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如何利用波斯顿分析法制订最佳的产品组合(39页)

如何利用波斯顿分析法制订最佳的产品组合

如何利用波斯顿分析法制订最佳的产品组合(39页)

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产品或服务的利益是什么?

人们买的是利益。他们想要的不一定是你正想卖的。他们买的是对他们的问题的解决,是对需要和愿望的满足。这种解决和满足就他们买你的产品或服务的利益所在(参见表5-1)。

1.列出你当前销售的产品或服务清单

在你能把产品或服务同市场匹配起来之前,你必须清楚你的产品或服务满足什么需要和愿望。任何产品或服务只可满足同一群人的一定的需要和愿望。同时,人们不是总能知道他们为什么买他们所买的东西。通过调研,你可得出一些很有用的结论。

考虑每种产品或服务的若干种用途以及他们满足的若干组需要和愿望。把这同你的目标市场联系起来,你会大大地增加那些产品与服务的市场吸引力。同你的目标市场相联系的购买理由越多越好。

2.对于每一种产品或服务,弄清楚它的核心用途是什么?

它能满足你的客户怎样的愿望或者需求?其最核心的功用是什么?

3.对于每种产品或服务要弄清楚以下几点:

现在它是主要产品还是将来的主要产品?它已经越过了它的初始阶段吗?让它继续下去并该给予更多的支持(财务上、人事上、促销上)还是放弃它?产品或服务在它的生命周期的什么阶段?

4.你是否应该扩充当前的产品线?

有时一种产品的销售会引起客户对另一种产品的需求。倘若你的大批客户要求的一种产品是你当前产品线的延伸,可能值得冒这个险。对老客户做交叉销售比开发新客户容易得多。

要一年四季对现有的生产线提出问题或新的创意。这需要的目标市场做细心的观察、分析和研究。如果你不想让你的市场丢失,必须随客户需求的变化和市场环境的变化对老的产品线不断进行调整、更新和改造它,使其能持续保持对客户的吸引力。

5.你的产品或服务的竞争品或可能的替代品是什么?

你的产品或服务的竞争品和替代品有哪些?它们分别构成怎样的威胁?你应制定什么样的策略来化解这些威胁以确保你的产品或服务的竞争地位?可否从中找出可利用的机会进一步提升你的产品或服务的竞争地位?

是否有新的发展机会(诸如新技术、市场需求的变化等)可能导致满足你的市场需求与愿望的新产品或服务的出现?

2

并不是所有的危险和机遇都显而易见。同可能影响你的经营的因素保持同步的唯一途径就是保持警惕性,并经常参加贸易或其他的商业展示活动,以便更详细把握市场的脉搏。

如果你定期审查和分析你的产品或服务结构,你抓住的机遇远比你的竞争对手多得多。

6.同竞争产品或服务相比较,每种产品或服务的特有优点和缺点是什么?

通过对比分析,找出你的产品或服务相对于你的竞争品的优点和不足(见表5-2)。制定有效的策略进一步突显这些优点,并采取措施改善其不足,有时你需要吸收你的竞争品的一些优点。

7.你是否正在提供满足客户需求的正确的产品或服务组合?

对客户为什么购买你的产品或服务,在第二章客户分析中曾经做过详细讨论。现在你可以对那些正在使用你的产品或服务的客户或者以前的客户做进一步的访谈或调查,深入了解他们如何看待你的产品或服务。你将会有意想不到的惊人发现,比如新的需求动向,新的市场机会等等。记住:没有十全十美的东西;没有一成不变的事情。你的产品或服务全部满足客户的所有需求;同时客户的需求也会随时变化;恰恰正是这一切,为你提供了诸多改善和创造的机会。

8.你有计划对产品或服务进行改善?

你大概不会听任你的产品或服务因竞争对手的产品或服务改变而变得陈旧、过时,从而丧失竞争力。你要想方设法使你的产品保持“新”,对客户有持久的吸引力。你要根据你所获得的有关市场、客户、竞争品的信息,有计划地对你的产品或服务做持续的改善。

9.你正在计划什么新的产品或服务吗?

