采购绩效指标
第八章采购控制
第一节采购绩效考核与评价的指标体系
一、采购绩效评估的意义和原则
采购绩效评估的意义
采购作为企业生产运作的一个重要环节，它的绩效对企业整体目标的实现起着很重要的作用。采购在制定了采购方针、战略、目标及实现相应目标的行动计划后，在计划实施时还需有相应的绩效指标，用于对采购过程进行检查控制，并在一定的阶段对工作进行总结，在此基础上再提出下一阶段的行动目标与计划，如此循环往复，不断改进。
采购绩效评估是对采购工作进行全面系统地评价、对比从中判定采购所处整体水平的做法。采购绩效评估的意义在于：
第一，可以有效地保证采购目标的实现，各个企业可根据其性质和状况的
不同，设定不同的采购目标，有的企业采购偏重于“防弊”，采购目标要按期、按质、按量；有的企业的采购目标则注重“兴利”，采购工作除了维持正常的产销活动外，特别注重产销成本的降低。为此，各个企业需要针对采购所追求的主要目标加以评估，并督促目标的实现；
第二，以提供改进绩效的依据，企业实行的绩效评估制度，可以提供客观
的标准来衡量采购目标是否达成，也可以确定采购部门目前的工作绩效如何。正确的绩效评估，有助于找出采购工作的缺陷所在，从而据此拟订改善措施。
第三，以作为个人或部门奖惩的参考，良好的绩效评估方法，能将采购部门
的绩效独立于其他部门体现出来，并反映采购人员的个人表现，成为各种人事考核的参考资料，依据客观的绩效评估，达成公正的奖惩，可以有效地调动采购人员积极性和开拓性，发挥团队合作精神，进一步地提高整个部门的效能。
第四，可以为甄选和培养优秀采购人员提供依据，根据绩效评估结果，可针
对现有采购人员的工作能力缺陷，拟定培养计划，有针对性的进行专业性的教育训练，有的放矢的招募人才，建立一支优秀的采购队伍。
第五，促进各部门合作，建立利益共同体，采购部门的绩效受其他部门配合
程度的影响很大，因此，采购部门的职责是否明确，表单、流程是否简单、合理，付款条件及交货方式是否符合企业管理规章制度，各部门的目标是否一致等，都可以通过绩效评估予以判定，并可以改善部门之间的合作关系，提高企业整体运作效率。
第六，提高采购人员的士气，有效而且公平的绩效评估制度，可以使采购人
员的努力成果获得回馈和认可。采购人员通过绩效评估，可以与业务人员或财务人员一样，显示出对公司利润的贡献，成为受到肯定的工作伙伴。由此看出，采购绩效评估不仅对采购工作，而且对企业整体运作和效益都有着不可忽视的影响。
2．采购绩效考核与评估的基本原则
采购绩效考核与评估的关键，一是要选择适用的衡量指标；二是绩效指标的目标值要合理；三是确定绩效指标要符合有关原则。一套完整的采购绩效考核评估体系是作好该项工作的必要保证。
采购绩效考核与评估指标的设定主要考虑采购绩效指标的选样要同企业的总体采购水平相适应。对于采购体系不太健全的单位，刚开始可以选择批次、质量合格率、准时交货等来控制和考核供应商的供应表现，而平均降价幅度则可用于考核采购部门的采购成本业绩。随着供应商管理程序的逐步健全、采购管理制度的日益完善、采购人员的专业化水平以及供应商管理水平的不断提高，采购绩效指标也就可以相应地系统化、整体化，并且不断细化。总之，绩效指标的选择要明确、尽量量化，要能得到白己、顾客及相关的人员的认同，现实可行。
确定采购绩效指标目标值时要考虑以下前提：—是顾客的需求。二是所选择的目标以及指标要同本公司的大目标保持一致。三是具体设定目标时既要实事求是、客观可行，又要具有挑战性，要以过去的表现作为参考，更重要的是可与同行的佼佼者进行比较。
二、采购绩效考核与评估的指标和标准
采购绩效考核与评估的关键是要制定一套客观的、能够充分展示采购人员绩效的、对考核对象有导向作用的指标体系，同时要制定相应的、合理的、适度的标准，只有这样才能真正发挥出采购绩效和评估的监督、激励、惩罚的作用。
1．采购绩效考核与评估的指标
采购人员在其工作职责上，必须达成适时、适量、适质、适价及适基本任务，因此，其绩效评估自应以此“五适”为中心，并以数量指标作为衡量绩效的尺度。
1)质量绩效指标。质量绩效指标主要是指供应商的质量水平以应商所提供的产品或服务的质量表现，它包括供应商质量体系、质量水平等方面，可通过验收记录及销售记录来判断。
(1)商品质量。包括批次质量合格率、商品抽检缺陷率、商品免检率、退货率等。
(2)质量体系。包括通过ISO9000的供应商比例、商品免检的供应商比例、商品免检的价值比例、围绕本公司的产品开展专项质量改进的供应商数目及比例、参与本公司质量改小组的供应商人数及供应商比例等。
2)数量绩效指标。当采购人员为争取数量折扣，以达到降低价格的目的时，可能导致存货过多的情况。
(1)储存费用指标。现有存货利息及保管费用与正常存货水准利息及保管费用之差额。
(2)积压商品处理损失指标。处理积压商品的收入与其取得成本的差额。存货积压愈多，利息及保管的费用愈大，积压商品处理的损失愈高，显示采购人员的数量绩效愈差。
3)时间绩效指标。这项指标主要是用以衡量采购人员处理订单的效率，及对于供应商交货时间的控制。延迟交货，固然可能形成缺货现象，但是提早交货，也可能导致买方负担不必要的存货成本或提前付款的利息费用。
(1)紧急采购费用指标。紧急运输方式的费用与正常运输方式的费用差额。
(2)缺货损失指标。除了直接减少的营业额损失外，尚有企业形象受损等间接损失。
4)价格绩效指标。价格绩效是企业最重视及最常见的衡量标准。透过价格指标，可以衡量采购人员议价能力以及供需双方势力的消长情形。通常用年采购总额、各
采购人员年采购额、年人均采购额、各供应商年采购额、供应商年平均采购额、各采购商品年度采购基价及年均采购基价等。它们一般是作为计算采购相关指标的基础，同时是展示采购规模、了解采购人员及供应商负荷的参考数据，是进行购过程控制的依据和出发点，常提供给公司管理层参考。而控制指标则是展示采购改进过程及其成果的指标如平均付款周期等。
5)采购效率指标。品质、数量、时间及价格绩效指标，主要是衡量采购人员的工作效果的指标，而采购效率指标通常用来衡量采购人员的能力。
(1)采购金额。
(2)采购金额占销货收入的百分比。
(3)订购单的件数。
(4)采购人员的人数。
(5)采购部门的费用。
(6)新厂商开发个数。为使供应来源充裕，对惟一来源的商品，常要求采购人员必须在期限内增加供应商家数，此绩效指标，可用唯一来源商品占所有主力商品的比率来衡量。
(7)采购完成率。以该指标衡量采购人员努力工作程度的绩效指标。完成率＝本月累计完成件数/月累计请购件数。完成件数有两种计算标准，第一种标准是由采购人员签发订购单即算，另一种标准面必须等供应商交货验收完成才算。不过，采购人员若为提高采购完成率，使议价流于形式或草率，则将得不偿失。
(8)错误采购次数。指末按照有关的请购或采购作业程序处邵的案件。譬如错误的请购单位、没有预算的资本支出请购案、未经购单位主管核准的案件、未经采购单位主管核准的订购单等。此误次数，应要求降至零。
(9)订单处理的时间。
2．采购绩效考核与评估的标准
1)历史绩效。当采购部门，无论是组织、职责或人员等均没有重大变动的情况下，可选择企业或公司历史绩效作为评估日前绩效的基础。
2)标准绩效。当历史绩效难以取得或采购业务变化比较大的情况下，可以使用标准绩效作为衡量的基础。标准绩效设定要遵循三个原则。
(1)标准要固定。标准绩效一旦建立，就不能随意变动，要有持续性和连续性。
(2)标准要富有挑战性。标准的实现具有一定的难度，采购部门和人员必须经过努力才能完成。
(3)标准是可实现的。可实现是指在现有内外环境和条件下，经过努力，确实应该可以达到的水平。一般依据当前的绩效加以衡量设定。
3)行业平均绩效。可以借鉴与本企业采购组织、职责以及人员等方面相似的同行其他企业或公司的绩效标准，也可以应用整个行业绩效的平均水准。
4)目标绩效。标准绩效是代表在现状下“应该”可以达成的工作绩效；而目标绩效则是在现状下，非经过一番特别的努力，否则无法完成的较高境界。目标绩效代表企业或公司管理者对工作人员追求佳绩效的“期望值”。
第二节采购绩效考核与评估的方式和技巧
在设立采购绩效考核与评估指标同时，也要考虑如何实施采购考核与评估。第一，谁来考核、评估?哪些部门、哪些人员作为人员?第二，考核、评估周期多长?第三，有哪些评估程序?
