双汇战略与风险分析

双汇集团发展战略与风险分析

班级：10审计1班

姓名：朱科举

学号：2010142140

目录

一、双汇集团的发展历程及不同阶段的发展战略 (2)

（一）第一阶段（1958年-1984年）................................................................. (2)

（二）第二阶段（1984年-1992年）................................................................. . (2)

（三）第三阶段（1992年-1997年）................................................................. . (2)

（四）第四阶段（1998年-2008年）................................................................. . (2)

（五）第五阶段（2008年-至今）................................................................. . (2)

二、双汇集团的发展战略................................................................... .. (3)

（一）外部环境分析................................................................... (3)

1.宏观环境分析................................................................... . (3)

2.产业环境分

(4)

3.市场需求分析................................................................... . (6)

（二）内部环境分析................................................................... . (6)

1.企业资源与能力分析................................................................... . (6)

2.SWOT分析................................................................... .. (8)

（三）战略分析................................................................... (10)

1.多元化战略................................................................... (10)

2.成本领先战略................................................................... .. (10)

3.差异化策略.................................................................. ..................................................................... .. (10)

4.国际化战

(11)

三、双汇集团的发展战略存在的问题及对策探讨 (13)

（一）发展战略存在的问题................................................................... . (13)

（二）对策探讨................................................................... . (14)

双汇集团发展战略与风险分析

一、双汇集团的发展历程及不同阶段的发展战略

（一）第一阶段（1958年-1984年）

没有发展战略，企业一直是连年亏损、惨淡经营。

（二）第二阶段（1984年-1992年）

品牌发展的前期准备阶段

1984年，万隆担任厂长，对企业锐意改革，严格管理，开始了从计划经济导向向市场经济导向的转变。1992年，生产出第一根双汇火腿肠，标志着双汇从此真正参与国内市场经济的竞争。

（三）第三阶段（1992年-1997年）

蓬勃发展阶段

在这个阶段，双汇火腿肠定位于中高端市场，向目标市场提供单一、同质但规格不同的产品。在价格上与春都和郑荣保持一致，实行高质高价。

（四）第四阶段（1998年-2008）

稳健调整阶段

自1998年开始，双汇进入稳健调整时期。在对本行业的牢牢控制中，双汇稳键地调整营销策略和传播策略，获得快速的发展。

（五）第五阶段（2008-至今）

国际化发展战略阶段

2007年，双汇成立双汇国际，预示着双汇集团要开始国际化发展。2013年双汇国际收购史密斯菲尔德预示着双汇正式向国际进军，未来双汇国际化步伐会更加快，双汇国际在国际上会更加活跃。

二、双汇集团的发展战略

（一）外部环境分析

1.宏观环境分析

（1）政治和法律因素

双汇集团是以肉类加工为主的大型食品集团，总部位于河南省漯河市。中国国内政局稳定，周边国家也在和平稳定的发展。虽然土地、资源的拥有权属于政府，但近些年，国家对肉制品行业的发展表示深切的关怀，尤其近几年食品安全问题引起了国人的高度关注。国家成立了专门的国家肉制品监督检验中心，并且对肉制品相关食品国家安全标准向全社会广泛征求意见，对整个行业及企业的发展提出了更高的要求。企业也可借此机会，提高管理水平，规范生产经营。（2）经济因素

伴随着国民经济的发展，人均可支配收入的增加，人民生活水平也相应的提高，我国消费者对肉制品的需求越来越多。而在中国广大农村地区潜在的市场尤其巨大，肉制品消费会越来越成为现代人生活中必不可少的一部分。

另一方面，经过多年的发展，加上市场自由竞争的加剧，肉制品产品的价格与以前相比，有了明显的下降。因此，人民的够买能力有了少许的提升。（3）社会和文化因素

中华民族历来是一个讲求诚信的文明之邦，诚信已经成为国家和民族的文化传统、共同信念。社会信用体系的建立，对于肉制品的安全起到了积极的作用。

40多年来，双汇集团在万隆董事长的带领下，在万隆精神的指引下，坚持走规模化发展、品牌化经营、产业化联动的创新之路，第一阶段，提出“优质、高效、拼搏、创新、敬业、诚信”的“拼搏”文化，实现了100亿的跨越；第二阶段，提出“按标准做事、用数据说话、看结果评判”的“数字”文化，实现了500亿的跨越；在未来的第三阶段，新世纪的第二个十年，提出“诚信立企、德行天下”的“诚信”文化，指引企业朝着超千亿的目标迈进。

改革与创新是双汇文化的核心，双汇集团通过持续推行管理创新、技术创新和思维创新，使企业发展获得了无限动力。通过技术创新，有效化解成本竞争、质量竞争、产品品牌形象竞争的市场压力，改进和提高企业的产品技术和赢利水平。通过思维创新，实行“新产品、新包装、新价格、新结构、新形象”的五新策略，实现了新形势下的新突破，成就了行业发展的“双汇奇迹”。

双汇品牌，承载着双汇优秀企业文化的全部，代表着双汇的信誉，代表着双汇的产品品质，发展和弘扬双汇这个中国品牌，是双汇人永远的使命。

（4）技术因素

十几年来，双汇集团坚持“汇集世界高科技、汇集世界新工艺”指导思想，先后投资20多亿元，从美国、日本、德国、荷兰等国引进国外先进技术和设备1000多台套，按照国际标准，建设肉类制品加工基地20多家，在漯河通过双汇食品城，形成了屠宰、肉制品加工、物流、冷藏以及相关配套的化工包装、彩色印刷、能源供应等功能齐全的现代化的工业园区。

双汇集团实施集团化管控模式，按照产业布局和发展需要，建立鲜冻品事业部、肉制品事业部、化工包装事业部、养殖事业部等，推行目标管理、预算管理、标准化管理、供应链管理、质量管理和企业的信息化。企业先后通过ISO9000、ISO14001、HACCP等体系认证，并先后通过了对日本、新加坡等国的出口认证，双汇的质量信誉和品牌价值得以不断提高。实施标准化管理、产业化经营、信息化控制。

双汇集团坚持自主创新，打造创新型企业。双汇拥有国家级的技术中心、国家认可实验室和博士后工作站，建立有高素质的产品研发队伍。围绕消费转型和

产业升级，进行中式产品的改造、西式产品的引进、屠宰行业的精深加工，做出了200多种冷鲜肉、200多种调理制品、600多种肉制品的产品群，满足消费需求。双汇肉制品是“中国名牌”，双汇集团是国家质检总局授予的“国家质量管理卓越企业”。

2.产业环境分析

（1）产品生命周期

目前我国的肉类行业处于成熟期，这就意味着竞争者之间会出现挑衅性的价格竞争。此阶段虽然市场巨大，但是已经基本达到饱和。产品逐步标准化，差异不明显，技术和质量改进缓慢。

由于整个产业销售额达到前所未有的规模，并且比较稳定，任何竞争者都想要扩大市场份额，都会遇到对手的顽强抵抗，并引发价格竞争。此时经营战略的重点就会转向在巩固市场份额的同时提高投资报酬率。成熟期的主要战略路径是提高效率，降低成本。

（2）产业五种竞争力

①潜在进入者的进入威胁

肉类行业产品差异小，进入行业的资本条件不高，但是要想现成规模化的产业，对进入行业资本条件的要求很高，转换成本较大。火腿肠的产品销售半径大，但目前双汇和金锣的火腿肠几乎占据了所有的市场，新进入者想要抢占成熟市场份额较难。冷鲜肉的产品销售半径小，同样的，新进入者想要抢占成熟市场份额较难。由于双汇、金锣、雨润等大型企业已经具备了规模化的生产能力，可以有效的控制成本，但新进入者的成本劣势会很大。且现在肉类行业的进入门槛较高，政府鼓励行业的整合，形成规模化的产业。

因此，肉类行业新进入者带来的威胁较小。

②代替产品的威胁

猪肉虽然可以由牛肉、羊肉、鱼肉等肉类替代，但在人民百姓的日常生活中，猪肉是生活必需品。一定意义上可以说猪肉目前尚无替代品。因此，替代品的威胁较小。

③行业内现有企业的竞争程度

肉类行业竞争激烈，大型的肉类企业有双汇、雨润、金锣、高金，区域性的也有不少，河南的众品，北京的千喜鹤，东北的棒棰岛，湖南，广东等地区的也有不少，规模以上的估计有五六十家。其他小规模的肉类企业有上千家。

