绩效管理总结报告

绩效管理总结报告

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绩效考核总结报告

2011年4月份起集团在公司原有绩效考核基础上，对绩效考核进行了优化，对员工级

实行KPI量化考核，提取关键绩效指标，同时为了避免趋中效应，对绩效考核结果按部门进

行强制排序，相应的也取得了一定的成效。通过查阅本年度第二季度和第三季度绩效考核原

始数据、与员工间绩效沟通及绩效考核过程实施，总结如下:

1. 组织绩效管理方面:目前公司部门绩效与员工绩效分别由不同职能部门人员负责跟进，部门负责人绩效由计划运营专员跟进，员工级由行政人事部绩效专员负责跟进，某种程度上会出现组织绩效与员工绩效相互脱结的现象。

建议方案:建议充分发挥组织绩效管理委员会作用，绩效管理委员会由集团高管、总裁办计划管理人员、行政人事部绩效管理人员组成。绩效管理委员会一来能确保行政上的权威性，因为有高管的参与，另外也可以确保专业上的权威性，委员会既有HR方面的人才，也有房地产运营管理方面的人才，专业运营人员和专业绩效管理职能人员在知识结构上相互补充;三是确保考核的及时性，月初就能按时完成对上月工作的评估，并有相应的反馈;四是确保指标的分解和考核标准的设置是科学的，而不都是由被考核人自己填写。这样，HR才能从集团全局的角度去管控绩效，确保绩效管理对集团的运营起到实质的作用，而不是形式，没有与集团的经营计划脱节。

2. 绩效目标的分解:对于总部部门/项目的业绩目标，除了年度考核是由公司设置绩效目标，月度考核基本是由他们自行设置指标及目标，绩效目标的分解不严谨，部门项目的目标与集团的战略目标之间联系不够紧密，甚至出现不一致现象，这样对集团的业绩实现难以形成合力。对于员工级的考核，很多部门也存在由员工自行定目标的情况，员工个人定目标，往往是站在自己的角度去看问题，在做工作计划时，就轻避重，不利于公司整体目标的达成。另外部门负责人月度绩效计划目前是由总裁办计划运营专员曹喜凤负责审核，而以往员工级的绩效计划由部门考核

人自行保管，绩效管理部门缺乏对绩效实施过程的监控，不能有效地将部门绩效和员工绩效联系起来。

建议方案:1.HR部门有必要参与集团的一些运营会议，尤其是关于各个项目的运营会议，对各部门的绩效目标有充分的了解，这样HR才能从不同层级实时监控其绩效考核的过程，对员工绩效考核提出质疑，达到部门和个人目标相一致。

2.每月部门负责人绩效计划经审核后交行政人事绩效专员一份，各部门/项目员工级的考核计划考核人与被考核人双方确认后，月初(每月10号前)也要提交行政人事部审核，这样可以一来确保他们严格按绩效考核制度办事，对于考核指标，若非特殊情况，在考核周期内不得做改动，保证了绩效考核过程的信度。二来确保员工个人目标是从部门/项目目标分解下来的，两者之间是存在关联的，而不是随意定个指标。

3(考核周期内绩效计划及绩效结果的提交不及时:部门负责人绩效考核，高层领导每个季度末对其前三个月的成果进行评定，甚至到发绩效奖金的月份，才对部门/项目负责人的考核进行评分，考核严重不及时，考核结果也缺乏反馈，且会出现近期效应，因时间过久，考评者会根据下属最近的绩效信息，对考评期内的全部表现作出评价，以近期的部分信息替代全期的全部信息，从而出现了“以近代远”的考评偏差。建议方案:1.绩效考核要做得很精细，需要花费很多时间和精力去做，但也不能为了考核而考核，尤其是业务部门，如果让他们用很多时间去做考核，他们可能不会很配合，甚至出现抵触或敷衍了事的现象。如何有效地平衡这个问题，建议引进HR管理软件(包含人事档案、招聘与配置、培训与开发、绩效管理、薪酬管理、劳动关系管理模块，各----------------------------精品word文档值得下载值得拥有---------------------------------------------- -----------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------

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模块间可以互相共享资源)，构建信息化管理平台，减少各样表格，降低数据收集的成

本和难度。2. 高层领导对部门负责人绩效考核实现和员工同步，每月评定一次。

4. 绩效考核指标设定不够全面，考核标准设置模糊、笼统。如当月的一个工作产出，只有

数量指标，没有时间指标和质量指标。考核标准设置上时间指标出现当月完成或全部写

月底最后一天，质量指标出现按要求完成等字眼，甚至出现全部空白现象。建议方案:指标设定上按照定量指标和定性指标相结合原则，能够量化的尽量量化，不能量化的细化，对每月相同的工作任务则建议设定成固定定性考核指标，其考核标准根据相关制度确定下来，使其有据可依，定量指标的设定则要考虑到数量指标、时间指标、质量指标。考核标准、目标的确立需要与部门负责人相互关联，以便做到层层分解。 5. 绩效考核结果缺乏数据来源:目前员工级绩效考核每个月员工就是提交一张绩效考核表，在考核结果一栏里填上当月结果，而对结果的数据来源、真实性则尚未提交相应的资料于人事，一定程度上缺乏相应的依据。

建议方案:考核人在对被考核人评分时要求被考核人提交书面数据来源作为附件，各部门可设兼职绩效考核数据收集人员(比如文员)协助主管对部门绩效进行管控和跟踪，具体数据来源格式各部门依自己实际情况设定(必须含有内容:指标内容、指标责任人、计划完成时间、实际完成时间，形成结果文件或报告等)，使考评结果的评定有据可依。 6. 缺乏有效的绩效沟通和信息反馈:考核人与被考核人绩效考核表的期初确认没做，在期末考核时再补上;期末确认没做，有的部门考核表期末确认栏被考核人签名日期在考核人之前;在与有些部门员工交谈中得知，他们有的每月不知道自己的上级给自己评了多少分，也不知道自己在那方面需要改善，那些方面得到了肯定，缺乏绩效反馈与沟通，使绩效考核没有真正发挥其激励作用。

建议方案:公司从绩效考核计划、KPI指标的分解、工作职责的确立，绩效考核过程的实施，考核人和被考核人需要有正式和非正式的绩效面谈，绩效面谈是为了肯定其成绩，指出不足，提出改进意见和建议，帮助员工制定改进措施。对于绩效考核结果为70分以下人员或评定结果为需改进、急需改进人员必须附正式《员工绩效面谈记录表》作为绩效面谈之依据，而其它人员在《月度绩效考核表》上期初和期末双方签名确认，必须按照程序，期初考核人对被考核人对本月的绩效计划进行沟通，双方确认无异议则作为本月绩效考核实施的依据，并将签名确认之考核表存放于考核人处，发电子档一份于人事绩效专员存档，月末考核人将其绩效考核表发给被考核人填写本月绩效结果，并附相关数据来源作为附件进行说明补充，考

核人根据考评标准及提交之工作结果文件进行评分，评分后和考核人进行确认，肯定其成绩，指出其不足和下月计划，无异议后双方签字确认，于10号前交人事绩效专员核查、存档，作为以后加薪、晋升、人事异动之依据。

