浅谈林业工程造林管理的方法

浅谈林业工程造林管理的方法

最近几年，我们国家的生态环境恶化严重，要想恢复生态环境，就要积极开展造林工作。在具体开展造林工作之时，工程所需的条件非常多，比如要有充足的劳动力、足够的资金、完整的规划等。作为管理人员必须切实提升自身的管理水平，合理利用各种资源，确保各方都能够有机协调。作者具体的阐述了当前时期我们国家的林业工程管控措施等内容。

标签：林业工程；造林管理；方法

目前国家积极开展造林工作，但是因为其影响要素众多，所以使得造林管控工作面对很多的难题，成效不是很明显，管理能力相对不高。怎样提升管理力度，确保资金等资源得到合理的使用就成为了当前时期管理工作者的工作重点。

1 概述

最近几年，国家积极开展造林工作，此时造林的规模得以扩大，不过在具体的开展的时候因为缺乏合理的管理，导致造林工作的成效不高，植被的成活率较低。在这个前提之下，笔者从开展管理工作的意义以及原则和措施等几个层面展开了细致的论述。

2 林业工程开展造林管理工作的意义

所谓的造林管理，具体来讲就是借助对造林工作中的各项要素的管理和规划，确保项目可以高质量的完成。通过开展合理的管控工作，可以防止资源浪费，避免盲目施工，确保各种资源都能够得到最大化的使用。同时还能够确保各个机构和相关工作者的工作得以协调，进而提升工作的效率，使得项目能够顺利开展。

3 林业工程开展造林管理工作应遵循的原则

（1）对于造林工作来讲，其目的是通过有效的规划，合理的施工，精准的指挥，把各方的关系协调到位，确保工程能够顺利开展。

（2）积极开展林业项目管理工作，具体来讲要以项目的具体内容以及工程量情况和所在地区的具体状况为依据制定合理的方案。如今的管理方式的目的性较强，它能够避免施工中的盲目现象，能够降低资源浪费现象的发生几率，确保资源的优势得到最大化的体现。

（3）开展管理工作的时候，要使用合理的技术，切实提升工作效率。

（4）努力协调好各方的关系，完善管控制度，制定合理的管控系统。每一个管理人员在工作中所展现出的特点和风格是不同的，因人而异，所以在将自身工作做到位的情况下，管理人员所采用的方式方法也不尽相同，差异性还是比较

我国林业工程项目管理研究

我国林业工程项目管理研究 项目是一个在有限资源和时空约束下，为完成某特定目标所做的一次性努力的整体。项目具有明确的目标。实施项目的本质就是在一定的约束条件下达到目标，提交成果。我国正在进行的六大林业工程是以 以在21世纪中叶完成林业两大体系的建设为主要目标，人工恢复和重建森林生态系统的大型建设项目组。这些项目除具备一般项目的全部特征外，还带有浓厚的国情特色和行业特征。因此，充分考虑三者的融合是我国林业工程项目管理的基础。 一、研究背景 20世纪以来，生态危机的警钟频频敲响，为了挽救濒临崩溃的森林生态系统，人类在地球上已经创造和正在创造着若干前所未有的林业工程项目。 我国为了从根本上扭转生态恶化的趋势，跟上世界发展的步伐，通过对我国国情和林情的内外部环境的SWOT (strength，weakness，opportunities，thre ats，即优势、劣势、机遇、挑战)分析，国家林业局提出了以大工程带动大发展，实现林业的跨越式发展的重大战略决策。2001年2月15日，国务院正式批准了六大重点林业工程。这是对我国林业建设项目的系统整合，也是对林业生产力布局的一次战略性调整。。六大工程的成败和绩效直接影响到整个国家的生态安全体系和林业产业的可持续发展，在工程建设中必须加强管理，将先进的管理思想、方法运用于林业工程项目的管理中，建立健全林业工程项目管理机制。 二、发展历程 我国的林业工程项目走过了二十多年的风风雨雨，其间倾注了项目管理者的智慧和心血，林业工程项目的管理模式也在不断地发展和完善。J。

(一)传统造林无系统管理模式 建国初期，全国有2．6亿hm 荒山，在我国政府的大力倡导下，各地开展了较大规模的群众性植树造林运动，形成了社会办林业，群众搞绿化的良好氛围，但当时的营林技术和管理水平比较低下。1952年，原林业部发出“发动群众自己采种，自己育苗，自己造林”的号召；1953年，国务院发出《关于发动群众开展造林、育林、护林的工作指示》。此时的造林生产活动带有明显的社会群众自发性，连一些“骨干工程”也基本上处于造林前无规划设计的状态，只由蹲点的技术人员根据现场的立地条件，当场研究决定营造林种和造林方式，造林后几乎没有抚育管理。 包括1981年开始的全国义务植树运动的初期，都处于这种无系统管理的状况，造林成活率很低。 (二)工程造林管理模式 从1978年的“三北”防护林体系建设工程起，我国林业工程开始探索工程化、规模化造林管理的建设道路，工程造林的概念浮出水面。工程造林是按照“按项目投资、按规划设计、按设计施工、按工程管理”的管理思想，参照国家基本建设工程进行林业生产的全过程管理的一种方法。工程造林有着自身的严肃性、科学性和系统性而有别于一般造林。①工程造林在技术措施上优于一般造林。它的营林措施都是根据技术先进、经济合理的原则确定的。营林的各环节有技术标准和操作规范。②工程造林在管理上优于一般造林。具体表现在种苗管理、资金管理、检查验收、后期管护等方面。“三北”防护林体系建设工程分别制定了计划、资金、技术等十多个管理办法。在长江防护林工程建设中，深入推行营造林的全面质量管理体制，建立了“项目自查，地区复查，省抽查，林业部核查”，“没有作业设计不准施工，不是适生良种不准使用，苗木不合格不准出圃，整地不合格不准栽植，造林不合格不准验