目前肉类行业增长较快，虽然规模化的大型肉类企业有多家，但行业的集中度还不高。肉类产品的同质化严重。由于国内生猪产量有限，所以增加产量需要大量的投资。行业对手的竞争差异性不大，特别是跟金锣、雨润对比，可以说竞争力不相上下。

④客户的讨价还价能力

肉类食品的客户分散程度高，产品占客户成本比例低，产品差异性很小，客户选择性多，所以，价格成了客户选择的重要因素。因此，在于客户、下游的博弈中处于下风。

⑤供应商的讨价还价能力

供应商的威胁手段一般有两种：一是提高供应价格；二是供应产品的质量。由于猪肉的原材料只有生猪，所以原料根本没有替代性。并且以前农户们为了使生猪可以达到收购的条件，使用瘦肉精来喂养生猪。这对整个行业来说都是有巨大杀伤力的。

吸取以前的教训，双汇采取了五个措施来防止瘦肉精的危害。分别为：生猪逐头检验，确保100%安全；引入第三方检测机构，公开透明接受监督；建立索赔机制把好上游关；警钟长鸣设立企业安全日；发展养殖业，上下游联动保安全。通过这五条措施，有效得控制了生猪的卫生问题。

但综合各种因素，肉类企业受养猪业影响较大，肉类企业相对处于弱势地位。

3.市场需求分析

①市场需求的决定因素

中国目前人口有13亿之多。伴随着国民经济的发展，人均可支配收入的增加，人民生活水平也相应的提高，我国消费者对肉制品的需求越来越多。（二）内部环境分析

1.企业资源与能力分析

（1）企业资源分析

①有形资源

双汇集团是跨区域、跨国经营的大型食品集团，在全国15个省市建有20多家现代化的肉类加工基地和配套产业，在31个省市建有200多个销售分公司和现代化的物流配送中心，每天有8000多吨产品通过完善的供应链配送到全国各地。2004年双汇占地1300多亩的工业园全部竣工投产。2010年3月双汇集团已通过合资、兼并等形式在河南、四川、辽宁、内蒙古、河北、湖北、湖南、浙江、江西、江苏、上海、广东、山东等省市建设了18个加工基地。

②无形资源

双汇肉制品是“中国名牌”，双汇集团是国家质检总局授予的“国家质量管理卓越企业”。于1994年引入ISO9000质量体系，建立了一整套质量保证体系，完善了质量管理组织机构，通过了ISO9000、ISO14001、ISO22000和HACCP认证，并先后通过了对日本、新加坡等国的出口认证。

③组织资源

双汇集团实施集团化管控模式，按照产业布局和发展需要，建立鲜冻品事业部、肉制品事业部、化工包装事业部、养殖事业部等，推行目标管理、预算管理、标准化管理、供应链管理、质量管理和企业的信息化，实施标准化管理、产业化经营、信息化控制。

（2）企业能力分析

①研发能力

双汇集团坚持自主创新，打造创新型企业。双汇拥有国家级的技术中心、国家认可实验室和博士后工作站，建立有高素质的产品研发队伍。围绕消费转型和产业升级，进行中式产品的改造、西式产品的引进、屠宰行业的精深加工，做出了200多种冷鲜肉、200多种调理制品、600多种肉制品的产品群，满足消费需求。

②营销能力

双汇商业连锁有限公司采用“链生产、冷链运输、冷链销售、连锁经营”的肉类营销模式，集工业、商业、物流业于一体的“横向一体化，纵向一条龙”的新型肉类经营业态，2010年在国内建有近400家双汇连锁店。通过自己旗下的连锁店，双汇可以更好的保证产品的质量。

目前双汇公司有在3000家商超里面有铺点、有10300家特约店（打算再建2000家）、酒店餐饮也是主要目标。通过拓展渠道，提高市场占有率。

③财务能力

双汇集团在A股的上市代码为双汇发展（000895），市值约900亿。作为一家上市公司，在财务管理方面，双汇绝对是优秀的。

2.SWOT分析

(1)优势

①严格有效的质量管理体系。双汇集团投资数百万元从国外引进高效液相色谱仪、快速微生物检测仪等先进的检测设备和仪器，从检测手段和监控能力上达到国际领先水平。整个生产、加工、配送环节严格按照ISO9001和美国HACCP 标准，从源头到终端产品，从硬件设施到软件管理实现了与国际标准的接轨，达到国内领先的水平。

②产品的品牌优势。双汇集团长期以来实施品牌战略，其生产的产品都统一印上双汇的标识。双汇品牌已经在全国范围内有了一定的知名度和美誉度，这对于双汇火腿肠的营销和市场的开拓有着积极得影响，2010年中国最有价值品牌评价中，双汇品牌价值196.52亿元，因此，可以说一个好的品牌是一个企业的无形的资产。

③现代化的物流配送体系。双汇冷鲜肉对物流的要求相当高，需要当天完成配送，因此双汇集团成立了物流部，并且踏上了信息化的道路，应用了双汇集成智能信息系统，把全国的物流系统相连接，这样既能及时的掌握需求的动向，也进一步降低了我们的运输成本。为确保冷鲜肉冷链，双汇集团引进了先进的全封闭式升降对接平台，采用制冷运输车，确保冷鲜肉在装卸车时冷链不间断，真正实现了“冷链生产、冷链配送、冷链销售”的全程冷链。

④双汇集团是目前中国最大的肉类加工基地，在围绕肉类加工项目上，不

断进行管理创新、技术创新、市场创新，使企业实现了持续、快速、健康发展。

⑤双汇集团的总资产周转率、净资产周转率很高，经营周期也比较短，其周转速度快，营运能力强。

⑥集团优势明显，在基础原材料价格控制以及基础科学研究上具备绝对优势；分公司本地化生产、营销策略，可以有效的抑制竞争对手的扩展。

⑦双汇集团的终端渠道已逐步完善，在通路上拥有超市和批发市场双重优势，并都具有相当强的竞争力。

(2)劣势

①有竞争力的产品线较少。在高温肉制品的产品线上，双汇和雨润等有竞争力的企业相比，就相形见绌了，双汇有竞争力的火腿产品线相对较少，顾客相对熟悉的有：双汇王中王、马可波罗。而雨润食品在火腿产品上就成立了：雨润、王润、福润、雪润、福润得、发香六大品牌，形成了一系列有市场竞争力的产品线，它阻碍双汇进一步的发展。

②销售渠道开拓较慢。雨润和双汇相比具有，投资少，店面小，加盟方式灵活，雨润所要求的店面一般只需要30—40平方米，一般只需要花费5000元去装修，品牌的使用也只需要5000元，总成本也不过50000左右，而双汇则需要150000左右，雨润的加盟的花费较之双汇进入门槛要低的多。

③产业链过长带来不少挑战。双汇在发展成一个行业老大的时候，也受到不少的困扰。肉制品加工行业产业链过长，市场容量过大，养殖、屠宰、初加工、深加工、高温制品、低温制品、冷冻制品等，单纯一个企业不大可能实现对每个环节的控制，每个环节中都有可能冒出一个咄咄逼人的挑战者来或者出现差错。2011年的瘦肉精事件，说明了双汇在生产环节的控制还没有到位。

