流动“ 跳槽” ,当然, 他们的离开会给企业带来更大的损失, 一是他们掌握了许多公司的市场, 二是公司很难一时找到合适的人员代替他们。

另一类是一般销售人员, 如售后服务人员, 办事处职员, 有了他们才构成整个销售体系有血有肉的整体。如何管理这两类市场人员, 是每个企业面对的重要问题, 随着竞争的越来越加剧, 人力资源中特别是人才部分的高杆人员流动越来越大, 这就要求企业必须有明确的人力资源开发与管理体系。

企业的人力资源的开发与管理, 包括开发与管理两个方面, 疏通和理顺人力资源方面的投资,培训,招聘等环节,提高人力资源的生产力挖掘人力资源的潜力,以及再生能力。同时建立一套完善的人力资源绩效评估系统和激励机制, 使人力资源得到有效利用, 具体地说也就是要做好以下四步:

选择人→ 培育人→ 使用人→ 激励人

针对 A 公司的营销体制问题,某企管顾问公司主要着眼于引进人力资源管理概念,并对市场营销人员采用灵活机动的绩效管理机制, 并且注意企业文化建设, 以及对市场营销人员的管理培训, 从而对企业从整个营销体系上进行再造。并充分调查公司的出现的问题的情况下,重点确定了要解决以下几个问题:

1 员工忠诚度及客户满意度;

2 能力与报酬匹配问题;

3 高杆营销人员的流动问题;

产品是基础, 市场是关键, A 公司及时开发出具有广泛市场前景的新产品, 只是企业创造更大财富的第一步,而这些还要靠市场来实现。一线销售人员站在市场的营销的最前沿, 对市场情况也最了解, 他们和竞争对手直接面对面地交锋, 他们的一言一行都代表了企业的形象,甚至他们业绩的好坏也直接反映公司的利润指标。

同时 A 公司也建立了企业人员流动“ 跳槽” 的预警机制,发现问题及时解决。另一点, 公司也建立了明确的人力资源流动制度, 对于一个企业来说, 人力资

源特别人才的正常流动是应该的,也是必要的,但关键是公司应该使其流动的无序状态变成有序状态。

2、加强市场营销人员的绩效管理

目前在绩效管理方面存在以下三个方面的误区:

1企业所运用的考核指标不合理;

2企业的薪酬政策对员工既无激励作用,又无稳定作用;

3市场管理人员及区域管理人员,售后服务人员缺少必要的培训。

绩效管理的四个步骤:

建立现代企业的营销管理的激励机制, 这对于营销人员来说尤其重要, 绩效管理一般可分为四个步骤:

目标设计→ 过程监控→ 实施考查→ 奖励发展。

目标设计过程中,应责任分清, 并把目标的设计做到具体量化,切合实际,还要有时间的要求,甚至要取的市场营销人员的认同才能生效。监控过程包括激励,反馈和反馈三步, 激励是多方面的, 有物质的有精神的, 物质固然重要, 但也必须充分考虑营销人员的精神激励。考察方面应该从营销人员的业务能力和对企业的忠诚度两个方面来考察。而奖励发展是整个绩效管理的最最重要环节,如何运用绩效管理方法带动企业的发展是企业的根本目的。绩效薪酬制度是企业寻求经营成功最有效的管理工具之一, 它可以充分体现员工的价值及其重要性。

目标年薪制

建立现代企业员工的激励机制, 向营销人员提供有吸引力的薪酬, 不凭主观意愿来订薪酬,针对 A 公司市场初期转型,而且新产品刚入市的时期,采用目标年薪制的形式,合理确定了薪酬中基础底薪和浮动年薪的合理比例,其计算公式是:

目标年薪(X =基础年薪(Y + 浮动年薪(Z

同时在市场的不同阶段,其基础年薪(Y 和浮动年薪(Z 的比例也不一样,在初期(Y 大一些, 因为此时市场没有很好地发育好, 而且各个市场发育参差不齐, (Y 大一点, 将增加员工的稳定感, 等市场全面铺货完成, 并进入市场良好运行阶段时, 则在一定合理的销售综合统计基础上,增大浮动年薪(Z 的比例,以刺激员工的能动性,更好地体现激励的作用。

过程监控的方式

对于确立的目标年薪制以后,某企管顾问公司又给设计出一套对于此目标的监控体系, 对于市场的不同发育阶段给予不同的监控, 并采用不同市场的过程和阶段的不同对策, 即改变基础年薪(Y 和浮动年薪(Z 的比率,其结果是留既留住营销人员,起到凝聚和激励作用,还不至于公司因为市场初期因为市场发育的不平衡而失去一个量化的操作模式。绩效管理过程的考查

目标管理建立后, 需对市场营销人员定期的进行考查, 其内容包括了市场上的量化因素和非量化因素, 以便减少主观原因, 对每一位市场人员进行合理的绩效管理, 使市场人员能够客观认识自己的综合能力, 以及不足之处。这样做的结果自然使营效人员有了一个上进心而非逆反心理。

奖励发展

市场营销人员是公司整个员工体系中, 活力最大, 也最不稳定的一批人员, 这要求市场营效的直线管理者和人力资源管理人员, 对于营销人员应采用更加灵活机动的管理方式。在确认其能力的情况下, 应该多考虑其工作不利的客观因素, 这样才能最客观地评介。同时应该采用“ 疑人不用,用人不疑” 的原则, 在制度健全的情况下,充分发挥每个市场营销人员的自主性,并充分听取市场人员的意见,尊重市场人员的意见, 鼓励先进,奖励发展是公司对于市场人员的管理主旨。

三、注意企业文化建设

企业文化是一种特殊的管理模式, 它强调企业应该“ 以人为本” 的文化理念, 它通过企业精神的企业价值观的灌输,来使公司企业形成强大的凝聚力和向心力。象麦当劳连锁经营, 不但连锁经营企业, 而且连锁经营文化, 因此你会在世界上的任何地方吃到的麦当劳都是相同的, 而且它的店铺布置到服务方式是一样的。这就是一种除了各种组织与质量体系外, 其所具有的特殊的麦当劳文化。

但是我们经常会看到有一些公司其企业内部并没有形成核心的企业文化, 或者形成了核心企业文化, 但其子公司和办事处的文化与总公司的文化并不一致。特别办事处文化和公司文化的不一致, 将对市场统一网络的形成, 对于市场管理都是一个很大的挑战。

因此 A 公司在某企管顾问公司的帮助下,通过对企业深藏在内部零乱的文化,进行加工, 整合, 再造, 归纳, 建立了一套从表象到深层都具有固定而有自己特色韵味的企业文化。这对于增强营销人员的凝聚力, 拉近与公司的距离, 使他们与公司同呼吸共命运, 公司不但通过建立自己的企业文化,增强营销人员的凝聚力,而且通过对营销人员企业文化的灌输, 可以经过他们通过公司市场的营销通路, 把公司的企业文化传输给经销商和顾客, 从而达到文化营销的目的,这对于企业品牌的建立起到了很好的效果。