一、采购绩效考核与评估人员
1．采购绩效考核与评估人员的选择
评估人员的选择与评估的目标有着密切的联系，要选择最了解购工作情况的
人员，与评估目标实现关联最紧密的部门参与评估。
常选择以下几类部门和人员参与评估。
1)采购部门主管。采购部门主管是对所管辖的采购人员实施采绩效考核与评估的第一人，采购主管最熟悉采购人员所做的工作务，以及工作绩效的优劣，因此，由采购主管负责评估，可以更全、公平、客观地评价每个采购人员的采购绩效，但也应考虑主管进评估可能包含的一些个人情感因素，而使评估结果出现的偏颇。
2)财务会计部门。财务会计部门掌握着企业产销成本的所有数，全盘管制着资
金的获得与付出，因此，财务会计部门可以从采购成本的节约对公司利润的贡献，采购成本节约对资金周转的影响等方面来评价采购部门的工作绩效。
3)销售部门。当采购项目的品质与数量对企业的产品质量与销售影响重大时，销售主管人员应参与采购部绩效的评估。
4)供应商。供应商与采购人员工作接触最多、最频繁，供应商对企业采购部门或人员的意见，可以间接了解采购工作绩效和采购员素质。但对供应商的意见要全面分析、正确对待。
5)外界专家或管理顾问。聘请外部采购专家或管理顾问，针对全盘的采购制度、组织、人员及工作绩效，做客观的分析，可以避免企业各部门之间的本位主义和矛盾。
2．采购绩效考核与评估方式
对采购人员进行工作绩效考核和评估的方式，可以定期或不定期式进行。
1)定期绩效考核与评估一般以目标管理的方式进行，即从各种绩效指标当中，选择当年度重要性比较高的项目定为考核目标，年终目标实际达成程度加以考核，则必能提升个人或部门的采购绩效。
使用这种方法主要是以工作业绩为考核重点，比较客观公正。但应避免人们会特意追求考核目标的提高，而忽略其他方面，因此，要求目标的选择要高一些，选择要全面。
2)不定期绩效考核与评估一般以特定项日方式进行，适用于新产品开发计划等，例如企业要求某项特定产品的采购成本要低于某一比例，并以此成果给予采购人员适当的奖惩。这种评估方式对提高采购人员的士气衬很大帮助。
二、采购绩效的改进方法和技巧
1．绩效改进切人点
采购绩效的改进一般可以从三个方面人手，第一，营造良好的组织氛围，充分发掘潜力。第二，以业界最佳指标为奋进点，不断寻找差距，优化工作方法。第三，对采购商品供应绩效进行测评，通过排行榜方式，奖励先进，鞭策落后。
任何采购组织，包括供应商，融洽、和谐、流畅的工作气氛是搞好各项工作的基础。如果采购组织内部存在剧烈的矛盾，采购人员与供应商之间互相不信任，缺乏合作诚意，工作人员的首先感觉是如履薄冰，处处小心行事，本来全部精力应投在刀刃上，但事实上却严重分散了注意力。
采购工作人员要经常把自己的业绩与同行高水平相比，不要对已经取得的成绩沾沾自喜，采购行业高手很多，特别是有过多年跨国采购经验的高级职员，他们的经验值得借鉴学习。采购组织的管理职能部门，应定期将采购人员的业绩、供应商的绩进行测量，并进行排名，再配以相应的奖罚制度，这样，采购业务就会不断改善，。
2．绩效改善措施
(1)质量改善措施。质量的好坏多用“不合格数与总商品数的比”来衡量，因此，可以采取以下办法：
①依据质量数值大小对供应商进行排名，并定位出前几名最差应商，令其在规定的时间内进行改善，否则降级处分。
②对有希望的供应商帮助其进行质量改进，派出相关技术人员、质量管理人员、采购人员等组成的小组，现场分析研究，与其一起制定改善方案。
(2)成本降低措施。成本问题多用价格差额比率来衡量。
①按照比率对供应商进行排名，对最差几名供应商的定价合理性进行分析研究，并令其限期改进。
②对表现较好没有欺诈行为的供应商，通过帮助其改善包装运输方式等途径来降低商品成本。对于有欺诈行为的供应商，要进行罚款、警告、终止供货合同等处分措施。
(3)挑选供应商措施。多采用及时供应率来衡量供应的好坏。
及时供应率=（商品及时供应数/商品需求总数）*100%
因此，可采取以下改进方法。
①依据及时供应率数值大小对供应商进行排名，定位前几名最差供应商，分析原因所在，对属于供应商原因物料，责令供应商限期改善。
②对于市场行情较好的物料，其稳定性要求较高，应提前一段时间向供应商做
预测提醒，以便供应商安排适量的库存。
(4)增加采购柔性措施。
拓展供应商，重点商品保证三家以上供应商供应，能避免独家供应商以及饱和的供应商群体。
(5)考核实力措施。根据以下几个方面，针对具体供应商设计“实力问卷调查表”，通过打分方法获得供应商的实力量化数值：
①技术水平。
②管理水平。
③指标稳定性。
④合作意识。
⑤沟通能力。
(6)评价服务措施。根据以下几个方面，针对具体供应商设计“服务问卷调查表”，通过打分方法获得供应商的服务指标量化数值。
①商品退货配合。
②上门服务程度。
③管理水平。
④服务意识。
⑤竞争公正性表现。
⑥沟通能力。
(7)评定采购工作效率措施。
采购工作效率：(期间采购成本总额/期间工作总人数)*l00％。
通过以下改进方法可以提高采购工作效率。
①调查行业平均水平和最高水平，分析研究寻找差距。
②大多采购工作效率数值正常度与采购流程设置的合理性有关。流程简单实用，采购工作效率就会提高。
(8)测定人员流动比率
人员流动比率：(年流入／流出人数)人总人数*100％
采购人员进出比率取值范围应是7％——15％，总体保持平衡、与业务需求相
匹配。
若<7％，则可能因为违反“流水不腐”的自然原则，而发生严的采购问题，进而影响采购质量、成本、供应及时性等；若>15％，则可能导致采购技术的交替传播环境不成熟，从而导致工作人员采购操作熟练程度不够等问题。
(9)测定供应商流动比率。
供应商流动比率；(年流入／流出供应商)*100％
供应商流动比率取值范围有待研究，总体上应保证采购业务的正常开展。
①常值〈20％，理想数值为“零”。
②对垄断技术供应商尽量不采用，仅非常重要时才使用独家供应商。
③独家供应商比率在某种程度上也反映企业产品技术的层次。新专利、新技术商品的独家供应的可能性较高，大众商品通常不会产生独家供应商。
(10)确定订单周期。“订单周期”是采购合同中所确定采购商品从下单到完成人库的时间差额。
(11)提高库存周转率的措施。
库存周转率：(年销售额／年平均库存值)*100％
①根据市场预测计划和采购市场的供应行情，及时进行；抢占以支持市场的销售计划，减少积压。
②掌握产品的生命周期，对需求不大的老产品，采购计划要小心谨慎。
第三节付款业务控制
一、采购和付款业务循环流程和文件
1．采购和付款业务循环流程
采购和付款业务循环包括为经营而获取商品所必须的决策和处理过程。这一循环一般是从提出采购申请开始到企业支付货款结束。它通常包括以下四个流程：（1）处理订单。商品采购人提出采购申请并填制请购单是本循环的起点。为了保证商品的购入符合要求，避免过量或不必要的购入。采购需要经过适当的授权批准。为了提高采购的效率，连锁商业企业都设有专门的采购部门。在保证多供应渠道的
条件下，应该集中订货以取得数量折扣，降低进货成本。采购部门要根据批准后的请购单签发订单、订单上注明求购的数量、价格和交货时间，并送交供应商处以表明购买意愿。
（2）验收商品。企业从供应商处收到商品是本循环中的键点，正是在这一点上，连锁企业在其记录中确认有关应付款项。验收职能部门应检查收到的商品是否与订单上的详细项目一致。对采购数量应通过计数、称量或测量来验证，并尽可能检验商品，包括检验有无装运损坏。在某种情况下，还必须通过对商品的技术分析来确定其质量是否符合规定。此外，还需检查到货的及时性和其他情况。验收完毕后，填制验收单作为验收商品的证据，其中一份送仓库，另一份送应付账款记账部门以满足付款时的资料要求。
3)确认债务。正确确认已验收商品的债务，要求企业准迅速对采购业务进行记录，初始记录对财务报表记录和实际支付有重大影响。因此应特别注意按正确的金额记录企业确已发生的采购事项。有的企业在商品验收后确认债务，而另一些企业习惯于在收到卖方发票时才记录。无论哪种情况，会计人员都应将应付账款记在收到供应商发票时，把发票上所列明的商品规格、价格、数量及运费等与订单、验收单的相关资料核对，发票经过审核入账后，这些采购业务就登记在采购日记账和应付账款明细账上。
4)处理和记录价款的支付。这一步骤通常采用付款凭单加以控制。多数企业的付款凭单在付款前由应付账款记账员掌管，付款通常是采用支票方式进行，支票的签发要求有付款凭单，加盖“款已付讫”戳记的已注销发票和验收单等有效证明，防止这些单据被重复处理，支票要由经过适当授权的人员签字。出纳人员根据签发的支票及时登记银行存款日记账。签发后支票原件送给供应商方，副本与付款凭单和其他单据一起存档。
2．采购和付款业务循环内部控制使用的基本文件
在采购和付款业务循环内部控制中使用的主要文件包括：
1)请购单。由存货仓库、销售部门向采购部门提出商品采购申请并编制的单据。请购单预先编号，并注明所须采购商品的种类、数量以及请购人。
2)订单。由采购部门编制的授权供应方提供商品的预先编号的文件。订单上包
括供应
方名称、采购项日、数量、付款条件、价格等，这一凭证常用于表明商品采购的批准手续，并将其送交采购方用作表明购买意愿。
3)验收单。企业收到采购的商品时由验收部对商品进行验收，并据以编制的有关收到的商品种类、数量、供方名称、订单号以及其他有关资料的凭证。验收单须预先编号。
4)卖方发票。是由卖方送来的标明采购的商品的种类、数金、运费、价格、现金折扣条件以及开票日期的凭证，它详细说明了由于某项采购业务而欠卖方的贷款金额。
5)借项通知单。反映由于退金和折让而减少向卖方付款金额的凭证。其格式常与卖方发票相同，用于证明应付账款借项记录。