7. 部门管理人员(考核人)对绩效管理认识的深度不够，需加强绩效管理方面的培训，对管理人员主要是绩效管理工具和技能培训，对员工主要是绩效考核的认知。很大程度上，绩效管理是否能够有效推行，跟管理人员对绩效管理的认知水平，对绩效管理工具使用的熟练程度、对绩效管理重视程度有关。HR部门及运营部门再努力，如果他们不配合或缺乏相应技能，也是很难彻底推行下去的。现在包括总部和项目的管理人员对于指标的设置、目标的分解、指标的计算、绩效面谈等方面的技能是不足的，像目前8月份在员工级推行KPI，就有很多部门负责人，不知道怎么去定指标，指标怎么计算等。还有就是很多不按制度办事，也有的对绩效根本就不重视，搞搞形式，评分标准过于宽松，评分结果大同小异。上述情况，总部比项目情况稍微好些。另外就是集团现在也陆续从外面引进一些中层管理人员，他们对公司现行绩效体系和工具掌握也是很需要加强培训的。

建议方案:

1.为提高绩效管理人员对绩效考核的重视程度，转变管理人员观念，达到绩效考核目的，建议将绩效管理作为各考核人绩效考核指标之一。

2.编制绩效管理培训课件(分管理人员和员工级别)。课件内容包括以下几个方面:绩效管理目的、绩效管理的指导思想、绩效管理的原则、绩效管理内容(含绩效管理工具及技能的使用)、绩效考核结果的运用、绩效考核结果争议的处理、绩效管理注意事项等，作为绩效管理技能提升之平台。

3.为达到不断改善绩效考核之目的，使其适应公司之发展，建议每季度考核结束后，行政人事部负责组织召开绩效考核总结会议，针对绩效考核实施过程中出现的问题，绩效考核取得的成绩作一下汇报，达到持续改进之目的。

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绩效管理培训总结

篇一：绩效管理培训心得1 绩效管理心得 企业的发展需要制定科学的、具体的、可实际操作的企业管理目标体系，这就需要通过明确责任的目标管理，实现以效益为核心的管理体系；通过具体规范的管理流程，建立以制度为基础的管理体制；通过绩效考核体系，建立以贡献为主导的管理方式；通过比能力的价值导向，营造以人为本的企业发展氛围，使得我们企业在发展过程中所制定的各个口号、目标得以实现，创造可持续发展长富久安的大型集团企业。 绩效管理，是指以企业发展目标为导向，通过对目标的分解，使管理者与员工在工作目标、任务要求以及努力方向上达成共识，并根据一定的评价标准和方法进行检查和评价，激励员工持续改进工作绩效，最终实现企业发展目标。绩效管理不但可以促进组织和个人绩效的提升、促进管理流程和业务流程的优化，还可以保证组织战略目标的实现。无论管理者还是员工，都需要绩效管理。管理者需要传递组织目标给员工并掌握员工信息；员工需要了解自己的工作完成情况并希望自己的工作得到他人的认可与尊重，这些都离不开绩效管理。 绩效管理系统分为七大关键环节：绩效管理理念与共识、绩效机制与制度设计、绩效计划与绩效合约、绩效辅导与培养下属、绩效评价方法与实施、绩效沟通与反馈面谈、绩效结果与开发应用。绩效管理过程通常是一个pdca的循环过程，其中：p（绩效计划）；d（绩效实施）； c（绩效评估与反馈）；a（绩效结果应用）。它是任职者与上级之间的沟通过程；是昂奋对目标有共同、清晰认识的过程；是双方合作、达成协议保证的过程；是对目标实施过程监控、对业绩进行持续改进与发展的过程 影响绩效管理效能提升的因素主要来自三方面，即组织、领导和员工。实行绩效管理首先需要组织制定一个有效可行的绩效管理及考核体系，制定一系列的措施提升绩效管理效能，譬如绩效的改进、员工及各部门的行为激励、人事的调整、工资的发放以及员工培训。领导的作用是帮助以及和下属建立职业工作关系，阐述对下属的期望，了解下属对其职责、目标、任务的看法，取得下属对企业发展及领导的看法和建议等等。员工的作用是首先明确自己的职责和目标，以工作业绩得到领导的认可和工资及奖励，通过绩效考核体系提升自己的工作技能和在公司内的地位等等。实行绩效管理所产生的作用是使组织的效益成倍增长，成本不断降低，公司的业绩增加，公司员工的工作效率大大提高，员工及各部门的工作标准化、程序化，给员工一个公平竞争、责任明确、工作起来踏实的工作环境。 绩效管理的流程是这样的：1. 绩效标准；2. 绩效监控；3. 绩效考

2020年度绩效管理工作总结报告

2020 年度绩效管理工作总结报告 2020 年度绩效管理工作总结报告根据市财政局统一安排，现将我中心2020 年度预算绩效管理工作情况简要汇报如下： 一、单位基本情况 根据市委办印发的《XX市公路局职能配置内设机构人员编制规定》，我中心行使本辖区内国省干线公路桥梁的规划、建设、养护、汽车渡运等有关行政管理职责，负责全市境内国省干线公路建设、养护资金计划的编制和组织实施等工作。 我中心目前肩负全市1936 公里国省干线公路和重要县道的建设、养护工作任务，管养里程中国省道1721公里、县道215公里，养护桥梁495座30393.66 延米，隧道5条1903米。市中心下辖107国道管理处 1 个副处级单位，六县（市）公路管理局，市区、云溪、君山三个区公路管理局，北门战备渡口所、岳兴公路管理所、公路物资供应站、公路建设质量检测中心、XX路桥总公司（路桥施工处）、公路建设投资管理有限公司等15个正科级单位。2020年全中心实有人数3241 人，其中在编全额拨款职工1618人（事业编制人数1380人，参公编制人数238人），自收自支571人，离退休1052人（其中事业编制人数626 人，参公编制人数231 人）。 二、预算绩效管理工作开展情况 我中心领导对预算绩效管理工作十分重视。市中心专门成立了预算绩效管理工作领导小组，建立了绩效跟踪监控制度。中心主任彭旅京亲任领导小组组长，分管财务和计划工作的两位副主任任副组长，中心财务、计划、审计、养护等部门负责人任小组成员，各部门分工明确，相互协调、监督。为保持工作的连续性和有效性，领导小组还明确了专门的工作联络员。根据市财政局要求，我们及时报送了预算绩效管理目标申报表、部门预算整体绩效监控情况表、绩效目标具体了项目实施及量化指标。 根据现行管理体制，我中心经费预算主要包括两部分：一是市财政年度部门预算安排基本支出，二是省交通厅下达养护工程计划后省市财政部门对应安排项目资金。 （一） 基本支出预算绩效管理 ⑴预算资金来源 2020 年市财政局以岳市财预【2020】1 0 号文下达我中心部门预算批复22271.84 万元，其中一般预算经费拨款16035.84 万元、纳入预算管理的非税收入拨款6236万元，非税收入拨款中233 万元安排绩效工资，503 万元作为执收成本。具体分项为：