四、小结

总之, 市场营销人员的人力资源管理是一个重要课题, 而且越来越多的企业也感到了营

销人员管理的难度。无疑营销人才是公司最重要的资产, 这一观点也已成为新世纪企业的营销战略的思想, 但如何通过企业战略, 组织结构, 企业文化和绩效管理等等来提升企业内部营销体系的凝聚力,以及营销组织体系的有效性,已成为企业面对的重要课题。

销售人员薪酬与绩效考核管理办法【最新版】

销售人员薪酬与绩效考核管理办法 第一章总则 第一条为明确销售人员的考核标准与内容，提高营销部门的运作效率，促进各项经营目标的达成，培养人才，激励员工与公司共同发展，为价值 分配提供依据，特制定本办法。 第二条薪资管理宗旨是:以销售人员为考核单元，通过规范、透明、公平公正的销售考评管理，真实体现团队组织和员工个人的工作绩效，本办 法对营销中心销售人员适用。 第二章销售人员任务及提成 第三条所有销售人员(不含兼职人员)实行的是有责任底薪;试用期员工不考核基本任务，如当月实际销售额超过基本销售任务，则试用期基本

任务和正式期基本任务同样。 第四条销售人员完成的实际销售额以当月实际回款金额计算。 第五条兼职销售人员的提成为实际销售额的10%。 第六条拜访客户数 业务人员每月拜访客户基本数为200个次。 第七条销售任务及提成 提成=基本销售任务提成基数×基本销售任务的提成比例 超额提成基数×超额提成比例 基本销售任务:公司业务人员的每月基本销售任务根据业务人员的岗 位级别不同而不同。

销售人员的基本销售任务计算公式: 基本销售任务=10000元 (岗位级别-1)×2000元业务人员月薪酬=底薪基本销售任务提成超额提成 基本销售任务提成:基本销售任务的提成比例根据当月基本销售任务的完成情况不同而不同。 基本销售任务提成金额计算公式为: 基本销售任务提成=提成基数×基本销售任务的提成比例 提成基数: 如当月实际销售额≥当月基本销售任务，则提成基数为当月基本销售任务; 如当月基本销售任务×30%≤当月实际销售额≤当月基本销售任务， 则提成基数为当月实际销售额;

营销人员绩效考核方案

营销人员绩效考核方案 一、考核原则 1．业绩考核（定量）+行为考核（定性）， 2．定量做到严格以公司年度销售收入业绩为标准，定性做到公平客观，3．考核结果与实际收入挂钩。 二、考核标准 1．销售人员业绩考核标准为公司当月的营业收入指标为目标，公司将会每季度调整一次。 2．销售人员行为考核标准 （1）自觉遵守国家法律法规、公司各项管理制度如考勤制度、保密制度和其他公司规定， （2）履行自己岗位职责工作的行为表现， （3）实际完成任务工作业绩的行为表现， （4）、， （5）其它方面。 其中：当月行为表现合格者为0.6分以上，行为表现良好者为0.8分以上，行为表现优秀者为满分1分。如当月能有少数突出表现者，突出表现者可以最高加到1.2分。 如当月有触犯国家法律法规、严重违反公司规定、发生工作事故、发生工作严重失误者，行为考核分数一律为0分。 三、考核内容与指标 销售人员绩效考核表如下表所示。 销售人员绩效考核表 考核项目考核指标权重评价标准评分 1、工作业绩定量指标 销售完成率35%，实际完成销售额÷计划完成销售额×100% 考核标准为100%，每低于5%，扣除该项1分 销售增长率10%，与上月度或年度的销售业绩相比，每增加1%，加1分，出现负增长不扣分 新客户开发15%，每新增一个客户，加2分

定性指标市场信息收集5%，在规定的时间内完成市场信息的收集，否则为0分 2．每月收集的有效信息不得低于×条，每少一条扣1分 报告提交5%1．在规定的时间之内将相关报告交到指定处，未按规定时间交者，为0分 2．报告的质量评分为4分，未达到此标准者，为0分 销售制度执行5%每违规一次，该项扣1分 工作能力分析判断能力5%1分：较弱，不能及时的做出正确的分析与判断2分：一般，能对问题进行简单的分析和判断 3分：较强，能对复杂的问题进行分析和判断，但不能灵活的运用到实际工作中 4分：强，能迅速的对客观环境做出较为正确的判断，并能灵活运用到实际工作中取得较好的销售业绩 沟通能力5%1分：能较清晰的表达自己的思想和想法 2分：有一定的说服能力 3分：能有效地化解矛盾 4分：能灵活运用多种谈话技巧和他人进行沟通 灵活应变能力5%应对客观环境的变化，能灵活的采取相应的措施 工作态度员工出勤率2%1．月度员工出勤率达到100%，得满分，迟到一次，扣1分（3次及以内） 2．月度累计迟到三次以上者，该项得分为0 日常行为规范2%违反一次，扣2分 责任感3%0分：工作马虎，不能保质、保量地完成工作任务且工作态度极不认真 1分：自觉地完成工作任务，但对工作中的失误，有时推卸责任 2分：自觉地完成工作任务且对自己的行为负责 3分：除了做好自己的本职工作外，还主动承担公司内部额外的工作 服务意识3%出现一次客户投诉，扣3分 四、考核方法 1．员工考核时间：下一月的第一个工作日。 2．员工考核结果公布时间：下一月的第三个工作日。

营销人员业绩考核管理制度

企业管理类精品资料Enterprise management information

营销人员业绩考核管理制度 第一章总则 第一条目的 1.通过客观评价营销人员的工作绩效，帮助员工提升自身工作水平，从而 有效提升公司整体绩效，实现公司与员工的共同成长。 第二条原则 1.四公原则：即“公正、公开、公平、公道”，执行公正，过程公开，评价 公平，实施公道； 2.激励兑现：考核结果紧密结合员工薪酬、晋迁、培训等。 第三条适用范围 1.本制度适用于公司全体营销人员。 第四条主要内容 营销人员考核分为季度绩效考核、半年绩效考核、年度绩效考核。 1.见习客户经理月度考核：报每月工作计划，按周检查计划完成情况。目 的在于夯实公司营销管理基础，规范营销人员销售行为。 2.季度考核：（客户经理）目的在于以业绩牵引营销行为，指导日常工作。 季度绩效考核的结果作为其销售奖金的发放依据。 3.半年考核：（高级客户经理）目的在于以业绩牵引营销行为，指导日常工 作。半年绩效考核的结果作为其销售奖金的发放依据。 4.年度考核：(客户总监) 年度绩效考核的结果作为其销售奖金的发放依 据。 5.各职位年末的考核汇总，作为特别专项奖和职位晋升的依据。 第五条考核操作规程