④低温产品线采取跟进策略，一味的模仿竞争对手产品特别是雨润产品，品牌个性不突出。

⑤产品的区域化特征不明显，全国一盘棋。虽然在全国各地有工厂，但生产的都是标准化的产品，没有当地的特色，不一定会符合当地百姓的饮食习惯。产品推广风险性较大。

（3）机会

①随着人们生活水平的提高和健康意识的不断增强，消费者对营养价值较高的低温肉制品需求量不断扩大，市场容量加大。

②不断增加的现代销售渠道、超市卖场的增加，使低温肉食品消费更加便利。

③随着现代物流的发展，冷链系统的不断完备，中、小城市、农村的低温肉食品需求可以得到满足；

④国内的原料肉、肠衣、大豆蛋白等生产原辅料控制，使企业处于垄断地位，抗风险能力大大高于竞争对手，一定程度长遏止了同类企业的发展壮大。

⑤作为国有大型企业，获得政府在政策和技术、资金上的支持远远大于其它企业。

（4）威胁

①双汇集团面临雨润食品、金锣集团等竞争对手的挑战。

②受到传统肉类行业的冲击，行业竞争激烈。竞争对手特别是地方小企业对当地市场采取低价策略或依靠地方保护政策进入低温肉食品市场，导致市场份额减少。

③区域性消费趋势明显，全国性的口味将很难满足消费者的需求。消费差异化明显，同质化的产品很难长期获得消费者的青睐

④地方保护主义的存在，在很大程度上阻碍了双汇集团商业连锁前进的步伐。

⑤国外品牌的进入，特别是一些国外肉类大鳄的进入，必然打破目前的市场格局。

⑥因企业的机制、产权、人员任职的变动等问题，可能影响企业和品牌的发展。

（三）战略分析

1.多元化战略

虽然双汇实行多元化战略，但对自己的定位很明确。作为一个肉类加工企业，

双汇很少涉及其他不相关的行业，主业非常明确。在明确主业的前提下，双汇积极推进肉类绿色工程，从种植业、养殖业、饲料业到屠宰业、肉类加工业、化工包装业、商业建立绿色产业链条。可以说是实施了纵向多元化战略。

2.成本领先战略

随着双汇集团的不断壮大，双汇集团通过引进世界现代化的信息设备，并且不断地改善物流设施，将全国各地的双汇店铺进行联网，这就保证了总部能及时的掌握需求的变化，准确的把货物送到终端销售地区，又一定程度上降低了不必要的订单成本和交易费用，这些成本的节约，为我们双汇的产品在价格上与同行业的雨润和金锣相比，具有一定的优势。

3.差异化策略

在现代食品行业，竞争也越来越激烈，而双汇集团能够从这些激烈的竞争中得以幸免，这就要得益于它的差异化策略。在食品行业中，要想能够满足消费者，就必须对所属的产品进行细分，不断满足他们变化着的需求。以双汇集团的高温肉质品为例，双汇推出了“双汇王中王”高档产品，以添加大瘦肉块作为产品卖点，以热播的“狮子王”为吉祥物，随后还请来葛优、冯巩做广告。这一招使得其知名度迅速蹿升，在价格恶战中异军突起，“双汇王中王”一跃成为中国高档火腿肠的代名词。

4.国际化战略

2013年5月29日，双汇国际控股有限公司和美国史密斯菲尔德食品公司（Smithfield Foods，NYSE：SFD）联合发布公告称，双汇国际将以总价71亿美元收购史密斯菲尔德。

2013年9月24日晚，双汇以71亿美元收购全球最大猪商史密斯菲尔德（Smithfield）。在股东大会上，有76%的普通股股东同意接受双汇收购。史密斯菲尔德的首席执行官Larry Pope对于这个结果表示在并双汇收购后，公司的业务将正常开展。最终完成交易于2013年9月26日完成，从交易所退市后将作为双汇国际的全资子公司。

美国当地时间9月26日上午10时，由中国银行牵头的40亿美元银团贷款按时交割，标志着双汇并购案最重要的融资环节顺利完成，随后双汇国际与史密

斯菲尔德正式签署并购交易生效协议。

（1）国际化战略的动因

①寻求效率

在国际上，论产量，双汇的肉类总产量，包括肉制品和冷鲜肉，2011年就已经超过史密斯菲尔德，但销售收入不及后者。国内肉类行业竞争激烈，生猪供小于求大大影响了企业的效益。要想扩大市场，必须要有价格优势，价格的降低会对企业的效益产生影响。

通过收购史密斯菲尔德，在开拓了海外市场的同时，也形成了垄断优势，加强了双汇在国内竞争和国际竞争中的地位。在竞争中占据优势，可以有效得降低风险，可以用垄断优势控制定价权，那样就可以很好的实现企业的效益。

②寻求资源

史密斯菲尔德有4个生猪场、85万头种猪、40家猪肉加工厂、1580万头猪的产量，产品不仅供应美国国内，还出口中国、日本、墨西哥等市场。2010年该公司是全球规模最大的生猪生产商及猪肉供应商。

目前国内生猪供不应求，而且受国际玉米等农产品的价格影响，生猪养殖成本越来越高，促使肉类加工企业的生产成本越来越高。但是在市场上加价会减少市场占有率，所以面对国内高昂的生猪，到国外去寻找生猪资源是一个理想的选择。

③寻求现成资产

通不过收购史密斯菲尔德，双汇获取了史密斯菲尔德的品牌、先进技术、管理经验等现成资产，有效弥补了品牌短板、提升研发能力、获取关键技术、获取全球经销商网络和全美供应商网络、赢得一流管理团队和技术人才，进而提升企业的国际竞争力。

（2）国际化发展潜在的风险

①企业文化风险

企业文化的整合涉及到对人的行为、行为规则乃至价值观的改变。收购史密斯菲尔德后面临的文化冲突包括美国国家文化与中国国家文化之间、新管理团队

和继任管理者之间、新管理团队内部之间，这些文化暗流将不可避免地影响效率。尤其是跨国并购，面临的不只是企业层面的文化差异及冲突，还包括国家文化的差异及冲突。

②市场风险

目前美国民众对中国的认识，还是受某些政客误导而产生偏见的，他们对中国品牌不信任、对中国食品卫生要求也不信任。因此，当双汇收购史密斯菲尔德后，美国百姓会不会买史密斯菲尔德的猪肉这是一个风险。

竞争者利用收购期间的空隙，寻找切入点，趁机抢占史密斯菲尔德的客户和2000户猪农的生猪供应。

③信用风险

由于史密斯菲尔德被双汇收购了，史密斯菲尔德以前的客户可能就不会认同以前跟史密斯菲尔德所签的购货合同，从而产生了赖账，拒不付账的情况。或是史密斯菲尔德的应收款或其他应收款需要通过谈判或法律的手段来取回，其延迟支付期间所产生的额外成本或收回应收账款所需的成本极大降低交易的利润。④运营风险

由于中方管理层与美方管理层存在着文化的差异，因此进行企业管理时，会出现矛盾，会对新市场开发、市场营销策略等方面产生分歧，从而引发风险。由于中方对史密斯菲尔德企业现有业务流程和信息系统操作运行还不是很熟悉，及有可能会引发这方面的风险。

⑤财务风险

在收购史密斯菲尔德的贷款中，双汇总共贷款了40亿美元，其中三年期贷款25亿美元，五年期贷款15亿美元。双汇集团如果不能很好的运营好史密斯菲尔德，有可能会出现还不了贷款利息，及出现财务问题。

三、双汇集团的发展战略存在的问题及对策探讨

（一）发展战略存在的问题

1.没有完全落实品牌发展战略。

在高温肉制品的产品线上，双汇和雨润等有竞争力的企业相比，就相形见绌

了，双汇有竞争力的火腿产品线相对较少。

在经历“瘦肉精”事件后，双汇一度失去了民众的信任，所以重新树立品牌形象是一个必要的发展战略。

2.产品没有多元化发展

双汇虽然在企业上进行着多元化发展，但在产品上还是亮点不多，火腿肠不仅种类少，口味也全国范围一个口味。全国56个民族，每个地方的饮食习惯都不相同，双汇在全国各地工厂众多，双汇应该运用这个优势，根据各个地方不同的口味特点，开发不同的产品。

3.产品重点发展不合理

冷鲜肉和低温肉制品是行业发展的趋势，并且冷鲜肉和低温肉制品将进入一个快速发展期，欧美等发达国家90%以上的消费者食用冷鲜肉。因此，双汇集团应调整产品结构使其符合世界肉类消费趋势，将企业的冷鲜肉和低温肉制品的产量不断提高。