你应该开发新的产品或服务还是改善原有的产品线?理由是什么?是否已经做过充分的市场调查?不要忘记,任何新产品或服务的开发都要有很强的营销理由,否则会浪费你的资源,使你的投资一无所获。

10.对你的产品或服务列出五种新用途

重新包装的产品或者老产品的新用途会开创新的营销机会。大量的营销收获来自老产品或老服务的新应用。有时你可将产品或服务重新包装或重新定位从而吸引更广泛的市场或者向现有市场做进一步渗透。

你可以同你的客户、供应商、经销商以及有关的人士,就你的产品或服务可能的其它用途进行交流探讨。他们的回答可能挖掘出明天销售的新用途。

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5-1 产品/服务分析表

产品或服务:

它的特点是什么? 它带来怎样的利益?

它处在生命周期哪一段?

怎么用? 怎么交易? 这一产品/服务的其它可能用途是什么? 竞争品或可能的替代品是什么?

表5-2 产品/服务对比表

产品/服务 你的公司 竞争者

目标市场

性能特色

设计

质量

价格

包装

位置

递送

跟踪服务

广告/促销

有效性

方便性

可靠性

服务

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担保

其它

产品或服务独有的销售特色是什么?

是什么把你的产品或服务同其他竞争品区别开来?答案是:差别化和定位。

你的目的在于树立一种市场上的形象或给人一种感知,认为你的产品或服务的某些东西是特色的,产品或服务的差异化和正确的定位可以帮助你做到这一切。例如,英国贞女航空公司有些从伦敦到香港的班机上配有裁缝和美容师,裁缝把乘客的尺寸传真给香港,乘客在下飞机时就能拿到衣服;美容师提供美容信息和修指甲。在许多航班上,提供电影和冰淇淋,有时还特别安排了生日蛋糕、新婚香槟和途中婚礼仪式。该航班还为头等舱乘客安排到希思机场的摩托车或豪华轿车的接送。这一切将其与竞争对手英国航空公司区分开来。又如,宝洁公司在洗衣粉中推出9个品牌:汰渍、快乐、圭尼、德希、波尔德、洁佛、象牙雪、奥克雪多和伊拉,它为每一种创造了一个品牌。这一战略是建立在不同的人在使用洗衣粉中有不同的利益。汰渍是“强有力,它能洗净任何污渍”;象牙雪是“99.44的纯洁”,因此,它是中性的,可用于尿布和小孩衣服;波尔德是带有柔软剂的洗衣粉,它“清洁、柔软和不带静电”;德希体现了宝洁的价值,它“进攻顽固污渍”并且价格极低。

产品或服务的差别化包括:

z特色

z质量

z式样

z一致性

z耐用性

z可靠性

z设计

z包装

z价格

z广告与促销

z递送或交货

z方便性

z售后服务

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1.特色

特色指对产品或服务的基本功能的某些增补。许多公司在为其产品增添新的特色方面拥有了不起的创造力。率先推出某些有价值的新特色无疑是一个最有效的竞争手段。如日本公司成功的一个关键因素就在于他们不断地为其照相机、汽车、计算器、录像机等产品增加特色。

假如你想使你的产品也像日本人所做的那样增加新特色,你应该多接触一些你当前的客户,向他们询问下列一些问题:你觉得这种产品怎么样?不喜欢哪些地方?喜欢哪些地方?是否可以增加一些什么特色从而使你更满意?他们怎样的特色?每一种特色你愿意付多少钱?其它客户提到的那些特色你觉得怎样?

同时,你还要考虑每一个特色有多少人需要,因为这关系到你能否收回成本或有利可图;推出一种特色需要多长时间,竞争者是否会模仿这个特色等等。

2.质量

质量指产品主要特性在使用中的水平。优质产品使其能高价出售,同时还可获得较多的重复购买、客户的忠诚和很好的口碑。如果你想在这方面建立相对与竞争对手的产品差异优势,你必须制定相应的政策,确保你的产品在质量上具有较高的稳定性和相对较低的变异性,并保持在很高的水平上。

阅读材料 速度与质量

在现代激烈的商业竞争环境下,质量和速度是决定企业是否有竞争力、能否生存下去的两项关键性指标。如何将二者统一起来,既有高质量的产品或服务,又能够抢在竞争对手之前快速反应?

