企业战略调整的路径依赖特征及其超越

企业战略调整的路径

依赖特征及其超越

□陈传明

企业环境和/或企业能力发生变化时,企业需要对原先的战略进行调整。核心能力、企业文化以及经营者的行为特征是企业战略调整的主要影响因素,这些因素明显地表现出路

径依赖的特征。要超越路径依赖,使企业成长与发展摆脱过去的阴影,必须运用虚拟组织,

构造战略联盟,用企业外部的战略资源支持企业内部的发展战略;组织企业的知识创新,发

展企业的核心能力;改造企业文化,促进企业学习;完善公司治理结构,在制度上保证和促进

经营者行为的合理化。

路径依赖本是制度经济研究中的一个常用概念,意指经济发展与经济制度的演变通常受到人们以往选择的影响。企业经营过程中的战略调整决策及其组织实施也表现出类似的

特征。本文首先界定企业战略调整的主要影响因素,然后分析这些因素的路径依赖特征,最

后在此基础上讨论如何通过知识创新、运用虚拟组织、改造企业文化以及完善公司治理结构

以保证经营者的必要更替来克服企业战略调整中的路径依赖。

一、企业战略调整的影响因素分析

战略调整是企业经营发展过程中对过去选择的目前正在实施战略方向或线路的改变。

原先选择的战略在实施过程中遇到下述情况时,会提出调整问题:第一,企业发展的环境发

生了重要变化。这种变化可能源自某种突发性的社会、经济、技术变革,这种变革打破了原

先市场的平衡;第二,企业外部环境本身并无任何变化,但企业对环境特点的认识产生了变

化或企业自身的经营条件与能力发生了变化;第三,上述两者的结合。不论缘自何种原因,

企业能否及时进行有效的战略调整,决定着企业在未来市场上的生存和发展水平。

战略调整是一种特殊的决策,是对企业过去决策的追踪。这种追踪决策受到企业核心能力、企业家的行为以及企业文化等因素的影响:企业经营过程是某种核心能力的形成和利

用过程,企业核心能力的拥有及其利用不仅决定着企业活动的效率,而且首先决定着企业或

战略调整方向与线路的选择;决策的本质特征决定了战略调整也是在一系列的备选方案中

进行选择,这种选择在一定意义上说是经营者行为选择的直接映照;企业文化则对上述选择

过程以及选择确定后的实施过程中人的行为产生着重要的影响。下面我们依次描述这些因

素的影响。

第一,企业的核心竞争能力。

改变或调整企业的经营领域或方向,首先需要分析企业已经形成的核心能力及其利用情况。

在市场经济条件下,同一种产品的生产与销售通常是由多家企业完成的。企业面对的-94-

是竞争性的市场。在竞争市场上,企业为了及时实现自己的产品并不断扩大自己的市场占有份额,必须形成并充分利用某种或某些竞争优势。“竞争优势是竞争性市场中企业绩效的核心”(波特,1997,第1页)。所谓竞争优势,是指企业相对于竞争对手而言的在经营上的某种特点。这种特点是竞争对手难以、甚至无法模仿的。由于形成和利用竞争优势的目的是为了不断争取更多的市场用户,因此,企业在经营上的这种特点必须是对用户有意义的:“竞争优势归根结底产生于企业为客户所能创造的价值”(波特,1997,第1页)。

是什么因素决定了企业能够形成某种竞争优势?普拉哈拉德和哈梅尔认为是企业的核心竞争能力。核心竞争能力是企业“在一系列产品或服务中必须依赖的那些能力”。这种能力不局限于个别产品,而是对一系列产品或服务的竞争优势都有促进作用。从这个意义上说,核心竞争力不仅超越任何产品或服务,而且有可能超越公司内任何业务部门。核心能力的生命力要比任何产品或服务都长。由于核心竞争力可以促进一系列产品或服务的竞争优势,所以能否建立比竞争对手领先的核心竞争能力会对企业的长期发展产生根本性的影响。“只有建立并维护核心竞争能力,高级管理部门才能保证公司的长期存续。核心竞争能力是未来产品开发的源泉,是竞争能力的根,单个产品和服务则是果。高层管理者不仅要努力维护企业在现有市场上的地位,还要努力争取企业在未来市场上的份额”(普拉哈拉德、哈梅尔, 1998,第215～216页)。