工程项目管理工作总结

工程项目管理工作总结 工程项目管理工作总结 工程项目管理工作总结1 xx办公楼项目自20xx年xx月进场以来，在公司领导的关心及各部门的帮助和指导下，本项目部一切从无到有，建立起来，全体员工团结协作，克服了项目工程建设中的各种困难，以积极的姿态投入到xx工程的施工生产中，按照业主计划要求，顺利推进工程，完成各项施工任务。 一、工程进度完成情况 从xx月份进场开始组建项目部，按业主要求报建前完成了xx加建地下室结构施工，并在业主桩基施工期间完成了办公区的二次搭建及工人生活区的搭建；在xx月xx日业主土方没有出完，基坑支护没有施工完的情况下开始介入施工，在xx月xx日前完成了基础砖模及底板垫层施工以及塔吊安装及验收。 二、工程进度施工过程控制总结 从xx月xx日xx正式发开工令给本项目，项目部完全按照业主要求节点进度施工，对施工人员，施工机械，施工材料都做到事前计划，对所有施工班组都下达施工任务单，

并在施工任务单中把工作量及相应配备的作业人员都作可行性的量化要求，做到符合工程施工的要求，同时又不造成人力物力的浪费。 三、施工质量控制总结 为把xx办公楼项目建设成业主满意的项目，项目部全体员工认真落实工程质量目标，针对公司质量方针，承担各自的管理责任，科学实效组织施工和管理。 质量是企业的生命，质量也是企业创造效益的保证，创优质工程是我项目部的宗旨，是项目部全体员工的意志。为达到预定的质量目标，在工程施工过程中，我项目部制订一套可行性的质量管理方案： 1、工程施工实行样板、技术交底制度，由项目部施工技术人员向施工班组及工人进行技术交底，技术交底明确：从操作抓起，技术人员认真向工人进行技术、质量方面的指导，是工人牢牢掌握各种施工工艺，保证每个思想汇报专题人都能领会操作要令、掌握规范标准要求。对于工程施工中的重点，难点，施工前向相关施工班组及人员交底，严格控制施工质量标准。改变了以前技术交底流于形式的做法，让项目部所有管理人员竖立质量目标，在所有施工过程中按制定的质量目标去跟进去管理。从现在施工的情况来看，该管理办法是有效实用的。 2、对于进入施工现场的材料都严格把关。对进场材料

工程项目管理课后习题答案

第一章 3、工程项目的全过程分为几个阶段？分别包含哪些工作内容？ 项目的前期策划阶段：从项目构思到批准立项为止。主要任务是提出项目并定义项目和最终做出项目决策。项目的设计与计划阶段：从项目立项到现场开工为止。主要任务是对建设项目的产出物和建设项目的工作做出全面的设计和规定。施工阶段：从现场开工到工程竣工并通过验收为止。工程项目建设过程的结束阶段。即建设项目的完工与交付、运营阶段。 6、怎样才能算作一个成功的工程项目？如何才能取得工程项目的成功？工程项目的成功至少必须满足如下条件：1、满足预定的使用功能要求。2、在预算的范围内完成，节省费用。3、在预定的时间内按计划、有秩序、顺利地完成工程的建设。4、项目相关者各方面都感到满意。5、与环境协调。6、工程具有可持续发展的能力和前景。 取得项目成功的条件：1、做好战略管理。2、工程的技术设计科学、经济、符合要求。选用先进、安全、经济、高效率，符合法律、市场和用户要求的生产工艺和施工技术方案。3、有高质量、高水平的项目管理。 7、什么是项目的对象系统、目标系统、行为系统和行为主体系统？它们之间有什么联系？以三峡建设工程为例，简述其目标系统、对象系统、行为系统、行为主体系统。 答： （1）工程项目的对象系统：工程项目的目标最终是通过工程的建设和运行实现的。这个工程系统是项目的可交付成果，是项目的对象，通常表现为实体系统形式。 （2）目标系统：工程项目所要达到的最终状态的描述系统。 （3）行为系统：由实现项目目标、完成工程建设任务所有必需的工程活动构成的，包括各种设计、施工、供应和管理工作。 （4）行为主体系统：指一个项目的各参加单位之间通过行政的或合同的关系连接并形成一个庞大的组织体系，为了实现共同的项目目标承担各自的任务。（5）联系：目标系统用对象系统完成，对象系统依靠行为系统完成，行为系统由行为主体系统完成；项目管理系统对目标系统进行目标管理，对对象系统进行策划，对行为系统进行计划控制，对行为主体系统进行协调指挥。 （6）三峡建设工程 目标系统：集防洪、发电和航运于一体的特大型水利枢纽 对象系统：三峡水电站（三峡大坝） 行为系统：中国长江三峡工程开发总公司，水利部长江水利委员会，中国水利水电建设工程咨询西北公司，水利部长江水利委员会，三峡发展，中国葛洲坝集团公司（葛洲坝股份有限公司）、中国安能建设总公司（中国人民武装警察部队水电部队）、中国水利水电第四工程局（联营体）、中国水利水电第八工程局（联营体）、中国水利水电第十四工程局（联营体）等; 行为主体系统：三峡工程的业主是中国长江三峡工程开发总公司，设计单位是水

林业建设项目初步设计编制规定

林业建设项目初步设计编制规定 (试行) 国家林业局 2006年8月

根据国家林业局林计财建便字[2004]001号文，《林业建设项目初步设计编制规定》(以下简称《编制规定》)由国家林业局调查规划设计院负责主编。 《编制规定》编制过程中，进行了大量的调查研究，总结了多年来咨询、设计单位在林业工程建设项目初步设计文件编制过程中的做法和经验，征求了有关主管部门和咨询、设计单位的意见，经过多次反复修改和论证而形成了本《编制规定》。 《编制规定》是规范初步设计文件，保证初步设计质量，加强林业工程建设项目初步设计编制管理工作的文件。 本《编制规定》是林业行业编制林业工程建设项目初步设计的依据。 本《编制规定》共4章，其主要技术内容包括：总则、一般规定、编制要求、有关样式。 批准部门：国家林业局 主编单位：国家林业局调查规划设计院