6)付款凭单。用来建立正式记录和控制采购的凭单，它是采购日记账中记录采购的基础，也是支付贷款的依据。一般来说，付款凭单正本必须随附卖方发票，验收单和订单副本。
二、采购和付款业务循环内部控制常用控制措施
为了预防、检查和纠正采购和付款业务循环中的错误，建立、健全采购和付款业务循环内部控制，连锁企业通常采取以下控制措施：
1．职责分工。在采购和付款业务循环中，为保证采购确为企业经营所需，并符合企业利益，收到的商品的完整安全，价款及时地支付供应商，应将采购与付款业务循环的下列职责进行分工：
（1）提出采购申请与批准采购申请职责相互独立，以便加强对采购的控制。（2）批准采购申请和具体实施采购任务的职责相互独立，以防止采购部门购入不必要或过量商品而损害公司整体利益。
(3)验收部门与会计部门相互独立，保证按真实收到的商品数额登记入账。
(4)应付账款记账员不能接触现金，以保付账款记录的真实性、正确性。
(5)支票的签字和应付账款的记账相互独立，以保证按所欠卖方的真实金额按时签发
支票。
(6)内部检查与相关的执行和记录工作相互独立，以保证内部检查的独立性和有效性。
2．信息传递程序控制。
建立健全与采购和付款业务循环相关的内部控制，要求企业对于与此循环相关的信息传递程序实施严格有效的控制。这些控制包括以下几方面。
(1)授权程序。有效的内部控制要求采购和付款业务循环的各个环节要经过适当的授权批准。这些授权批准程序包括：企业内部应当建立分级采购批准制度；只有经过授权的人员才能提出采购申请，采购申请须经独立于采购和使用部门以外的被授权人的批准，以防止采购部门购入过量或购入不必要的商品，或者为取得回扣等个人私利而牺牲企业整体利益；签发支票要经过被授权人的签字批准，保证购货款是以真实金额向特定供应商及时支付。
(2)文件和记录的使用。为了满足健全业务审批、财产保管以及便于记录的要求，企业要合理地设计和使用各种文件和记录，具体要求包括：关键性文件，如订单、验收单、付款单、支票等都要预先编号；对于连续编号的关键性文件要由经手人员按编号的档案保存、并由独立人员定期检查存档文件的连续性；订单中要包括足够的样目和空间，尽量全面详细地表明订货要求，以减少出现订货中的遗漏或供应商的误解；为了加强对企业支付采购价款的控制，应设立付款凭单制，以付款凭单作为支付货款的依据；设置采购日记账，及时完整地记录所有采购业务，并定期过入总账；对每位供应商设立应付账款明细账，并与应付账款总账平行登记。
(3)独立检查。在采购和付款业务循环外，还应当实施一些独立检查，防止各环节发生疏忽和舞弊，同时也有利于及时消除采购和付款业务中出现连续作弊的风险。这些独立检查主要有：对卖方发票、验收单、订单和请购单进行独立的内部检查，确定实际收到的商品品种、数量、价格等确实符合订购要求，与卖方实际情况一致；每笔采购业务都应在收到商品或卖方发票时，及时记入采购日记账和应付账款明细账，并且定期进行核对；检查付款凭单各项目的填制是否与卖方发票中一致；定期检查巳编制付款凭单的各项付款业务是否及时开具了支票或以其他方式进行付
款，防止延期支付；签发支票办理其他付款手续前应由负责签字的被授权人员检查所付各种凭证的一致性；定期检查采购日记账与总账，应付账款明细账与总账、行存款日记与总账的金额是否一致。
3)实物控制。采购和付款业务循环中的实物控制包括两个方：一方面，加强对已验收人库的商品的实物控制，限制非授权人员存货，防止错用和盗窃。验收部门的人员应独立于仓库保管人，同时加强对发生的退货的实物控制，货物的退回要有经审批的合法凭证，另一方面限制非授权人员接近各种记录和文件，防止伪造和更改会计资料。特别应注意对支票的实物控制，如应保证已签字支票由签字人本人寄送，不得让核准或处理付款的人员接触；末签发的票应予以安全保管；作废支票予以注销或另加控制，并且制定一个销已签发支票单据的方法，如在卖方发票上注明已签支票号码，或盖“款已付讫”戳记，防止重复开具支票。
第四节采购回扣的现象和杜绝措施
一、回扣产生的原因和回扣资金的支付方式
采购中的回扣问题一直是一个不容易杜绝的现象，令所有的企业头疼不已，却又元可奈何。回扣有两方面的定义：一是指卖方企业支付给买方企业或买方企业员工贿赂金，二是卖方企业向买方或买方企业员工支付回扣以取得卖方企业员工的欺诈性合作，以提高利润，而这一切是以买方企业的损失为代价的。
1．回扣产生的原因。
卖方企业支付回扣给买方企业员工进行串通欺诈时，无非想获取两种利益。
(1)非法争取业务。一些企业运用回扣，先于竞争对手获得有关买方企业计划和战略方案信息，以及买方企业估价小组所使用的未公开的投标估价准则，偷看竞争对手的密封投标；向竞争对手提供误导性信息从中破坏，使其不具备资格，笼络买方企业公司有影响的要员否决其他竞争对手，或者使标的设计要求只有支付了回扣的卖方才能达到，以此来达到自己企业的目的。
(2)非法提高利润率。提高利润率是卖方企业支付回扣的目的所在。卖方企业通
过支付回扣给买方企业有关的员工，使其同意不正当的价格变动、买通买方企业的检验和质量控制部门，使低于标准的或不符合规格要求的商品得以使用，并设法避开零售企业其他职能部门对质量和价格的抱怨。
2．回扣资金的支付方式。
卖方企业所支付的回扣资金在账上没有体现，回扣资金通常是通过非法经济
活动取得和支付。
(1)非现金贿赂。非现金贿赂可以作为公司一项正常开支予以掩盖。如公司为其工作人员购买或租用汽车时，可以为那些曾公司有“帮助”的买方企业公司员工赠送若干飞机票、旅行账单；其中最易掩盖贿赂的就是卖方企业早已提供的产品或劳务，如修建住宅，增加员工福利设施等。
(2)现金贿赂。即按照卖方企业的意思使用现金进行贿赂。如支付虚构的业务费。卖方企业在对方的支票上，只注明是一笔应支付给受贿人或一家并不存的公司或串谋者的款项，并同时将其作为销售费用、咨询费用等列支，因而可以在某种程度上掩盖这种支付行为。将末记录的收入或变现后的剩余产品、过期报废的设备，以货币形式储存起来进行行贿。从公司员工手里搜集各种公司可以予以报销，但实际并未支出的费用发票（如私人旅行使用过的火车票、飞机票等），公司可以以抵减税收的方式获得额外收入从而抵减回扣的费用。
3．卖方企业欺诈的促成因素和线索
了解卖方欺诈的促成因素是及时识别卖方欺诈的一个重要前提。任何企业都可能发生卖方欺诈事件，有以下情形之一的企业更易发生卖方企业欺诈事件：
1)零售企业自身存在欺诈行为或不道德行为。促成卖方企业欺诈发原
因，就是买方企业
本身具有欺诈行为或不道德行为。俗语说：苍蝇不叮无缝蛋，如果企业本身行为容忍不道德行为的发生，上梁不正下梁歪，那么员工接受卖方回扣或参与其他利益争夺的现象就会频繁发生。
2)零售企业对卖方企业的欺诈方式不了解或不具备相关的知识，又太
明确的
对卖方企业欺诈行为进行制约的制度，很容易成为卖方企业欺诈的对象。
有哪些信号说明卖方企业欺诈可能正在发生呢?
(1)买方企业员工（尤其是采购人员）的奢华生活方式。买方企业员工的奢华生活方式往往是其受贿以及发生卖方企业欺诈的一个强烈信号。员工的奢侈生活方式和其收入明显不符，特别是那些有权决定供应商或掌握了大量对供应商有帮助的员工，他们的奢华生活力式往往隐含着受贿和卖方企业欺诈活动。只要多加注意，不难发觉这些异常信息。
(2)不正当的单一供应商渠道。如果达到了一名好的供应商所具备的一切条件，而被选为单一渠道的供应商是很正常的一件事情。但是对单一渠道的供应商必须要有一定的防范制度，如安排定期的检查等，以确认货物的质量是否达到规定的要求，并在合同条款中明确指出，一旦供应商的产品供应出现了问题，如不适当的价格上涨或质量达不到要求，买方企业应当能及时采取应变措施，而不是过分依赖单一供应商。如果缺乏以上这些控制制度，而采用单一供应商渠道可能就是欺诈行为发生的先兆。
(3)其他卖方企业的抱怨和申诉。对于竞争者而言，自然不愿看见其他企业以不正当的手段夺去其业务。当利益发生显著冲突时，他们会向买方企业进行抱怨或申诉，这种抱怨或申诉可能说明卖方企业正在进行欺诈活动。如果不诚实的卖方企业成功地买通买方企业的某些员丁，并利用他们挤走了其他的卖方企业，被挤走的卖方企业会通过抱怨的方式提醒买方企业有关人士，注意到受贿行为及欺诈的发生。然而，如果被买通的员上是位有决策权的经理，与其他卖方企业团体有着非常重要的业务联系，则其他的卖方企业为了自身的利益只能采取睁一眼闭一只眼的政策，以免丧失他们已有的业务利益。
（4）利用卖方企业与买方企业员工之间的亲密关系，他们有意无意地为卖方企业进行欺诈提供信息帮助，这种帮助并不以接受回扣或报酬为目的，而可能是出于友谊或其他原因（如员工可能对企业经营者怀有宿怨，希望看到经营者上当受骗而获得心灵上的满足；有时员工为了给自己退休后留一条后路，而故意帮助卖方企业，期望从卖方企业那儿获得工作的许诺等）。卖方企业与买方企业之间的亲密关系还包括父子或夫妻等，有可能会成为实方企业欺诈的助手。但是从另一个角度看，对买方企业而言，有时这也是一件好事，他们也可以利用这种关系从卖方企业中获取自
己想要的信息。
（5）经常发生但却一直得不到解决的对卖方企业产品的投诉。销售人员可能对卖方企业提供的商品的质量很不满意，财务人员可能觉得卖方企业价格过高。而采购部门仍然将订单交给同一卖方企业，如果能够排除采购人员是不负责任的情况，就是卖方企业正在对买方企业进行欺诈。
二、采购伦理道德法律和杜绝采购回扣现象的措施
1．采购伦理道德法律
从事采购工作的采购人员，在他一开始从事该工作，就应该懂得相关的法律，明确自己的权利和义务的范围和界限。