第二,企业家的行为倾向。

作为追踪决策,战略调整和企业其他类型的决策一样,受到企业家行为特征的影响。甚至可以认为,战略调整是企业家行为选择的结果。

我们知道,企业是在企业家的领导下从事某种生产经营活动、表现它的市场存在的,企业家的行为选择对企业的绩效和发展有着至关重要的作用。这种作用主要体现在两个方面。首先,企业家的行为选择直接制约着企业的行为选择,企业行为选择不仅是企业家行为选择的直接映照,而且甚至是企业家行为选择的直接结果,从而直接决定着企业未来的行动是否有意义。从某种意义上说,企业经营领域与方向的选择或调整主要是企业家的事。虽然在这个决策过程中,企业需要、实际上通常也组织了广泛的员工参与,但最终的方案确定主要是企业家的职能。企业家对企业经营的贡献也因此而主要表现为决策的制定和组织实施,甚至主要表现为决策的制定。其次,企业家的行为不仅影响着员工的行为能否转变成对企业有效的贡献,而且其行为倾向也直接影响着员工的行为方式和行为力度的选择。员工的行为方式和力度决定着员工在既定方向下的劳动质量和劳动生产率,从而影响着企业的产品质量、生产成本。企业家对员工的影响一方面要通过日常的直接管理,更多的则是通过塑造一定的企业文化来完成的。

企业家行为对企业经营绩效以及战略调整的影响还可以从企业家行为特点对企业行为选择影响的角度来进行分析。这种影响也主要表现在两个方面。其一,企业家行为的长期化或短期化特征的影响;其二,企业家的价值观念从而行为偏好的影响。企业家行为长期化或短期化的特点会影响企业是强调现有生产经营能力的利用,还是偏重未来经营能力的再造或创造,从而影响企业的持续发展;企业家的价值观念和行为偏好不仅会影响企业对不同经营领域或方向的评价与选择,而且会影响企业在既定方向下技术路径与水平以及职能活动重点的选择,从而不仅影响企业对市场环境的适应,而且影响企业在适应过程中活动的效率。

第三,企业文化。

作为企业或企业家行为选择结果的企业战略调整决策必然要受到企业文化的影响。

企业文化是企业员工普遍认同的价值观念和行为准则的总和,这些观念和准则的特点可以透过企业及其员工的日常行为而得到表现。自70年代末美日一些学者在对许多美国或日本企业经营

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中成功与失败的案例进行比较分析后,企业管理的理论界与实际工作者就已形成了一种共识:文化对企业经营业绩、从而企业成长与发展水平存在着影响是一个不争的事实。

文化对企业经营业绩以及战略发展的影响主要体现在它的3个基本功能上:导向功能、激励功能以及协调功能。文化的导向功能是指共同接受的价值观念引导着企业员工、特别是企业的战略管理者自觉地选择符合企业长期利益的决策,并在决策的组织实施过程中自觉地表现出符合企业利益的日常行为;文化的协调功能主要指相同的价值观和行为准则的引导下,企业各层次和部门员工选择的行为不仅是符合企业的长期和/或短期利益的,而且必然是相互协调的;文化的激励功能主要指员工在日常经营活动中自觉地根据企业文化所倡导的价值观念和行为准则的要求调整自己的行为。

企业文化的上述功能影响着企业员工、特别是影响着企业高层管理者的行为选择,从而影响着企业战略调整方向的选择及其组织实施。正是由于这种影响,与企业战略制定或调整和组织实施过程中需要采用的其他工具相比,文化的上述作用的实现不仅是高效率的,而且可能是成本最低、持续效果最长的。从这个意义上说,文化是企业战略管理的最为经济的有效手段。