1.0.1为加强对林业工程建设项目初步设计(简称《设计》)文件的管理，规范《设计》文件的编制，确保《设计》的质量和完整性，根据国家投资体制改革精神和有关法规及相关标准，结合林业建设项目的特点，制定本规定。 1.0.2本规定适用于政府投资或政府投资为主的林业建设项目初步设计文件的编制。对于涉及建筑工程、工业项目建设内容的林业建设项目，《设计》文件编制除应满足本规定适用的要求外，尚应符合有关国家、行业标准的规定；其他林业建设项目初步设计文件的编制可参照国家和本规定的有关要求执行。 l.0.3《设计》应根据批准的可行性研究报告进行编制，应明确工程规模、建设目的、投资效益、设计原则和标准，深化设计方案，提出设计中存在的问题、注意事项及有关建议，其深度应能控制工程投资，满足土地征(占)用要求，满足编制施工图设计、主要设备定货、招标及施工准备的要求，满足环保和资源综合利用“三同时”的要求。 1.O.4营造林建设项目可以总体设计代替初步设计。 1.O.5当工程项目中有本规定未列入的内容时，可参照本规定的深度编制设计文件。当设计合同对设计文件编制深度另有要求时，设计文件编制深度应同时满足本规定和设计合同的要求。 1.0.6本规定对《设计》文件编制深度的要求具有通用性，执行本规定时应根据项目的内容和设计范围对本规定的条文进行合理的取舍。 1.O.7《设计》编制单位和主要设计人员应具有相应资质。 1.O.8《设计》编制单位租设计人员应严格遵守国家有关法规、标准和本规定的要求，坚持独立、公正、科学、可靠的原则，对编制的《设计》文件的真实性、有效性和合法性负责，并承担相应的法律责任。 2一般规定 2.0.l《设计》文档名称为****(具体项目名称)建设项目初步设计。 2.0.2《设计》文件由设计说明书、设计图纸、设计概(预)算书和工程主要设备材料表四部分组成。 1说明书部分由《设计》总说明书和各专业(单项工程)设计说明书组成。如果《设计》涉及专业(单项工程)较少或说明书篇幅不多，总说明书和各专业(单项工程)设计说明书可合并为《设计》说明书。 1)总说明书由《设计》总说明书前引部分和设计总说明组成。内容与顺序为封面、《设计》编制单位资质证书(复制件)、《设计》编制单位职签页、《设计》编制人员名单页、前言(可选)、

工程项目管理工作的基本职责

工程项目管理工作的基本职责 工程项目管理需要在施工过程中，与监理公司加强对施工单位的监督和管理。下面是OK的工程项目管理工作的基本职责。 1、负责督导工程项目从工程施工准备开始直至验收交工，以及签证结算的全过程，施工跟进管理工作。 2、严格执行公司的各项规章制度，编制施工计划，项目劳动力、材料、机具设备、劳保用品、资金等的使用计划，对项目实施的进度、质量、成本、安全及文明施工等管理目标的最终实现负责。 3、组织施工现场规划，协调解决施工中遇到的问题。 4、组织项目实施人员进行施工图纸审核，组织技术解答。在施工中参加各工序的检验和工程验收，对工程的分部分项工程进行质量检查。 5、建立健全工作联系，与政府主管部门、建设单位、设计单位、监理单位、供货单位等保持良好的协调关系，积极配合完成检查验收工作。

6、严格执行公司财务制度，加强项目预算、成本管理。对各项工程资金的回收、开支进行有效控制。 7、加强工程部人员的培训和考核工作，提高项目人员的技能以及业务素质。 8、完成领导交办的其它工作。 职责 2、熟悉工程招、投标业务流程，能熟练与业主、监理等单位进行业务沟通; 3、协调施工期间与总包及甲方之间的关系; 4、根据建筑行业的不同项目，负责业务的市场拓展和推进。 5、建立各个领域中的 ___、客户资源(包括投资方、设计院、总承包方，工程项目部等等)，以保持在相关领域中的市场占有; 6、负责公司客户资源开发与维护，与其建立良好的业务协作关系;把握工程信息，及时追踪，促成交易;

7、预付款催要、并配合项目部门、设计部门办理增减款项及工程款预算工作。 任职资格 1、土木、建筑专业本科优先，具有二级建造师资格; 2、应变能力强、表达能力强，具有较强的沟通能力及交际技巧，具有亲和力; 3、具备一定的市场分析及判断能力，良好的客户服务意识; 4、有团队协作精神，善于挑战; 5、遵守公司制度规范，服从管理; 6、工作需常驻项目所在地，有韧性，踏实肯干，有责任心，能承受较大的工作压力。 1、对开店项目进行前期调查、收集相关资料，制定初步的项目可行性研究报告，为决策层提供建议。

工程项目管理模式比较

工程项目管理模式比较

（2）建筑工程管理(CM)方式 建筑工程管理方式（CM方式：Construction Management Approach）模式又称“边设计、边施工”方式或快速轨道方式，CM模式是由业主委托CM 单位，以一个承包商的身份，采取有条件的“边设计、边施工”，即Fast Track 的生产组织方式来进行施工管理，直接指挥施工活动，在一定程度上影响设计活动，而它与业主的合同通常采用“成本+利润”方式的这样一种承发包模式。此方式通过施工管理商来协调设计和施工的矛盾，使决策公开化。施工管理商早期介入工程项目，工程项目通过快速路径法，可以做到提前施工、提前竣工。它打破过去那种待设计图纸完全完成后，才进行招标建设的连续建设生产方式。其特点是由业主和业主委托的工程项目经理与工程师组成一个联合小组共同负责组织和管理工程的规划、设计和施工。完成一部分分项（单项）工程设计后，即对该部分进行招标，发包给一家承包商，无总承包商，由业主直接按每个单项工程与承包商分别签订承包合同。这种模式的优点是缩短工程从规划、设计、施工到交付业主使用的周期，节约建设投资，减少投资风险，业主可以较早获得效益。其缺点是分项招标导致承包费高，因而要做好分析比较，认真研究分项数目，选定最优结合点。这是近年在国外广泛流行的一种合同管理模式，这种模式与过去那种设计图纸全都完成之后才进行招标的连续建设生产模式不同，一般的招标发包方式与阶段发包方式的比较如图2。 图2 连续建设模式和阶段发包模式对比图 CM模式的两种实现形式：

图3 CM模式的两种管理方式 第一种形式为代理型建筑工程管理（“Agency”CM）方式。在此种方式下CM经理是业主的咨询和代理，业主和CM经理的服务合同规定费用是固定酬金加管理费。业主在各施工阶段和承包商签订工程施工合同。 第二种形式称为风险型建筑工程管理（“At Risk”CM）方式。采用这种形