在采购职能高度集中的公司里，关于明示或实际代理权的条文常在书面政策中很好地给出了定义，而且也被相当严格地遵守。在非集中化的环境中，书面政策常常不太完整或有些过时，雇员和们的供应商在更大程度上常常要依赖显然授权。重新设计采购职能，常常会促使公司重新审视和重新定义他们的采购权力范围，调整采购政策和作业程序。因此，采购人员必须关心代理权力的两个方面：
1)明确权力范围。应该如何进行公司的采购活动，是否确保只有拥有明示采购权力的人才能进行采购，从而避免或至少减少“后门采购”。说明哪种工作头衔拥有采购权力的最新书面政策是最好的，为它们规定了实际或明示权力。除了正式政策，还必须有内部沟通程序，使公司的所有雇员都知道并且定期地提醒他们能做什么和不能做什么。
2)明确活动范围。在与供应商谈判时，确定协议法律有效性的最好办法是警惕采购人员可能超越其权力范围的情况。当你认为可能出现问题的时候，要求采购人员以书面形式归纳出他能做的事，并将此内容包括在采购合同中。
随着企业赋予他的采购人员以权力或职权，接下来就是权利和责任。因为企业信任采购员作为代理人代表其行动，采购员承诺委托的责任，要完全以企业的利益为行动准则，其人个人的利益绝对不能影响决策。而且采购人员不仅要服务于企业
的财务利益；在代表企业实施采购行动的时候，他还必须在任何时候都在法律范围内行事并目真诚地对待第三方。无论代理关系是明示还是授权，上述义务都存在，它们是采购道德标准的核心。因为道德要求植根于代理权法，所以代理权法为一些看似道德困境的问题提供了解决方法。当可能出现利益问题的时候，即存在一种使采购员看起来不完全独立于供应商的环境，通过向公司详细说明此情况，获取公司对这种安排的同意，常常可以解决此类道德问题。这些年来公司和专业协会已经尽力阐明这些要求，而且它们常常把法律标准合并到正式的道德政策上，产生了公司的道德政策。
采购人员的多数日常活动都与合同法有关。每一次采购员和供应商之间的一个合同，要受合同法原则的约束。在涉及国际合同的时候，会遇到相互开展贸易的不同国家的法律。每个国家都有自己的合同法，但是为了促进业务的开展．许多国家通过合约联合在一起，制定了共同的合同原则——联合国际货物销售公约来管理国际业务。各个国家必须自愿地决定是否受其约束。因此当我们与其他国家的企业签订合同的时候，明确适用什么法律以及法律的内容是十分重要的。
2．如何防止暗箱操作。
虽然暗箱操作一直存在，虽然不可能完全杜绝此类现象的发生，但可以采取措施减少此类现象的出现，下向介绍几种防止暗箱操作的方法。
（1）三分一统。“三分”是指三个分开，即市场采购权、价格控制权、验收权要做到三权分离，各负其责，互不越位。“一统”，即合同的签约特别是结算付款一律统管理。商品管理人员、质量检验人员和财务人员都不能够与客户见面，实行严格的封闭式管理。财务部依据合同规定的质量标准，对照检验结果，认真核算后付款。这样就可以形成一个以财务管理为核心，最终以降低成本为内制约机制。
（2）三统一分。商品的采购实行“三统一分”的管理机制中的“三统”是指所有采购商品要统—采购验收，统一审核结算，统一转账付款；“一分”则是指费用要分开控制。只有统一采购，统一管理，才能既保证需要，又避免漏洞；既保证质量，又降低价格；既维护企业信誉，又不至于上当受骗。各部门要对费用的超支负责并有权享受节约所带来的收益。这样，商品采购管理部门和销售部门自然形成了一种以
减少支出为基础的相互制约的机制。
(3)三公开两必须。“三公开”是指采购品种、数量和质量指标公开，参与供货的客户和价格竞争程序公开，采购完成后的结果公开；“两必须”是指必须在货比三家后采购，必须按程序、按法规要求签订采购合同。
(4)五到位、一到底。所谓“五到位”是指所采购的每一笔商品都必须有五人的签字，即采购人、验收入、证明人、批准人、财务审查人都在凭证上签字，才被视为手续齐全，才能报销入账。“一到底”就是负责到底，谁采购谁负责，并且要一包到底，包括价格、质量、使用效果等都要记录在案，什么时候发现问题什么时候处罚。
(5)全过程、全方位的监督制度。全过程监督是指采购前、采购过程中和采购完成后都要有监督。从采购计划的制订开始，到采购商品使用的结束，其中共有九个需要进行监督的环节(计划、审批、询价、招标、签合同、验收、核算、付款、领用)。虽然每一个环节都有监督，但重点在于制订计划、签订合同、质量验收和结账付款四个环节。计划监督主要是保证计划的合理性和准确性，使其按正常渠道进行；合同监督主要是保证其合法性和公平程度，保证合同的有效性，质量监督是保证验收过程不降低标准，不弄虚作假，每一个人库产品都符合买方要求；付款监督是确保资金安全，所有付款操作都按程序、按合向履行。如果我们能够把监督贯穿于采购活动的全过程，就可以建立确保采购管理规范和保护企业利益的第二道防线。所谓全方位的监督，是指行政监察、财务审计、制度考核三管齐下，方方面面没有遗漏，形成严密的监督网。
采购绩效考核表
采购绩效考核表 采购经理绩效考核表 姓名岗位考核人部门评价区间 ( )年( )月( )日至( )月( )日 评分标准:优秀100-90;良89-80;中79-70;合格 69-60;差60-0. 本栏平均考核指标权重得分分上司评分内容自评评采购计划完采购计划完成率达到100%,,如有15% 成率延迟，减( )分 (15分) 保证物料供应的及时性，因物料供15% 采购即时率应不及时而影响生产正常进行次(15分) 数为0次定 降低物料使用的不良率或退货率15% 量 指至( )%以内;严格控制采购物 (15分) 采购质量合标料质量，提高进料品质合格率(),格率以上，上述指标每有,项未达成， 减( )分 订单处理时缩短订单处理时间至( )以内，5% 间超出此范围，减( )分 (5分) 每高于公司拟定的价格基数15% 采购价格合( ),，减( )分;每低于标(15分) 理性准价格( ),，加( )分 供应商资料整理及时，资料完整，5% 定相关资料完规定的内容每有,项缺失，减( )(5分) 性整程度分指 标供应商满意每发生,次有效投诉，减( )分 5% 度 (5分) 每发生,次有效投诉，减( )分 ,% 生产部门满
(,分) 意度 有强烈的责任心，从来没有失职行5% 工责任心为 (5分) 作 态违反公司各项规章管理制度的情5% 纪律性度况 (5分) 管理沟通能良好的采购管理能力，能够很好的5% 工 力沟通处理采购过程中出现的问题 (5分) 作 能协调学习能对采购中出现的投诉等问题有较 5% 力力强的协调能力。 (5分) (第1项平均分)*5+(第2项平均分)*,+(第3项平均分)*1+(第4项平均评价得分分)*1=( )分 奖惩加/减分事由: 分值:加/减( )分，总计本月得分( ) 评价者签名/日期注:1.此表由自评及上司考评相结合进行，填写时务必认真，客观，实事求是;评价后统一存于行政部。 2.员工自评须于每月5日前完成，上司评价根据当月实际情况进行综合打分，平均分计算时精确到0.01。
员工绩效考核奖惩暂行办法
职工绩效考核奖惩暂行办法 第一章总则 一、为建立激励和约束机制，充分调动职工工作积极性，为企业创造良好的经济效益，促进企业快速、持续、健康发展，特制定本办法。 二、绩效考核以工作业绩、经营效益考核为主，人事考核为辅。实行半年考核与全年考核相结合，自评与上级考评相结合的方法。 三、考核对象主要包括：总公司领导（副总经理、三总师、总经理助理）、公司机关部门负责人、岗位职工和事业部总经理。考核结果与个人绩效工资、奖金挂钩。 四、总公司领导、部门负责人的考核与事业部的经营业绩挂钩，其绩效工资和奖金，以事业部发放数额为基数，按比例系数核算发放。 五、考核期为自然年度，即每年1月1日至12月31日。于翌年1月份组织实施。 六、对总公司领导班子成员的考核，由总经理牵头，综合办公室组织，其他部门参加。 七、对总公司机关各部门人员的考核，由公司主管领导牵头，综合办公室组织，其他部门参加。 八、对各事业部及事业部总经理的考核，由各区域主管领导牵头，企业发展部组织，其他部门参加。 第二章事业部的考核 一、考核依据 对事业部的考核，以事业部为考核主体，事业部总经理为主要考核对象，并以总公司与各事业部签定的《年度经营管理目标责任书》为主要考核依据。目标责任书内容发生变更的，以重新签订的目标责任书或书面变更文件为准。 二、考核实施 （一）考核时先由事业部总经理述职，并汇报事业部年度各项指标完成情况。考核组以百分制评分方式，对事业部经营管理各项指标逐项进行考评，考评结果作为发放绩效工资、奖金的依据。 （二）事业部对考核结果有异议的，可在10日内一次性书面申请复议，逾期视
为认同考核结果。 （三）事业部提出复议的，由总公司企业发展部组织，会同其他部门于5日内提出复议意见，报经总公司经理办公会议研究，作出结论。 三、考核内容 （一）强制目标：利润总额、回笼资金。 （二）经营目标：完成产值总额、拓展项目工程造价。 （三）工程管理指标：质量指标、安全生产及文明施工指标；“零死亡”安全生产管理指标；环境保护指标；当年已竣工的工程合同工期目标完成率；在建工程工期节点目标完成率。 （四）社会影响指标：有无违法犯罪行为；有无重大社会不良影响；有无重大经济流失或损失；有无债务纠纷引起的法律诉讼。 （五）其他管理指标：事业部自身引进一级建造师和高级工程师数量；事业部及所辖承包分公司的技术人员数量；人事管理情况；劳动合同签订及缴纳社保情况；印章使用管理情况以及《保利建设通讯》投稿等11项指标。 （六）单独考核指标：以各事业部签定的目标责任书中约定的为准。 四、奖惩 （一）事业部完成或超额完成强制目标的，绩效工资全额发放，可以普调一级工资，并按以下公式核发奖金： 事业部奖金= 奖励基数 X 得分% + 超额利润部分 X 30% （奖励基数为事业部目标责任书中规定的利润总额的5%） （二）事业部未同时完成强制指标的，不能普调工资，绩效工资和奖金不予核发。 （三）事业部完成单独考核指标的奖励，以各事业部签定的目标责任书规定的奖励为准并另行核发。 （四）事业部总经理的奖惩 1、事业部总经理的薪酬包括： （1）基本工资（工资总额的70%），每月全额发放； （2）绩效工资（工资总额的30%），于年底考核后核发； （3）奖金，于年底考核后在事业部奖金总额内核发。