二、企业战略调整影响

因素的路径依赖特征

影响企业战略调整的上述因素明显地表现出路径依赖的特征。

第一,核心能力的刚性特点。

核心能力的刚性与这种能力的改变或调整的难度有关。普拉哈拉德和哈梅尔曾提出判别企业核心竞争能力的如下标准:(1)核心竞争能力具备充分的用户价值,即能够给用户提供根本的好处和效用;(2)核心竞争能力必须具备独特性。如果某项竞争能力能被行业内的所有企业普遍掌握,或能被竞争对手很容易地模仿,那么它就很难为某个企业提供持续的竞争优势了;(3)核心竞争能力应具有相当程度的延展性,即能为企业提供比较广泛的产品或市场支持,对企业一系列产品或服务的市场竞争力都有促进作用(普拉哈拉德、哈梅尔,1998,第217～219页)。

显然,在普拉哈拉德和哈梅尔描述的三种特征中,独特性是最为重要的。正因为是企业独特的、专门的、竞争者难以模仿的,才使得核心能力的运用给企业带来了于相对于其他企业的竞争优势。然而,独特的核心能力不仅是竞争对手难以模仿的,而且可能也是企业自身难以改变的,因而具有刚性的特点。

核心能力的刚性特点主要是通过核心能力的载体来反映的。不论企业具体的核心能力为何,其载体无非包括企业的人力资本和作为非人力资本的企业无形资产和企业有形资产。企业非人力资本的刚性特征是非常明显的。作为有形资产的机器设备总是有一定专用性的,企业投资形成的、物化为一定机器设备的生产能力,总是和特定产品的生产制造联系在一起的,经营或市场服务方向的调整可能意味着这些有形资产的完全放弃;表现为品牌、商誉的无形资产也总是和一定的产品、或至少是特定领域的产品相联系的。SON Y 使人想起电器;COCACOL A使人想起饮料;而COM PAQ则更多地使人想起电脑。COCACOL A 去开发电脑,或SON Y去生产饮料,消费者可能是很难适应的。实际上,不仅非人力资本,而且人力资本也表现出类似的特征,即某个领域的长期经营实践使得企业经营管理人员、技术人员以及生产作业人员形成了与特定领域相关的知识与技能。这种知识与技能的专门性也决定了企业经营领域、方向或线路调整的困难。产业经济研究的理论告诉我们,人力资本和非人力资本的专门性决定了企业在特定领域的退出障碍。实际上,这种障碍反映的正是我们所说的企业核心能力的刚性特征。

企业战略调整的路径依赖特征与企业核心能力的刚度成正比。核心能力的刚度愈强,战略调

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整的路径依赖特征愈明显;反之,战略调整受企业过去选择的影响程度愈低。核心能力的刚度本身则主要受到两类因素的影响:核心能力的形成时间和核心能力对企业经营领域的支持范围。

独特性和不可模仿性的特点决定了核心能力主要是在企业内部形成的(如果企业可以从外部购得,则竞争对手亦可获得这种核心能力)。核心能力的内部形成总是需要一定时间的。同企业的经营活动本身一样,塑造核心能力的活动也表现出明显的学习效应。从事某种核心能力塑造的活动愈长,就愈益表现出这种活动效率增进的特点。然而,学习效应愈明显,企业改变核心能力的难度就愈大,核心能力的刚度就愈强,企业战略调整就愈困难。

核心能力对企业经营领域的支持范围可以从纵向的一体化程度和横向的多元化程度两个维度去考察。我们知道,企业经营领域纵向一体化涉及的环节愈多,企业战略调整时的退出障碍愈大。同样原因,企业核心能力对纵向一体化经营战略支持的环节愈多,所反映的这种能力的专业化程度愈高,其改变也就愈难,其刚性程度也就愈强,企业战略调整的难度也就愈大。相反,核心能力若能支持企业在多种不同领域经营,则核心能力的弹性愈强,企业战略调整时的可选择空间愈大,其路径依赖的特征就愈不明显。