在美国有一种叫做巴德里治(Baldrige)国家质量奖。许多专注质量的公司发现,争取该项奖会很有用。努力争取这项奖,便可以帮助企业提高质量意识。实际上也是如此。一些大公司如IBM和摩托罗拉公司甚至坚持要求他们的供应商也申请该项质量奖,以提高作业流程的质量意识。

另一方面,企业的创新速度越快,或者完成订单交货越早,就能获得越高的客户

忠诚度。但问题是,高级主管门如何去协调质量和速度?质量的重点是把事情做好,

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而速度是指行动比竞争对手快。如此,会不会导致欲速则不达?

事实上,保证质量和压缩时间是一致的,不矛盾的。追求其中一项会强化另一项。重视时间有助于一家公司发现它的质量问题。大部分流程质量问题表现在时间的浪费,材料或零部件不能用,信息不及时,工作必须返工,客户访问不能为客户解决问题等。能迅速打入市场的公司,是以提高作业流程质量(从新产品的工程设计到生产完成)来实现的。

在巴德里治质量奖的申请书中并没有明确时间的要求,但是几乎所有获奖者都提及缩短时间是他们获奖的关键。在美国国家质量论坛上,摩托罗拉公司董事长提到,在他们处理客户订单所需的时间从44天降到100分钟的同时,产品不良率也急剧下降。另一位得奖人施乐公司的David Kearns谈到他们公司新产品开发时间缩短了60 %。

事实上,新产品开发速度最快的公司,往往也是以高质量产品闻名的公司。本田是新车开发速度最快的公司,并以产品的质量和可靠而闻名;个人电脑业的康柏,飞机制造业的波音,软件业的微软,都是这样。

产品质量与速度携手共进是完全可能的。让我们看看素有优异质量观的企业有什么特点:

1.把公司看作一整套流程

企业高级主管往往把企业看作一整套组织机构和控制体系。但是追求质量和速度的主管还把企业看作一整套共同把事情做好的流程集合。在产品质量上很认真的公司所提出的问题是:我们的流程是什么?它们的界面在哪里?我们怎么做才能使流程更可靠?如果将基本步骤做好,哪些步骤可以省略?

2.评估流程

企业必须能够评估某个流程,才能去改善它。不管是接单还是出货,工程设计还是现场操作,都是如此。摩托罗拉评估流程的时间周期,就像测评产出率和产品差异一样认真。例如,开发新产品的时候,在构思产品的那一刻就已开始计时了。

3.有共同目标和跨部门的协作

企业的组织方式通常便于行政管理。如销售人员有一位主管和一套报酬制度;工程师又有另一位主管和另一套报酬制度。但是客户不会想用这种方式组织自己的供货商,而是希望所有与业务有关的人员,从销售人员到工程师像一个单位似的为一个共同的目标而工作。当公司可以使员工如此看待问题时,就可以着手提高质量和缩短时间了。客户满意常常是促使公司提高质量和缩短时间的共同目标。

4.授权予员工

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来自高层领导的支持是提高质量和缩短时间的第一要件。但如何衡量这种支持?

员工们有一个衡量高层主管投入程度的很好的指标:他们是否放手让员工去发现问题,解决问题,并管理新流程?

巴德里治质量奖的评分标准涵盖面很广,从质量技术到专业性能,到计划和领导能力等管理层的特征都有涉及。申请者被按以下七大类打分:

1.领导能力

2.信息运用和分析

3.策划、计划

4.人力资源的运用

5.流程设计和控制

6.数量结果

7.客户满意度

同样的标准也可用于速度和客户反应能力的评奖。所以,质量和速度是相辅相成的。没有高质量的作业流程,就无法取得更快的对客户反应速度。而发现作业流程中质量问题的最好方法,就是测量和分析时间周期。所有的公司都祈望有好的质量,压缩时间,提高速度就是取得高质量的最好途径。

3.式样

式样是指产品给予客户的视觉和感觉效果。它具有创造某种难以效仿的独特性的优势,它赋予你的产品以个性,使你的产品看起来好像有生命似的。一个引人注目的个性化的式样总会吸引大批的顾客。例如在时装业,新的式样有时会引发一个新的潮流。

4.一致性

一致性指产品的设计和使用与预定标准的吻合程度。日本制造商享有高质量信誉的重要原因之一就是其产品具有高度的一致性。日本汽车被誉为“合适与完美”的产品,这两个特点使人们都愿意购买。