1.员工的绩效考核分为三个阶段，即绩效计划阶段、绩效辅导阶段、考核 及反馈阶段。 2.总经理、客户总监和员工共同承担考核责任，总经理对考核结果的公正 合理性负责；客户总监参与从事本行业销售的客户经理、高级客户经理 的考核，提供考核意见。 第六条业绩考核的管理办法 1.营销人员业绩考核表

第七条约束措施 1.目标责任约束： 1)对于连续三季度销售业绩未达到销售定额的员工，降一级使用（客 户经理级除外）。 2)连续三个月考核结果不足60分的见习客户经理，公司视情况安排停 职培训，经考核后决定是否继续留用。 2.经济约束：营销人员在开展业务其间的销售费用按照公司《营销费用管 理规定》管理。 3.其他约束：营销人员须遵守公司的各项规章制度，在开展销售工作期间 受到公司规定的约束，对于违反规定的员工严格按照相关规定处理。 第八章附则 第八条本制度规定若有与国家法律及政府颁布的规定相抵触时，公司另行研究调整并予以通知。 第九条本制度解释权归属公司总经理。 第十条本制度自发布之日起生效。 第十一条相关制度 1.《员工薪酬管理制度》 2.《营销人员激励方案》

营销人员绩效考核具体方案

封面 作者：ZHANGJIAN 仅供个人学习，勿做商业用途 营销人员绩效考核方案

版权申明 本文部分内容，包括文字、图片、以及设计等在网上搜集整理。版权为张俭个人所有 This article includes some parts, including text, pictures, and design. Copyright is Zhang Jian's personal ownership. 用户可将本文的内容或服务用于个人学习、研究或欣赏，以及其他非商业性或非盈利性用途，但同时应遵守著作权法及其他相关法律的规定，不得侵犯本网站及相关权利人的合法权利。除此以外，将本文任何内容或服务用于其他用途时，须征得本人及相关权利人的书面许可，并支付报酬。 Users may use the contents or services of this article for personal study, research or appreciation, and other non-commercial or non-profit purposes, but at the same time, they shall abide by the provisions of copyright law and other relevant laws, and shall not infringe upon the legitimate rights of this website and its relevant obligees. In addition, when any content or service of this article is used for other purposes, written permission and remuneration shall be obtained from the person concerned and the relevant obligee. 转载或引用本文内容必须是以新闻性或资料性公共免费信息为 使用目的的合理、善意引用，不得对本文内容原意进行曲解、修改，并自负版权等法律责任。

营销人员绩效管理办法

目录 第一章：总则 第二章：考核对象 第三章：绩效考核管理制度的依据和原则第四章：绩效管理制度细则 第五章：绩效管理机构和运行 第六章：绩效管理制度推进小组运作图 第七章：绩效管理制度的运用和奖罚 第八章：附则 附：1、考核管理制度考核指标表

第一章总则 第一条：为加强营销活动过程管理，提高管理中心人员的计划管理水平和工作业绩，通过规范营销人员的行为准则，来指引每个人的 工作方向，强化每个人的专业能力，改造营销队伍中的不良习 惯，从而达到管理中心整体销售目标任务达成率的提升。同时 也为事业部挖掘和储备优秀人才提供参考的依据，为国内营销 部提供用人标准并建立相应的考核激励体制，加强考核管理中 的过程控制和信息反馈，从而保证事业部下达年度销售目标的 顺利完成。 第二章考核对象 第二条：各管理中心经理均为被考核的对象。 第三章绩效管理制度的依据和原则 第三条：本考评制度依据对管理中心硬性考核指标和软性考核指标相结合的方法，并同时结合360度考核的方法结合客观的实际情况， 给出管理中心不同形式的考评成绩。 第四条：在本绩效考核管理制度执行期间将本着公平、公正、公开的原则，尽量做到全面、客观的评估。 第五条：评估活动中对事不对人，绩效管理过程宜细不宜粗，以发展的眼光看待每个人。 第四章绩效管理制度细则 第六条：本绩效管理制度主要以硬性考核指标及软性考核指标两大项构成。其中硬性考核指标主要是指业绩考核，软性考核指标包括 基础管理、客户管理和团队建设三项内容。被考评人的最终成

绩将取决于两项指标的综合成绩。 第七条：硬性考核指标占整个考评制度的70%，软性考核指标占整个考评制度的30%。（具体考评项目的分值分配见附表一） 第八条：硬性考核指标总分值为100分，主要考核指标为每月提货和回款任务的完成率（取回款和提货两项完成率的平均分值）。（依 据为每月财务与物流统计的数据） 第九条：软性考核指标标准总分值为100分，其中基础管理占软性考核评分的80%，客户管理占10%，团队建设占10%、专项奖励和处 罚占10％（附加分）。最终得分为四项考核项目按其所占考核 的权重比例计算得出。 第十条：本考核体系将注重加强在考评中的辅导和教练的工作，通过管理中心的硬性和软性两大考核项目的实施，从中发现并总结出 被考评人在工作中的不足和遇到的问题，从而对其需改进和加 强的方面以辅导和经验共享的方式来帮助其解决，引导其及时 的改进和提升，从而达到逐步向专业化团队的方向转变。 第十一条：此考核制度以月度为单位对管理中心的考核成绩给予评价和反馈。对每个被考评人当月的考核成绩和明细进行全国发文 通知。同时针对其当月考评过程中所发现的问题进行书面或 电话形式的沟通和反馈，并将已达成共识或已确定的解决方 案迅速予以实施和跟进。管理中心在提出问题及工作中存在 的不满和意见一周后仍未收到答复的，则及时向总部投诉（形 式不限）。（附表六、附表七、附表八、附表九、附表十一）第十二条：对全年的考核综合评定按季度划分，每季度给予被考评人综

销售人员绩效考核办法

1、目的 为明确销售人员绩效工资、晋升及年终奖金的计算、发放标准，并激励销售人员的积极性、主动性和创造性，特制定销售人员绩效考核办法。 2、适用范围 适用对销售人员的考核。 3、职责 3.1 人事部提供销售人员的绩效数据给财务部。 3.2 财务部根据各部门提供的数据计算绩效奖金和年终奖金，绩效奖金随工资 发放。年终奖金由财务部负责发放。 3.3人事部负责提供销售人员晋级、降级所依据的数据。 4、工作程序 4.1 销售人员绩效考核内容：