中国企业绩效考核现状调查报告

2004中国企业绩效考核现状调查报告 第二部分中国企业绩效管理的总体情况 一、绩效管理的主要目的 调查结果表明，被调查企业列在前三位的目的分别是：把薪酬与绩效结合起来（75.90%）；检查工作完成情况（55.40%）；培养员工的能力（54.50%）。列在后三位的目的分别是：改变企业的组织文化（19.30%）；辅助员工进行职业生涯规划（19.90%）；确定培训需求（26.10%）。 绩效管理的主要目的应该是用来帮助员工提升绩效，进而达到提升企业绩效的目的。而把"薪酬与绩效"结合只应该是绩效管理的副产品，它是保证绩效管理能起到效果的重要手段，但是不应该是绩效管理的主要目的。但是从这一调查结果可以发现75.90%的被调查企业把"把薪酬与绩效结合"起来当作是绩效管理的主要目的之一，这样就会导致企业最终为了"薪酬"而不是"绩效"进行绩效管理，从而使绩效管理误入歧途，这一点值得中国企业高度关注。 从调查结果来看，有55.40的被调查企业把"检查员工的工作完成情况"视为绩效管理的目的之一；有54.50%的被调查企业把"培养员工的能力"视为绩效管理的目的之一；有49.60%的被调查企业把"帮助员工更有效地开展工作"视为绩效管理的目的之一，而绩效管理确实应该服务于"帮助员工更有效地开展工作""检查员工的工作完成情况"，并"培养员工的能力".从这一调查结果可以看出，中国企业已经认识到并已经重视绩效管理在以上三个方面的重要作用。

从调查结果来看，只有28.90%的被调查企业认为绩效管理的目的是"确定每个员工的绩效目标"，而在绩效管理体系中只有先"确定了每个员工的绩效目标"才能保证整个绩效管理体系的良性运作。只有26.10%的企业把"确定培训需求"视为绩效管理的目的之一；只有19.90%的被调查企业把"辅助员工进行职业生涯规划"视为绩效管理的目的之一；只有19.30%的被调查企业把"改变企业的组织文化"视为绩效管理的目的之一，实际上绩效管理体系如果设计得当的话，可以在"确定员工培训需求""辅助员工进行职业生涯规划""改变企业的组织文化"方面起到重要的作用。从这一结果可以看出，中国企业在今后实施绩效管理的过程中，有必要重视绩效管理体系在"确定员工培训需求""辅助员工进行职业生涯规划""改变企业的组织文化"三个方面的作用。 二、绩效管理制度的制定 从调查结果可以看出，85.20%被调查企业的"人力资源部"参与了绩效管理制度的制定，同时有82.70%被调查企业的"公司高层管理人员"参与了绩效管理制度的制定。从这一调查结果可以看出，国内企业的人力资源部和高层管理人员都积极地参与到绩效管理制度的制定中来了。但是，从调查结果也可以看出，只有59.30%被调查企业的"中层管理者"参与了绩效管理制度的制定，只有16.50%被调查企业的"一般员工"参与了绩效管理制度的制定。绩效管理能否得到有效的执行，能不能真正发挥作用，在很大程度上取决于中层管理人员对绩效管理制度的认同与理解，取决于企业制定的绩效管理制度是不是符合各个部门以及员工的实际情况。从这一点来看，国内企业今后在设计绩效管理制度的时候，有必要考虑更多地让"中层管理者""一般员工"参与进来。

2017预算绩效管理工作总结

2017预算绩效管理工作总结 通过预算绩效管理工作考核，进一步强化各级各部门预算绩效管理的主体责任，健全预算绩效管理工作过程动态跟踪监督机制，下文是为大家收集的2017预算绩效管理工作总结，仅供参考! 篇1：2017预算绩效管理工作总结 根据贵部的部署要求，我们及时召开残联领导班子和机关各科室负责人会议，对照《莆田市残联20xx年度绩效管理工作方案》和《莆田市残联20xx年度绩效管理指标考核及责任体系》，深入细致地对我会20xx年各项工作进行总结和回顾，对业务工作实绩、行政能力建设两个方面进行全面检查和自我评估。现将绩效管理工作情况汇报如下： 一、加强领导，深化认识，切实做好绩效管理工作 根据中共莆田市委办公室、莆田市人民政府办公室《关于印发20xx年度绩效管理工作方案的通知》(莆委办45号)和中共莆田市委组织部《关于印发20xx年度市直党群系统绩效管理工作方案(试行)的通知》(莆委组通28号)要求，我会召开专题会议研究部署绩效管理工作，制定了《莆田市残联20xx年度绩效管理工作方案》，经理事会会议研究后上报审核。根据市绩效考评工作方案的

要求和我会《绩效管理工作方案》的安排，我会按照目标设定、实施推进、自评总结三个步骤开展了绩效管理工作。 (一)设定年度目标，建立绩效管理工作责任体系。 市委、市政府对绩效管理工作进行部署后，我会党组高度重视，立即召开会领导班子和机关各科室负责人会议，传达学习文件精神，讨论研究我会绩效管理工作;制定了年度绩效目标任务，并根据市委组织部的指导意见对方案进行修改，之后，以正式文件向全市残联系统印发了《莆田市残联20xx年度绩效管理工作方案》和《莆田市残联20xx年度绩效管理指标考核及责任体系》(莆市残联113号)。同时成立了机关效能建设领导小组，下设绩效办，负责绩效评估的日常工作，并将各项年度工作目标进行分解，明确了岗位责任和领导责任，将责任落实到岗位、落实到人，形成会绩效目标责任分解表，主要领导亲自抓，分管领导按职责范围具体抓，各部门科室各负其责，层层有目标，人人有责任，为绩效管理工作的有效开展提供组织保证。 (二)建立监控机制，形成绩效目标推进的合力。 按照《绩效管理工作方案》，各科室和直属各单位切实增强了主体责任意识和改革创新意识，将绩效管理作为推进各项工作的有效抓手，列入了重要议事日程，按

绩效管理现状调查报告

绩效管理现状调查 报告

贵阳市沃尔玛绩效管理现状调查报告 调查合作方： 贵阳市沃尔玛 沃尔玛的简要介绍： 沃尔玛公司由美国零售业的传奇人物山姆·沃尔顿先生1962年在阿肯色州成立。经过四十多年的发展，沃尔玛公司已经成为美国最大的私人雇主和世界上最大的连锁零售企业。作为世界五百强企业之一，沃尔玛百货有限公司在一直位居世界前茅。当前，它已经在全球16个国家开设了超过8,000家商场，下设53个品牌，员工总数210多万人，每周光临沃尔玛的顾客高达2亿人次。截至 8月5日，它已经在全国20个省的101个城市开设了189家商场，在全国创造了超过50,000个就业机会。而当前，在贵阳开设了三家分店，分别位于人民广场和沙冲路口。贵阳是沃尔玛在中国西南地区继昆明和南宁后开设分店的第三个城市。钟浩威表示，“沃尔玛”非常看好贵阳这个西南交通枢纽城市的发展潜力，同时也愿意响应中国政府的西部大开发政策，把自己领先全球的零售技术和经验带到西部，促进中国西部零售业水平的提高和提供更多就业机会。 调查目的： 了解贵阳市沃尔玛绩效管理现状，找出其问题及原因并分析