5.耐用性

耐用性指产品在自然条件下或者在重压的条件下的预期寿命。对大多数客户而言,耐用性是非常重要的产品属性。

6.可靠性

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可靠性指在一定时间内产品将保持不坏的可能性。你的客户总想避免产品损坏和修理所

带来的不便和花费,所以你必须做相当多的功夫确保你的客户对你的产品在可靠性上有足够的信心,否则他们会转向你的竞争产品或替代品。

摩托罗拉得奎萨分布是生产卫星接收器的。在过去的产品中,每100件有141处缺陷;松下将其收购后,缺陷减少到每100件只有6处。客户的抱怨减少到过去的1/10,而公司的担保责任也下降到1/10。

7.设计

设计指从客户要求出发,能影响一个产品的外观和性能的全部特征的组合。从公司的角度来看,设计良好的产品应该是容易生产和销售的;从客户的角度看,设计良好的产品应该是看上去令人愉快的,同时又是容易使用的。

阅读材料 布朗的十个好设计原则

迪特尔·拉姆是布朗公司的主要设计师,他提出好的设计有十个特点:

1.好设计是创新;

2.好设计增强了产品的效用;

3.好设计有美学观念;

4.好设计能体现一个产品的逻辑结构,其形式符合其功能;

5.好设计是谨慎的;

6.好设计是诚实的;

7.好设计是耐久的;

8.好设计与具体内容融在一起;

9.好设计具有生命感;

10.好设计是简约的设计。

8.包装

包装是产品成功的外衣。在绝大多数购买决定中,是包装促成了销售。这意味着产品包装很可能是你的市场营销计划中的重要部分。要使你的产品包装有特色、有个性,使之能从竞争品当中显著区别开来,而且能抓住客户的目光。

9.定价

价格是客户愿意并且能够为你的产品或服务支付的金额。价格是你的产品或服务的特

色、质量、服务、利润及公司形象等综合的体现。所有你的定价决策都必须确保对你的客户

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来说,价格是合理的;对你的竞争对手来说,价格是具有竞争力的;对你的公司而言,价格使你有利润可赚。

阅读材料----定价悖论

价格、产量和成本是决定利润的三个关键因素。其中,价格是最常用的控制因素。

因为只要大家一起改变价格,用不着改变其他任何条件,人人都能从中获利。

实际上,产量和成本比行业的价格更容易改变。改变行业价格的行为会导致价格水平潮水般地此起彼落。超过正常水平的定价必然会引发生产能力的扩张,直到把价格压下去为止。过低的价格水平则会减缓生产设施的更替或增加,直到价格提升起来。竞争会迫使价格下跌、趋近成本,或者导致成本上扬、接近价格。

提高价格的最好结果,不外是其他厂商追随市场领导者,这样,价格水平就会有相当大的提高。然而,这反过来又为竞争者的新增生产能力提供了有利的条件。为了能充分利用新增的生产能力,这些竞争者必须要挤进市场。结果往往是表面上价格有所提高,但其背后却是实际价格的降低,这种降价是以市场领导者的损失为代价的。提高价格暂时掩盖了价格领导者的利润萎缩情况,但总有一天,价格领导者会不得不做出保全市场份额的决策。同时,提高价格还助长了竞争者抢夺市场份额的行为,肯定了它们扩张生产能力的投资决策。

短期看,其他竞争者也可能不追随市场领导者的价格导向。这样,市场领导者不仅要放弃提价行为,而且还会损失一部分市场份额。长期的后果则大相径庭。从长期看,市场份额的多寡取决于生产能力的大小,以及利用这些生产能力的充分性。生产能力是否得以维持或扩张,几乎总是取决于过去的利润,以及这些利润对未来利润预测的影响。

长远看来,利润及利润预测是以预计的相对成本和营业比率为基础的。因此,某个产业短期的高价将会促进生产能力的扩张,并且为这些扩张的成功提供现金流量。

如果在充足的生产能力基础上具备了最低的成本,那么随时把价格压低,低到足以使竞争者打消投资新增生产能力的念头,那就是有利的。当然,如果提价后仍能保住充足的生产能力,则另当别论。另外,一旦有实力就进行投资,增加自己的生产能力、维持价格优势也是有利的。要这样做,新增生产能力必须能以足够高的负荷系数运行,保证成本水平不会超过竞争者的平均成本。实际上,要在活跃的技术领域里保持价格优势,就必须不断扩张生产能力。同竞争者相比,要是你的固定成本较高,而可变成本较低的话,那么你对营运比率的变化会更加敏感。不管是什么原因导致短期价格下跌,只要能产生较高的营运比率,就应该接受。只有在这样的条件下,你才能保住相对成本的优势。