林业局建设项目管理办法

林业局建设项目管理办法 第一条为了加强林业局建设项目的管理，使建设项目的管理达到规范化、制度化、科学化，增强建设项目的审批和决策透明度，提高项目决策水平、工程质量和投资效益，促进林业局经济健康发展，根据国家有关管理规定，并结合林业局的实际情况，制定本办法。 第二条本规定所称建设项目，包括中央财政预算内森工非经营性基本建设投资、中央财政预算内专项资金（国债）、中央财政预算内资金、国家基本建设政策性贷款以及企业自有资金等。林业基本建设投资主要用于林业企业基础性、公益性项目以及具有战略意义或全局意义的经济发展龙头项目。包括林业非经营性基本建设项目（主要是：营造林、种苗工程、森林保护、防火、公安、病虫害防治及野生动植物保护、自然保护区、林业基础设施建设、国有林区森工企业给排水等）和经营性项目（主要是：林区开发建设、林产工业、林业技术改造等） 第三条计划科负责建设项目的各项具体管理工作。 第四条林业建设项目的立项，要充分考虑项目的需求与可能，要符合国家产业政策，国民经济和社会发展的需要，以及林业产业政策和林业规划的有关规定，符合国家投融资体制改革方向。

第五条总投资在3000万元以上（含3000万元）的项目必须编制项目建议书，由集团公司初审后，报国家林业局和国家发展与改革委员会审批；总投资在3000万元以下（含3000万元）300万元以上的项目建设单位可以直接编制项目可行性研究报告，报集团公司初审后，上报国家林业局审批；总投资在300万元以下（含300万元）的项目，由集团公司进行审批，并报国家林业局备案；总投资在50万元以下（不含50万元）的单台设备购置及零星建设，不作为单个项目进行审批，可直接申报年度投资计划。 第六条为了更大程度地争取国家对林业建设投入与支持，必须进一步加强林业建设项目的储备工作，切实加大储备力度，拓宽储备领域。 第七条项目建议书可由项目法人或委托有相应资质的设计单位编制，项目建议书的编制应包括如下内容： 1、对投资者的说明，包括企业名称、法定注册登记、法定地址等。 2、投资目的、项目建设的必要性和依据。 3、项目规模和范围。 4、投资总额和资金来源。 5、主要设备技术的先进性。 6、所需要的水、电、暖、土地等的可能性。 7、组织管理和定员编制。

2020工程项目管理年终工作总结

2020工程项目管理年终工作总结 一年过去了，新的一年即将到来，我们要以新年新气象来挑战新年来的各种困难。下面是由小编为大家整理的“2020工程项目管理年终工作总结”，仅供参考，欢迎大家阅读，希望能够帮助到大家。 2020工程项目管理年终工作总结(一) 光阴似箭，日月如梭。一年的时间的确是很短暂的，不知不觉间2020年已即将过去。新的一年又将来临，值此新旧交替之际，总结一下过去，思索一下未来，取过去之长，补未来之短，对自己的工作进行一次总结，以便在新的一年当中更好的完成自己的本职工作。 我与2020年进入公司工程部工作，主要负责暖通、给排水专业的技术、施工及造价的相关管理工作。在工作过程中，遵守公司的各项规章制度，平时严格要求自己，廉洁自律。工作中认真负责，能理论联系实际的开展工作，与工程部及各相关部门的同事配合，较好的完成了公司领导交办的的各项工作。 一、在技术管理方面 1、能够耐心细致的做好图纸审查工作，配合主管领导及相关设计单位落实小区给排水、供热、燃气等管网的位置、走向，尽可能发现不合理的方案及设计，并提出自己的方案与设想，积极与设计人员沟通，完善方案及施工图纸的设计。例如：中融国际项目地下构筑物较多，并且地下车库和地下人防均与各楼相连，这就导致将来小区排水管道无法排出。因此向主管领导提出应在2#、3#、4#、5#楼与地下车库及地下人防之间留出一条通道，否则小区排水管网将无法铺设。再如：设计院将连接体的采暖、给排水管线设计在汉口街一侧，而汉口街一侧又无位置铺设如此多的管线，向主管领导请示后，及时向设计单位提出了异议，经设计单位复核后，变更了设计。 2、外部协调：对于一个工程项目来说外部协调工作对于项的顺利开展有很大的帮助。我的主要工作是在主管领导的指导下，配合各专业公司(自来水、供热、燃气)完成项目的管网配套设计工作。在领导的正确领导及帮助下与各专业公司保持了良

系统工程与多项目管理设计方案

系统工程与多项目管理 设计方案 1系统工程与项目管理的内涵 1.1系统工程概念 系统是由相互联系、相互作用的要素组成的具有一定结构和功能的有机整体。 系统工程是一门工程应用技术和方法。它从需求出发，综合多种专业技术，通过分析、综合、试验和评价的反复迭代过程和一系列逻辑相关的活动和决策，把用户需求转化为一组系统性能参数和一个适当的系统配置，开发出一个满足系统全寿命周期使用要求、总体最优的系统。 1.2系统工程特点 与其他专业技术相比，系统工程具有以下突出特点： （1）充分体现工程专业综合系统工程是一门跨学科的边缘性交叉学科。它要用到自然科学、社会科学、系统科学等多个学科门类的知识。工业领域的系统工程往往需要综合光、机、电、热、可靠性、仿真等多个工程专业的工程技术，需要不同专业、不同部门的专家共同参与，并且紧密配合、协同一致地开展工作。 （2）突出系统总体，强调整体优化系统工程把整个系统作为研究对象，突出系统总体层面的研究，充分强调系统的综合优化，而不是单一目标或单个分系统的优化，同时还追求实现目标的具体方法和途径的优化。 （3）以工作分解和综合集成为核心 系统工程先根据任务需求从整体出发确定系统的性能指标和功能结构，在总体指导下对系统进行工作分解与分析，确定分系统技术要求和结构方案，最后进行综合集成，实现系统整体功能。 （4）包含系统工程技术与系统工程管理两大过程