调查时间： 5月23日 调查对象： 1、高层管理人员 2、人力资源管理人员 3、部门经理及一般员工 调查方式： 网上资料查询、现场访问 在这次实践调查中，我们小组成员合理分工，针对贵阳市沃尔玛的绩效管理进行分析，我们结合课本所学知识，充分认识了绩效管理的内容，在对绩效管理概念有进一步理解的基础上，具体地开展了调查活动，总结得出当前沃尔玛在绩效管理方面存在的一些问题。下面，就是我们本次实践活动的调查内容和结果：一、关于绩效管理的学习认识： 经过课本所学知识以及网上资料的学习，我们认真了解了绩效管理的概要： 绩效管理系统是企业为管理者提供的一项重要工具，这项工具一方面能够帮助管理者更规范地对本部门进行管理，另一方面也会直接推动管理者管理水平的提高。然而中国很大一部分企业

绩效专员年度工作总结

绩效专员年度工作总结 【篇一：绩效专员工作总结】 篇一：绩效考核工作总结 绩效考核工作总结 为解决当下问题(体现当下优先)、提高公司全员的主动 性、达成公司的既定目标，公司提出全面推进全员绩效管理 工作的绩效管理办法，在公司各高层管理人员的领导下，结 合公司经营管理目标，首先在公司中层管理人员中进行了试 行。现将2011年度9月以来绩效考核工作试行情况汇报如 下： 一、绩效考核工作试行情况: 2011年9月，结合公司实际情况，在总结2011年度上 半年绩效考核存在的问题和不足之后，公司试行了新的绩效 管理办法。新办法充分结合了各部门的工作职责，更加全面、细致，可操作性、实用性更强。 1、绩效考核的具体工作情况 新绩效管理办法具体通过三种沟通：对下沟通（上级 对下级）、横向沟通（部门和部门、同级和同级之间）、向上 沟通（下级向上级）来实现，从被考核人的关键职责、上级 建议、内部客户三个方面确定月度关键绩效指标，被考核人 为自己的绩效主人，清楚自己的岗位职责、自动达成工作成

果、实现个人职业价值；绩效考核周期内，计划外增加的必 须限期完成的为意外（增值）绩效指标，这样员工既获得可 能拿到的绩效回报，又可获得意外绩效回报，为公司创造显 著价值工作，还可作为公司年末实现目标的分红回报依据，从而使员工通过考核，真正体会到多劳多得、多创价值多分 钱的成就感；新办法在月初确定被考核人本月的绩效工作目 标，被考核人按计划开展本月工作，通过计划，提升境界，做任何事情均预先深思熟虑，必得相应成果；提升职场核心 竞争力，即主动发现问题、思考问题、解决问题的技能。 2、绩效考核的机构设置 新办法成立了绩效管理推进和监督小组，对每月部门 形成的 kpi指标进行审查、提审、核准、监督、公示、整理 归档、核算、培训、指导等工作；成立绩效管理领导小组，对推进和监查小组提审的问题进行分析、讨论、确定。两个 小组保证了保证绩效管理工作的公正、公开、透明、有效。 3、月度绩效会议 公司在每月初召开有关上月绩效考核情况的绩效会议， 公布考核成绩，使被考核人认识到自己在考核期内主要的工 作成绩和不足，会议对被考核人提出工作建议并找出问题改 进措施。绩效结果直接决定绩效工资，在月度工资中体现，提高了被考核人的工作积极性和主观能动性，使绩效工资真 正起到对职工的激励作用，从而改进和提高工作效率。 总体来说，2011年第四季度的绩效考核工作取得了令人

绩效管理总结报告

绩效考核总结报告 2011年4月份起集团在公司原有绩效考核基础上，对绩效考核进行了优化，对员工级实行KPI量化考核，提取关键绩效指标，同时为了避免趋中效应，对绩效考核结果按部门进行强制排序，相应的也取得了一定的成效。通过查阅本年度第二季度和第三季度绩效考核原始数据、与员工间绩效沟通及绩效考核过程实施，总结如下： 1.组织绩效管理方面：目前公司部门绩效与员工绩效分别由不同职能部门人员负责跟进， 部门负责人绩效由计划运营专员跟进，员工级由行政人事部绩效专员负责跟进，某种程度上会出现组织绩效与员工绩效相互脱结的现象。 建议方案：建议充分发挥组织绩效管理委员会作用，绩效管理委员会由集团高管、总裁办计划管理人员、行政人事部绩效管理人员组成。绩效管理委员会一来能确保行政上的权威性，因为有高管的参与，另外也可以确保专业上的权威性，委员会既有HR方面的人才，也有房地产运营管理方面的人才，专业运营人员和专业绩效管理职能人员在知识结构上相互补充;三是确保考核的及时性，月初就能按时完成对上月工作的评估，并有相应的反馈；四是确保指标的分解和考核标准的设置是科学的，而不都是由被考核人自己填写。这样，HR才能从集团全局的角度去管控绩效，确保绩效管理对集团的运营起到实质的作用，而不是形式，没有与集团的经营计划脱节。 2.绩效目标的分解：对于总部部门/项目的业绩目标，除了年度考核是由公司设置绩效目 标，月度考核基本是由他们自行设置指标及目标，绩效目标的分解不严谨，部门项目的目标与集团的战略目标之间联系不够紧密，甚至出现不一致现象，这样对集团的业绩实现难以形成合力。对于员工级的考核，很多部门也存在由员工自行定目标的情况，员工个人定目标，往往是站在自己的角度去看问题，在做工作计划时，就轻避重，不利于公司整体目标的达成。另外部门负责人月度绩效计划目前是由总裁办计划运营专员曹喜凤负责审核，而以往员工级的绩效计划由部门考核人自行保管，绩效管理部门缺乏对绩效实施过程的监控，不能有效地将部门绩效和员工绩效联系起来。 建议方案：1.HR部门有必要参与集团的一些运营会议，尤其是关于各个项目的运营会议，对各部门的绩效目标有充分的了解，这样HR才能从不同层级实时监控其绩效考核的过程，对员工绩效考核提出质疑，达到部门和个人目标相一致。 2.每月部门负责人绩效计划经审核后交行政人事绩效专员一份，各部门/项目 员工级的考核计划考核人与被考核人双方确认后，月初（每月10号前）也要提交行政人事部审核，这样可以一来确保他们严格按绩效考核制度办事，对于考核指标，若非特殊情况，在考核周期内不得做改动，保证了绩效考核过程的信度。二来确保员工个人目标是从部门/项目目标分解下来的，两者之间是存在关联的，而不是随意定个指标。3．考核周期内绩效计划及绩效结果的提交不及时：部门负责人绩效考核，高层领导每个季度末对其前三个月的成果进行评定，甚至到发绩效奖金的月份，才对部门/项目负责人的考核进行评分，考核严重不及时，考核结果也缺乏反馈，且会出现近期效应，因时间过久，考评者会根据下属最近的绩效信息，对考评期内的全部表现作出评价，以近期的部分信息替代全期的全部信息，从而出现了“以近代远”的考评偏差。 建议方案：1.绩效考核要做得很精细，需要花费很多时间和精力去做，但也不能为了考核而考核，尤其是业务部门，如果让他们用很多时间去做考核，他们可能不会很配合，甚至出现抵触或敷衍了事的现象。如何有效地平衡这个问题，建议引进HR管理软件（包含人事档案、招聘与配置、培训与开发、绩效管理、薪酬管理、劳动关系管理模块，各