同理,你比没有现款损失的竞争对手更能承受较低的价格水平。新增产能设施往往就是这种情形。

如果你是拥有最新设施的低成本生产商,那么只要是能让这些新设施充分发挥能力,价格水平就是合理的。不仅如此,这样的价格水平还是维持相对成本优势的先决条件。相对来说,更高的价格就会造成不利。相反,高成本生产商则会希望保持高价,或是设法争取一个较高的营运比率。

若想诱使竞争对手接受改变相对成本的行动,竞争战略可以大派用场。拥有新的低成本设施的生产商必须诱使对手相信,自己有能力、也有决心无限制地压低价格,必要的话,还会把价格压到低于他们的成本,而自己的新设施则维持在行业的平均营运水平上。事实上,他也确实有能力做到这一点。不过,要是不必通过压价就能充分利用新的生产能力,则可算是出类拔萃。

对于拥有较高成本的生产设备但占有着市场的生产商,当务之急是要让对手相信高价对大家都有好处。这样,它就能抵消掉自己在相对成本上的劣势。或者,它会觉得很有必要让对手相信通过价格战挤掉自己的既得市场将得不偿失。如果它能诱使对手采用非价格竞争手段,那么这些对手就有可能增添额外的成本,而那些新的高效生产能力的内在优势就要到很长时间之后才能实现。

从短期看,战略的真谛是,通过各种方式诱使对手接受较低的营运比率,这等于给对手放置了一道相对成本的障碍,于对手是有百弊而无一利。从长远看,战略的真谛在于控制对手为扩充生产能力而进行资本投资的意愿。任何能拖延这一类投资决策的不确定因素、风险或竞争措施,都将给已把生产能力投入运作的竞争者带来高于平均水平的利润。

综上所述,可以得出以下结论:

1.短期的提价将会加速新生产能力的引入,降低市场需求,从而减少行业的长期利润。

2.相对来说,短期的提价给高成本生产商带来的好处要比低成本生产商多。

3.降价对成本较低的生产商而言,在它充分运用生产能力之前,都是利多弊少。

4.对于成本最低的生产商来说,上上之策是在尽量减小降价幅度的情况下,说服别人容许自己充分利用生产能力。为此,别人将在营运比率和利润上付出代价。

5.高成本生产商的上上之策则是要令人相信,市场份额要经过很长的时间才会有所变动,因此保持一个实际可行的行业最高价对大家都有好处。

然而,有时率先确立高价的往往是实力最强、成本最低的生产商,即便这些生产商自己还未达到最优的生产能力。我们可以把这种情形视为市场上高成本生产商的战略胜利。

10.广告与促销

一流的广告和强有力的促销活动可以使你的产品或服务同别人的区别开来,进而建立起良好的品牌形象。

案例------ 爱沙路伏特加

伏特加一般被认为是商业产品。在伏特加市场,品牌偏好与忠诚者的数量是令人吃惊的。其主要的基础在与销售形象,而不是产品。但瑞典品牌爱沙路1979年进入美国市场时,只令人失望地销售了7000箱。到了1991年,销售突破了2百万箱。爱沙路在美国成为最大的伏特加进口商,占领市场的65%。它在全球销量也增长很快。它的秘密武器是目标营销、包装和广告。爱沙路瞄准复杂技术型、向上爬和富有的饮酒者。该伏特加的瓶子体现了与众不同的瑞典形象。该瓶子成为雕像,并成为天天广告的中心。著名的艺术家沃霍尔、哈林、沙夫已为爱沙路设计了很多广告,并且瓶子的形象在广告中引人注目。