解释说明： （1）销售毛利=销售额 - 产品成本 - 对应客户群体发生的所有费用–公司内部分摊费用； （2）产品售价由公司统一制定价格政策，特殊情况低价销售，必须报请总经理同意； （3）月度毛利提成率=（月度绩效工资×60%）/月度计划毛利总额； （4）月度销售提成率=（月度绩效工资×40%）/月度计划销售总额； （5）回款提成率=回款率<60%,回款提成为0； 60%<回款率<70%,回款提成率为 %； 70%<回款率<80%,回款提成率为 %； 80%<回款率<90%,回款提成率为 %； 90%<回款率<100%,回款提成率为 %；

回款率=100%,回款提成率为 %； （6）回款率=（月初回款+当月销售-月末未回款）/月末未回款*100%（大于1时，按1计算） （7）业务员共同产生的费用，按照谁受益、谁承担的原则，或在报销时写清分配比例。店展或经销商会议等大型活动，可以将费用平均到全年计算。公司级广告、市场策划活动另议； （8）新客户有效期：一年。（老客户间隔一年以上重新采购的产品也算新客户）。由业务员独立开发的新客户做额外奖励。 （9）因为市场发生突然变化，或者其他意想不到的原因，导致年度销售计划出现重大偏差。如果实际销售额超出计划的50%，公司有权对毛利提成和销售提成进行封顶，以年度计划的1.5倍为上限；如果非个人原因导致实际销售额低于计划的50%，业务员可以申请调整计划指标，经公司认可后调整提成率。业务员独立开发的新市场，提成不封顶。 （10）销售内勤于每月号之前将上月销售人员销售数据及超期库存提报给财务部。财务部于每月号之前将上月销售人员实际销售额、销售利润、新客户新品销售额、费用汇总、超期账款、超期库存、销售计划、提成系数及绩效奖金计算结果提报总经理。由总经理进行复核。各项提报数据均需提报部门经理签字确认。 4.2 销售人员晋级、降级标准： 4.2.1晋级标准： （1）新入职销售人员在试用期间（1-3个月）经部门经理、分管领导综合评定合格后转正——初级销售工程师； （2）连续六个月总体计划完成率≥80%，且六个月总体毛利≥万——中级销售工程师； （3）连续六个月总体计划完成率≥90%，且六个月总体毛利≥万——高级

销售人员的绩效管理

销售人员的绩效管理 几年前，我加入一家被中国国企收购的日本公司担任总经理。公司总部设在日本，但最高管理人员是从中国国营的母公司派去的，中国分公司的人员也主要从中国母公司员工调来。所以，公司的运作和文化，尤其是中国分公司的运作和文化，与通常意义上的国营单位无异。 最初，从母公司调动过来的销售员的工资，主要由在原单位的工资和一个固定补贴组成。他们在原单位的资历，包括工资、经历、职位等都有所差异，年龄普遍在45岁以上。 另外，还有少量从社会上招聘的销售员，年龄大约在25-30岁，工资普遍低于调来的销售员，也没有固定补贴。销售区域是根据销售员熟悉与否划分。公司虽然有针对每个销售员的销售指标，但却没有相应量化的绩效工资。每年的7月份和次年的1月份各分发一次奖金，奖金数量由公司领导根据销售员的表现定。一般发放奖金的结果是，调来的老员工奖金较多，而新招聘的年轻员工奖金较少。 显而易见，以上绩效管理方式较为简单粗犷。在销售部内，几乎所有销售员经常抱怨公司对自己不公平： 1.奖金与行业内其他公司相比太少。实际情况是，销售员往往是与其他公司业绩较好的销售员的收入进行比较，因为这些信息在市场上容易被传播。同时，公司没有将奖金与销售成绩直接挂钩，奖金发放有个体差异偏小的倾向，从而导致公司内缺乏绩效奖金突出高的销售员作为标杆，造成了本公司奖金水平低的错觉。这种抱怨在销售员中比较普遍，是公平理论中关于参照对象选择中“他人－外部”的类型。 2.所得奖金与自己的付出少。由于没有明确的绩效考核制度，绩效奖金无法量化，也就没有了判定良莠的标准。销售员倾向于认为自己的付出相对于公司所给予的补偿要多，这不公平。这种情况甚至也发生在得到奖金较多的销售员中，是参照对象选择中“自我－内部”类型。 3.奖金与他人的奖金相比较少。还是由于没有明确的考核制度，销售员倾向于认为自己干的工作比其他人的多，或不少于其他人，而相应的奖金数额却不比其他人多，甚至少。认为公司发放的是人情奖金，奖金多少与关系远近有关，与销售业务无关。这种情况较容易发生在得到奖金较少的销售员中，是参照对象选择中“他人－内部”类型。 4.奖金与从前公司工作的奖金相比较低。由于缺乏衡量业绩与奖金关系的标准，当销售员所得奖金少于从前工作的奖金时，会抛开工作业绩不谈，只考虑奖金的绝对值，自然产生不公平感。这种情况在主要发生在调动过来的销售员中，是参照对象选择中“自我－外部”类型。

销售人员绩效考核

销售人员绩效考核 王悦程 一、销售人员绩效考核 绩效考核指企业在既定的战略目标下，运用特定的标准和指标，对员工的工作行为及取得的工作业绩进行评估，并运用评估的结果对员工将来的工作行为和工作业绩产生正面引导的过程和方法。 绩效考核（performance evaluation），是企业绩效管理中的一个环节，常见绩效考核方法包括BSC、KPI及360度考核等。绩效考核是一项系统工程。绩效考核是绩效管理过程中的一种手段。 二、绩效考核原则 考核原则 1．业绩考核（定量）+行为考核（定性）。 2．定量做到严格以公司收入业绩为标准，定性做到公平客观。 3．考核结果与员工收入挂钩。 三、绩效考核的工作程序

1、制定绩效考核计划 2、确定标准和方法考核 3、收集数据 4、分析评价 5、结果运用 四、绩效考核方法 1、图尺度考核法：是最简单和运用最普遍的绩效考核技术之一，一般采用图尺度表填写打分的形式进行。 2、交替排序法：是一种较为常用的排序考核法。其原理是：在群体中挑选出最好的或者最差的绩效表现者，较之于对其绩效进行绝对考核要简单易行得多。因此，交替排序的操作方法就是分别挑选、排列的“最好的”与“最差的”，然后挑选出“第二好的”与“第二差的”，这样依次进行，直到将所有的被考核人员排列完全为止，从而以优劣排序作为绩效考核的结果。交替排序在操作时也可以使用绩效排序表。 3、配对比较法：是一种更为细致的通过排序来考核绩效水平的方法，它的特点是每一个考核要素都要进行人员间的两两比较和排序，使得在每一个考核要素下，每一个人都和其他所有人进行了比较，所有被考核者在每一个要素下都获得了充分的排