公司绩效考核情况工作总结

公司绩效考核情况工作总结 绩效考核是人力资源部的核心工作内容，也是公司的20**年的主要工作内容之一，为了更好的使绩效管理系统在公司范围内逐步扩大实施，5－7月份人力资源部在三个职能部门（财务行政部人力资源部）进行绩效考核试运行工作，下面就将本次试行情况总结如下： 一、职能部考核试行结果 本次在职能部强力推行的绩效考核系统包括：部门kpi 指标考核、岗位工作目标考核、员工工作能力评估、员工工作态度评价四个方面的内容，通过最后的数据收集与分析，客观地讲该系统在职能部运行是有效的、可行的，初步达到了绩效量化管理的目标，下面就将四个方面内容的收集情况说明如下： l ，部门kpi指标考核（tp）：部门的绩效考核本身的难度系数较高，再加上本次kpi指标的设计还不是十分到位，所以本次只收集到部分数据，这些数据只能从侧面反映部门的部分工作，暂时还不能全面反映一个部门的绩效，所以本次部门kpi的收集情况给下一步的工作提供了宝贵的实践经验。下一步的考核工作重点之一是继续改善与优化部门kpi 的考核。

2，岗位工作目标考核（ip）：各个部门在公司总目标分解的基础上将部门目标进行分解，变成员工的个人岗位工作目标，在每个月初部门经理帮助员工制订员工的个人工作目标，月底就该员工的工作目标的达成情况进行考核，从三个月的ip考核试行情况来说，各职能部都通过此项考核有效的推动了员工个人工作目标的达成，有效的传递了部门工作压力，提高了工作效率，同时带动了公司工作目标与计划管理，所这部分考核是基本有效的。 3，员工工作能力评估（cp）：职能部经理的cp考核是通过多维度（如：从目标、指导、沟通、对上司的支持、对直线部门扶持等几个方面）多角度（上司、下属、内部客户）进行的；职能部员工的考核也是多维度的（工作能力、合作与沟通能力、对上司的支持与配合、个人的学习与自我发展能力），并采用的是上司直接考核的方式，从最后的数据的收集结果反映，职能部cp考核较为客观的反映了员工的能力水平，这一部分的考核是有效的。 4，员工工作态度评价（at）：员工的工作态度是员工日常的工作表现和行为。这种行为和表现在我们公司主要体现在员工对工作的投入程度上，这部分的考核数据主要来自于员工加班时间，所以这部分考核众数据的来源上可以非常准确的反映一个员工作态度即他对工作的投入程度。at考核也

事业单位预算绩效管理工作总结范文

工作汇报/工作计划/单位工作总结 姓名：____________________ 单位：____________________ 日期：____________________ 编号：YB-ZJ-066007 事业单位预算绩效管理工作总Summary of budget performance management of public

事业单位预算绩效管理工作总结范 文 一、事业单位员工绩效管理流程 事业单位员工绩效管理是一个闭环管理系统，由绩效计划、绩效实施、绩效考核、绩效反馈四个基本环节构成。这四个环节首尾相连形成完整的绩效管理过程，不断反复运行、构成一个“PDCA”循环的动态管理系统。 二、事业单位员工预算绩效管理现状 1.管理环节运行不够完整。事业单位员工绩效管理的最突出问题就是把绩效管理等同于绩效考核，只注重具体的考核办法、过程以及考核结果，绩效计划和绩效反馈环节的工作容易被忽视，没有形成闭环的绩效管理，与现代化绩效管理方式相比存在着较大的差距。绩效管理体系的不健全，使得事业单位管理层与员工间缺乏沟通和相互了解，无法及时让员工意识到工作绩效及表现中存在的问题，更谈不上通过绩效考核给予员工实质性的指导意见和帮助，无法真正实现通过绩效管理提升工作效益的目的，绩效管理流于形式。 2.考核标准制定不够具体。事业单位对员工的考核内容大部分集中在以“德能勤绩廉”为基础的政治素质、职业道德和工作态度等方面，多数为定性指标，缺乏科学明细的评价标准，加上考核者本身也很难理解“德能勤绩廉”抽象的标

准，难以客观、准确地把握评判尺度。考核标准过于笼统导致员工工作成绩不能得到真实的反映和测量，不利于提高员工考核质量。最终结果会是使考核结果失之毫厘而谬以千里，无法保证考核的信度与效度。 3.考核主体选取不够全面。企业绩效考核的主体一般包括上级、同级、下级和顾客，而在不少事业单位中，对员工的绩效考核还只是传统的上级对下级考核，考评主体的局限性，容易导致个人观点和个人意志左右考核过程和考核结果，使考核缺乏应有的公正性和有效性。 4.考核等级设定不够科学。目前不少事业单位将考核结果划分为优秀、合格、基本合格和不合格四个等级，但实际上每年度不合格的总是极少数甚至没有，优秀的也只是按一定比例分配名额，且所占比例极小;大多数都集中在合格和基本合格这两个等级上。这种考评方式在使用较长一段时间后，就很难对被考核者的能力、工作实绩做出客观准确的评价，无法真正实现鼓励先进、鞭策后进的作用，考核的激励功能更无从谈起。 三、事业单位员工绩效管理优化 1.完善绩效管理机制。 建立目标管理责任制。建立单位、科室两级综合目标管理责任制，成立由单位领导任组长的综合目标管理委员会，下设目标管理办公室，由单位副职领导任办公室主任，财务科室负责综合目标管理的具体工作，各责任科室设核算员，负责本科室综合目标管理与科室成本核算的具体工作。目标管理办公室下设工作小组，由办公室、财务科、人事科等职能科室负责人组成，负责拟定或调整绩效管理方案，提交综合目标管理委员会批准通过后执行。 制订效率兼公平规定。事业单位员工绩效考核应坚持按劳分配、效率优先、

绩效管理现状调查报告

市沃尔玛绩效管理现状调查报告 调查合作方： 市沃尔玛 沃尔玛的简要介绍： 沃尔玛公司由美国零售业的传奇人物山姆·沃尔顿先生1962年在阿肯色州成立。经过四十多年的发展，沃尔玛公司已经成为美国最大的私人雇主和世界上最大的连锁零售企业。作为世界五百强企业之一，沃尔玛百货在一直位居世界前茅。目前，它已经在全球16个国家开设了超过8,000家商场，下设53个品牌，员工总数210多万人，每周光临沃尔玛的顾客高达2亿人次。截至2010年8月5日，它已经在全国20个省的101个城市开设了189家商场，在全国创造了超过50,000个就业机会。而目前，在开设了三家分店，分别位于人民广场和沙冲路口。是沃尔玛在中国西南地区继和后开设分店的第三个城市。钟浩威表示，“沃尔玛”非常看好这个西南交通枢纽城市的发展潜力，同时也愿意响应中国政府的西部大开发政策，把自己领先全球的零售技术和经验带到西部，促进中国西部零售业水平的提高和提供更多就业机会。 调查目的： 了解市沃尔玛绩效管理现状，找出其问题及原因并分析 调查时间：