系统工程的目标就是通过系统工程技术与系统工程管理两大并行的优化过程开发出满足用户需求的综合最优的系统。 1.3项目管理概念 项目可定义为:在一定的约束条件下，具有特定目标的一次性任务。项目不仅定义为单一的、一次性的具有专门组织形式的复杂任务，而且随着环境和客观条件的变化，项目还要能够不断进行自我调整和完善项目管理给人的直观概念是“对项目进行的管理”。其目标是在范围、时间、成本和质量等限制条件下尽可能高效率地达到目标。它涉及资源、需求和目标、项目组织、环境各种要素。综上所述，可将项目管理定义为:在资源约束下，通过一个临时性的专门的柔性组织，运用系统论的观点、方法和理论，对项目进行高效率的计划、组织、领导和控制，以实现项目全过程的动态管理和项目目标的综合协调与优化，是以项目为对象的系统管理的方法。 一个项目从始到终的整个过程构成了项目生命周期。 1.4项目管理特点 与传统的职能管理相比，项目管理最大的特点是注重综合管理，并且有严格的时限。其特点主要表现在: (1)项目管理具复杂性和创造性。项目管理自成学科，有其完备的知识体系。其内涵、环境、过程、结果等构架使每一项目都会迥异。项目管理需通过不完全确定的过程，在确定的要求内，完成不完全确定的产品、过程和服务实现。 (2)项目管理全过程都贯穿着系统工程的思想。项目管理把项目看成一个完整的系统，依据系统论“整体一分解一综合”的原理，可将项目系统分解为许多责任单元。责任者明确分工和责任并按要求完成目标，然后汇总、综合成最终的成果。时，把项目看成一个有完整生命周期的过程。强调部分对整体的重要性、阶段与全过程的协作，以避免局部或阶段影响整体或全过程的情况发生。 (3)组织的临时性和高度柔性。项目组织形式或团队的形成应以完成项目目标为准则，项目组织会随着项目的产生而产生，随着项目的结束而终结。 (4)管理方法的开放性。项目管理采用先进的管理理论和方法。例如采用全而质量管理、价值工程、技术经济分析等理论，采用先进高效的计算机信息管理系统进行项目信息处理等。

工程项目管理模式

CM承包模式其全称是:Fast-Track-Construction Management.它是由业主委托一家C M单位承担项目管理工作,该C M单位以承包商身份进行施工管理,并在一定程度上影响工程设计活动,使工程项目实现有条件的"边设计边施工".CM单位有代理型和非代理型两种.代理型C M 单位不负责工程分包的发包,所有分包商直接与业主签合同,CM单位只负责工作管理,其收入只是简介的成本加酬金;而非代理型C M单位负责工程分包的发包,所有分包商直接与C M单位签合同,其收入是工程的总费用加酬金. CM承包模式简单的说可理解为项目管理总承包,不是施工总承包也不项目总承包.它不象施工总承包或项目总承包那样赚取总分包差价 工程项目管理是20世纪50年代后期发展起来的一种计划管理方法。1957年美国杜邦公司把这种方法首次应用于设备维修，使维修停工时间由12小时锐减为7小时；1958年美国人在北极星导弹设计中，应用工程项目管理的基本理论，使设计阶段的完工期缩短了两年，此后工程项目管理的理念引起了人们的高度重视。目前，西方发达国家已经在工程项目管理方面形成了比较完善的科学体系。 随着我国经济的持续、快速发展，我国建设部与国家计委、经贸委意欲尽快出台《关于进一步推行工程总承包与工程项目管理的指导意见》和《工程项目管理（服务）办法》，以制定工程总承包与项目管理（服务）的实施细则，规范其基本做法，进一步促进其科学化、规范化和法制化，从而指导我国工程总承包与工程项目管理工作的开展，提高项目管理水平，与国际惯例接轨。 项目经理（PM）在我国已成为新世纪的黄金职业，项目管理师职业资格认证工作已开始试点。为实现21世纪我国的新发展，提高我国的产业竞争力，就必须分析和研究当前国内外项目管理科学体系发展的现状，了解和掌握国际通行的模式、程序和标准，取长补短,与时俱进。这对于我国企业尤其是石化企业具有重要的现实意义。 1.国外工程项目管理概况 1.1 目前国外工程项目管理的主要形式 国外企业的工程项目管理主要有项目管理承包(Project Management Contractor 缩写为PMC)、项目管理组（Project Management Team 缩写为PMT）和施工管理( Constriction Management缩写为CM)等形式。 （1）项目管理承包（PMC） PMC是指项目管理承包商代表业主对工程项目进行全过程、全方位的项目管理，包括进行工程的整体规划、项目定义、工程招标、选择EPC（EPC是英文Engineering Procurement Construction的缩写，即设计、采购、施工总承包）承包商，并对设计、采购、施工过程进行全面管理，一般不直接参与项目的设计、采购、施工和试运行等阶段的具体工作。PMC的费用一般按"工时费用+利润+奖励"的方式计取。PMC是业主机构的延伸，从定义阶段到投产全过程的总体规划和计划的执行，对业主负责，与业主的目标和利益保持一致。 对大型项目而言，由于项目组织比较复杂，技术、管理难度比较大，需要整体协调的工作比较多，业主往往都选择PMC承包商进行项目管理承包。作为PMC承包商，一般更注重根据自身经验，以系统与组织运作的手段，即：业主首先委托一家有相当实力的国际工程公司对项目进行全面的管理承包；其次，把项目分成两个阶段来进行，第一阶段叫做定义阶段，第二阶段叫做执行阶段。在项目定义阶段，PMC 的任务是代表业主对项目的前期阶段进行管理，即对项目进行多方面的计划管理（Program Management），比如，有效地完成项目前期（FEL）阶段的准备工作；协助业主获得项目融资；对技术来源方进行管理，对各装置间的技术进行整合；对参与项目的众多承包商和供应商进行管理（尤其是界面协调和管理），确保各工程承包之间的一致性和互动性。在执行阶段由总承包商负责执行详细设计、采购和建设工作，PMC在此阶段里，代表业主负责全部项目的管理协调和监理作用，直到项目完成。在两个阶段中，PMC都及时向业主报告工作，业主则派出少量人员对PMC的工作进行监督和检查，力求项目整个生命周期内的总成本最低。 PMC可分为三种类型： ①代表业主管理项目，同时还承担一些界外及公用设施的EPC工作。这种方式对PMC来说，风险高，而相应的利润、回报也较高。 ②代表业主管理项目，同时完成项目定义阶段的所有工作，包括基础工程设计、±10%的费用估算、工程招标、选择EPC承包商和主要设备供应商等。 ③作为业主管理队伍的延伸，负责管理EPC承包商而不承担任何EPC工作，这种方式的风险和回报都比较小。PMC的合同结构如图1所示。 图1 PMC合同结构框图 鲁姆斯（ABB LUMMUS）认为，PMC方式与EPC方式的主要区别如表1。 表1 PMC方式与EPC方式的主要区别