（二）对策探讨

1.持续品牌创新，走品牌战略发展道路

随着买方市场的形成，市场多样化、个性化需求特征日益凸显，利润大部分被名牌企业瓜分了，品牌成为企业生存和发展的需要。因此，双汇集团还应该进一步加大品牌的宣传力度，加强创新和科研能力的提升，走品牌战略发展道路，这是双汇集团在肉类行业市场上取得领先地位的保障。

2.走产品多元化发展

借助在全国各地的分公司，通过调研分析，开发符合当饮食习惯和口味的产品。加强市场开发力度，帮助新产品在周边地区迅速占领市场。开发符合当地百姓口味的产品不仅可以扩大市场，更重要的是可以让消费者感受到双汇集团对每个人的贴心服务。

3.整合资源，调整产业结构，大力发展冷鲜肉产业

冷鲜肉已经成为了肉类发展的趋势，在发展新农村的大背景下，老百姓的收入提高了，消费观也有所改变。现在的老百姓也是越来越追求高品质、高质量的

食品。随着村镇现代化的发展，超市已经不再是城市、县城的专利，在村镇当中，超市也正在茁壮的成长。因此，随着市场的成熟，冷鲜肉进入全国每一个角落不再是妄想。双汇应该借助时代的发展，大力发展冷鲜肉，积极开拓市场。

双汇集团发展战略规划书

目录 双汇集团简介 .......................................................................................................................... - 2 - 第一部分战略分析 ........................................................................................................ - 2 - 一、宏观环境分析................................................................................................................. - 2 - （一）政治—法律环境.............................................................................................................. - 2 - （二）经济环境.......................................................................................................................... - 3 - （三）社会-文化环境 ................................................................................................................ - 3 - （四）、技术环境........................................................................................................................ - 4 - 二、肉制品消费分析 ............................................................................................................ - 4 - 三、肉制品行业环境分析 ................................................................................................... - 5 - （一）生猪养殖行业：规模化养殖是大趋势。...................................................................... - 5 - （二）生猪屠宰及肉制品深加工行业，面临整合机遇。...................................................... - 6 - 四、双汇主要竞争对手分析............................................................................................... - 8 - （一）我过国内屠宰及肉制品加工行业较大的企业分析。.................................................. - 8 - （二）双汇、雨润、金锣主要产品比较分析。.................................................................... - 10 - 五、双汇集团内部产业分析............................................................................................. - 11 - （一）双汇集团旗下子公司分析。........................................................................................ - 11 - （二）双汇集团主要产品分析................................................................................................ - 12 - （三）双汇发展模式分析........................................................................................................ - 12 - 六、双汇集团SWOT矩阵分析....................................................................................... - 14 - （一）机会(O) .......................................................................................................................... - 14 - （二）威胁(T)........................................................................................................................... - 15 - （三）优势（S） ..................................................................................................................... - 16 - （四）劣势（w）..................................................................................................................... - 18 - 第二部分企业战略目标............................................................................................ - 19 - 一、企业发展愿景.................................................................................................................... - 19 - 二、企业发展使命.................................................................................................................... - 19 - 三、企业短期目标.................................................................................................................... - 19 - 四、具体战略目标.................................................................................................................... - 19 - 第三部分战略目标实施............................................................................................ - 20 - 一、双汇集团总体发展战略............................................................................................. - 20 - （一）坚持以人为本，以市场为导向，实施“一抓二改造三推进”的战略方针。............. - 20 - （二）整合资源，走规模化发展道路。................................................................................ - 20 - （三）围绕农字做文章，做大做强肉类产业，走农业产业化道路。 ................................ - 21 - （四）“以人为本”做品牌，持续创新强品牌，走品牌战略发展道路。............................. - 21 - （五）以主营业务为核心，采取多样化发展策略。............................................................ - 21 - 二、双汇集团短期发展战略............................................................................................. - 21 - （一）聚焦主业、完善产业链、适时向上游延伸。............................................................ - 21 - （二）诚信经营，注重食品安全，严把质量关。................................................................ - 22 - （三）大规模投资加速行业整合，完善产业链。................................................................ - 22 - （四）产品结构调整，顺应世界肉制品消费趋势。............................................................ - 23 - （五）积极实施品牌营销、不断通过创新新产品、增加产品附加值。 ............................ - 23 -

红牛营销策略分析

红牛饮料营销策略分析 学号 130650235 姓名任长玉 学院新闻出版学院 专业数字出版 班级 13级数版1班 红牛饮料营销策略分析 摘要：红牛（RedBull）作为全球最早推出且最成功的功能饮料品牌之一。其近半个多世纪的营销策略值得研究、分析和借鉴。本文围绕红牛品牌所做的营销策略特别是为适应中国市场之后所做的营销策略进行细致分析。并结合实际，提出营销建议。 关键词：红牛营销策略市场营销 一、企业背景资料 20世纪70年代，红牛(Red Bull)饮料创始人许书标的工厂研制出一款内含水、糖、咖啡因、-纤维醇和维生素B等成分的“滋补性饮料”，取名为“红牛”。1966年，红牛维生素功能饮料诞生于泰国，迄今已有近半个世纪的发展历史。凭着优秀的品质和卓越的声誉，红牛功能饮料已畅销全球160多个国家和地区，稳居全球功能饮料行业领先地位。1995年12月，红牛以全球战略眼光和对中国市场发展的信心来到中国，成立了红牛维他命饮料有限公司，大力开拓国内市场。“补充体力、精力十足”、“渴了喝红牛，困了、累了更要喝红牛”等广告语开始广为传诵，红牛品牌也为广大消费者所喜爱，为社会公众所熟知。，2001年12月， 中国红牛被中国食品协会评为981-2001年中国食品工业十大杰出外商（港澳台）

投资企业，得到了中国政府部门和广大消费者的认可。 二、战略规划与营销环境分析 红牛作为风靡世界的功能饮料，尤以欧美为最。其采用了差异化的营销策略，红牛在不同的国家，以不同的版本出现。在红牛饮料的发源地泰国，红牛是一种不含碳酸，成分较为浓缩的一． 般提神用机能性饮料，常见到的是150毫升玻璃瓶的包装。在欧美地区，红牛是一种含碳酸的软性饮料，除了标准的250毫升铝罐装版本外，在2003年于美国地区率先推出无糖的低热量版本。加拿大版本的红牛，为了能通过该国的食品安全审查，是完全不含咖啡因、牛磺酸等提神剂，成份只有包括纯粹的糖分与维生素B群而已。中国大陆版的红牛，则与泰国产品基本类似，而与香港及台湾所引进的奥地利版红牛相异，台湾版的红牛，因应法规取消了葡萄糖醛酸内酯的添加，并稍微降低了咖啡因含量。尽管不同的国家不同的产品，红牛却实施了同一的全球品牌战略，均将红牛定位于“能量与活力”，并长期支持体育营销。（一）宏观市场营销环境 我国《运动饮料》新修订的国家标准从2009年12月1日起正式实施，新标准修订了运动饮料的定义，删除钙、镁指标规定等。目前红牛已经行销140多个国家和地区，因每个国家在食品添加剂上有不同的要求，所以配方是有区别，从而导致口味有所不同。红牛针对中国的标准选用适合中国标准的配方。2000年世界功能饮料市场销售额达47亿美元，到2007年增加到120亿美元。与世界发达国家相比，目前我国功能饮料的人均消费量每年仅为0.5公斤，距离全世界人均7公斤的消费量上有较大空间，因此可以断定，中国的功能饮料市场前景看好。目前全球功能饮料市场格局为：运动饮料68%、营养素饮料25%，其他7%。这样的格局对红牛市场的开发也很有利。①（二）微观市场营销环境近二十年来，红牛公司构建了先进的企业理念和有效的管理模式，重在引导和培育消费者追求梦想、挑战自我的积极态度和行动。红牛公司不仅构建了覆盖全国的品牌推广、销售及分销网络及机构，确保为消费者提供高品质产品，随时随地享受能量生活；而且以“功能饮料市场先入者”的地位和优势，填补了国内

2017年CPA《公司战略与风险管理》知识点总结(完美版)