11.方便性

方便性是指产品或服务的易获得性,包括地点、时间、订货和付款的便利性。

12.售后服务

售后服务是强大的产品或服务差别因素,它包括送货、安装、客户培训、客户咨询、维修等。

产品的定位是公司对产品或服务进行设计,从而使其能在目标客户心目中占有一个独特的、有价值的位置。产品的定位须清晰明确,要突出最有价值、最具特色并且能在目标市场产生最大震动的差异性。要避免定位过低、定位过高、定位混乱和定位怀疑等错误。例如,强生公司的强生婴儿沐浴露,推出了无泪配方,强调其包含独有的“无泪配方”,纯净温和如水,绝不刺激宝宝还未发育完善的眼睛和泪腺,主题非常明确,解决了妈妈们在给孩子洗澡时的难题;宝洁公司的舒肤佳健康沐浴露,突出其主要功能是去除和抑制可能引起皮肤感染和汗臭细菌,含有“迪保肤”抑菌成份,有助于皮肤健康,适合人们在生活水平提高后对

健康的需求;上海家化公司的六神则强调其含麝香等名贵中草药,能有效祛痱止痒,香味清新,能有效去除汗味,塑造在炎热的夏天给人带来清清凉凉的感觉。

产品定位的策略也有许多,常见的定位策略有:

z特色定位,

z利益定位,

z使用定位,

z使用者定位,

z竞争者定位,

z质量定位,

z价格定位。

公司在给自己的产品定位时,要避免以下定位错误:

z定位过低:有些公司发现顾客对产品只有一个模糊的印象。顾客并没有真正地感觉到它有什么特别之处。该品牌在拥挤的市场上就象另一个牌子。当百事可乐在1993

年引入它清爽的科里斯托百事饮料时,顾客没有特别的印象。他们并没有弄清楚它

在软饮料中有什么重要的利益。

z定位过高:买主可能对该产品了解的十分有限。例如一个顾客可能认为蒂万尼公司只生产5000美元的钻石戒指,而事实上,它也生产人们可以接受的900美元的戒

指。

z定位混乱:顾客可能对产品的印象模糊不清。这种混乱可能是由于主题太多所致,也可能是由于产品定位变换太频繁所致。

z定位怀疑:顾客可能发现很难相信该品牌在产品特色、价格或制造商方面的一些有关宣传。

产品或服务组合分析:最好与最坏的产品或服务

最要紧的是必须知道什么产品或服务为你的公司赚钱?什么产品或服务正在导致你赔钱?所以你要对现有产品或服务组合进行分析,找出最好与最坏的产品或服务。

可以借助BCG产品组合模型达到你的目的:

任何一家公司若要取得成功,就必须拥有增长率和市场份额各不相同的产品组合。组合的构成取决于现金流量的平衡,高增长的产品需要有现金投入才能获得增长;低增长的产品

则应该产生大量的现金。这两类产品缺一不可。

产品的现金流量取决于四条规则:

z利润率与产生的现金是由市场份额的大小决定的。高利润的背后必然是高市场份额。这种现象很常见,可以用经验曲线效应来解释。

z要想取得增长,就必须投入现金、扩充资产。维持市场份额所需的现金增量取决于增长率。

z必须努力争取,甚至“购买”高市场份额。购买市场份额需要增加额外的投资。

z没有哪种产品的市场会无限制地增长。增长放缓之时,即是回报到来之日。否则就永远也别想获得回报。此时决不可把现金回报再度返还给这种产品。

把高市场份额、低增长的产品称作“金牛”(cash cows)。这些产品产生大量现金,通常将超过维持市场份额所需的再投资。超额部分的现金,不必也不应再返还给这些产品。实际上,如果回报率超过了增长率,要无限制地返还现金也是不可能的,除非把回报压低。

低市场份额、低增长的产品是“狗”(Pets)。狗类产品可能会有一些账面利润,但要维持市场份额,就必须把所获利润重新注入这些产品,而不会有什么现金盈余。从本质上看,这一类产品如果不变现,留在手中毫无价值可言。

任何产品,最终不是变金牛,就是变狗。一项产品的价值就在于在增长放缓之前取得领先市场份额地位。

低市场份额、高增长的产品是“问号”(question mark)。这些产品需要的投入总是大大超过其所能产生的现金。不提供现金,它们就会落后乃至死亡。即使给了现金,如果它们只能维持市场份额的话,那么一旦增长停止,它们仍旧是狗。问号类产品需要大量现金投入来购买市场份额;在成为市场领先者之前,低市场份额、高增长产品将一直是一种负担。这种产品需要巨额现金投入,而它本身却产生不了这些现金。