(精编)工程项目管理课程简介

(精编)工程项目管理课程简介 《工程项目管理》课程简介 课程编号: 课程名称: 工程项目管理 课程名称(英文): Project Management 适用专业：房地产经营与估价（非师范类） 先修课程：土木工程概论、建筑制图与识图、建筑施工组织与进度控制 学时：72 学分： 4 教学层次：专科 课程简介: 本课程是房地产经营与估价专业学生的专业必修课程。通过本课程的学习，为学生建立起工程项目管理的理论体系，培养学生应用项目管理知识解决工程实际问题的能力。本课程以培养未来的项目管理工程师为目标，介绍了项目管理方面的新知识、新技术、新规范和标准，并引入了一些案例，注重理论联系实际，具有较强的实用性。 教材：王芳.范建洲主编，工程项目管理.科学出版社,2007 参考书目： 1．刘金昌,李忠富,杨晓林主编，《建筑施工组织与现代管理》，中国建筑工业出版社，1996 2．张守健,许程洁主编，《施工组织设计与进度管理》，中国建筑工业出版社，2001 3．任宏等主编,《工程项目管理》，高教出版社，2005 考核方式：考试 成绩评定：本课程的总评成绩包括平时成绩和期末考试（或考查）成绩两部分。平时作业和课堂表现占30％，考查作业或试题占70％

《工程项目管理》课程教学大纲 课程编号: 适用专业：房地产经营与估价 学时数：72学分数：4 执笔人：曹跃杰编写时间：2009.9.1 一、课程的性质、任务 本课程是房地产经营与估价专业学生的专业必修课程。通过本课程的学习，为学生建立起工程项目管理的理论体系，培养学生应用项目管理知识解决工程实际问题的能力。本课程以培养未来的项目管理工程师为目标，介绍了项目管理方面的新知识、新技术、新规范和标准，并引入了一些案例，注重理论联系实际，具有较强的实用性。二、课程的教学目的和要求 通过本课程的学习，为学生建立起工程项目管理的理论体系，培养学生应用项目管理知识解决工程实际问题的能力。本课程以培养未来的项目管理工程师为目标，介绍了项目管理方面的新知识、新技术、新规范和标准，并引入了一些案例，注重理论联系实际，具有较强的实用性。 三、课程的教学内容 第一章工程项目管理概论(总学时6) （一）教学要求: 本章主要阐述项目工程管理的内涵、类型、背景和发展趋势，以及与工程项目管理相关的建设工程监理的概念。由于项目管理的核心任务是项目的目标控制，因此，按项目管理学（Project Mangement）的基本理论，没有目标的建设工程不是项目管理的对象。

林业项目可行性研究报告编制规定

林业建设项目可行性研究报告编制规定(试行) 当前时间: 2011年4月12日阅读次数: 来源: 市设计队作者: 编辑：【大中小】【打印文章】 【关闭窗口】 前言 根据国家林业局林计财建便字[2004]001号文，由国家林业局调查规划设计院负责主编，会同中国林业工程建设协会编制《林业建设项目可行性研究报告编制规定》(以下简称《编制规定》)。 《编制规定》编制过程中，进行了大量的调查研究，总结了多年来咨询、设计单位在林业工程建设项目可行性研究报告文件编制过程中的做法和经验，征求了有关主管部门和咨询、设计单位的意见，经过多次反复 修改和论证而形成了本《编制规定》。 《编制规定》是规范可行性研究报告编制，保证可行性研究报告质量，加强林业工程建设项目可行性研究报告文件编制管理工作的文件，是林业行业编制林业建设项目可行性研究报告的依据。 本《编制规定》共4章，其主要技术内容包括：总则、一般规定、编制要求、有关样式。 批准部门：国家林业局 主编单位：国家林业局调查规划设计院 参编单位：中国林业工程建设协会 主要起草人：李忠平、杜滨宁、赵有贤、戴慎交、宋菲、高作锋、鞠文鹏、张国平、王立忱、王清海、王志军 主要审定人：姚昌恬、杨冬、刘跃祥、胡迎端、陈瑞国、高述超、曾德梁 1 总则

1.0.1 为规范林业建设项目可行性研究报告(简称《可研报告》)的编制，根据国家投资体制改革精神有关法规及相关标准，结合林业建设项目的特点，制定本规定。 1.0.2本规定适用于政府投资或政府投资为主的林业建设项目可行性研究 报告的编制；其他林业建设项目可行性研究报告的编制可参照执行。 1.0.3《可研报告》编制应根据相应规划、已批复的项目建议书或计划任务的要求编制。主要内容应包括： 项目建设条件调查和分析，项目建设目标、建设内容和建设规模，从技术、经济、管理、环境等方面对项目建设方案进行可行性研究、分析与评价。 1.0.4《可研报告》的深度应达到：能充分反映项目可行性研究成果，内容齐全，结论明确，数据准确，论据充分，满足审批项目方案、确定项目和据此开展项目初步设计的要求；选用的主要设备规格、技术参数能满足预定货的要求；对重点项目及项目中的重大技术和经济方案，应进行两个(含)以上方案的比选；应附有评估、决策(审批)项目所必须的合同、协议、意向书、有关批准文件等。 1.0.5《可研报告》编制单位和主持编制人员应具有相应资质(资格)。 1.0.6《可研报告》编制单位和编制人员应严格遵守国家、行业有关法规、标准和本规定的要求，坚持独立、公正、科学、可靠的原则，对编制的《可研榀告》的真实性、有效性和合法性负责。 2 一般规定 2.0.1《可研报告》文档名称为****(具体项目名称)建设项目可行性研究报告。 2.0.2《可研报告》由前引部分、正文部分及附表、附件、附图部分组成。 1前引部分内容与顺序为封面、编制单位资质证书(复制件)、编制单位职签页、编制人员名单页、前言(可选)、目录。 凡涉及森林（林地）资源调查、监测、评价的林业建设项目可行性研究报告，应同时附有发展与改革主管部门颁发的咨询资质(资格)证书和林业主管部门颁发的森林(林地)资源调查、监测、评价相应的资质（资格）证书。