物流公司营销人员绩效考核方案

物流公司营销人员绩效考核方案 一、考核目的 营销人员绩效评估的主要目的是通过对物流营销部门整体的全面性、综合性评估，判断其工作是否称职、管理是否到位、营销是否有效率和效果、让营销部门更清楚地理解自己在企业整个组织体系中的相对地位，为物流营销的未来发展指明正确的控制盒管理方向，并以此为企业高层管理营销部门的依据。 1、员工学习信息系统，员工获得足够信息； 2、员工能力管理，员工能力的提高，激发员工的主观能动性和创造力； 3、调动员工参与积极性，激励和权力指标。 二、考核原则 1．业绩考核（定量）+行为考核（定性）。 2．定量做到严格以公司收入业绩为标准，定性做到公平客观。 3．考核结果与员工收入挂钩。 三、考核标准 1．销售人员业绩考核标准为德邦物流公司当月的营业收入指标和目标，本公司将会每季度调整一次。 2．销售人员行为考核标准。 （1）执行遵守公司各项工作制度、考勤制度、保密制度和其他公司规定的行为表现。 （2）履行本部门工作的行为表现。 （3）完成工作任务的行为表现。 （4）遵守国家法律法规、社会公德的行为表现。 其中：当月行为表现合格者为分以上，行为表现良好者为分以上，行为表现优秀者为满分1分。如当月能有少数突出表现者，突出表现者可以最高加到分。 如当月有触犯国家法律法规、严重违反公司规定、发生工作事故、发生工作严重失误者，行为考核分数一律为0分。 四、考核内容与指标 销售人员绩效考核表如下表所示。 销售人员绩效考核表

五、考核方法 1．员工考核时间：每个月的第一个工作日。 2．员工考核结果公布时间：下一月的第一个工作日。 3．员工考核挂钩收入的额度：月工资的20%；业绩考核额度占15%；行为考核额度占5%。 4．员工考核挂钩收入的计算公式为：z=Y B C X A ?+? 公式中具体指标含义如下表所示。 公式中具体指标含义

00市场营销部绩效薪酬管理制度

ffffffffffff 1.总则 1.1.制定目的 为顺利完成公司的既定销售目标，最大限度地激励销售人员；为提高全体员工对市场和客户的关注，落实全员销售的目标，使公司进入快速发展的通道，特制定本制度。 1.2.适用范围 本制度适用于市场营销部的销售类岗位，经销商（或兼职销售人员）和非营销部销售人员。 1.3.权责部门 (1)市场营销部负责本制度制订、修改、废止的起草工作； (2)财务部负责业务提成的核算，并对执行结果进行监督检查； (3)董事会负责本制度制订、修改、废止的核准。 1.4.管理部门 市场营销部为本制度的管理部门。 2.管理细则 2.1.销售岗位划分 2.1.1.销售类岗位 1

A类—销售组长 B类—销售人员 C类—非营销部公司人员（含总经理及董事长） 2.2.薪资体系 A类执行：基本工资+岗位工资+管理绩效+个人绩效+业务提成+项目奖金+年终奖金 B类执行：基本工资+个人绩效+业务提成+项目奖金+奖金 C类执行：原岗位薪资+业务提成+项目奖金+年终奖金 2.3.销售贡献分配 (1)各销售岗位人员完成的销售业绩，按销售提成比例提成； (2)多类别人员共同产生的业绩，则由相关人员按销售贡献不同协商分配比例，业绩及提成按 协商的比例分别计算，并上报市场营销部负责人审批及备案；当事人不满意分配比例时，可向市场营销部负责人提出申诉； (3)A类人员有义务协助下级销售员完成销售业绩，不分享下级销售提成； (4)各销售岗位人员都有义务对自己负责的项目进行跟踪、关系维护和催款。 2.4.提成或奖金的发放 2.4.1.直接销售项目提成 按回款金额×提成比例，每月结算一次，由市场营销部负责人签字确定上报财务部当月支付。 2

销售人员绩效管理办法

附4：销售人员绩效奖金发放办法(示例) 第一条为鼓舞销售人员工作热情，提高工作绩效，积极开辟推销路线，开拓市场，本公司特制订本办法。 第二条销售人员奖金发放办法按营业所销售人员和外部销售人员分别制订。 第三条营业所销售人员（整体）应得分数的计算根据以下几项内容：收益率（占20%）、销售额完成率（占40%）、货款回收天期（占30%）、呆账率（占5%）、事务管 理（占5%）。其各自的计算方法为： 1.收益率得分。 ①收益率得分=20分+盈亏率÷0.1%×1.5分 ②盈亏率=实际盈余（或亏损）／实际销售额×100% ③如存在亏损，则盈亏率为负。 2.销售完成率得分。 ①销售完成率得分=40分×销售额完成率 ②销售额完成率=实际完成销售额／目标销售额×100% ③如有个别特殊原因使销售大幅度增长，则原销售目标应再增加，以免使非因个人 努力而获得的销售增长计入该月销售目标。 ④实际销售额一律按净销售额计算。 3.货款回收天期得分。 ①贷款回收天期项目基准分为30分。 ②货款回收日期比基准日每增加一天扣减0.5分，每减少一天增加1分。 4.呆账率得分。 ①呆账率＝呆账额／实际销售额×100% ②无呆账者得7.5分，呆账率基准为0.2%，实际呆账率在0.2%以内者得5分，每增 出基准0.1%则扣减0.5分。 5.事务管理得分。 ①事务管理项目满分为5分。 ②公司列入管制的业务报表每迟送或虽未迟送但内容出现错误者，每次扣减1分。 如因迟送致使绩效统计受到影响，则本项分数为零外，再倒扣5分。 6.营业所销售人员（整体）应得分数为以上五项各分数的加总。 第四条外部销售人员应得分数根据以下几项内容计算：销售。完成率（占50%）、货款回收天期（占30%）、客户普销度（占10%）、呆账率（占10%）。其各项的具 体计算方式如下： 1.销售完成率得分。 ①销售完成率得分=50分×销售完成率 ②销售完成率=实际完成销售额目标销售额×100% ③如有个别特殊原因促进了销售额（量）的增长，则这部分增长应计入该月的销售 目标，对原销售目标加以调整。