第一章战略与战略管理 ★★★必须现在牢牢掌握 ★★循序渐进记忆 ★考前突击记忆 内容索引 序号知识点描述要点数页码 1 明茨伯格的 5P 战略★★★5 1 2 企业战略的结构层次★★★ 3 2 3 战略的关键要素★★5 4 4 战略测试★ 2 4 5 企业存在的理由★★2 5 6 企业使命的要素★★57 7 企业使命陈述三作用 ★★ 3 8 8 确定战略目标五原则★★★ 5 8 9 形成企业战略的方法归结为两类 ★★★ 2 8 10 企业战略理性形成方法步骤★ 5 8 11 企业战略理性形成方法局限性 ★ 6 9 12 企业战略应急战略局限性 ★ 3 10 13 战略管理的主要特点★★ 4 10 14 战略管理的流程 ★★★ 3 11 15 战略实施具体构成内容★★★ 3 13 1.明茨伯格的 5P 战略Plan）、计谋 （ Ploy ）、明茨伯格以其独特的认识归纳总结了“战略”的五个定义：计划（ 模式（ Pattern）、定位（ Position ）和观念 （ Perspective）。 ①战略是一种计划 ②战略是一种计谋 ③战略是一种模式 ④战略是一种定位 ⑤战略是一种观念 上述五种定义反映了人们从不同的角度对战略特征的解释和认识，它们的重要性程度并没有差异。了解这些不同的定义，有助于对战略的全面理解。 8 2.企业战略的结构层次 ①公司战略 ②业务单位战略 ③职能战略 3战略的关键要 素① 有愿景 ② 具有可持续性 ③ 有效传递战略的流程 ④⑤与获取竞争优势有关 能利用企业与环境之间的联系 4.战略测试 应用相关性检验（价值增值检验、竞争优势检验、一致性检验） 学术严谨性检验（原创性检验、目标性检验、灵活性检验、逻辑一致性检验和风险和资源检验） 5.企业存在的理由：营利和非营利。

双汇集团经营发展与战略方向

双汇集团经营发展与战略方向 双汇集团是以肉类加工为主的大型食品集团，是中国最大的肉类加工基地。早在2007年就居于中国食品行业龙头地位，品牌价值更是达到 107亿元。而且在国际上，其产品畅销俄罗斯、欧盟等20多个国家和地区，集团的产品已居于国际肉类加工行业的前列，而目前肉制品的竞争日益激烈，面对竞争、展望未来，双汇必须清楚自己的处境，采取相应的战略对策以实现集团的美好愿景。一、产业环境分析现有竞争者：我国肉类市场基本上呈现出本土品牌一支独放的局面，一批拥有先进技术设备、规模较大、销售和运营体系完善的企业在市场上的知名度越来越高，品牌影响力越来越大，像双汇集团、雨润食品、金锣集团、江泉等，其中前三家企业占据了肉制品市场份额的75%以上，产业的集中度很高。 潜在进入者：肉制品行业属于资金和技术密集型行业，资本要求高。具有硬件技术设备投入量大、分销渠道铺设成本高、食品安全风险及卫生资格检验认证多等特点，因此行业的进入壁垒较高。 供应商的议价能力：规模较大肉制品企业为确保安全、保证原料供应一般都具自己的饲料厂、养殖厂、屠宰厂且规模较大。如雨润食品有雨润禽业：雨润禽业是雨润集团旗下集饲料研发与生产、种禽繁育、家禽规模饲养、家禽屠宰加工、禽病防治于一体的大型综合性事业部。而双汇具有自己完善的全产业链。从外部采购的份额虽然占比较大，但一般会向多个厂商采购且对单个供应商都设定了最高限额，因此单个供应商的议价能力较弱。 购买者的议价能力：肉制品的消 费终端以自己的专营店、连锁店和各 大超市为主。一些超大的连锁超市如 家乐福、沃尔玛等具有一些议价能力， 其他小超市议价能力较弱，而具体到 单个的顾客购买者议价能力则更弱些。 二、竞争环境分析——竞争对 手以雨润为主 双汇集团的肉类产品主要竞争对 手主要有雨润、金锣、江泉等，他们 具有相似的技术、分销渠道、及客户 服务等，构成了一个完备的战略群组。 群组内的竞争会非常激烈，竞争越激 烈对每个企业的市场份额和利润的威 胁就越大，而从近几年的营业额、年 均增长率以及各个厂商的市场占有率 来看，雨润是双汇最有力的竞争对手。 1.双汇的优势。产品的品牌优势。 双汇是最早在中国生产火腿肠的企业 之一，而且双汇品牌已经在全国范围 内有了一定的知名度，这对于双汇的 产品营销和市场开拓有着积极的影响， 目前为止，双汇这个品牌已经达107 亿元的品牌价值，可以说是企业的无 形的资产，而雨润在品牌方面稍弱一 些。 生产基地优势。双汇的生产基地 相对广泛，并建立了自己的产销一体 化体系，形成强有力量的“产销体” 优 势，具体来说就是因地制宜、就地取 材尽量做到当地生产当地销售，该体 系涵盖了河南、湖北、内蒙古、上海 等16个省市。这不仅有利于统筹利用 全国资源，化解单个区域市场的风险， 同时这种“产销体”也利于提高产品的 运输速度、降低配送费用，提高企业 总体盈利能力，而雨润的生产基地主 要在南方。 国际化优势。国际资本高盛、鼎 晖注资助双汇迈向国际市场，中国银 行授信贷款，支持双汇集团发展，此 次授信贷款，主要用于两个方面：一 是双汇的国际化发展，扩大双汇的境 内外并购，加快整合国内外资源，实 现双汇的国际化经营；二是加快双汇 的产业化发展，围绕屠宰和肉制品加 工两大主业发展养殖业和饲料业。目 前双汇已在美国、德国、日本、新西 兰等10多个国家和地区进行了商标注 册，产品畅销多个国家和地区，这些 都对企业的国际化提供了重要支持。 产品创新优势。首先，它创建了高、 中、低三档产品体系，适应各阶层的 人群的需求；其次，双汇火腿系列产 品不断的对市场进行细分，开发出品 了双汇早餐肠、双汇玉米肠、双汇泡 面拍档和双汇爆炒肠等一大批经典产 品，进一步了满足目标消费群体的需 要，进一步扩大了自己的知名度和市 场占有率。 2.双汇的劣势。加盟门槛较高。 在加盟店方面，加盟雨润专卖店面积 只需30～40平方米而双汇方面则为 100平米以上；雨润专卖店的门店装 修只需5000元即可，特许品牌使用费 也只有5000元，但是加盟双汇专卖店 的设备投资也需要15万元左右。可见， 雨润食品的加盟条件与双汇相比，具 有投资成本少、店面面积小、加盟门 槛低的特点。 低温肉制品占有率低。雨润食品以 生产冷鲜肉见长并在此后成为公司的 重点发展方向。“雨润牌”低温肉制品 连续十三年销量位列国内第一。双汇 集团的肉制品则以中高温为主， 低温肉制品的占有率相对要低。场份额减少。到屠宰业、肉类加工业、化工包装