商业运营事业部绩效考核办法
丽彩商业运营事业部 LICAI SHANGYE YUNYING SHIYEBU [商业行政2013年第005号 ] 商业运营事业部绩效考核管理办法 为规范管理、加强量化指标管控力度、提升员工工作激情、更好达成制定任务指标，根据各单位不同情况特制定相关继续考核方案如下： 咸阳义乌商贸城数码商城月度考核管理办法 一 、月度考核管理办法： 由商城总经理对本商城各岗员工进行公平.公正.公开考核并签字确认→上报商业运营部负责人审核签字→上报主管领导批复→每月5号前上报集团财务核算后在月工资中予以体现。【2013年5月执行】 二 、考核方法和范围 根据员工职务岗位不同，提取相应标准作为绩效考核部分，各单位保持最终绩效工资总额不大于考核前绩效工资总额【数码商城自营销售人员不参与此绩效考核办法】。 1、 经理级工资的500元作为绩效工资考核。 2、 主管级工资的400元作为绩效工资考核。 3、 专员、安保班长工资的300元作为绩效工资考核。 4、 保洁、保安工资的50元作为绩效工资考核。 三 、人员考核方法： （一）、得分说明： 1. 指标得分97分---100分者，为A +； 2. 指标得分94分---96分者，为A ； 3. 指标得分91分---93分者，为A -； 4. 指标得分88分---90分者，为B +； 保密性：■一般□秘密□绝密 时效性：■一般□加急□特急
5. 指标得分84分---87分者，为B； 6. 指标得分81分---83分者，为B-； 7. 指标得分71分---80分者，为C； 8. 指标得分70以下为D； 绩效考核工资 = 员工绩效工资标准×得分 如：该员工绩效工资标准为300元，考核得分为A 则该员工本月度绩效工资为：300×115%=345元 (二) 、考核细则： 1.各单位考核得分最终合计值不得大于100%。 2.各单位员工考核得分如出现A+，原则上应有考核得分为C者的员工。 3.各单位月度考核连续出现三次考核得分为C者员工，年底公司将考虑调整其工作岗 位或不再与其续签劳动合同。
业务员绩效考核方案
以“调动全员积极性，提高劳动效率，增加经济效益为目标，体 现“多劳多得，按劳分配的原则，努力建立兼顾激励与约束相结合的“公平、公开、公正绩效考核模式。 下面爱汇网就为大家带来业务员绩效考核方案，希望对各位有所帮助! 业务员绩效考核方案篇 1 一、月工资考核细则：业务员月工资 p = 底薪a + 硬性目标考核 b + 软性目标考核 c 硬性目标考核 b =(本月实际销售额/ 本月计划销售额)*100% ×本月实际销售额×15% 软性目标考核 c 的包括如下内容，根据当月完成情况，每项为0-5 分，每1 分折合4 元考核工资，即50 分折合200 元：1、客户档案内容齐全，单位名称及主要负责人姓名准确无误，地址准确详细，单位 电话、主要负责人手机号码准确，如有网站或电子邮箱，需一同准确 记录。 每个重点客户个人都要建立一个“a类客户客情登记表。 客户资料发生变更后，要保证在15 日内调整登记表相应内容。 2、与客户做到双向熟悉，熟记客户客情关系卡中的内容，随口 能说出客户基本情况，尤其要知道重点客户的兴趣、爱好、近期的喜 怒哀乐，最近业务进展。 和客户见面时，能相互叫出对方的名字。 ( 客户至少能随口说出你是谁、代表的公司和所做的产品或者服 务的名称。 )3 、每周最少拜访客户1-2 次。 对于a 类客户，每周要求最少拜访一次，并且必须有明确的拜
访目的。 4、每周最少帮客户做一件事。 对于a 类客户，每周最少帮客户一个忙、或者解决客户一个问题、处理客户一个投诉、给客户出一个主意、了解客户的一个需求、干一 次活、提供客户一份顾问式行销资料方案等，总之要每周必须帮客户做具体的一件事，这件事可以是客户公司的公事，也可以是客户个人的私事。 5、客户必须首荐( 第一个推荐) 你企业的产品或服务。 客户无论是面对下级还是直接顾客，都能够第一个推荐我们的产品、服务，遇到要搞一些活动，客户总是第一个想到我们。 客户能够了解我们产品及服务的特点、优点、卖点。 6、及时快速反馈客户意见建议、市场竞争产品动向、竞争对手 活动。 7、元旦、春节、元宵节、清明节、五一节、端午节、中秋节、 国庆节、感恩节、圣诞节、客户生日、客户公司的重大节日等重要日期，必须与客户以电话或者以手机短信方式沟通一次。 特别注意的是，问候时一定要署名，署名的格式为“公司名称+ 个人姓名，要让客户知道是谁在关心他、问候他。 避免发生发短信问候客户，客户却不知道是谁发的短信情况的发生。 8、月计划与总结、周计划与总结、工作日记项目规范、内容完 整，公司要求的各项报表按时完成上报、内容全面准确。
采购人员的KPI绩效考核指标
采购人员的KPI绩效考核指标 1、价格与成本指标 采购的价格与成本指标包括参考性指标及控制性指标。参考性指标主要有年采购总额、采购人员年采购额及年人均采购额、各供应商年采购额及供应商年平均采购额、各采购物品年度采购基价（也称预算价或标准价）及年平均采购基价等。它一般是作为计算采购相关指标的基础，同时也是展示采购规模，了解采购人员及供应商负荷的参考依据，是进行采购过程控制的依据和出发点，常提供给公司管理层参考。而控制性指标则是展示采购改进过程及其成果的指标，如平均付款周期、采购降价、本地化比率等。列举如下： （1）年采购额 年采购额包括生产性原材料与零部件采购总额、非生产性采购总额（包括设备、备件、生产辅料、软件、服务等）、原材料采购总额占生产成本的比例等。其中最重要的是原材料采购总额，它还可以按不同的材料进一步细分为包装材料、电子类零部件、塑胶件、五金件等；也可按采购付款的币种细分为人民币采购额及其比例、不同外币采购额及其比例。原材料采购总额按采购成本结构又可划分为基本价值额、运输费用及保险额、税额等。此外，年采购额还可分解到各个采购员及供应商，算出每个采购人员的年采购额、年人均采购额、各供应商年采购额、供应商年平均采购额等。 （2）采购价格 采购价格包括各类原材料的年度基价（或称标准价、预算价）、所有原材料的年平均采购基价（或折算的采购价格指数）、各原材料的目标价格、所有原材料的年平均目标价格（或折算成采购目标价格指数）、各原材料的降价幅度及平均降价幅度、降价总金额、各供应商的降价目标（降价比例金额）、本地化目标（金额与比例）、与兄弟公司联合采购额及比例（尤其适合于大型工业集团、跨国公司、下属企业）、联合采购的降价幅度等。 （3）付款 付款包括付款方式、平均付款周期、目标付款期等。 2、质量指标 质量指标主要是指供应商的质量水平以及供应商所提供的产品或服务的质量表现，它包括供应商质量体系、来料质量水平等方面。 （1）来料质量 来料质量包括批发质量合格率、来料抽检缺陷率、来料在线报废率、来料免检率、来料返工率、退货率、对供应商投诉率及处理时间等。 （2）质量体系 质量体系包括通过ISO国际质量体系认证的供应商比例、实行来料质量免检的物品比例、来料免检的供应商比例、来料免检的价值比例、开展专项质量改进的供应商数目及比例、参与本公司质量改进小组的供应商人数及供应商比例等。 3、企划指标 企划指标是指供应商在实现接收订单过程、交货过程中的表现及其运作水平。包括交货周期、交货可靠性以及采购运作的表现，如原材料的库存等。 （1）订单与交货
业务人员绩效考核指标
广佳帽业销售人员绩效考核方案 方案 销售人员绩效考核方案 名称 执行部门监督部门考核部门 一、考核原则 1．业绩考核（定量）+行为考核（定性）。 2．定量做到严格以公司收入业绩为标准，定性做到公平客观。 3．考核结果与员工收入挂钩。 二、考核标准 1．销售人员业绩考核标准为公司当月的销售收入。 2．销售人员行为考核标准。 （1）执行遵守公司各项工作制度、考勤制度、保密制度和其他公司规定的行为表现。 （2）履行本部门工作的行为表现。 （3）完成工作任务的行为表现。 （4）遵守国家法律法规、社会公德的行为表现。 （5）其他。 1其中：当月行为表现合格者为0.6 分以上，行为表现良好者为0.8 分以上，行为表现优秀者为满分 分。如当月能有少数突出表现者，突出表现者可以最高加到 1.2 分。 如当月有触犯国家法律法规、严重违反公司规定、发生工作事故、发生工作严重失误者，行为考核分 数一律为0 分。 三、考核内容与指标 销售人员绩效考核表如下表所示。 销售人员绩效考核表 业绩考核 ( 定量 ): 实际完成销售额/ 计划完成销售额*100% 评考核项目考核指标权重评价标准 分