销售人员的绩效评价体系

销售人员的绩效评价体系 一、设计原则 1.销售人员绩效评价，既要看结果，又要看过程，还要看代价。任何一方均不可偏废。 2.营销结果与营销过程之间的关系是“相互否决”的关系。只做表面文章，过程好看但没有实际绩效，这样的过程是无效过程。只讲营销结果不讲营销过程，营销结果没有可持续性，公司不支持这样的结果。因此，在绩效评价时，营销结果与营销过程之间是相秉的关系而不是相加的关系，如同产品质量和产品数量之间的“一票否决”关系。 3.由于营销结果与营销过程之间具有滞后效应，今年的绩效可能是去年努力的结果，而今年的努力可能明年才产生绩效。因此，绩效评价以半年（或一年）为一个时间段。 4.公司既追求行业地位（销量和市场占有率），也追求利润。公司坚持以有限代价做市场的原则。因此，区域市场的赢利水平也是绩效考核的目标之一。 二、考核周期 （一）月度考核 每月进行一次，考核销售人员当月的销售业绩情况。考核时间为下月1日~5 0< （二）年度考核 一年开展一次，考核销售人员当年1-12月的工作业绩。考核实施时间为下一年度1月10日-1月20日，销售人员的年终考核由本人12个月的绩效分数于等级系数加权得到，不做专门考核。 三、考核指标 考核主要包括工作绩效、工作能力、工作态度三个维度，其权重分别设置为：工作业绩占70%;工作能力占20%;工作态度占10%。其具体评价标准如下表所示。 销售人员绩效考核表

六、考核分数的统计 1?每个月考核期内对每个销售人员进行统计 其中 工作业绩得分=销售额完成率x 25%+销售增长率X 10%+销售回款率X 15%+新 客户开发X 2%+市场信息收集X 3%+报告提交X 2%+销售制度执行X 3% 工作能力得分=专业知识X 5%+分析判断能力X 5%+沟通能力X 5%+灵活应变能 力X 5% 工作态度得分=员工出勤率X 2%+日常行为规范X 2%+责任感X 3%+服务意识X 3% 个人本月绩效的分=工作业绩得分X 70%+ 工作能力得分X 20%+工作能力得分X 10% 2. 将全部门的绩效的分依次划分为 S 、A 、B 、C 、D 五个等级，其中获得S 的人数不得大于考核总人数10%,得D 的人数原则上不得少于占考核总人数 5%,每次考核的等级次数不得少于三。 3. 销售人员的年终考核由本人12个月的绩效分数于等级系数加权得到。 等级系数如下 年终绩效得分=E （每月绩效得分X 对应等级系数）/ 12 七、考核结果的运用 根据销售人员的年度绩效考核的总得分，企业对不同绩效的销售人员进行销售级 别与薪资的调整、个人销售绩效的改进、职位的变动、销售人员人力的培训开发、 其他管理事项等。 1. 直接用于绩效管理和销售人员绩效的改进； 2. 核结果运用于销售人员工资和奖金分配， 并通过绩效与薪酬挂钩，使目标 和 回报之间的关系透明化 3. 绩效考核结果还将用于销售人员工升迁的决策， 建立竞争淘汰机制，以示 公平合理 4. 考核结果运用于销售人员的培训教育

项目型公司销售人员绩效管理办法V2

销售绩效管理办法V2 一、适用范围 本办法为公司内部指导性文件。办法适用范围包括公司所有销售人员，但不包括公司高管。 二、销售业绩的定义与计算 销售业绩指销售净收入，参照6.3。有效合同额的定义指销售合同金额扣除第三方的采购分包成本及佣金后合同额。如果项目进行过程中发生的采购与分包，在原有合同基础上有追加合同，则扣除新增的采购与分包金额；如果不能在原有合同基础上追加合同额，则不扣除计算。如果销售人员配合其他成员完成的销售业绩，则给该销售人员分配有效合同额为业绩。 三、销售人员 销售人员的定义：特指在部门中负责销售工作的人员，工作内容包括但不限于商机发现、商机跟踪、合同谈判、合同签订、项目回款、维护现有客户关系；且每年与公司签订《年度销售目标确认书》的人员。 四、销售定额 1、公司采取销售定额制，不同级别的销售人员每年度、每季度的销售定额也不相同，销售人员的业绩考核、月薪和提成均与销售定额的完成情况直接相关。 2、销售负责完成公司规定的个人销售定额。 3、每个财政年度初，公司将与每位销售人员签署《年度销售目标确认书》，新入职销售人员签署《年度销售目标确认书》时，还需签订《岗位确认书》。详见附件一和附件二。 五、人员的薪酬

销售部人员的薪酬分为固定薪资和业绩提成。 5.1 固定薪酬 销售人员的月度固定薪资遵循公司统一的职级制度，根据每个销售人员不同的岗位职级予以确定，销售人员福利与其他岗位员工一致，遵循公司人力资源部的相关规定。 5.2 薪酬组成 （1）基本工资：HR按照所招岗位目前的市场行情给出合理建议，市场营销部总监按照所招聘人员的工作年限、经验、能力综合评估出合理值。 （2）绩效薪资：由公司总经理、营销总监根据其设定的目标计划、完成质量、合同回款等综合评估确定，月度考核，上下浮动。 （3）每年3月份前，销售人员必须与公司签订《年度销售目标确认书》后，方可执行销售人员薪酬。每年度在签订销售绩效时，必须提供年度业绩计划方可生效。 5.3业绩提成 销售人员的业绩提成参照本办法的第六条规定执行。 5.4固定薪资发放方式 月固定薪资60%+月度绩效考核20%+季度绩效考核20% 。 5.5 考核指标 销售人员的绩效考核周期按月、季度、年度进行考核。 5.6 绩效考核：销售业绩+业务能力+综合素质 销售业绩：指的是当月新签合同和回款 业务能力：新开发客户+项目管理+产品熟悉度 综合素质：周报（详见附件五）、项目控盘单（详见附件六）等报表提交的准时性、准确率。

如何建立市场营销人员的绩效管理机制.

如何建立市场营销人员的绩效管理机制 A 公司是一家股份制涂料集团公司,在工业涂料市场上有一定的知名度,从 1999年开始, 公司根据市场发展的需要, 投入大量资金, 适时开发出具有广泛市 场前景的民用市场新产品, 从而使公司的市场重心也从以工业市场为主转变为以民用市场为主。 A 公司在不到半年的时间里, 在全国二十多个省份设立了办事处, 并广招省级和地市级经销商经销商, 但是公司经过一年的市场运行, 在市场管理上出现了一 些问题, 最突出的表现在市场营销人员的流动性太强,在不到一年的时间里, 60% 的营销人员变成了新面孔,人员的频繁流动, 造成了市场工作没有延续性, 增加了培训时间, 延误了市场网络的建立和新产品的推广,眼看着竞争对手的产品出现。据研究 15%左右的离职率是一个合适的比率。而现在 A 公司高达 60%的离职率, 肯定对公司的市场发育和拓展带来了严重影响。 公司为应付市场营销人员的匮乏, 更是不断地在各种媒体上大肆发布招聘信息, 并到各种人才交流会上招聘人员,但是营销人员还是象走马灯一样不断地辞职走人,换来换去。分析 其实本案例就是企业对市场人员在人力资源管理上存在误差。通过对 A 公司 营销体系的综合诊断后,发现 A 公司在营销人员的人力资源管理上出现上述问题 有一下几个原因: 1, 管理者根本没有现代人力资源管理的概念; A 公司是以乡镇企业发展起来的,以前一直是老板的“ 家天下” ,以前在工业市场方面, 靠着人际关系的优势, 也可以说是得心应手, 但随着市场经济的发展, 以及企业经营重心在从传统购销到市场营销的转变中, 企业的市场营销措施已经 作出了相应的改变, 但是对于市场营销体系中最关键的因素 ----人力资源管理, 并没有进行相应的变革。 2, 缺乏有效的营销绩效管理机制;