(完整版)成立分公司报告

××公司××分公司的可行性报告 一、成立××分公司的背景分析： 随着建筑行业的迅速发展，西部大开发政策及512地震灾后重建，成都这个地处西部重要经济区，为抓住成都市的发展机遇，共同为成都地区的稳定和社会发展贡献力量。经双方友好协商，充分酝酿，决定发挥各自的优势，携手合作，调动各自的优质资源，开发成都建设市场业务，本着平等合作、双方共赢的原则，就设立和运营分公司的相关事宜进行分析。二、成立成都分公司的必要性 根据现有资源和市场发展情况看，为拓展公司市场占有率，扩大公司的整体规模，积极发挥企业资源，谋求跨地区的发展，乙充分发挥异处开发、发展地域的区域市场资源优势，形成资源共享谋求跨越式的发展实现共赢，实现跨地区的有力合作。为了优化和整合资源，提高公司资源的利用率，公司实行对外拓展已成为必要。三、成立成都分公司的可行性 总、分公司各自的优势与优势互补：总公司与成都分公司双方均具有各自独特的优势，且各自的优势互补。总公司拥有企业资质资源，良好的社会信誉及专业的技术管理人才；拥有多方面的资质等级：市政公用施工总承包贰级、房建建筑二级、装饰装修三级、土石方工程专业承包叁级等。成都分公司拥有区域建筑行业市场优势资源（包括）；良好的金融关系、人脉关系、众多建设单位合作关系等资源，有现成办公场地及分公司运营所需的全部资金投入。 目前我××公司成都分公司从事工程开发工作，有很多的合作关系，同时又在××分公司及××公司成都分公司分包在建项目有3000多万，完全有能力支付所以的开销。四、拟成立的分公司基本概况 1.分公司名称：××有限公司××分公司（暂定名，最终以工商局核准的名称为准） 2.分公司地址：四川省成都市二环路东四段东景丽苑9-13 3.前期计划投资总额：分公司成立需投资总额约为15万元人民币，主要用于办理分公司的工商营业执照、办公场地的装修、办公用品及其他。 4.注册工商营业执照等前期金额出资比例：总公司出资：零万元人民币，分公司出资：百分之百。 5.利润分配及亏损分担比例： 方案一、总公司按工程合同总额收取（暂定）%管理费。分公司独立核算，分享剩余利润，分担风险和亏损；分公司并以其全部资产对其债务承担责任。 方案二：分公司每年定期定额向总公司缴纳（暂定）万元管理费用。分公司独立核算，分享剩余利润，分担风险和亏损；分公司并以其全部资产对其债务承担责任。 6.经营范围：经营市政公用施工总承包贰级、建筑工程施工总承包贰级、装饰装修叁级、土石方施工总承包叁级等资质许可经营范围内建设工程。 7.分公司的组织结构： a) ××××有限公司××分公司属于××分公司，分公司实行独立核算、独立经营，分公司经理由公司授权我担任。 b)分公司的公司级管理人员由五名成员组成，其中总公司委派1名（建议：副经理、财务或办公室主任共1名），分公司出任人员4名（建议：分公司经理一名、安全员一名、资料员一名、预算员一名）管理人员的报酬由分公司支付。 c)分公司的项目级管理人员暂用总公司的项目管理人员名单，或者无代价使用分公司下属的项目部管理人员替代。 d)分公司级管理人员任期为每届一年，经委派可以连任。 8.分公司的经营管理机构： a)设经理一人，由公司授权我担任，负责日常经营管理工作，对总公司负责，并向总公司董

(整理)CPA注会考试《公司战略与风险管理》知识点归纳.

注会考试《公司战略与风险管理》知识点归纳 第一、二章 1、战略是一种计划：包含两个含义。第一、战略是在企业经营活动之前制定的，具有前导性；第二、战略是有意识的、有目的地开发和制定的计划，是一个理性思维的结果，具有主观性； 2、战略是一种计谋：强调战略是要在竞争中赢得竞争对手，或令竞争对手处于不利地位及受到威胁的智谋； 3、战略是一种模式：是一系列行动的模式或行为模式，或者是与企业的行为相一致的模式。在选择企业战略的时候应该充分考虑和尊重企业原有的行为模式，因为它会在很大程度上决定企业未来的战略选择和战略实施的有效性；如果需要改变企业的行为模式，那么需要充分认识到推行这种改变的难度； 4、战略是一种定位：企业必须要明确在自身环境中所处的位置或在市场中的位置。将战略作为一种定位，涉及到企业如何适应所处环境的问题； 5、战略是一种观念：战略是一种抽象的概念，战略观念通过个人的期望和行为而形成共享，变成企业共同的期望和行为； 6、战略设计企业的全局，其目的是实现企业的基本目标； 7、公司战略涵盖了公司的整体范围，平衡公司的业务组合，关注在每个战略业务单位中创造竞争优势； 8、公司董事会是公司战略的设计者，承担公司战略的终极责任； 9、公司战略的作用是确保各部门或职能之间协调运转、减少冲突，以整合各部门的工作，使它们能为公司战略做出最大贡献； 10、业务单位战略关注的是在特定市场、行业或产品中的竞争力； 11、战略的五个关键要素有：有愿景、具有可持续性、通过流程交付来传递、与获取竞争优势有关、利用企业与环境之间的联系； 12、一般应该在应用相关性和学术严谨性两个层面上检验战略是否良好；

格力营销战略分析

格力营销战略分析 一、格力公司简介 珠海格力电器股份有限公司成立于1991年，是目前全球最大的集研发、生产、销售、格力标志服务于一体的专业化空调企业。格力电器旗下的“格力”品牌空调，是中国空调业唯一的“世界名牌”产品。作为一家专注于空调产品的大型电器制造商，格力电器致力于为全球消费者提供技术领先、品质卓越的空调产品。在全球拥有珠海、重庆、合肥、郑州、武汉、巴西、巴基斯坦、越南8大生产基地，4万多名员工，至今已开发出包括家用空调、商用空调在内的20大类、400个系列、7000多个品种规格的产品，能充分满足不同消费群体的各种需求；拥有技术专利近2000项，在国际舞台上赢得了广泛的知名度和影响力。展望未来，格力电器将坚持“自我发展，自主创新，自有品牌”的发展思路，以“缔造全球领先的空调企业，成就格力百年的世界品牌”为目标，为“中国创造”贡献更多的力量。 二、格力营销环境分析 （一）宏观环境分析 1.行业背景 随着经济的发展，我国居民的空调拥有率持续上升消费结构日趋合理，这种变化，一方面与人们房屋结构的变化有着密切联系，“大客厅小居室”成一种流行时尚；另一方面与人们生活水平的提升也相辅相成，柜机比例持续上升，而窗机则将逐渐被市场所淘汰。 2.市场概述 格力作为中国世界的名牌，在世界范围内占空调领域的龙头地位，空调市场中以“格力、美的、海尔”等，三巨头称霸空调市场，格力以超强的实力占据空调行业的老大多年，累计销售7000万台。以简单的营销模式和独特的股份制区域经销模式塑造了格力无与伦比的品牌效应及竞争优势。通过建立起自营专卖店经营模式，将格力的足迹遍及全球。 3. 政策环境 目前我国随着入世的承诺逐步实现，正在实施普遍的产业准入政策，削减乃至取消关税和其他贸易壁垒，改善企业经营环境。同时，中国现行的税制和税收政策要作重大调整，其中包括实行有增有减的税收政策；按照国民待遇原则统一内外资企业所得税，按照扩大税基、降低税率原则，减轻内资企业税负，取消外资企业税收优惠将是我国空调企业获得公平的竞争环境。高效、环保、节能型空调主机受到政府产业政策的支持。 4. 社会经济环境

公司战略与风险管理案例分析

作为全球最大的零售机构，进入中国几年来，沃尔玛似乎一直没有扑向它的核心猎物，而是悄悄地迂回于中国的海岸线上，它在熟悉环境和等待中国加入世贸组织。 现在，它的时机已渐成熟，这只猛虎发起了进攻。留心的人士会注意到，去年沃尔玛在中国公司新增的店铺数几乎是过去5年所开店数的总和。我们有必要了解沃尔玛。 天天低价的背后 沃尔玛的“女裤理论”是对“薄利多销”策略的最好解释：女裤的进价8美元，售价12美元，每条毛利4美元，一天卖10条，毛利为40美元。如果售价降到10美元，每条毛利2美元，但一天能卖30条，则毛利为60美元。 那么如何做到“天天低价、薄利多销”呢 规模效应沃尔玛要求，供应商的报价必须是给其他商家的最低价，否则免谈。在此基础上，沃尔玛以进货量巨大、帮助供应商进入世界市场、现金结算等三个理由，要求供应商降价25%。巨大的规模和雄厚的资金实力使沃尔玛在谈判桌上取得了绝对的优势。巨大的规模也使沃尔玛的各项费用和成本，在极大程度上被分摊。 分析： 进货量巨大、现金结算、帮助供应商进入世界市场都表现出沃尔玛以购买者身份的强大的议价能力。 正所谓“财大气粗”，巨大的规模和雄厚的资金实力使沃尔玛在谈判桌上拥有绝对的优势。也给予给沃尔玛带来重要竞争优势的积极因素和独特能力。 在固定成本一定的情况下，生产量越大，单位成本也就越低。巨大的规模分摊了沃尔玛的各项成本和费用，使其单位成本较低，从而为其“天天平价”提供了后盾。这就是所谓的规模经济。 控制成本首先是厉行节约。在沃尔玛中国总部，大家看到的是狭窄的过道和没有任何装修、素面朝天的办公大厅。在大厅内，随处可见“打17909，长话可省钱”的提示；而沃尔玛国际公司总经理约翰·门泽尔和他的下属们至今还挤在一起办公，他的那间办公室小得可怜。其次对商品优胜劣汰。每家店都要根据不同的地区和人文环境，根据顾客需求的变化，选择销售不同的产品。这项工作的目的在于让货架上的商品永远都是适销的商品。第三是降低仓储成本。沃尔玛还有一个非常有意思的降低成本的办法，就是它的分店总是一个镇一个