第二,企业家的行为选择受过去经验的制约。

如前所说,企业行为选择是企业家行为选择的直接结果。企业战略调整是企业家为企业所确定的。从理论上来说,企业战略调整须以变化后的外部环境特征以及企业内部可调动的经营资源为依据。但影响企业经营的,从来都不是客观的环境或资源,而是人们所认识到的和所以为的环境和资源。企业家正是根据他们对环境特征及其变化的认识,根据他们对企业拥有的经营资源的质和量的认识来制定和比较不同决策方案的。企业家的职能背景和经验背景在这种认识,从而在企业战略调整决策的制定与选择中起着非常重要的作用。

从某种意义上说,我们每个人都是自己过去的奴隶。摆脱别人的控制可能是比较容易的,或至少是可以做到的,但摆脱自己的过去可能是非常困难的,甚至是不可能的。过去总会以这种或那种方式影响我们的今天和/或未来。今天的选择是对昨天选择的修正;昨天工作与学习中积累的个人知识与能力限定了我们今天能够考虑到的选择空间;长期工作中形成的思维方式制约着我们分析问题的角度。作为人的集合体的企业也是如此,企业过去的战略总会以这种或那种形式影响着企业今天的战略调整和/或明天的战略选择。这种影响可以从两个层面去分析。首先,企业战略调整可能是通过原先决策实施过程中的微调来实现的。这些微调经常是处理一些突发事件所引起的。解决突发事件的时间敏度通常是非常高的。我们知道,决策的时间要求愈是紧迫,决策时人们根据直觉进行判断和选择的成份愈大。企业家的直觉在很大程度上是受到其职能背景和经验背景影响的。其次,即便企业有足够的时间去分析和制定战略调整的决策,由职能背景和过去经验所影响的企业家的价值判断,在调整方案的制定和选择中也会产生非常重要的作用。不同方案可以从不同角度去评价,这些方案在不同目标实现过程中有着不同的贡献。因此,企业家的价值偏好影响着他们对不同方案的评价和选择。

第三,企业文化的组织记忆特征。

企业文化经常被定义为“企业成员广泛接受的价值观念以及由这种价值观念所决定的行为准则和行为方式",这种价值观和行为准则可能未被明确宣布,但它们通常隐含于企业成员作为其行为前提的思维模式的假设中,是已经被企业成员无意识地普遍认可的。他们的行为会自觉地,甚至会不自觉地受到这些价值观和行为准则的影响。

70年代末,在对日美企业经营方式以及美国不同企业经营方式比较研究的基础上,美日的一些学者得出了“凡成功的企业都有一个强有力的

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企业文化起支持作用"的结论,但这些成功的企业文化都不是企业刻意追求的结果,而是企业经营者,甚至是几代经营者在企业实践中,通过自己的领导风格与行为方式对企业员工的行为产生了潜移默化的影响,从而促成了一种被企业员工广泛认同的价值观念和行为准则。

企业家在企业文化形成过程中的这种作用,使得企业文化基本上反映了企业组织的记忆。文化是一个历史的概念,是在企业经营的过程中经过岁月流逝逐渐积累而成的。在历史上形成的企业文化,是在企业经营过程中被实践证明的一种成功的行为方式,以及这种行为方式所体现的行为准则和价值观念。所以,用企业文化来引导员工的行为,实际上是用过去的经验来指导员工今天的行动。

作为组织记忆的企业文化对企业员工今天行为的影响,还由于企业文化的一元特征而加剧。根据定义,我们迄今为止讨论的企业文化是一元的。文化所倡导的价值观和行为准则是企业员工普遍认可、广泛赞同的,异质价值观基本上是不被接受的。企业文化愈强有力,价值观与行为准则的统一性愈被强调,异质价值观则愈受排斥。显然,作为组织记忆的一元企业文化,制约着企业员工的思维方式,并通过对员工思维方式的影响,限制着企业员工以及企业的行为选择,从而制约着企业经营战略的调整。