2011年5月23日 调查对象： 1、高层管理人员 2、人力资源管理人员 3、部门经理及一般员工 调查方式： 网上资料查询、现场访问 在这次实践调查中，我们小组成员合理分工，针对市沃尔玛的绩效管理进行分析，我们结合课本所学知识，充分认识了绩效管理的容，在对绩效管理概念有进一步理解的基础上，具体地开展了调查活动，总结得出目前沃尔玛在绩效管理方面存在的一些问题。下面，就是我们本次实践活动的调查容和结果： 一、关于绩效管理的学习认识： 通过课本所学知识以及网上资料的学习，我们认真了解了绩效管理的概要：绩效管理系统是企业为管理者提供的一项重要工具，这项工具一方面可以帮助管理者更规地对本部门进行管理，另一方面也会直接推动管理者管理水平的提高。然而我国很大一部分企业的绩效管理系统在提高管理人员的管理水平方面明显不够。

税务2020年度绩效管理工作总结

税务2020年度绩效管理工作总结 随着国税系统征管改革和机构改革的进一步深入，国税机关作为一个行使税务管理职能的政府公共部门，必须更好地应对现代公共管理中责任、效率与服务的理念，按照价值链传递的流程和市场化的机制重塑岗位管理和岗位考核的模式。为此，从年一季度起，我们分局根据当前税务管理科学化和精细化的需要，以及干部队伍建设中的实际情况，在进一步规范岗位设置、科学界定职责、合理配备人员的基础上，引入现代公共管理中绩效管理的理念，将原来对干部个人的考核办法改革成以考核干部工作数量与质量的绩效考核办法，并充分依托计算机网络和管理系统等对干部绩效进行每月统计，每季汇总，并直接与季度考核奖的发放挂钩。经过半年多来的试运行，绩效考核办法得到了分局上下干部的一致认同，并发挥出了积极成效，促进了干部工作的法治、责任、落实意识和竞争意识的提高，分局税务管理的质量和效率也上了一个新台阶。 一、改革原有考核办法，实行绩效考核的基本设想 现代公共管理所要求的责任、效率与服务理念，最终都必须落实到承担具体管理职能的每一个岗位和人员。因此，我们认为任何一个科学、合理的公共管理模式必须以每个岗位和人员具备以下三个基础为条件：一是要具备清晰完整，并体现上级和关联岗位要求的责任体系;二是具备可进行成本收益核算的高效率运作;三是为下一工作环节，即内部和外部顾客服务的信念。

以这样认识为基础，我们在反思分局以往的考核办法中发现存在着三个方面的弊端： 一是以往对干部实行以扣分制为主的考核办法，干部只承担不犯错误、不被扣分的消极责任，不出错就能得基本分，对具体征管工作中的成绩与效果难以全面评价，工作责任难以落实到位，干部的工作实绩也得不到体现和确认，起不到奖勤罚懒的作用，容易造成多干工作多扣分、少干工作少扣分、不干工作不扣分的现象，不利于干部积极性的调动。 二是以往以扣分制为主的考核办法难以对干部的能力、特点、工作的主动性和团队合作意识作出科学、合理的整体评价，从而为分局人力资源的合理配置提供必要的依据。 三是难以维护考核的严肃性。以扣分制为主的考核由于对工作绩效缺乏科学合理的评定，演变到最后，一方面难以避免无原则的和稀泥，或者是科长承担原本应由某一干部承担的责任，另一方面为了证明考核的不走过场，又只能过多地纠缠于非关键考核因素，使通过考核促进管理的目的难以实现。 从消除这三个方面弊端出发，我们引进了现代公共管理中绩效考核的概念，把落实各项税务管理责任、科学衡量干部的工作实绩、考核信息的实时传递、考核人与被考核人的双向沟通，进而激励干部责任意识和落实意识的提高作为绩效考核主要宗旨，分局、科长和干部通过充分沟通与相互承诺，共同建立每个工作岗位的工作项目、目标以及工作要求、质量指标、时效要求等，并以干部实际完成任务的数

绩效考核工作汇报【精品】

本页是最新发布的《绩效考核工作汇报》的详细参考，感觉很有用处，重新编辑了一下发到。 绩效考核工作汇报 **市地处**中部，有大中型水库16座，后扶移民人口319636人，涉及全市6个县市区，95个乡镇2459个村。自**年全省开展水库移民工作绩效考核以来，在省局的指导下，我市精心组织，周密部署，扎实工作，各项绩效目标任务全面完成，移民工作取得了一些成绩，也存在一些问题。现将有关情况汇报如下： 一、主要经验作法 （一）思想上真重视 一是把绩效考核作为落实科学发展观的实招来抓。我市正处在“科学发展、加速赶超”战略的关键时期，建设幸福**成为市委、市政府当前的主要目标任务。局党组把抓好绩效考核，落实目标任务作为贯彻落实科学发展观、全面建成小康社会，执行市委、市政府决策部署和省局要求的具体行动来抓，通过实施目标任务，为全市广大移民群众谋民生、创实惠。 二是把绩效考核作为促进全市移民致富奔小康的手段来抓。通过实施绩效目标管理，全市各级移民机构把解决移民群众最关心的民生问题作为主要工作目标，全面落实后扶政策，对农村移民后期扶持直补资金的发放更快捷方便；产业开发投资力度进一步加大，成为移民增收的主要渠道；移民培训更注重实用和方便就业；实施特困移民避险解困和加强农田水利、交通、安全饮水等基础建设，库区移民的生存和发展环境得了长足的发展。 三是把绩效考核作为移民机构效能管理的重要手段来抓。通过抓绩效考核目标任务的落实，移民机构效能管理不断加强，服务、高效、务实的要求得到较好体现。通过把绩效考核指标逐个分解细化， TOP100 排行责任到科室，落实到个人，使大家明白抓绩效考核就是抓机关效能，就是抓队伍建设，就是服务库区，就是在维护好、实现好、发展好移民群众的根本利益。 （二）工作上求务实 一是扎实清理工作思路。局机关每季度召开一次绩效考核形势分析会并向省局汇报目标任务完成情况，每半年召开一次全市移民局长会议，进一步清理工作思路，对目标任务的实施抓重点、找弱点、攻难点，确保工作落到实处。 二是扎实分解任务，落实责任。年初制定考核方案，分解目标任务，把绩效考核6大考核指标所有考核内容分解到各县市区，并责任到相关科室和个人，由责任科室负责对县市区相关工作进行日常考核，建立对县市区移民工作绩效考核台账，定期通报工作完成情况，有效促进了工作落实。 三是扎实解决问题，推动工作。在实施过程中，局党组及时听取局考核办同志的汇报，找准工作重点、难点，对存在的问题，做到精准发力，耙向整治。