工程项目管理工作流程

工程项目管理工作流程 一、项目前期跟踪阶段：此阶段以市场(营销)部为主，负责项目跟踪及协调工作，工程部提供必要的技术支持。 1、及时获取可靠的招标信息，分析投标可行性，供领导层研究决策。 2、公司决定参与投标时，及时报名并领取招标文件与施工图纸。 二、项目投标管理阶段：此阶段以为市场（营销）部主，工程部协助。 1、积极组织公司内外部专业人员，精细研读招标文件，高质量地编制预算书、投标文件。 2、及时将投标文件送达招标单位、准时参加招标会议。 3、及时领取中标通知书，及时签订施工合同。 三、项目施工管理阶段：此阶段以市场（营销）部为主，工程部提供技术支持。 1、图纸会审工作流程： ⑴、组织技术人员仔细研读设计文件，找出施工图设计错误或其他矛盾问题，做好会审准备。 ⑵、提请建设单位邀请设计与监理单位，确定会审日期。 ⑶、组织相关人员，准时参加图纸会审，做好会审记录。 ⑷、做好会审结果的落实工作，及时办理技术变更。 2、施工准备工作流程： ⑴、根据工程特点、公司人力资源状况，组建能满足工程管理需要的项目班子。 ⑵、组织召开项目部及相关单位参加的施工准备工作会议，根据工程特征及工地所在地环境，确定施工准备工作范围，明确工作分工，核定时间表。 ⑶、督促检查各部门的工作进展，确保施工准备工作按期完成。 ⑷、施工准备工作分工原则： ①、技术资料管理：负责宏观管理类工作和技术管理类工作。具体包括：施工方案与进度计划的审核，施工图技术交底，各类管理指标的研究确定等。 ②、人力资源管理：对项目部组成人员的调配或招聘。 ③、材料采购管理：根据工地具体情况的不同，研究制定设备材料采购供应方案（划分分级采购范围及控制办法），确保及时供应。 ⑸、项目部准备工作：

项目管理办法-国家林业局

附件1 世界银行贷款林业综合发展项目 项目管理办法（试行） 第一章总则 一、为了执行中华人民共和国与国际复兴开发银行（以下简称“世行”）于2010年8月13日签署的《林业综合发展项目贷款协定》（以下简称《贷款协定》）、世行与各省签订的《林业综合发展项目协议》（以下简称《项目协议》）和财政部与各省签订的《林业综合发展项目转贷协议》（以下简称《转贷协议》）、国家发改委批准的《项目资金申请报告》（以下简称“资金申请报告”），高标准、高质量地完成项目建设活动，科学有效地使用项目资金，加强项目管理和监督，保证项目顺利实施，实现项目预期目标，特制定本办法。 二、本办法在严格遵守世行、国家发改委和财政部提出的世行贷款项目管理有关规定的基础上，结合本项目特点制定，用于规范项目管理和项目实施单位的各项活动。 本办法依据的主要文件有：《贷款协定》、《项目协议》、《转贷协议》、《项目评估报告》、《资金申请报告》和《项目实施计划》。 三、本办法适用于参加“林业综合发展项目”的各级林业项目管理部门和项目实施单位。

第二章组织管理 本项目实行中央、省、市、县的组织管理模式，各级林业管理部门要成立项目管理的专门机构，配备专业技术和管理人员，建立健全本项目的各项规章制度。 中央和省级项目管理机构的职责如下： 一、国家林业局世界银行贷款项目管理中心（简称“世行中心”） 负责指导各省项目的组织实施和协调工作，包括项目的规划设计、计划调整、技术指导、质量监督、报告和竣工总结等工作。 1、指导各省项目实施工作，制定项目管理、资金管理等办法，并监督各项目省执行。 2、汇总各省编制的项目年度工作计划、采购计划和资金使用计划。 3、组织出国考察和培训及相关资金的提款报账。 4、监测与评价项目执行结果，开展质量控制活动，汇总并编制半年进展报告、中期报告和竣工总结报告等。 二、省林业厅（局）世界银行贷款项目办公室（简称“省项目办”） 在省项目领导小组的直接领导下，按照《贷款协定》、《项目协议》、《项目评估报告》和本办法的要求，负责组织项目的全面实施，包括项目总体设计、施工设计、计划调整、质量监督和检查验收、资金管理和贷款资金的提款报账等。 1、根据本省项目活动的实际和要求，制定本省的项目总体设计方法、施工设计方法和检查验收办法等。