三、超越路径依赖

核心能力的刚性特点限制着企业调整方案的制定与选择,企业家的职能或经验背景可能使其自觉或不自觉地以过去的经历作为今天行为选择的参照系,作为组织记忆的文化则对上述因素产生着综合的作用,企业的战略调整可能因此而表现出明显的路径依赖特征。要超越路径依赖,使企业成长与发展摆脱过去的阴影,必须运用虚拟组织,构造战略联盟,用企业外部的战略资源来支持企业内部的发展战略;促进企业的知识创新,发展企业的核心能力;改造企业文化,促进企业学习;完善公司治理结构,在制度上保证和促进经营者行为的合理化。

第一,运用虚拟组织,构造战略联盟,用外部资源支持企业内部战略。

运用虚拟组织形式,与外部其他企业结成战略联盟,目的是为了实现与战略伙伴的资源或优势的互补。这种互补关系可以表现在两个方面:一体化生产过程的不同阶段或企业生产经营过程的不同职能领域。企业不仅可以借此降低形成与维持核心能力的成本以及整个生产经营的费用,而且可以通过由此而导致的价值活动外部化来降低企业战略调整中路径依赖的特征。

根据科斯的观点,企业是对市场的替代。威廉姆森则说得更加明确:企业是相邻生产环节一体化的结果。企业为什么可以替代市场,相邻的生产环节为什么要一体化,在科斯和威廉姆森看来,主要是因为可以节约企业交易费用。科斯和威廉姆森的分析实际上隐含了下述假设:一项活动在企业内部或外部进行,其生产成本是没有差异的。这个假说显然是不可能成立的,因为我们知道,由于社会分工和专业化的发展,不同企业存在着不同的能力或资源的优势或比较优势,它们从事不同活动的效率是不同的,同种活动在不同企业的效率,从而其成本是不一样的。一个企业,它可能在生产过程的某个阶段或在经营过程中的某个职能领域,与其他企业相比具有一定的优势,但通常不可能在所有领域都强于自己的竞争对手。利用自己的优势环节或优势职能领域与同行商家结成战略联盟,实现优势互补,对合作双方都有可能带来好处。因此,一项活动是由企业内部去组织进行还是从外部去购买,应取决于其生产成本和交易费用或协调成本总和的比较;这种决策的调整也因此而取决于这种比较的变化。

在生产的技术水平,从而生产成本不变的条件下,某种活动在企业内部进行或是从外部去购买,主要取决于协调成本与交易费用的比较。这种成本或费用的变化要受到信息技术发展的影响。信息技术的发展和广泛运用不仅改善了企业

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内部的沟通,降低了企业内部的管理和协调成本,而且方便了企业外部各种市场信息的收集与利用,促进了市场运行机制的完善及其作用的发挥,从而使交易费用得到节约。如果信息技术发展的结果使市场交易费用的节约超过了市场协调成本的降低,或使其他企业费用的节约超过了本企业,则可能诱致企业内部价值活动的外部采购。

实际上,信息技术进步所诱致的企业价值活动的外部化,不仅可能带来经营总成本的节约,形成专业化的企业核心能力效率的提高,从而带来核心能力的维持与发展成本的降低,而且可以降低企业从某个具体经营领域退出的障碍,有利于帮助企业克服战略发展中的路径依赖特征,促进企业的持续发展。从纵向的企业生产过程所涉及的不同阶段的角度去考察,一体化程度愈高,核心能力涉及或支持的经营环节愈多,则在该领域的退出障碍愈高,经营调整可能愈困难。相反,专业化程度较高,一体化程度相对较低,核心能力涉及的环节相对较少,利用外部资源的范围愈广,与外部的结合程度愈高,则企业在经营调整时选择新的合作伙伴或新的经营领域的空间愈大。显然,备选方案愈多,受过去的制约程度愈低,其发展也就愈有可能。从横向的这些活动所涉及的职能领域角度的分析亦可得出相似的结论。因此,企业应致力于发展自己专业化的核心能力,运用虚拟组织形式,利用先进的信息技术和其他发达的沟通手段,与其他企业结成战略联盟,让企业生产经营活动成为整个产品社会价值链的一个环节,以提高企业战略调整和战略发展的灵活性。