营销人员薪酬标准及绩效考核办法

营销人员薪酬标准及绩效考核办法 一、目的为规范营销人员薪酬考核办法，调动营销人员的工作积极性，在确保市场配送需求，提高经济效益的基础上，特制定本办法。 二、适用范围本办法适用于公司营销部所有营销人员目标任务完成情况的薪酬考核，是计提营销人员薪酬的基本准则。 三、绩效工资构成 1、底薪：营销人员按设定的具体基础工资的考核标准，底薪按每月xxxx元/人为标准。根据当月实际完成月目标任务占比进行绩效动态考核。 2、业绩：营销人员在一定期间内完成的销售额（以实际收回货款为准），根据回款账期、天数按制定标准计算。 3、提成：按照每位营销人员每月实际完成业绩的具体考核指标分别计算提成。 4、绩效工资：按公司绩效考核规定进行考评各项后应得的工资。 5、补助：兼职驾驶员的营销员每个月额外补助XXX元，兼职接货员的营销员每月额外补助XXX元。（额外补助不纳入底薪绩效动态考核范围之内） 四、薪酬发放计算审批流程由营销部经理、财务部批发会计、采供部 物价员、收款员，提 供具体参数的核算数据。由办公室每月负责薪酬的计算。经人力资源总监、主管经理、财务副总签字审核，总经理审批后发放。 五、考核内容 1、营销人员岗位设置

营销人员共设置试用期营销员、片区营销经理和公司营销经理 三个级别： 具体如下： （ 1）试用期营销员： 指具有高中以上文化程度、 无销售经验的、 处在 3 个月试用期内的试用期员工； （2）片区营销经理：试用期营销员试用期届满、能力经考核认 可者，或试用期虽未届满、但能力和业绩突出者，或有营销经验的 新进营销员经考评合格者； （3）公司营销经理：具有一定的营销经验和职业道德技能，具 备管理能力，敢于担当，敢于吃苦，忍辱负重，勇挑重担，经公司 总经理聘任者。 2 、营销人员薪酬考核 A 、 试用期员工薪酬考核：在三个月内实行试用期固定薪酬，经 考评合格能承担片区营销任务者， B 、 片区营销经理薪酬考核 核四部分组成： （1）底薪：营销人员底薪为 品种、 无过期失效品种 20 分，基药平台品种确认度 20 分+学习培训 10 分。）片区营销经理在完成以上 5 项基础考核后可发放足额底薪， 未能完成的，按实际完成比例发放。 注： 1.过期失效品种，一票否决。 2.无退换货品种考核中，以下 情况除外。 （ 1）由于商品价格高、规格不符等原因，当天发生退换 货的情况； （ 2）由于商品质量问题，不包括对方养护措施不当造成 的质量问题除外，经质管部确认，领导批准后发生退换货的情况； （ 3 ）公司召回品种。 （2）业绩：依据营销人员年初制定的目标销售任务，分解到每个 参照片区营销经理薪酬考核。 :由底薪、业绩、提成工资、绩效考 XXXX/月。底薪考核由5项组成（当 月销售任务完成占比 +考勤管理 +无退换货品种、无过期失效品种 + 基药平台品种确认度 +学习培训）。底薪与积分制挂钩，满分 （其中：当月销售任务完成占比 30 分，考勤管理 20 分，无退换货 100 分

XX保险公司营销业务人员晋升考核绩效管理制度规定1.doc

2011年XX保险公司营销业务人员晋升考核 绩效管理制度规定1 营销业务人员管理规定(简本) 2010年12月25日修订 第一章总则 第一条为进一步加强营销队伍的建设，提高营销队伍的整体素质，培养优秀团队，特制订本规定。 第四条本规定所称营销业务人员（以下简称业务人员）是指被公司正式录用并在总公司备案的人员。 第二章营销组织 第八条公司的营销组织分为：总公司营销中心、分公司、管理区、业务部。在各级的管理和规范下拓展业务。 第九条分公司是营销组织的最高单位，直接归总公司营销中心管理，每一分公司下辖3个总监管理区，每个总监管理区下辖3个（以上）业务部。 分公司设总经理和副总经理各1名，总经理是营销业务人员的最高职级，根据总公司营销中心的要求负责分公司业务部的管理协调和业务推动。副总经理负责宣导公司的政策和制度，反馈业务人员的意见和建议，并协助总经理处理辖区内的各项日常工作。

当总经理转岗、离职或因其他原因不能履行职责时，由副总经理暂时代行总经理职责。 分公司的称谓为： 第十条管理区是营销组织的基本团队，由总监负责。每一管理区下辖3个（含）以上业务部。当总监管理区尚未形成时，业务部由分公司直接管理。 第十一条业务部是构成管理区的基本单位，由业务经理负责，下辖学习顾问3人或见习学习顾问若干名。 业务部的称谓： 分公司名称＋序号（第××）+业务部。 第三章业务人员的职级与组织归属关系 第十二条业务人员的职级 （一）组织发展系列 组织发展系列设学习顾问、业务经理、总监和总经理四档，共分10级（见附件六）。学习顾问职级依次为见习学习顾问、学习顾问；业务经理职级次为预备经理、经理；总监职级依次为预备总监、总监；总经理职级为预备总经理、总经理。 组织发展系列中业务经理及以上职级统称为业务主管。 第十三条业务人员的隶属关系 （一）业务主管推荐的各级业务人员直接隶属于其本人管