定 量 指 标工 作 业定绩性 指 标 工作能力工作能力 销售完实际完成销售额÷计划完成销售额×100% 100% 率考核标准为100%，每低于5%，扣除该项1 分 1．在规定的时间内完成市场信息的收集，否则为0 分 市场信息收集5% 2．每月收集的有效信息不得低于 5 条，每少一条扣 1 分 1．每天邮件或者电话方式开发 2 个平台外的客户，每个月客户开发15% 成功开发 5 个客户算满分。 网络推广10%每天每人1-2 两条 因个人原因而影响整个团队工作的情况出现一次，扣除该团队协作15% 项 5 分 4分：了解公司产品基本知识 6分：熟悉本行业及本公司的产品 专业知识10% 8 分：熟练的掌握本岗位所具备的专业知识，但对其他相关 知识了解不多 10分：掌握熟练的业务知识及其他相关知识 2分：较弱，不能及时的做出正确的分析与判断 5分：一般，能对问题进行简单的分析和判断 8分：较强，能对复杂的问题进行分析和判断，但不能灵活 分析判断能力10% 的运用到实际工作中 10分：强，能迅速的对客观环境做出较为正确的判断，并 能灵活运用到实际工作中取得较好的销售业绩 2分：能较清晰的表达自己的思想和想法 4分：有一定的说服能力 沟通能力8% 6分：能有效地化解矛盾 8分：能灵活运用多种谈话技巧和他人进行沟通 灵活应变能力10%应对客观环境的变化，能灵活的采取相应的措施
业务员绩效考核方案90510
业务员绩效考核方案 一、目的 为建立高效的业务运作合体系，营造一个积极向上的工作氛围，打造一支市场化运作的团队，最大限度的实现公司利益和个人利益的高度统一，实现组织目标与个人目标的高度统一，实现组织需求和个人需求的高度统一，实现资源共享与充分利用的高度统一，特制定本方案。 二、适用范围 仅适用于本公司所有业务人员。 三、绩效考核 1、考核实施主体：管理部负责组织，用人部门提供考核依据。 2、考核时间：月度考核 3、考核内容：工作任务，工作能力，工作态度三部分。 4、考核方法：关键绩效指标考核法 四、考核原则 五、 1、业绩考核（定量）+行为考核（定性）。 2、定量做到严格以公司收入为标准，定性做到公平客观。 3、考核结果与员工收入挂钩。 五、考核标准 1、销售人员业绩考核标准为该考核期内个人销售任务达成率。 2、销售人员行为考核标准： （1）执行遵守公司各项工作制度、考勤制度、保密制度和其他公司规定的行为表现； （2）履行本部门工作的行为表现； （3）完成工作任务的行为表现； （4）遵守国家法律法规、社会公德的行为表现； （5）其他。 六、业绩考核方法 1、业绩考核时间：下一月的第一个工作日； 2、业绩考核公布时间：下一月的第三个工作日； 3、业绩考核挂钩收入额度：月工资的15%，业绩考核额度占10%，行为考核额度占5%； 七、考核程序 1、业绩考核：按考核标准制定；
2、行为考核：由业务经理进行核定。 八、考核结果 1、考核结果每月公布一次； 2、每月考核结果除了与员工当月收入挂钩外，其综合结果也是公司决定员工调整工资级别、职位升迁和人事变动的重要依据； 3、如对考核结果有异议，请在考核结果公布之日起一周内向本部门经理提出。 销售人员绩效考核表
LED事业部绩效考核制度
LED照明事业部KPI绩效考核制度 一.目的: 1.改善照明事业部的工作绩效,实现公司经营目标； 2.长期、稳定、统一和规范地推进绩效考核工作； 3.实施有效的激励机制,奖惩公平合理。 二.考核的原则: 1.考核必须依据可观察到的事实或工作表现,考核指标尽可能量化,可比性强； 2.考核者应该把考核当作一项管理工作或管理手段,指导、约束、帮助与激励被考核者做好工作； 3.考核者必须关心与关注被考核者的工作,在双向沟通基础上展开考核工作； 4.考核者必须主持公道,保持公正,对被考核者进行公开的考核。 三.考核范围: 照明事业部研发主管，工程师及销售主管，全体销售人员! 四.名词定义: 1).KPI（KPI- Key Process Indication）最优绩效考核指标;是通过对组织内部某一流程的输入端、输出端的关键参数进行设置,取样,计算,分析,衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标。 2).BSC(The Balanced Scorecard)平衡计分卡;是一种比较全面的绩效考核工具! 五.各部门职责: 1.照明事业部:收集基础的考核指标及协助人事部进行考评; 2.人事部:制定KPI考核办法及分阶段进行考核,并汇总备案上报! 六.程序细则: 1.本PKI考核是作为人员加薪,降职,续聘,解聘等的最原始资料;应做到公平,公正,公 开的原则; 2.KPI的考核绩效指标由照明事业部及公司人事部统一收集制定,指标最好可做到量化; 3.照明事业部及公司人事部与被考核者进行沟通后,再设定考核指标的权重; 4.KPI考核按时间分:月度,季度,半年度,年度四种; 5.KPI考核由:自评,部门考核,人事考核,常务副总,总经理,董事长六级;部门经理及总监以上需董事长最终评定,其余由总经理为最终评定; 6.根据公司政策规定:每位员工的工资由如下组成:基础工资+绩效工资,一般绩效工资 所占比例为20%; 7.每个月5日前由公司人事部汇同本部门组织开展考核,考核月份为上月,如新进员工工作未满15天,当月不考核放入下一月份一起进行;考核时间应在一周内完成;
销售业务人员绩效考核方案
**********************公司 业务人员绩效考核方案 编制人：签发人: 一、目的： 1、规范公司对业务人员的考评和管理； 2、督促全体业务人员工作的主动性、计划性、效率性，达到规范运作，提高基础管理水平，提升公司整体业绩； 3、在业务人员队伍中建立新的薪酬管理体系，鼓励通过提高业绩增加收入，业绩不佳者适当降低收入； 4、与业务人员个人晋升、调岗以及离岗淘汰相挂钩，使业务管理人员具有流动性。 二、具体办法： 1、业务人员产生的业务费用在每月底统计汇总，次月20日前发放，提成金额先发放70%；余下的30%参与考核； 2、采用月、季评价，年考核360度全面考评办法； 3、考核项目由以下几部分组成：销量、回款及核对、利润、直销比例、信息反馈、日常工作、领导层评价、其它等八大项。 4、考核采取100分制，具体指标项目及对应分值如下表： 计算方式：
（1）、总分值=所有人得分之和 （2）、每人所占比例=个人得分/总分值*100% （3）、个人年终调剂奖金=30%*本年总提成*每人所占总分值比例 5、总经理或常务副总对受考评者的每季度考核结果提出改进意见，由管理部相关负责人将每次考核结果一起反馈给受考评者，在下季度对受考评者的改进情况进行跟踪。 三、工作要求： 1、成立绩效考评领导小组，小组成员有： 组长：*** 副组长：*** *** 成员：*** *** *** *** * * *** 2、绩效评价领导小组成员在考评过程中一定要依据标准，公开、公正、公平地考评每个对象； 3、为了使考核内容更加具有可操作性，业务人员要根据集团年度任务量安排及任务分解制定每月工作计划及总结，并在次月1号之前 将下月工作计划和本月工作总结一并上交绩考效评领导小组备案，作为当月考核的依据；工作计划若有调整，需经常务副总经理通过批准后进行调整。绩效评价领导小组负责对调整情况作好详细、准确的记录；并以调整过的计划作为考核依据。
业务员绩效考核方案
业务员绩效考核方案 一、考核原则 1.业绩考核(定量)+行为考核(定性)。 2.定量做到严格以公司收入业绩为标准，定性做到公平客观。 3.考核结果与员工收入挂钩。 二、考核标准 1.业务人员业绩考核标准为公司当月的营业收入指标和目标，公司将会每季度调整一次。 2.业务人员行为考核标准。 (1)执行遵守公司各项工作制度、考勤制度和其他公司规定的行为表现。 (2)履行本部门工作的行为表现。 (3)完成工作任务的行为表现。 (4)遵守国家法律法规、社会公德的行为表现。 (5)其他。 三、考核内容与指标 业务人员绩效考核表如下表所示。 业务人员工作内容(见附表1) 四、业绩考核方法 1.业绩考核时间：下一月的第一个工作日。
2.业绩考核结果公布时间：下一月的第三个工作日。 3.业绩考核挂钩收入的额度：月工资的15%;业绩考核额度占10%;行为考核额度占5%。 4.员工考核挂钩收入的浮动限度：为当月工资的80～140%。 五、考核程序 1.业绩考核：按考核标准由营销部根据当月公司营业收入情况统一执行。 2.行为考核：由业务部经理进行。 六、考核结果 1.业绩考核结果每月公布一次，部门行为考核结果(部门平均分)每月公布一次。 2.员工行为考核结果每月通知到被考核员工个人，员工之间不应互相打听。 3.每月考核结果除了与员工当月收入有挂钩以外，其综合结果也是公司决定员工调整工资级别、职位升迁和人事调动的重要依据。 4.如对当月考核结果有异议，请在考核结果公布之日起一周内向本部门经理或行政人事部提出。 业务人员绩效考核表
业务员考核晋升制度 1、考核（核实业绩） （1）、业绩考核。每月基本业绩考核额度为15万元。 （2）、工作考核。 ①、出勤考核，须按公司规定执行 ②、来访量考核：每月来访户量不低于8个 ③、行政工作考核。 业务人员须按时且确实填写业务报表（工作日志表、应收款跟踪表、电话记录表、客户资料表、潜在客户名单等） （3）、考核周期表
事业部绩效考核
事业部绩效考核 篇一：业务人员绩效考核指标 销售人员绩效考核 11.3.3市场调查人员考核方案 篇二：LEd事业部绩效考核制度 LEd照明事业部KPi绩效考核制度 一.目的: 1.改善照明事业部的工作绩效,实现公司经营目标； 2.长期、稳定、统一和规范地推进绩效考核工作； 3.实施有效的激励机制,奖惩公平合理。 二.考核的原则: 1.考核必须依据可观察到的事实或工作表现,考核指标尽可能量化,可比性强； 2.考核者应该把考核当作一项管理工作或管理手段,指导、约束、帮助与激励被考核者做好工作； 3.考核者必须关心与关注被考核者的工作,在双向沟通基础上展开考核工作； 4.考核者必须主持公道,保持公正,对被考核者进行公开的考核。 三.考核范围: 照明事业部研发主管，工程师及销售主管，全体销售人员!