财政预算绩效管理工作总结

财政预算绩效管理工作总结[1] 20xx年，我厅着力以提升财政资金绩效为主线，以绩效目标实现为导向，以财政支出绩效评价为手段，以评价结果应用为保障，建立完善预算绩效管理体系，积极推进住房城乡建设系统预算绩效管理工作。有关工作总结如下： 一、20xx年度预算绩效管理工作整体开展情况 进一步加强制度建设，提升自评质量，预算绩效管理取得新成效。一是抓好绩效目标编制，及时报送绩效目标。二是探索绩效跟踪监控，要求加强过程监控，对已纳入我厅绩效目标管理范畴的项目支出，采取半年报方式采集试点项目的绩效运行信息。三是深入开展财政支出绩效评价，对部分省级城乡规划建设专项资金及中央城镇污水处理设施配套管网建设“以奖代补”资金实施绩效自评和项目核查，在此基础上形成自评报告。四是强化评价结果应用，组织绩效自评和绩效跟踪监控，对发现的问题现场反馈并要求改进，加强评价结果与项目资金安排的衔接。五是健全绩效管理工作机制，明确职责分工，组织专题培训，提高各级主管部门和基层单位绩效管理工作水平。 二、预算绩效管理工作自我考核情况 根据贵厅有关规定，我厅对20xx年度预算绩效管理工作进行自我考核，自评分数为92 分。

(一)基础工作管理得分20分，其中： 1、领导重视(4分)。翁玉耀厅长和王知瑞副厅长分别作出加强预算绩效管理批示(得3分，附件2)，召开全系统计财工作会议上对部署预算绩效管理工作(得1分，附件3)。 2、职责明确(5分)。下发文件(闽建计[20xx]19号，附件4)，明确预算绩效管理工作职能及职责分工(得4分)，由计财处指定专人办理绩效管理日常工作(得1分)。 3、制度建设(5分)。一是制定绩效管理宏观指导意见(得2分，闽建计[20xx]14号，附件5);二是制定一系列涉及预算绩效管理或财政支出绩效评价的相关制度(得3分，闽建计[20xx]19号，附件6;闽财建[20xx]10号，附件7;闽建计[20xx]7号，附件8)。 4、指标体系(6分)。一是已建立建设行业的综合指标体系(3分，闽建计[20xx]3号，附件9);二是绩效指标体系量化、细化、指向明确(3分)。 (二)绩效目标管理得分13 分，其中： 1、申报时间(3分)。我厅按规定及时向贵厅报送新增项目绩效目标(闽建计函[20xx]43号，附件10)和2012年度城乡规划建设资金绩效目标(附件11)。 2、申报格式(3分)。绩效目标格式、内容符合要求。 3、申报数量(4分)。我厅20xx年报送绩效目标包括风景名胜规划资金、城乡规划建设资金和村庄整治专项资金。 4、申报质量(3分)。绩效目标描述清晰、依据充分，但由于规划

国内外绩效管理调研报告

国内外绩效管理调研报告 一、国内外企业绩效管理现状 （一）国外绩效管理的理论与实践 目前世界范围内被广泛谈论和应用的绩效管理的理论方法体系主要有两个，一是发展较早的关键业绩指标法(Key Performance Indicator,KPI)，二是二十世纪九十年代初产生并被广泛应用的平衡计分卡(Balance Scorecard,BSC)。关键绩效指标法（Key Performance Indicators，KPI），是将组织的战略目标经过层层分解产生出具体的可操作性的战术目标，通过各指标的达成促成组织目标的达成。关键业绩指标法的精髓，或者说是对绩效管理的最大贡献，在于其指出企业业绩指标的设置必须与企业的战略挂钩，其中“关键”的含义是指企业在某一特定阶段在战略上所要解决的主要问题。平衡计分卡（The Balance Scorecard，BSC）法，也称综合计分卡，是把组织的使命和战略转化为一套全方位的运作目标和绩效指标，作为执行战略和监控的工具，同时也是一种管理方法和有效的沟通工具。BSC的框架体系包含四个维度(或称为四个指标类别)，即财务、客户、内部流程、学习和成长。这一方法不但具有很强的操作性和指导意义，同时又通过对这四个方面深层的内在关系的表述阐明了该体系的深层含意：即学习与成长解决企业长期生命力的问题，是提高企业内部战略管理的素质与能力的基础；企业通过管理能力的提高为客户提供更高的价值；客户的满意导致企业良好的财务效益。 国外对绩效管理的研究开始较早，已经形成了比较完善的理论体系，在企业中也得到了广泛推广和实践。不同国家和地区的由于管理理念受其地区文化的影响较大，表现在绩效管理的实践上自然也有一些差异。欧美地区的企业绩效管理往往侧重于对员工个体行为与资质的评估和管理。对于资质的评估是近年来在欧美国家兴起的新的评估方式，不仅仅用于企业的人员配置，现在也更加广泛的应用于绩效考核。由于欧美国家强调管理以人为本，认为组织是由个体构成，基于此，Compoll将绩效归纳为以下八个方面：具体工作任务熟练程度；非具体工作任务熟练程度；书面和口头交流任务的能力；所表现出的努力；保证工作纪律；促进他人和团队绩效；监督管理或领导；管理或行政管理。而Compoll提出的这个绩效框架依赖于以下三个个体决定因素：陈述性知识；程序性知识和技能；动机。 在欧美国家，尤其是美国，个人作为社会和组织的个体，组织的绩效管理以个体为中心进行，强调个人绩效的同时，以发展为目标，为员工提供职业发展的机会。当前，很多欧美跨国公司都提出了“教练”的概念。由于有越来越多的组织担心绩效考核的运作可能会造成员工关系紧张，所以在绩效考核的方式和绩效考核结果的应用上出现了很多争议。在Markle和Garold L的题为《绩效考核的终止》提出了绩效考核的结果应该停止与员工薪酬挂钩，组织的绩效考核人不应该仅仅从事考核的职能，更应该以教练的方式去提高员工的绩效。 相比之下，日本企业的整体文化更加注重于团队精神和团队力量。日本绩效管理的观念主要有以下几个方面:其一，权限的委让。主张主管应给员工实际行动的机会，委以相应工作的同时应该赋予相应的权限，使之能自由裁量，独立处理，才会使其充满信心且积极地工作。其二，参与计划与沟通。认为要使员工心甘情愿接受主管的命令，必须让他参与到计划的制定中去并发表意见，使他们觉得自己的经验、意见和知识受到了重视，增加完成任务的责任感。分配工作就得沟通，而沟通是双向的，包括给予员工工作的重点指导并听取员工的意见和建议。其三，信任。让员工知道主管对他的信任，主管与员工间不要有隔阂，员工有意见、困难都敢向主管反映，主管人员应对员工采取充分信任的态度。其四，团队是和谐的团体。每一个成员在接受主管的任务分配或工作指示时都能产生“我在做值得做的重要的工作，为了圆满完成任务，我要下功夫认真去做”的想法，主管应明确地指示工作目标并鼓动员工