第二,组织知识创新,更新和发展核心竞争能力。

竞争优势的基础是核心能力;核心能力是某种独特知识运用的结果。克服企业战略调整中路径依赖的特征,要求不断更新和发展企业的核心能力。核心能力的发展则是以企业的知识创新为基础的。

核心竞争能力是企业在一组特定的生产要素利用过程中持续表现出的独特的能力。企业在一组生产要素的利用过程中之所以能表现出某种独特的能力,无非由于以下几个原因:拥有某种独特的生产要素;以独特的方式组合和利用生产要素;利用独特或相同的生产要素生产出某种独特的产品。由于要素市场竞争机制的存在,企业要持续垄断地拥有某种独特的生产要素即使不是不可能,也是非常困难的,因此独特要素的拥有难以成为企业核心竞争能力,从而持续竞争优势的源泉。这种优势和能力只能来自于要素利用的独特方式和/或要素利用的独特结果,以独特的方式组合生产要素,既可能降低获得相同成果所需利用的要素数量或成本,亦可能使企业利用相同或独特的生产要素产出独具特色的产品或服务。

独特方式的运用和独特产品与服务的获得,是某种或某些专门知识运用的结果。和人类的其他社会经济活动一样,企业的活动过程是与工业生产经营相关的知识的发现和利用、积累与创新的过程。通过何种途径去获得一定的生产要素?如何利用这些生产要素?利用这些生产要素生产什么样的产品?这些问题的解决都与企业在特定时期掌握的特定知识有关。

以核心知识为基础形成的竞争优势的维持与发展,要求企业有效组织知识的创新。一定的竞争优势要求企业在自己的经营过程中通过学习形成一种独特的知识;竞争优势的维持实际上是这种知识以及相关的运用能力的独家拥有。因此,竞争优势的形成实际上要求企业的独特知识具有私人性的特征,但是这种优势的实现则要求这种独特知识具有社会性的特征:只有拥有独特的知识,企业生产的产品或提供的服务才不易被竞争对手模仿,从而才可能具有某种独特的竞争优势;利用这种独特的知识生产的产品只有被社会所接受,这种产品所包含的竞争优势的价值才可能得到实现。然而,产品的社会承认有可能导致产品所体现的独特知识的暴露和对外扩散。实际上,企业产品的社会实现过程也可能是企业内部学习效应及其结果———内部知识的外溢过程,企业产品的销售不仅为自己的用户提供了他们所需的使

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用价值,而且也可能为竞争对手提供了可以模仿的样品。因此,竞争优势的维持要求企业解决好独特知识的社会性与私人性特征之间的矛盾。矛盾的解决要求企业组织核心知识的不断创新。

知识创新是企业学习的结果。企业学习是与企业生产经营有关的知识的生成、利用、创新和积累的过程。这个过程是与企业生产经营活动本身交织在一起的,甚至就是这种活动本身。所以,组织企业的知识创新,并不是要另建一套系统(安排一个知识主管或建立一个独立的知识管理部门),而是要以有利于知识创新的方式来组织企业学习,或更准确地说,是要组织企业的经营与管理活动。