双汇营销战略分析

辽宁科技大学信息技术学院毕业论文（设计）河南双汇集团营销策略研究 班级:营销09.1 姓名：陈莹莹 学号：200910104

目录 摘要 (3) Abstract (4) 1绪论 (5) 1.1 研究背景 (5) 1.2研究目的及意义 (5) 1.3 国内外研究现状 (5) 1.3.1 国外研究现状 (6) 1.3.2 国内研究现状 (7) 1.4 研究方法 (8) 1.4.1文献法 (8) 1.4.2 理论研究与实证分析相结合的方法 (8) 1.5 论文的主要内容 (8) 2相关理论 (9) 2.1 营销环境分析 (9) 2.2 营销组合理论的演变 (9) 2.2.1 4Ps营销理论 (9) 2.2.2 4Cs营销理论 (10) 2.2.3 4Rs营销理论 (11) 3 双汇营销环境分析 (13) 3.1 宏观环境分析 (13) 3.1.1政治因素 (13) 3.1.2经济因素 (13) 3.1.3社会因素 (13) 3.1.4技术因素 (14) 3.2 微观环境分析 (14) 3.2.1顾客需求 (14) 3.2.2竞争者 (14) 3.2.3金融机构 (15) 4 双汇集团营销概况 (16) 4.1双汇集团简介 (16) 4.2 双汇营销策略概况 (17) 4.2.1 产品策略 (17) 4.2.2 价格策略 (17) 4.2.3 渠道策略 (18) 4.2.4 促销策略 (19) 5 SWOT分析 (20) 6 双汇营销策略中存在的问题 (21) 6.1产品策略中存在的问题 (21) 6.2价格策略中存在的问题 (21) 6.3渠道策略中存在的问题 (21) 6.4 促销策略中存在的问题 (21)

春都集团与双汇集团的管理战略分析

春都集团与双汇集团的管理战略分析 张智捷 摘要：20世纪90年代，春都与双汇都是我国著名的肉制品品牌，然而在21世纪，双汇坐稳了肉制品产业老大的位子，春都集团却因经营不善连年亏损陷入困境。本文从管理学的角度分析了两个集团的管理战略和管理方法，解释了双汇发展壮大以及春都衰败的原因。 关键词：管理学；多元化战略；管理方法 一、引言 双汇集团和春都集团的前身分别是漯河肉联厂和洛阳肉联厂，都是始建于1958年，又都是1984年由省管下放到地方。不同的是，1984年漯河肉联厂的资产总额是468万元，企业累计亏损543万元，而洛阳肉联厂当时的资产总额是21300万元，当年实现利税200万元。1986年，中国第一根火腿肠在洛阳肉联厂诞生，而漯河肉联厂生产出第一根火腿肠已经是6年之后的1992年。1993年，春都集团实现工业总产值、利税分别达到11．599亿元、1．082亿元，而双汇集团仅为8．57亿元和7 045万元。 然而到了2009年，无论从各方面都处于劣势的双汇集团，总资产超过70亿元，在肉制品市场占有率超过60%，在福布斯公布的2008年“中国顶尖企业榜”上，双汇集团排名第29位，成为名副其实的中国肉制品产业龙头企业。春都集团早在2002年的市场占有率就跌到了10%以下，集团拖欠职工养老金2000多万元、医药费600多万元、职工工资5个月、税款300万元左右、水电费120万元、贷款利息亿

元以上，帐户常被冻结。虽然2007年春都集团通过资产重组，集团实现重新盈利，但春都的光辉岁月已经一去不复返了。 二、春都的管理方法分析 对于春都集团的发展和衰落，用管理学的理论可以很好地解释其原因。 1、宽厚仁慈的管理准则。 集团董事长宽高凤来厚仁慈的脾气造就了春都集团的管理准则。在企业发展初期，宽厚仁慈的管理准则确实起到了团结人心的作用，为春都集团在前期的高速发展奠定了群众基础。但在春都后期发展中这种宽容却对严格管理造成一定障碍，造成集团管理上的漏洞百出。尽管春都集团从1993年就进行股份制改造，但在观念、管理、体制及运行机制上始终没有摆脱国有企业影响。使得企业管理生硬呆板，整个集团失去了创新，竞争的活力，严重限制了企业的发展。 2、贪大求快的多元化战略。 集团先后将洛阳当地的制革厂、饮料厂、药厂、木材厂等一大堆负债累累、与肉食加工毫不相干的亏损企业都一股脑归于春都名下。据计算，春都集团通过各种途径融资高达20多亿元，仅在当地5家国有商业银行的贷款就在10亿元以上。1988年以来，春都集团先后兼并了洛阳食品公司等11家企业，全资收购郑州群康制药厂等6家，与此同时，先后对河南思达科技集团等24家企业进行参股或控股，使集团员工从1000来人很快突破1万人。在金融机构的鼎力支持下，数亿元资金像胡椒面一样被春都撒向这些企业。几年的扩张，春都资

成立分公司的风险分析资料

关于成立分公司的风险分析 表一：分公司风险与防控制度一览表 分公司制是适应现代企业发展状态的一种企业组织形式。分公司在资金、人事、经营等方面受总公司的管辖，性质是下属分支机构。分公司具有自己的事务场所和办事机构，具有总公司拨付的营运资金和授予管理的财产，具有与总公司相对独立的管理机构和负责人员，具备相对独立开展业务活动的条件和能力，具

有一定的经营自主权。但分公司没有独立财产、不能越权对外从事民事活动，也不能独立承担法律责任。本报告针对成立分公司可能存在的风险进行分析，为公司治理提供参考。 一、分公司可能存在的风险 （一）公司涉诉风险 分公司无法人资格，缺乏法人的独立性，故分公司没有注册资本，其资金来源均由总公司直接拨付，在融资担保方面需凭总公司信誉得为之。根据现行法律，依法设立的分公司，领取了营业执照并具有相应授权，就具备了诉讼主体资格，是诉讼中的适格主体。 涉诉中（一般成为债务人的情形），分公司可成为单独被告。但一般原告通常会将分公司与总公司列为共同被告，以期获得债权最大程度的实现。因分公司没有独立的财产，实际上是由总公司承担全部责任。但在具体责任的分配机制上，通常是分公司的财产优先偿付，其财产不足清偿时，由总公司以自身财产承担补充责任。如此，总公司涉诉的风险有所增加。 （二）内部控制风险 分公司内部控制风险主要体现在分公司人为错误、管理越权或者财务舞弊等三个方面。这类风险的出现是因为，分公司一般设立了相对独立的管理机构，管理层级的增加也会导致管理成本的增加。 1、人为错误。即分公司员工的过失（主观上是不愿意造成损失的），造成公司财产、商誉的损失或者不良影响等。分公司的主要人为错误可能在于，在洽谈合同的过程中，业务员对应当注意事项的疏忽，或者约定不明。 2、管理越权。分公司是在总公司的授权范围内从事经营活动的，但也会出现分公司超出管理权限的行为。管理越权可能是一种过失，也可能是一种故意，容易导致表见代理或者无权代理的情况。若为表见代理，则分公司行为所产生的后果，将由总公司来承担，但总公司可在内部对直接责任人进行追责。若为无权代理，总公司享有追认权，逾期不行使，权利消灭；而相对方则享有撤销权，有增加管理成本之嫌。 3、财务舞弊。分公司一般也有自己的财务管理机构，虽然对外不具备独立名义，但具有一定的自主空间。舞弊行为是主观上的故意行为，损害分公司的财务管理制度，影响分公司发展，降低公司商誉。情节严重触犯《刑法》者，将受