四.名词定义: 1).KPi（KPi-KeyProcessindication）最优绩效考核指标;是通过对组织内部某一流程的输入端、输出端的关键参数进行设置,取样,计算,分析,衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标。 2).BSc(TheBalancedScorecard)平衡计分卡;是一种比较全面的绩效考核工具! 五.各部门职责: 1.照明事业部:收集基础的考核指标及协助人事部进行考评; 2.人事部:制定KPi考核办法及分阶段进行考核,并汇总备案上报! 六.程序细则: 1.本PKi考核是作为人员加薪,降职,续聘,解聘等的最原始资料;应做到公平,公正,公开的原则; 2.KPi的考核绩效指标由照明事业部及公司人事部统一收集制定,指标最好可做到量化; 3.照明事业部及公司人事部与被考核者进行沟通后,再设定考核指标的权重; 4.KPi考核按时间分:月度,季度,半年度,年度四种; 5.KPi考核由:自评,部门考核,人事考核,常务副总,总经理,董事长六级;部门经理及总监以上需董事长最终评定,其余由总经理为最终评定; 6.根据公司政策规定:每位员工的工资由如下组成:基础工资+绩效工资,一般绩效工资所占比例为20%; 7.每个月5日前由公司人事部汇同本部门组织开展考核,考核月份为
采购人员的KPI绩效考核指标
采购人员的KPI 绩效考核指标 1、价格与成本指标 采购的价格与成本指标包括参考性指标及控制性指标。参考性指标主要有年采购总额、采购人员年采购额及年人均采购额、各供应商年采购额及供应商年平均采购额、各采购物品年度采购基价（也称预算价或标准价）及年平均采购基价等。它一般是作为计算采购相关指标的基础，同时也是展示采购规模，了解采购人员及供应商负荷的参考依据，是进行采购过程控制的依据和出发点，常提供给公司管理层参考。而控制性指标则是展示采购改进过程及其成果的指标，如平均付款周期、采购降价、本地化比率等。列举如下： （1）年采购额 年采购额包括生产性原材料与零部件采购总额、非生产性采购总额（包括设备、备件、生产辅料、软件、服务等）、原材料采购总额占生产成本的比例等。其中最重要的是原材料采购总额，它还可以按不同的材料进一步细分为包装材料、电子类零部件、塑胶件、五金件等；也可按采购付款的币种细分为人民币采购额及其比例、不同外币采购额及其比例。原材料采购总额按采购成本结构又可划分为基本价值额、运输费用及保险额、税额等。此外，年采购额还可分解到各个采购员及供应商，算出每个采购人员的年采购额、年人均采购额、各供应商年采购额、供应商年平均采购额等。 （2）采购价格 采购价格包括各类原材料的年度基价（或称标准价、预算价）、所有原材料的年平均采购基价（或折算的采购价格指数）、各原材料的目标价格、所有原材料的年平均目标价格（或折算成采购目标价格指数）、各原材料的降价幅度及平均降价幅度、降价总金额、各供应商的降价目标（降价比例金额）、本地化目标（金额与比例）、与兄弟公司联合采购额及比例（尤其适合于大型工业集团、跨国公司、下属企业）、联合采购的降价幅度等。 （3）付款 付款包括付款方式、平均付款周期、目标付款期等。 2、质量指标 质量指标主要是指供应商的质量水平以及供应商所提供的产品或服务的质量表现，它包括供应商质量体系、来料质量水平等方面。 （1）来料质量 来料质量包括批发质量合格率、来料抽检缺陷率、来料在线报废率、来料免检率、来料返工率、退货率、对供应商投诉率及处理时间等。 （2）质量体系 质量体系包括通过 ISO 国际质量体系认证的供应商比例、实行来料质量免检的物品比例、来料免检的供应商比例、来料免检的价值比例、开展专项质量改进的供应商数目及比例、参与本公司质量改进小组的供应商人数及供应商比例等。 3、企划指标 企划指标是指供应商在实现接收订单过程、交货过程中的表现及其运作水平。包括交货周期、交货 可靠性以及采购运作的表现，如原材料的库存等。 （1）订单与交货
事业部绩效考核办法
事业部绩效考核办法标准化文件发布号：（9312-EUATWW-MWUB-WUNN-INNUL-DQQTY-
关于事业部架构下绩效考核的一些想法 现状与分析 公司从调整组织架构以来，一直强调对事业部和各职能部门进行绩效考核，我们设计了许多量化考核指标对事业部的营销、技术和生产以及各职能部门进行考核，从3月份的试行结果来看，各部门都有抵触情绪，实际的效果并不理想。原因有三： 一、没有走出传统的绩效考核思路，没有考虑到事业部架构的特殊性； 二、没有成立专门的绩效考核工作组推动绩效考核，没有以专题会议的形式发 布考核方案，缺少前期的系统化的导入，多数人对绩效考核没有概念； 三、薪酬体系不科学，工资与效益没挂钩，责权利不匹配，长期的低工资状态 导致文员阶层缺乏责任心和创造力。 针对以上现状，建议今后的绩效考核要做以下改善： 首先，如何遵循事业部架构的自有规律，引导事业部和职能部门自动自发地开展绩效考核是我们现在的工作重点。事业部是一种分级管理、分级核算、自负盈亏的分权制组织形式，每一个事业部都有自己的产品和市场，事业部在公司统一领导下，拥有完全的经营自主权，实行独立经营、独立核算，既是公司利润中心，具有利润生产和经营管理的职能，又是产品责任单位或市场责任单位，对自身产品设计、生产制造及销售活动负有统一领导的职能。在事业部制企业中做绩效考核应该与其他形式组织有明显的区别，与我们之前推行的绩效考核体系也应当有所区别，要让事业部从头到尾参与到绩效考核的全过程中。公司主要考核事业部的经营性指标，其他指标可充分放权给事业部，由事
业部对下属子部门考核时自行确定，报考核领导小组批准，公司不必过多干预。 其次，成立专门的绩效考核领导小组，总经理任组长，副总任副组长，组员是事业部总经理和综合部经理，负责绩效考核方案的审批和公布。成立绩效考核工作小组，副总任组长，事业部总经理和综合部经理任副组长，其他职能部门经理任组员，负责在各自的部门推行绩效考核。 然后，迅速调整文员的薪酬体系，改革工资结构，增加浮动比例，使其适应绩效考核体系，隶属于事业部的技术工艺、生产制造、营销管理人员的工资由相应的事业部发放；职能部门的工资由公司发放；事业部和职能部门所有人员的工资与效益挂钩，不搞平均主义。公司可基于战略考虑对技术部门做出特别补贴。事总的工资另行制定考核办法。 随后，每月召开例会，进行PDCA循环，时间安排在12日至15日之间。例会最好与每月的经营分析会合并召开，对已经取得成绩进行肯定，对不足之处进行改善，在对工作进行有效分析和对考核结果进行充分使用的基础上，设定下一阶段的考核目标，促进员工在将来的工作中有更好的发挥。 具体实施办法 从实施层面上分两个层级实行绩效考核，根据公司整体目标，从现行的绩效考核指标中提炼出共性的、具有可比性的指标对不同层级的考核对象（事业部、事业部子部门、事业部员工、职能部门、职能部门员工）进行考核。具体如下： 第一层级，公司对事业部和职能部门整体的考核，以确定事业部和各职能部门的整体工资总额。
采购部考核指标的设定
采购部考核指标的设定 第一节采购绩效考核与评价的指标体系 一、采购绩效评估的意义和原则 采购绩效评估的意义采购作为企业生产运作的一个重要环节，它的绩效对企业整体目标的实现起着很重要的作用。采购在制定了采购方针、战略、目标及实现相应目标的行动计划后，在计划实施时还需有相应的绩效指标，用于对采购过程进行检查控制，并在一定的阶段对工作进行总结，在此基础上再提出下一阶段的行动目标与计划，如此循环往复，不断改进。采购绩效评估是对采购工作进行全面系统地评价、对比从中判定采购所处整体水平的做法。采购绩效评估的意义在于： 第一，可以有效地保证采购目标的实现，各个企业可根据其性质和状况的 不同，设定不同的采购目标，有的企业采购偏重于“防弊”，采购目标要按期、按质、按量；有的企业的采购目标则注重“兴利”，采购工作除了维持正常的产销活动外，特别注重产销成本的降低。为此，各个企业需要针对采购所追求的主要目标加以评估，并督促目标的实现； 第二，以提供改进绩效的依据，企业实行的绩效评估制度，可以提供客观 的标准来衡量采购目标是否达成，也可以确定采购部门目前的工作绩效如何。正确的绩效评估，有助于找出采购工作的缺陷所在，从而据
此拟订改善措施。 第三，以作为个人或部门奖惩的参考，良好的绩效评估方法，能将采购部门 的绩效独立于其他部门体现出来，并反映采购人员的个人表现，成为各种人事考核的参考资料，依据客观的绩效评估，达成公正的奖惩，可以有效地调动采购人员积极性和开拓性，发挥团队合作精神，进一步地提高整个部门的效能。 第四，可以为甄选和培养优秀采购人员提供依据，根据绩效评估结果，可针 2 对现有采购人员的工作能力缺陷，拟定培养计划，有针对性的进行专业性的教育训练，有的放矢的招募人才，建立一支优秀的采购队伍。第五，促进各部门合作，建立利益共同体，采购部门的绩效受其他部门配合 程度的影响很大，因此，采购部门的职责是否明确，表单、流程是否简单、合理，付款条件及交货方式是否符合企业管理规章制度，各部门的目标是否一致等，都可以通过绩效评估予以判定，并可以改善部门之间的合作关系，提高企业整体运作效率。 第六，提高采购人员的士气，有效而且公平的绩效评估制度，可以使采购人 员的努力成果获得回馈和认可。采购人员通过绩效评估，可以与业务人员或财务人员一样，显示出对公司利润的贡献，成为受到肯定的工
公司业务部、工程部绩效考核制度
业务部绩效考核制度 一、考核指标: 公司对销售人员的考核指标有:销售计划(数量完成率、销售额增长率、销售价格保持率、销售费用、欠款回收率、访问成功率、顾客意见发生率、新顾客开发率、老顾客保持率。 二、考核频次: 1、月度考核,每月评分一次。 2、年度考核,公司每半年核算每一位销售员年度考核得分,即销售员年度考核得分=(销售人员该年度6个月度考核分之和W。 3、每月8日前,将被考核人员考核表报送人事部。 三、考核细则: 月度考核得分=(日常工作考核得分＞70%+(出勤＞30% 出勤(百分制:30% 当月满勤100分,缺勤1天扣4分。(半天按1天计 四、主管的日常工作考核(100分:70% 1、月报(60分:月报的主要内容包括上月工作总结、下一个月工作计划和针对当地市场的情况提出合理化方案。 (1月工作总结要求内容详细,字迹清楚,语句通顺;(20分 (2月工作计划要求思路清晰,内容详细,字迹清楚,语句通顺; (20分 (3根据当地的实际情况提出近期可操作性强的销售方案;(20分 2、主管应针对销售业务员的周报,认真审查,及时发现问题并给予指导。(10分