我们知道,决定企业竞争优势的核心知识不仅是企业独有的,而且应是企业在整合个体要素知识的基础上形成的。因此,企业知识创新既要求增加个体要素知识,同时也要努力促进这些个体要素知识的融合。增进个体要素知识,既要求通过激发组织成员个人的学习能力,开阔他们的知识面,也要求通过有组织的集体活动,发展企业在不同领域的知识积累。对知识创新的组织必须既有利于组织成员个人知识的生产,又能促进组织对这些个体知识的运用和整合。这种整合只有在通过组织成员的广泛沟通中才能实现。正如美国知识管理学研究者艾莉所指出的,“知识的核心是一种社会过程,集思广益才能产生知识”,知识管理者的任务是“帮助设计和维持知识的获取、知识创新、知识共享和知识应用的进程”(艾莉, 1998,第147页)。

第三,改造企业文化,促进组织学习。

发展核心能力需要组织知识创新;知识创新是组织学习的结果;组织学习是在一定的文化氛围中进行的。因此,为了促进企业核心能力的发展,克服战略调整中路径依赖特征,必须塑造学习型的企业文化。

学习型的企业文化,可以从两个不同角度去理解。首先,企业文化所倡导的价值观念和行为准则必须有利于企业组织及其成员的学习;其次,企业文化本身必须是不断学习的产物,文化所体现的不再仅仅是企业组织过去的成功经验,而与战略调整所需适应的当时的企业内外环境中的价值观念或思维方式相一致。

倡导学习的企业文化,必须是允许失败的文化。人类是在失败中不断总结、不断提高、不断前进的。错误和教训可能使人变得更加聪明。允许失败的文化是一种鼓励尝试的文化。在这种文化中,人们强调的可能不是结果,或至少不仅仅是结果,而且是过程,是努力的过程。与这种文化相应的报酬制度不仅鼓励成功的创新,而且奖酬结局虽是失败但过程中不懈努力的探索。实际上,只要组织中的每一个人都孜孜不倦地去探索创新,所希望的结果最终必然会出现。

塑造学习型的企业文化,要求对传统的层级组织进行改造。到目前为止,工业企业组织结构的基本形式是层级组织,直线指挥、分层授权,分工细致、权责明确以及标准统一,关系正式是这种结构的主要特征。层级结构的这些特征曾经促进了工业企业的成功。直线指挥保证了企业行动的迅速,分工细致促进了效率的提高,而正式的角色关系则保证了企业活动的有序性。但这些特点同时也阻滞了组织的学习。直线指挥限制了执行者行动的自主权,分工细致导致了员工知识面的狭窄,正式的角色关系则限制了组织成员间的沟通。为了方便和促进企业组织及其成员的学习,必须用网络结构来改造现行的层级组织,让层级组织中的基层单位成为具有相当自主行动空间的网络中的结点。这些结点在层级组织规定的任务范围内,自主选择行动的方法、活动组织的方式以及对组织内外直接相关的活动环境的变化进行调整,同一层级以及不同层级的结点之间保持广泛的联系。在这种经过网络化改造的层级组织中,层级支持着组织活动的有序性,而网络则促进着在网络结点上各组织成员的个人学习,同时也有利于这些结点共享他们已经形成的知识。

要使企业文化不再是组织记忆的反映,而是不断学习的产物,就要求改变企业经营者的选择

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方式,及时从外部引进适当的高级管理人员。具有组织记忆特征的企业文化是在具有强劲管理风格的企业家的倡导和推动下形成的。美国学者科林斯等曾经指出,考察具有强有力文化的企业,常常可以发现两个共同的特征:其一,企业家的任期通常比较长;其二,高层管理岗位的空缺通常是由内部人员填补的(科林斯等,1996,第225页)。企业家的任期较长,可使企业家将自己倡导的价值观念和行为准则通过潜移默化的影响为企业员工所自觉接受;内部晋升高层管理者则有利于企业文化的传承。显然,要摆脱企业文化的组织记忆特征,必须改变组织高层管理者的选择制度,及时从企业外部引进可能对传统企业文化带来冲击和变革的高层管理人员。