高市场份额、高增长的产品是“明星”(stars)。这种产品几乎总会有账面利润,但却不一定能产生自己所需的全部现金。然而,如果明星能够保持领导地位,那么在增长放缓、再投资的需求消失之后,它就会成为一棵摇钱树。明星最终会变成金牛,产生大量高利润率、十分稳定和安全的现金回报。这些现金回报将可再投资于其他产品。

市场领先地位若能尽早取得,并维持到增长放缓的一天,所获回报将会非常丰厚。如果有足够现金的话,在增长阶段为获取市场份额进行投资的方法是极为可取的。市场份额的增长将伴随市场的成长,而利润率则会随市场份额的增加而提高,有了高利润率,即使采用较高的财务杠杆也不会对安全造成影响。由此形成的利润水平,使得产品在支持正常的增长之后,还能带来较多的盈余。投资回报是惊人的。

市场份额

如何利用波斯顿分析法制订最佳的产品组合(39页)

市场份额

如何利用波斯顿分析法制订最佳的产品组合(39页)

最佳现金流量图

明显地,企业需要产品组合。每家公司都要有需要投入现金的产品,同时又要有能够产生现金的产品。每项产品最终都应该成为摇钱树,否则就一文不值。

只有那些具备合理的产品组合的多元化公司才能发挥自己的优势,真正抓住增长的机遇。在合理的产品组合中,

z高市场份额、高增长的明星是未来的保障;

z金牛供给了未来增长所需的资金;

z增加投入,问号将转变为明星。

市场份额

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成功的结果

狗类产品就不需要了,因为它们象征着失败,说明企业没能在增长阶段取得市场领导地位,或者没能及时撤退,及时止损。

市场份额

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灾难性后果

根据BCG模式,将你现有的产品或服务加以分类,填如表5-3。

表5-3 产品/服务组合分析

产品/服务 盈利或亏损情况(元) 1.金牛类

2.明星类

3.问号类

4.狗类

新产品开发

新产品是公司活力的来源,客户的需求和变化将影响产品在其生命周期里的变化速度,为了使一个产品组合充满生机并跟上潮流,你必须不断地通过提供新的产品来更新产品组合。

对于公司而言,新产品可能是一种专利带来的技术创新产品,也可能使公司首次进入以建立市场的新产品,或是现行产品线的增补品,现行产品的改进更新,原有产品的市场再定位等。

如果你的公司想开发上述任何一种新产品,必须要考虑到下面的一些问题:

1.新产品开发所面对的挑战

在激烈竞争的市场条件下,开发新产品要承担很大的风险。据统计,在包装消费类产品上,新品开发的失败率为80%。这些失败的原因归纳起来可能有以下一些: 在公司内部,可能的因素有:

z新产品推出之前没有做市场调查或调查不足够;

z创意是好的,但对市场规模估计过高;

z实际产品没有达到设计要求;

z产品在市场上的定位错误,没有开展有效的广告活动,或对产品的定价过高;

z产品的开发成本高于预算或新品开发代价太高;

z资金短缺;

z竞争对手激烈反击超过事先估计;

在公司外部,可能的因素有:

z由于竞争激烈,市场被细分成碎片,不再是一个大众化市场,每一种产品只能得到较小的销售量和较少的利润;

z由于行业自身的特点,使得新产品构思空间极为有限;

z有时由于行政法规的限制,使得产品创新速度大大受到限制;

z当一种新产品推出后,竞争者会快速进行模仿,致使假冒或仿造品的泛滥,从而缩短了产品生命周期的缩短,大大降低了新品开发的吸引力;

z新品的开发时限缩短:许多公司很可能同时得到同样的新产品构思,但最终胜利者往往是属于行动迅速的公司。

阅读材料 时间与新产品开发

一家公司如果能以快于对手三倍的速度推出新产品,就能获取极大的竞争优势。今天,相对于西方的竞争对手,各行各业的日本制造商都在朝这个方向发展:在背投式电视机领域,日本制造商新产品研制的时间是美国制造商的1/3;在注塑模具定制方面,日本公司的开发时间是美国竞争者的1/3,开发成本也是1/3;在汽车制造业中,日本公司开发新产品的时间是美国和德国竞争对手的1/2,所用员工人数也是后者的1/2。

为了快速创新,领先的日本制造商推出了一系列组织性的技术。这些组织技术能够恰到好处地配合他们的弹性制造方法:

1.在制造过程中,日本公司十分强调缩短作业周期,进行小批量生产。在产品创新方面,他们偏爱小幅度地对新产品加以改进,但新产品的推出频率则较高。

相比之下,西方制造商则是每次都会有较大的改进,但新产品问世的频率却较

低;

2.在产品开发工作的组织方面,日本公司采用的是跨职能合作的工厂单元方式,而在大部分西方公司中,新产品开发活动是由职能中心执行的。

3.在生产安排方面,日本工厂强调现场人员的职责,这和其新产品开发安排上的分权同出一辙。对于这两方面的工作,西方公司的做法则是繁文褥节的集中安

排、策划和跟踪。

这种基于时间的竞争优势是无可匹敌的。家用空调器的例子可以展示日本人以渐进方式推出更多技术创新的能力,也能说明这些改进如何能在短短几年中积累成卓越的产品。日本公司在空调器的技术创新方面要比美国对手快4倍;而在技术水平上,日本产品要领先美国产品7一10年之多。

不妨看看1975~1985年间,三菱电机生产的三匹热泵的变化情况。从1975年到1979年,这家公司除了对金属板工艺作了些改进外,别的就没做什么。改进金属板工艺的目的,一定程度上是为了提高用电效率,但更主要的是要降低原材料成本。到了1979年,公司产品的技术水平大致与美国的竞争对手相当。然而,从这时起,日本人树立了领导地位,进而拉大了与美国对手的差距。

1980年,三菱推出了第一项重大的改进:用集成电路控制温度调节周期的新产品。一年之后,公司又用微处理器替代了集成电路,并增加两项重要的革新来提高顾客的需求。这两项革新中的第一项,是速接氟利昂管道。老式产品(包括美国的产品)中,氟利昂管道由铜管制成,剪裁到合适的长度之后,经过弯曲、焊接和清洗,再充入氟利昂。工人需要高超的技能才能完成这项工作,进而生产出一台可靠的空调器,日本人用速接

氟利昂管道取而代之,因为这种预填的软管只要对接一下就行了。第二项革新是配线的简化。,在老式产品(包括今天的美国产品)中,一台空调里面有六种颜色的连接线。

微处理器发明后,只要用两根中极性的线路连接就行了。

这两项革新并没有提高产品的能效,而这也不是公司的本意。相反,革新的目的是制造更加易于安装、更加可靠的产品,从而扩大销售、提升需求。正因为这些革新的缘故,家电零售商售出了新产品,而各地的承包厂也能轻易地进行安装。

1982年,三菱推出了新款的空调器;提高性能的技术改进是这款产品的特色。高效率的旋转式压缩机取代了落伍的往复式压缩机。冷凝器带有散热片和内衬管,导热效果更好。由于系统的平衡发生了变化;所有电子线路都得改变。结果,机器的能效得到了显著提高。

1983年,三菱在产品上添加了传感器,加强了微处理器的运算能力,从而更多地采用电子方式控制冷热循环,进一步提高了效能。

1984年,三菱又推出了一款新产品;这款产品安装了换流器,可以把能效提得更高。换流器使产品增加了电子部件,能用异步方式控制马达的转速,急剧提高了产品的效率。

由于采用了基于时间的创新,三菱使其空调器产品焕然一新。这些创新是慢慢积累、稳步提高的。整体来说,这些创新使三菱以及同一条跑道上的其他日本公司在全球家用空调器产业中取得了技术领先的地位。

直到1985年,一家美国空调器生产商还在为是否在其家用热泵中采用集成电路争论不休。以它长达4~5年的产品开发周期来看,必须等到1989乃至1900年后才能完成这项革新。这将使美国公司落后日本公司达10年之久。面对这种情形,这家美国空调器公司只好随波逐流,像其他许多失去了领先的技术和创新地位的美国制造商那样,决定从日本竞争对手那里购买所需的空调器及部件。

2.新产品开发的组织安排

对许多新产品开发成功案例研究表明,有两个关键因素起到了决定性的作用:首先有一个快速反应的跨职能工作小组,其次是最高管理阶层的强大支持。

跨职能小组一开始就要参与研究、开发、工程、制造、采购、营销和财务,这样,新品开发就能最有效地进行。例如日本新产品开发成功在很大程度上得益于采用了跨职能小组的