3、主管应定期组织销售员培训,每月最少一次,要求培训内容详细记录。(10分 4、主管应于每月30日前将月报上报到分管副总,上报要及时。(10分 5、主管有管理所在区域的销售业务员的责任。销售业务员因考核扣分较多的或违反公司规定情节严重的,所在主管根据情况相应扣分。(10分 注:如连续不上交材料者,视情节轻重给予加倍扣分。 (五销售员日常工作考核(百分制:70% 1、客户的管理方面(30分,出现下列情况,每项扣5分,情节严重者该项不得分。 (1未完成每月的客户开发机维护计划; (2客户存在问题,销售员未能及时解决; (3没有严格执行公司销售政策,缺乏对公司产品的了解; (4没有很好的执行公司领导取得的订单; (5客户反馈表对销售员工作不满意; (6回款不及时; 2、销售员管理方面(70分 (1周报(40分:认真填写《周工作汇报表》,未按时交付、字迹潦草、难以辨认等,此项不得分; ①上周工作总结(10分:必须如实填写,如发现与所填内容不符的该项不得分; ②下周工作计划(10分:必须如实填写，如发现与所填内容不符的该项不得分; ③客户走访情况（10分:每周须走访1家以上，并对走访情况在周报上做详细记录,不得漏项。如连续走访同一家客户将《客户拜访纪实》一同上交, 如不交者该项不得分;（每项扣3分, 2项以上不填者该项不得分;
事业部绩效考核办法
关于事业部架构下绩效考核的一些想法现状与分析 公司从调整组织架构以来，一直强调对事业部和各职能部门进行绩效考核，我们设计了许多量化考核指标对事业部的营销、技术和生产以及各职能部门进行考核，从3月份的试行结果来看，各部门都有抵触情绪，实际的效果并不理想。原因有三： 一、没有走出传统的绩效考核思路，没有考虑到事业部架构的特殊 性； 二、没有成立专门的绩效考核工作组推动绩效考核，没有以专题会议 的形式发布考核方案，缺少前期的系统化的导入，多数人对绩效考核没有概念； 三、薪酬体系不科学，工资与效益没挂钩，责权利不匹配，长期的低 工资状态导致文员阶层缺乏责任心和创造力。 针对以上现状，建议今后的绩效考核要做以下改善： 首先，如何遵循事业部架构的自有规律，引导事业部和职能部门自动自发地开展绩效考核是我们现在的工作重点。事业部是一种分级管理、分级核算、自负盈亏的分权制组织形式，每一个事业部都有自己的产品和市场，事业部在公司统一领导下，拥有完全的经营自主权，实行独立经营、独立核算，既是公司利润中心，具有利润生产和经营管理的职能，又是产品责任单位或市场责任单位，对自身产品设计、生产制造及销售活动负有统一领导的职能。在事业部制企业中做绩效考核应该与其他形式组织有明显的区别，与我们之前推行的绩效考核
体系也应当有所区别，要让事业部从头到尾参与到绩效考核的全过程中。公司主要考核事业部的经营性指标，其他指标可充分放权给事业部，由事业部对下属子部门考核时自行确定，报考核领导小组批准，公司不必过多干预。 其次，成立专门的绩效考核领导小组，总经理任组长，副总任副组长，组员是事业部总经理和综合部经理，负责绩效考核方案的审批和公布。成立绩效考核工作小组，副总任组长，事业部总经理和综合部经理任副组长，其他职能部门经理任组员，负责在各自的部门推行绩效考核。 然后，迅速调整文员的薪酬体系，改革工资结构，增加浮动比例，使其适应绩效考核体系，隶属于事业部的技术工艺、生产制造、营销管理人员的工资由相应的事业部发放；职能部门的工资由公司发放；事业部和职能部门所有人员的工资与效益挂钩，不搞平均主义。公司可基于战略考虑对技术部门做出特别补贴。事总的工资另行制定考核办法。 随后，每月召开例会，进行PDCA循环，时间安排在12日至15日之间。例会最好与每月的经营分析会合并召开，对已经取得成绩进行肯定，对不足之处进行改善，在对工作进行有效分析和对考核结果进行充分使用的基础上，设定下一阶段的考核目标，促进员工在将来的工作中有更好的发挥。 具体实施办法 从实施层面上分两个层级实行绩效考核，根据公司整体目标，从
采购部KPI考核指标
第5章 采购供应人员绩效考核 5.1 采购部关键绩效考核指标 序号 KPI 指标 考核周期 指标定义/公式 资料来源 1 采购计划完成率 季/年度 %100?同期计划采购金额 考核期内采购总金额 采购/仓储部 2 采购订单 按时完成率 季/年度 %100?采购订单总数 实际按时完成订单数 采购/仓储部 3 成本降低 目标达成率 季/年度 %100?成本目标降低率 成本实际降低率 财务部 4 订货差错率 季/年度 %100?采购总金额 资金额 数量及质量有问题的物 生产/质检部 5 采购资金节约率 季/年度 %1001??? ? ??-采购物资预算资金实际采购物资资金 财务部 6 采购质量合格率 季/年度 %100?采购物资总量采购物资的合格数量 生产部 7 供应商履约率 季/年度 %100?订立的合同总数 履约的合同数 5.2 供应部关键绩效考核指标 序号 KPI 指标 考核周期 指标定义/公式 资料来源 1 采购计划完成率 季/年度 %100?同期采购计划总量 采购计划完成量 供应部 2 到货及时率 季/年度 %100?采购总批次规定时间内到货批次 供应部 3 采购质量合格率 季/年度 %100?采购总批次质量合格的采购批次 供应部 4 供应商开发 计划完成率 季/年度 %100?计划开发数量 实际开发数量 供应部 5 采购成本降低 目标达成率 季/年度 %100?成本目标降低率 成本实际降低率 供应部 6 物资供应及时率 季/年度 %100?需要物资供应的总次数 物资供应及时的次数 供应部 7 物资发放准确性 季/年度 考核期内物资发放出错的次数 供应部 8 物资保管损坏量 季/年度 物资保管损坏量折合成金额计 供应部 9 运输安全 事故次数 季/年度 物资供应运输过程中发生安全事故的次数 供应部 5.3 采购部经理绩效考核指标量表
金融事业部绩效考核管理办法
金融事业部绩效考核管理办法 制定绩效考核办法～目的是为了更好的调动员工积极性～有效落实集团提出的正激励政策。使部门全体员工在有效的时间内创效益最大化。合理体现公司业绩与员工收入挂钩。经金融事业部内部讨论～特制定此绩效考核办法: 一、考核原则 本着谁主管谁负责～谁管理谁谁对谁考核的原则。 二、考核过程 总经理对总经理助理进行考核, 总经理助理对二级部门负责人进行考核, 二级部门负责人对下属员工进行考核, 最终得分按照打分为依据～由部门行政主管、财务主管、风险管控 主管分别提出建议～再由部门负责人核实、提出建议后签字上报。 三、经营指标及考核结构 年收入万元,担保万元～小贷万元,～利润万,暂定,～担保额亿元。 月分解指标:以全年目标未完成部分在剩余月份平均分解为准。 总经理助理直接与部门经营指标挂钩～具体考核参照集团签订的目标责任书的考核标准执行。 客户经理月考核指标:担保业务收入5万元、担保额500万,小额贷款项目收入5万元。 1、完成收入与基本工资挂钩情况 业务部经理基本工资的10%与部门月经营指标挂钩,客户经理基本工资的10%与本人指标挂钩。 2、工资具体考核方法
,1,业务部经理与部门月指标挂钩～部门没有完成月度指标～工资扣除10%,年度内累计完成年度指标～补发全年所扣基本工资。转正后连续3个月没有完成任务指标的～事业部将此人员退人力资源部做降级、劝退处理。 ,2,客户经理当月没有完成月度指标～工资扣除10%,。年度内累计完 1 成年度指标～补发年度所扣基本工资。连续3个月没有完成任务指标的～事业部将此人员退人力资源部做劝退处理。 3、服务保障部门考核方法,此部分的考核结合集团考核指导意见中的方案进行实施, 服务保障部门人员包括:财务部经理、行政部经理、风险控制部经理、 ～由员工个人和集团共会计、出纳、内勤～绩效考核工资为员工工资的20% 同承担～集团和员工均拿出工资的10%作为绩效考核工资。此部门人员根据工作计划、管理目标,KPI,考核得分计算奖励额度。具体如下表: 90以上 得分区间 89-70 69-60 60以下 ,含90, 兑现比例 100% 得分/100 零做相应处罚 注:如考核得分低于60分处罚工资30%～并予以降级、转岗、劝退处理。 四、业务提成比例和发放办法 1、担保业务提成比例 业务部: 业务部经理任务与担保公司实现收入挂钩～业务提成为部门实现收入的1%,客户经理与本人实现收入挂钩～提成为实现收入的3%。 风险控制部:
业务部绩效考核方案
陕西宏润电子业务部绩效薪酬考核方案暂行规定 业务部组织架构图： 绩效薪酬与佣金 第一条为鼓舞销售人员工作热情，提高工作绩效，积极拓展市场，促进公司产品的营销，维护公司的正常发展，特制订本方案。 第二条本方案采用定性与定量相结合的方法，用公平、公正、合理的方式来评估考核公司业务部的工作绩效及绩效工资，以提倡竞争、激励先进、鞭策落后。 第三条本方案的实施对象为公司业务部业务代表、业务经理、兼职业务人员。 第四条全职业务人员工资收入＝底薪+绩效工资+午餐补助+通讯补助+全勤奖，绩效工资拟定标准依职位不同为500—1000元，绩效工资按季度计算，完成绩效考核方案达标后全额发放，超额完成后累计叠加，未达标者只发放底薪，未产生业务者只发放基本生活费用，连续2季度无业务发生者不再担任业务人员，由公司另行安排岗位。业务人员具体增加和扣减方法在公司例会上予以讨论后确定。 第五条兼职业务人员项目佣金＝（合同总金额－软硬件采购合同价－施工费－运杂费－客情费用－质保押金）×30% ，以上标准佣金是以净利润为30％额度计算，其它净利润额度计算佣金方法为累计叠加或递减，
如净利润为20％则佣金＝（合同总金额－软硬件采购合同价－施工费－运杂费－客情费用－质保押金）×20%，净利润为40％则佣金＝（合同总金额－软硬件采购合同价－施工费－运杂费－客情费用－质保押金）×40％。 全职业务人员佣金＝上述计算方法算出的佣金—全职业务人员当月工资收入. 第六条绩效考核权重评分报表： 业务部年终奖金的考核细则： 奖励目的：
鼓励业务部员工认真工作，稳定人心，长期合作，把自身的经济收入、个人发展与公司的长期发展目标相结合。 奖励办法： 1、完成全年销售任务计划后奖金总额：当年总销售额的5%。例如，当年完成总销售100万元，则总奖金额度为1,000,000元× 3% =50,000元。 2、奖金发放对象：正式应聘、应聘手续齐全、长期工作的业务部员工 3、个人奖金的计算方法：当年个人工资总数/ 当年全员工资总额×奖金总额= 个人当年应得奖金 鉴于员工进入公司时间的长短不同，为鼓励员工长期稳定的工作，对于连续工作超过3个月的，奖金按照上列算式计算；不足3个月的，每少1个月，递减10%。 公司有权根据个人表现，在以上计算方法所的个人应得奖金数额的基础上，进行上下20%幅度以内的调整。调整后的总奖金额度，仍不得超过当年总销售额的5%。 4、期间的计算：个人工作期间和总销售额期间，均以当年1月1日起，至当年12月31 日止。 5、奖金的发放时间：次年1月1日以后开始核算，春节前10天左右发放。