销售管理人员的KPI指标

针对销售管理人员的KPI指标一般包括：“是否有下属投诉”、“团队人员流失率”、“是否发生客户重大投诉”、“是否为公司培养人才”等等；比如某公司给该公司某区域销售经理设定的年度人才流失率为不超过10%，如果超过这个数字，则意味着该区域经理年度奖金的减少或者擢升机会的丧失，这就引导该区域销售经理在做好销售的同时，多点关心下属，培养下属团队意识和归宿感，尽可能的减少员工的流失率，因为每一位员工都是公司的财富。 指标名称销售收入 指标诠释反映企业总体的经营能力 指标目的设立此指标的目的强调企业成员的创收能力。 指标测度总收入-顾客退款-减价-折扣-其它赔偿款 测度时间月度或季度测量指标测度 备注销售收入指总收入减去顾客退款、减价、折扣及其它赔偿款。 指标名称销售收入计划完成率 指标诠释反映一定时期内企业目标被执行的能力，深层次上表现出企业营运系统数据的完整性，对市场的预测能力。 指标目的设立此指标的目的是为了强化各级管理人员的计划性、预测性，加强企业的目标管理。 指标测度累计销售收入/当期销售收入计划 测度时间月度或季度测度 备注未完成工式为1-累计(实际销售收入-当期销售收入计划)/当期销售收入计划指标名称应收帐款周转率 指标诠释反映了企业真正实现销售、实现价值的程度，它深刻的揭示企业的经营管理能力和管理效率。 指标目的设立此项指标是为了牵引企业在关注企业扩张成长的同时，要注重企业成长的质量，关注价值真正意义上的实现，关注资本周转的意义。 指标测度销售收入净额/平均应收帐款余额 测度时间季度测度 备注 指标名称供应商满意度 指标诠释反映了企业在商业活动中的信誉。 指标目的设立此目标是为了建立良好的战略合作伙伴关系，构建坚实的供应链。指标测度问卷调查 测度时间月度或季度测度 备注

销售人员绩效考核管理办法

销售人员绩效考核管理办法

1．1 销售部量化考核图表、制度 3．1．3 销售部量化考核制度设计 设计思路 本制度以实际操作为出发点，沿着绩效考核组织、绩效考核实施、绩效申诉处理这一考核工作流程展开，使该制度更突出实用性、操作性的特点 解决问题 1．考核组织职权划分清晰，避免考核管理混乱问题的出现 2．规定了考核频率和时间，解决了考核周期不规范的问题 编制要求 1．考核标准制定要科学、合理 2．制度的制定要简洁规范；易于理解和操作 应用范围 销售部绩效考核管理相关工作均按本制度执行 修改与完善 1．本制度要根据销售部门工作重点的变化对各类指标进行相应调整 2．考核制度要每年进行一次修订 销售部量化考核制度设计

编制部门制度名称××公司销售部量化考核制度 执行部门

第1章总则 第1条为规范销售部考核工作，激励销售人员的工作热情，提高本部门工作绩效，确保销售任务顺利完成，特制定本制度。 第2条考核应本着公平、公正、公开的原则。 第2章绩效考核组织 第1条考核小组 由公司副总经理、人力资源部经理、财务部经理等主管领导共同组成考核小组，具体负责销售部考核评估工作。 第4条职权划分 1．人力资源部负责考核的组织实施、考核结果统计分析等工作。 2．考核小组负责销售部绩效考核过程监控、考核评分等工作。 1．总经理负责销售部绩效考核结果的审核，以及绩效考核申诉的最终裁决。 第1章绩效考核实施 第5条考核周期 销售部考核分为月度和年度考核两种，具体的考核安排如下。 1．月度考核。要求次月5日前完成考核（节假日顺延）。 2．年度考核。要求次年1月15日前完成考核（节假日顺延）。 第6条考核内容及标准 1．销售部考核主要从业绩考核和管理考核两方面展开，具体的考核内容和评分标准详见附表1。其中，销售业绩考核是部门考核的重点，占绩效考核总权重的70%。 2．部门绩效满分为100分，按考核得分不同分为以下四个等级。 （1）优秀，得分为90分以上。 （2）良好，得分为75～89分。 （1）一般，得分为60～74分。 （4）不合格，得分为59分及以下。 第7条人力资源部负责考核结果的计算和汇总工作，依据考核结果计算标准及相关规定，在1日内完成汇总及统计工作，并将考核结果上报总经理审核。 第8条总经理审核通过后，对考核结果予以公示，并依据公司绩效考核管理规定，发放部门绩效奖金。其发放标准详见附表2。

营销管理人员绩效考核制度

营销管理人员绩效考核制度 营销部门管理层绩效考核管理参考 一、绩效考核目的: 为保证公司上下级工作间的有效沟通，使公司的经营管理目标与公司内部各部门各岗位员工的工作目标密切结合起来，促进公司各层管理者管理能力的提升，加强公司核心竞争力和团队凝聚力，从而达到提高各部门工作效率，顺利完成公司的各项经营管理指标的目的，公司行政人事部特制订本制度。 二、考核原则: 1、考核过程公平、公正的原则; 2、考核数据客观、全面的原则; 3、考核指标的制订以公司经营目标分解的量化指标为主，其他管理性指标为辅的原则; 三、考核管理范围: 绩效考核管理制的考核范围为公司总经理以下所有岗位的在职员工。 四、考核管理机构: 公司行政人事部门为绩效考核管理工作的日常管理机构，负责公司绩效考核管理制度的拟定，定期修订，日常组织及监督各部门的考核工作实施，并对考核的结果进行统计分析，将考核数据反馈运用到各部门的日常管理工作中。 五、绩效考核分类与考核重点: 公司绩效考核工作按阶段分为月度考核与半年度考核两类，月度绩效考核的考核阶段为每月的1号至31号，考核的重点是员工当月的工作业绩及工作态度;半年

度考核的考核阶段为每年的1至6月份和7至12月份，考核的重点为员工业绩、工作能力与工作态度。 六、考核者与被考核者: 月度考核: 1、对各岗位的重点指标项目，公司依据各岗位的工作重点与特点，统一由部门主管(经理)要的考核指标和考核部门(或考核人)，并由行政部每月将各部门反馈的考核数据进行统计审核后公示。岗位设定的一般性指标的考核人则为各岗位的直接负责人。 第 1 页共 4 页 2、每位员工的直接上级负责对员工具体的月度考核工作，原则上一级考一级，一般不允许越级考核。 3、如员工的直接上级出现职位空缺，或由于工作及个人原因不能进行当月的考核工作，可由更高一级的主管代理考核职能对当月进行考核工作。 4、为避免失实与偏差，更高一级管理者、行政人事部、总经办有权对下级员工的考核结果进行调整和修订，对于有意放水或不应出现的错误考核结果，放水的分数将直接从考核者当月的绩效分数中扣除。 半年度考核: 半年度考核由各岗位的直接负责人对其下属进行考核，考核人要求同上。 七、考核的依据(数据来源); 1、公司制订的年度、季度、月度销售任务及财务销售报表; 2、各部门工作计划及工作数据、报表资料; 3、员工的考勤记录; 4、行政人事部门收集的工作态度投诉意见统计资料; 5、公司员工行为规范准则及各项管理制度;