工程项目管理工作总结

项目总结 一、概述 经过2年的工作，我对今年的工作充满信心，在这里我将对工程的理解程度以及对工程管理办法进行自我阐述，首先作为一个项目经理，确定自己的地位，项目经理是业主与乙方共同利益的体现者，对工程进行综合的动态的管理，项目经理应有的职责就是对工程进行三控制、二管理、一协调。 三控制：对工期的控制、对质量的控制、对成本的控制。 二管理：合同的管理与信息的管理。 一协调：协调与业主之间的关系，以及与平行施工单位之间的关系。 下面就上海松江东北部工程为例，以合同签定的前提基础上，对工程的动态管理进行说明，因施工项目的寿命周期可将施工项目分为以下5个阶段： （一）投标签约阶段 （二）施工准备阶段 （三）施工阶段 （四）验收交工与结算阶段 （五）售后服务阶段 因投标签约阶段的工作由公司上层领导与技术部完成，故在此不做说明。 二、首先施工前准备阶段： 1、对我方投标书进行透解性分析。 2、对我方所施工项目进行透彻了解。 3、建立规划大纲：包括（1）工期计划的制定（2）施工管理制度的制定（3）安全管理制度的制定。 4、对施工项目设备进行技术交底，施工工序进行排列。 5、对所施工工程进行工程量以及我方所用工程附件费用进行预算。 6、施工队伍的选择，对工人的熟练程度进行调整。 7、对施工所用的材料进行汇总，以及到达施工现场。 三、施工阶段 施工阶段就是对工程实施具体管理阶段，施工阶段也是花费时间最长，因此要面对时间带来的变化要求对工程进行全方位动态的管理。 施工进度的控制：对以前的施工进度计划进行研究调整以及实施施工计划。 施工进度控制方法主要是规划、控制、协调。 1、规划是指在施工项目实施的全部过程中进行施工，确定施工项目总进度控制目标和分进度控制目标，并编制其进度计划。 2、控制是指在施工项目实施的全过程中，进行施工实际进度与施工计划进度的比较，出现偏差及时采取措施调整。 3、协调是指协调与施工进度有关的单位、部门、和工作队之间的进度关系。 影响施工项目进度的因素： 1、有关单位的影响：最主要对有关单位作好协调工作，以达到我施工单位工程顺利进行。作到甲方影响有签证，平行施工单位影响有甲方认可。 2、施工条件的影响：在客观条件影响下，使工期发生了偏差，需要及时与甲方沟通，取得甲方认可。 3、技术失误：在技术交底过程中，要保持严肃、认真的态度，使工人对设备的基础知识掌握程度达到100%。对各施工环节熟练掌握。 4、施工组织管理不利：在施工之前编制好施工计划，主要对施工顺序进行反复推敲。

项目管理是一个多要素组成的系统工程

1.总则 项目管理是一个多要素组成的系统工程，为确保P3e/c企业项目管理软件能在湛江中粤能源有限公司有效的运作实施，充分发挥和体现P3e/c计划与进度控制软件对工程项目的指导作用，确实保障各项计划活动能始终处于有序和受控状态，从而为工程项目管理的规范化、制度化、程序化提供有效支持，最终实现项目管理各项预定目标，为企业更进一步的提高管理水平和改进管理方法提供充分的参考依据。 2、计划管理的范围及管理内容 2.1本制度适用于参加湛江中粤能源有限公司工程建设的各单位。 2.2计划管理的内容包括：工程进度计划、物资供应计划及公司、设计图纸交付计 划、人力资源管理计划、主管部门要求的其它专项计划。 2.3公司将使用p3e/c管理软件对湛江奥里油发电厂2×600MW工程进行全过程计划 管理。 3、组织机构及职责 湛江中粤能源有限公司p3e/c项目管理系统组织机构由领导小组及工作小组组成，主要规范了业主和监理在整个P3ec系统中应该设立哪些管理角色，以及各个角色在管理P3ec过程中主要的职责。在领导小组的领导和支持下，以工作小组为中心，负责编制业主的一二级控制性计划，批准、协调和控制各承包商上报的进度计划。

组织机构： 3.1.1领导小组： 组长：李伟 副组长：陈志坚郭宾孟楚坤 成员：王帆吕世昌杨良钧李毅张健慧陈装李前郑炳杨俊耀各承包商领导 3.1.2工作小组： 组长：张健慧 副组长：陈装李前 成员：钟达红刘建华钟振林潘日明李华生卢卫星监理各专业人员各施工单位计划负责人 p3e/c工程师：刘瑛 p3e/c服务组：王虎平 (广州普杰公司工程师) p3e/c系统管理员：吴毅锋 职责： 3.2.1领导小组 3.2.1.1承诺及保证所需项目资源、资金 3.2.1.2监督项目进程 3.2.1.3管理各组织对项目影响 3.2.1.4及时决策，审核组长完成项目目标 3.2.1.5解决项目中的企业性问题 3.2.1.6进行项目协调，解决项目问题 3.2.1.7对工作小组进行考核

工程项目管理模式研究文献综述范文

工程项目管理模式研究文献综述 姓名：代飞学号：专业：工程管理 一、《对当前大型工程项目管理模式的思考》作者：武海清 文章在分析当前业主方大型工程项目管理内涵、工程项目管理主要模式及监理服务范畴的基础上，提出了较为适应当前建设环境下的大型工程全过程监理模式。 1、工程项目管理内涵： （1）工程项目计划管理和综合协调 （2）工程项目各阶段任务划分和目标确定 （3）工程项目进度管理和目标控制 （4）投资控制及费用管理 （5）质量管理 （6）人力资源管理 （7）沟通信息 （8）采购管理 （9）项目风险管理 2、工程项目管理主要模式： （1）项目管理服务（PM） （2）项目管理承包

（3）工程一体化项目管理（IPMT） 3、当前项目管理公司的主要业务范围 4、当前工程监理的主要服务范畴及内容 可以看出，监理服务的内涵已经从施工阶段的“三控两管一协调”逐步延伸到项目前期阶段监理、设计监理以及后期的保修阶段监理。 二、工程项目管理模式的比较分析作者：彭韶辉 文章结合对工程项目管理模式的实质概述，对目前流行的几种主要的项目管理模式特点进行比较，分析项目管理模式的适应环境和条件，分析了各模式的优缺点，提出根据企业特点建立项目管理组合模式的观点 1、工程项目管理模式分析 （1）设计——招标——建造模式，优点是，参与工程项目的三方即业主、设计机构、承包商在各自合同的约定下，各自行使自己的权利和履行义务；缺点是设计的可施工性差，监理工程师控制项目目标能力不强、工期长，不利于工程事故的责任划分，由于图纸问题产生争端等。 （2）设计采购建设模式，是将设计与施工委托给一家公司来完成，主要特点是业主把工程的设计、采购、施工和开工服务工作全部托付给工程总承包商负责组织实施，业主只负责整体的、原则的、目标的管理和控制（3）项目管理承包模式，该模式指项目管理承包商代表业主对工程项目进行全过程、全方位的项目管理 （4）代理型模式，采用CM制进行项目管理，关键在于选择项目经理（5）建造——运营——移交模式（BOT）是指项目确定招标→项目发起