企业绩效管理年度工作总结

企业绩效管理年度工作总结 ; 20xx年是全国上下抗击国际金融最关键的时刻，更是全国上下“保增长、扩内需、调结构”激情燃烧的岁月。在这样一个令人难忘的重要年份，我公司在市委市政府和市国资委的领导下，团结带领全体干部员工同心同德、开拓创新，密切关注宏观经济走势的新变化，准确把握行业发展的新态势，按照全年“坚定信心、抢抓机遇、科学管理、争先进位”的总体要求，深入学习实践科学发展观，坚决贯彻党中央、国务院的决策和部署，同心同德，顽强拼搏，内抓管理、夯实发展基础，外拓市场、增强发展后劲，坚定不移地推进公司“三步走”发展战略，取得了较好的工作成效。 虽然企业去年工作有了更好的成效，但是在企业管理中仍然存在一些不足，关键是围绕企业绩效管理体系的推行改革上出现分歧。具体从下几个方面可以看出： 一、企业参加绩效管理部门试运行情况分析，领导推行不力，其他管理得不到保障 越来越多的中国企业在内部管理实践中意识到了绩效管理的重要性，且在绩效体系建立上也投入了越来越大的成本，公司企业原本也打算试行，然而试行一段时间按发现，从企业参加绩效管理部门试运行情况来看，领导推行不力，其他管理得不到保

障。精心建立的体系往往会经不起实践的检验，企业在绩效管理体系实施中走了样，最后，人力资源部和各部门信心丧失，考核变成了一种形式，甚至在企业内部实施很短一段时间后就退出历史的舞台，被束之高阁成为一纸空文。这种现实与预期的差距使企业对绩效考核产生了迷茫和困惑。 企业部门绩效管理工作开展得不是很好，要么不反馈，要么只是简单地签字交差，没有中间的过程。这既是对企业绩效管理的制度的忽视，也是对员工的不负责。一个阶段的绩效评价结束后，直线经理一定要将评价结果通过面谈的方式告诉员工，与员工就评价结果达成一致理解，并真诚地指出员工存在的不足，提出建设性的改进意见，如果企业没有做这项工作，我们就不能认为这个企业的绩效管理体系是有效的！ 企业绩效管理领导推行不力，其他管理就得不到保障。举例来说，没有总经理直接参与，人力资源部门往往无法有效调度其他部门的总监/经理，特别是一些强势部门（例如销售/市场/营销部门）经理。导致绩效管理体系建设进展缓慢，没有各个部门经理的全情参与，绩效管理制度体系往往不完善。同时，总经理不参与，各级干部以及广大员工在实施绩效考评时，往往敷衍了事，导致绩效管理的实施效果大打折扣。领导对绩效管理的推行力度，很大程度上向公司全体员工表明了一种态度：绩效考评到底有多重要？

个人本年度绩效考核工作总结及汇报

个人绩效考核登记表自我鉴定总结 在2016年度里，我本人能够拥护中国共产党的领导，坚持四项基本原则，认真学习各项规章制度，遵守国家的各项规章制度，在工作中做到刻苦耐劳，任劳任怨，按时完成领导布置的各项任务，能够团结同事之间的关系，在完成本职工作之余，积极帮助有需要的同事。原则性强，积极肯干，认真负责，有较强的进取心。处理故障时有条不紊，办事利落，准确；有整体观念，能团结同事，共同完成任务。在完成本职工作之余，积极帮助有需要的同事。 我在2016年主要工作有： 1、努力学习新业务知识，在巩固原有知识的基础上，通过自觉不断充实自己的知识面与工作技能，务求清晰所有系统的使用途径和熟悉维护方法。除着系统的完美，除国际业务的黄金买卖外，其他的如fmis,cms，人行的反洗钱系统，人事管理系统，工会财务系统等等等系统都已经换成网页版，每更新一个系统，都会主动了解相关操作及技术情况，通过不断的学习和虚心请教，使自己永不落后。 2、处理好同事之间关系，做到用最快的速度去解决故障，如一时去不到，会说明原因，所有故障尽量在两个工作日内解决，特别是重要部门，比如五楼的行长室和各老总办公室电脑，都是有故障做到马上解决。平时经常提醒同事及时备份，重要文件一定要存放在非系统盘，并耐心解答同事各种电脑疑问。平时想同事所想，急同事所急，

通过耐心细致的工作，既赢得了同事的认同也提高了科技部在机关中地位。 3、遇到硬件损坏的电脑，及时通知厂家更换设备，分行现时大部分电脑都较新，还没有过保修期，期间当有坏件时，及时通过800电话通知厂家过来更换零件，保障了系统的正常运作。 4、理清各科室的设备，将淘汰和不用的旧电脑上收：各科室现时还有很多淘汰和旧电脑如杂物般堆放，除留下少量配置较高的作为备份机外，把没有用的旧电脑全部上收，使之后的资产清理减少很多工作。 5、管理逐步规范化：现时分行大部分电脑都是dell和联想，还有少量方正。 dell中的520和320都配备了系统光碟，当这两种电脑系统崩溃时，用随机光碟恢复正版winxp系统。 6、重视计算机安全运行环境，分行现有超过200套计算机，每台机都有自己的相关专业软件，为保证每个系统正常工作，每台机都安装了省行招标的pc cillen杀毒软件，为了防止木马传播，在pc cillen的基础上加装360安全卫士等安全软件。 7、分营的维持工作，分营在分行大楼下，除接待普通客户外，机关所有员工业务都在此办事，有时两层楼的工作量甚至比整个分行还要多，包括了互联网，办公网与生产网，由于高度集中，网与网之间的畅通成了最主要的工作，其次是各个设备的正常动作，比如影像支票系统，支票打印系统，种类业务的查询等，为保证对外对内的正

绩效管理工作年终总结

计划财务部绩效管理工作2017年年终总结 2017年宝丰生态牧场围绕集团工作部署，结合公司实际发展需求，合理有序开展相关绩效管理工作。具体绩效管理工作主要表现在月度绩效考评方面。 一、2017年各部门绩效得分 为有效开展公司经营工作，并结合牧场公司行业特色建立考核机制，实施月度绩效考评。每月对公司各部门各项工作完成情况进行落实检查，同时参考考核指标、基础管理考评细则、其他相关制度进行评分。 2017年1月-3月计划财务部按照2016年组织机构的绩效考核办法实施考核，各部门3个月的平均得分均高于95分，其中综合管理部平均得分96.22，得分最高。各部门具体绩效得分如下： 2017年4月计划财务部根据新组织机构修订公司部门绩效考评办法并负责组织实施月度绩效考评工作。其中企管信息部因为人员到岗时间较晚，因此10月份开始考核。加工工程部4月份绩效得分调整至加工技术生产部，加工技术生产部5月-11月

份绩效得分调整至加工工程部。各部门4月-11月份平均得分均高于90分，其中加工工程部平均得分96.93，得分最高，枸杞科平均得分91.94，得分最低。各部门具体绩效得分如下： 二、2017年绩效管理工作调查问卷分析 为了总结2017年部门绩效管理工作，查找不足，吸取经验，为以后的部门绩效管理工作做好准备工作。计划财务部于2017年10月12日-2017年10月16日组织开展绩效管理满意度问卷调查。本次调查采取不记名的方式，总共发放问卷82份，回收79份，回收率96.34%，本次调查覆盖公司的各个部门、各个职位层级（重点生产一线及基层），数据真实可靠。此次调查问卷共设计题目26项，其中单选题22项，多选题3项，主观论述题1项。问卷的内容主要是围绕公司员工对绩效管理工作的看法与关注点展开。调查结果分析如下： 1.协议工没有纳入绩效考核，目前的绩效考核只针对合同制员工，但协议工数量占公司员工一半以上；