双汇集团一体化战略

双汇集团一体化战略 xx彤13364039 xx13364040 xx13364579 xx13304049 xx13304036 双汇集团发展历史 双汇集团是跨区域、跨国经营的大型食品集团，总部位于河南省漯河市，主楼总资产100多亿元，员工65000人，是中国最大的肉类加工基地，在2010年中国企业500强排序中列160位。双汇集团在全国18个省市建有现代化的肉类加工基地和配套产业，在31个省市建有200多个销售分公司和现代化的物流配送中心，在日本、新加坡、韩国、菲律宾等国建立办事机构，每天有8000多吨产品通过完善的供应链配送到各地。 双汇集团率先把冷鲜肉的“冷链生产、冷链配送、冷链销售、连锁经营”模式引入国内，大力推广冷鲜肉的品牌化经营，实现热鲜肉、冷冻肉向冷鲜肉转变，传统销售向连锁经营转变，改变传统的“沿街串巷、设摊卖肉”旧模式，开创了中国肉类品牌。双汇产品做到头头检验、系统控制，确保食品安全，营业收入由1984年前的不足1000万发展到2010年的500亿元，年均增长35%。“十二五”，双汇集团发展目标是进一步做大、做强、做专、做精、做久双汇，使双汇成为中国最大、世界领先的肉类供应商，到“十二五”末，肉类总产量将达到600万吨，销售收入将突破1000亿元，双汇集团将发展成为具有世界竞争力的国际化大型食品企业集团。 产业链双向一体化双汇高增速可维持 行业——行业集中度加深双汇分享行业整合盛宴 作为中国最大的肉类产业基地，双汇集团正在面临一场难得的行业整合盛宴。

近来，不少投资者担心中国肉制品工业在走过了行业高速发展期之后，以后的增速会逐步放缓甚至停滞。针对这一观点，中投证券分析师告诉记者，中国肉类工业的确面临这样的境况，但通过对美国肉制品企业的发展历程进行深入研究后发现，虽然行业整体增速在放缓，但该阶段龙头企业在行业中的作用将逐步得到巩固。 通过对美国肉制品龙头企业Smithfield、Hormel、Tyson等的发展历程进行研究，分析人士发现，虽然他们的发展路径和产品结构各有不同，但其获得成功的重要关键都是相同的：产业链双向一体化、靠近原料产地、通过不断的兼并收购实现企业规模和盈利能力的提升、产品结构符合消费升级的趋势、开发高附加值新产品的能力强等等。 根据权威部门统计数据显示，我国屠宰行业高度分散，82%的企业处于手工或者半机械化屠宰状态，低端产能过剩，12.8%的企业担负着68%的生猪屠宰量。可以预测，对内进行行业整合并购、成为大型企业继续做大做强的必由选择。政策——政策助推双汇打造产业链双向一体化 政策环境助推行业整合升级。2007年以来，国家相继出台了一系列食品安全卫生方面的政策法规，包括《生猪屠宰管理条例》、《生猪屠宰管理条例实施办法》及《全国生猪屠宰行业发展规划纲要（2010-2015）》，其中纲要主要从促进行业集中度提升、优化猪肉产品结构、淘汰落后产能、控制定点屠宰场数量入手。可见，十二五期间中国肉类工业整合提速将是大势所趋。 双汇集团一直将自己定位于肉类联合加工企业，意味着既要有屠宰也要有肉制品加工，近年来，双汇集团主要以屠宰和肉类深加工为主业。而随着大众对于食品安全越来越重视，完善食品安全生产链势在必行。在上游，双汇积极发展养殖和饲料生产。下游，双汇着力发展副食品加工、化工包装、彩色印刷等业务，形成了主业突出、产业配套的完善产业链。 “为了确保食品安全，双汇集团还计划围绕屠宰工厂配套建设年出栏50万头的生猪养殖基地，并配套建设年产20万吨的饲料厂，以此来保证对上游生猪资源的安全控制”双汇集团相关负责人这样告诉记者。

李宁公司营销战略分析

李宁公司营销战略分析 班级：会计06-3班学号：3060825380 姓名：刘美 引言：随着我国加入世界贸易组织和国家经济的不断发展，中国的体育用品市场也面临着前所未有的机遇和挑战。提起中国的体育用品企业，许多中国人第一个都会想到“李宁”公司。在耐克、阿迪达斯等国际品牌大举进入中国的市场环境下，“李宁”经过十几年的发展，如今以市场绝对占有率绝对领先的优势成为中国体育用品的第一品牌。而在刚刚结束的北京奥运会上，李宁先生点燃主火炬的情景通过媒体传到世界的每个角落，也使“李宁”公司迅速成为了一个世界品牌。本文以李宁公司作为研究对象，分析其市场营销管理和战略管理，从而探讨出李宁公司的发展策略和过程。 李宁公司概述 李宁体育用品有限公司，由体操王子李宁先生于1990年在广东三水创办。经过十余年的发展，李宁公司由最初单一的运动服装发展到拥有运动服装、运动鞋、运动器材等多个产品系列的专业化体育用品公司。进入2000年后，随着中国体育用品市场的蓬勃发展，李宁公司也进入了高于行业年平均增长速度25%的飞速发展阶段。目前，“李宁”产品结构日趋完善，销售额快速增长，2005年的销售额创下历史新高，继续保持行业领先地位。今天的“李宁”在中国体育用品行业中早已位居举足轻重的领先地位，并向着国际一流品牌的目标冲刺。“推动中国体育事业，让运动改变我们的生活”，是李宁公司成立的初衷。李宁公司从不放弃任何努力以实现这一使命。从1990年支持北京亚运会中国体育代表团开始，李宁公司对体育事业已投入大量赞助，同时也创造了数以万计的就业机会。 市场竞争分析 SWOT分析

主要竞争者分析 随着中国对外政策的开放，李宁所面临的竞争者也越来越多，而且越来越强。下面主要对李宁与Nike、Adidas的竞争情况进行分析对比。 （1）市场情况

分公司内部控制风险分析

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分公司内部控制风险分析 内部控制制度是现代企业制度的重要内容,也是降低财务风险的重要举措。没有内部控制系统的企业财务报告不一定无可靠性,但是财务报告一旦不可靠,则企业的内部控制系统必定无效。有效的内部控制系统只能合理保障企业财务报表的可靠性,内部控制制度不是万能的,也存在着局限性和风险性。分公司内控风险点有可能是存在于分公司内部的隐患,也有可能是在外部环境影响下隐藏的痼疾。一、公司集体舞弊带来的内部控制风险当分公司高管集体进行财务舞弊时,由于内部利益的纽带作用,易形成攻守同盟,其财务丑闻很难被总公司监管发现或被发现成本很高。内部控制对于这类事件不可能控制,只有靠外部的监督机制了。即使被发现,也是受益者、授意者不受罚,执行人却“代人受过”的现象,或者出现法不责众现象,只惩罚一两个替罪羊。内部控制的一条重要原则就是将不相容职务进行分离,在实际工作中,如果处于不相容职务上的有关人员相互串通、相互勾结,失去了不同职务相互制约的基本前提,再好的控制措施也无能为力。二、控制成本超过控制收益带来的内部控制风险成本效益原则要求一个内部控制制度的实施不得超过预期的效益。任何单位制定内部控制制度都要花费一定的人力、物力、财力,而这些的付出未必能带来预期的结果。中小企业如果设计的控制环节过多,控制措施越复杂,相应的内部控制成本也就越高,最终会影响企业生产经营活动的效率。大企业虽然有能力设计较为完善的内部控制制度但是实践中内部控制制度所发生总成本的主观判断与控制效益难以准确计量,这就使得各分公司很难找到内部控制成本与效益的最适宜点。由于信息的不可靠性、财务人员工作效率低下和对内部控制制度所花费成本上限的忽视,理应保障的内部控制成本等于并略小于内部控制效果的基本拓扑原则可能无法如愿以偿。因此,在设计和实施内部控制时,企业必须要考虑控制成本与控制效果之比。一般