最后还需指出的是,学习型的企业文化必然是多元的,应该在强调主导价值观与行为准则的同时,允许异质价值观和行为准则的存在。实际上,一定时期的主导价值观主要体现了组织的记忆。如果没有对不断出现的异质价值观的容忍,就不可能有企业文化的学习,主要反映组织记忆的传统的一元价值观就会固守下去,最终会制约企业的战略调整。因此,容忍、允许、甚至鼓励多元异质价值观的存在与发展是企业文化繁荣、创新和企业战略发展的必要前提。

第四,完善公司治理结构,促进经营者行为合理化,保证经营者的正常更替。

同企业中的其他决策一样,企业战略调整是企业经营者行为选择的结果。经营者行为偏好对企业战略调整的影响可以从两方面去考察:是否需要调整;如何进行调整。由于作为战略调整对象的过去决策可能是经营者以往行为选择的结果,由于不愿承认过去决策对目前环境的不适应(在主观上已经认识到这种不适应的情况下),或出于对自己决策能力及其应用的过于自信(未能认识到过去决策的不适应性),经营者不愿意对过去决策进行调整,或者没有认识到这种调整的必要性。在已经认识到调整的必要性并决策进行调整的情况下,企业经营者对企业战略调整方向与内容的选择仍然可能受到其过去的职能背景或经验背景的影响。

因此,为了克服经营者个人行为特征对企业战略调整可能带来的不利影响,一方面需要改进企业的激励制度以诱导经营者表现出符合企业和个人利益的合理行为,同时更要求完善公司的治理结构,以使企业能够在经营者不愿意进行必要的战略调整时及时对经营者本身进更换。经营者的行为虽然要受到诸多因素的影响,但经济利益的实现仍是其行为选择的主要诱因。要通过激励制度的改善,比如引入股票期权等激励机制,使经营者个人长期利益通过企业的持续发展而得到充分实现,以诱导经营者密切追踪企业内外部环境的变化,经常分析企业经营的外部适应性,及时对企业的发展战略进行调整。与此同时,要通过完善公司治理结构,对经营者及其行为能够实施有效的控制和约束。公司治理结构解决的主要是决策权在企业所有者与经营者间的配置问题。完善公司治理结构就是要通过相关权力在股东大会、董事会以及企业经营管理机构间的分配,一方面使经营者有足够的行动空间自主组织企业日常的经营活动,另一方面要保证股东所有者对经营者的有效监督和控制。特别是在我们讨论的问题中,当企业战略必须进行战略调整,而经营者一味坚持原先的战略选择时,所有者或其代表能够借助公司治理机构对其进行及时的撤换,以保证企业的健康成长与发展。

(作者单位:南京大学商学院;责任编辑:尚增健)

主要参考文献

(1)柯林斯、波拉斯:《企业不败》,新华出版社,1996年4月。

(2)波特:《竞争优势》,华夏出版社,1997年1月。

(3)普拉哈拉德、哈梅尔:《竞争大未来》,昆仑出版社,1998年4月。

(4)麦耶斯:《知识管理与组织设计》,珠海出版社,1998年8月。

(5)艾莉:《知识的进化》,珠海出版社,1998年8月。

(6)斯泰西:《组织中的复杂性与创造性》,2000年8月。

(7)迪尔克斯等:《组织学习与知识创新》,上海人民出版社, 2001年8月。

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基本竞争战略(波特三大一般性战略)

基本竞争战略 波特三大一般性战略 简介 基本竞争战略是由美国哈佛商学院著名的战略管理学家迈克尔·波特提出。 基本竞争战略有三种：成本领先战略、差异化战略、集中化战略。企业必须从这三种战略中选择一种，作为其主导战略。要么把成本控制到比竞争者更低的程度；要么在企业产品和服务中形成与众不同的特色，让顾客感觉到你提供了比其他竞争者更多的价值；要么企业致力于服务于某一特定的市场细分、某一特定的产品种类或某一特定的地理范围。这三种战略架构上差异很大，成功地实施它们需要不同的资源和技能，由于企业文化混乱、组织安排缺失、激励机制冲突，夹在中间的企业还可能因此而遭受更大的损失。 成本领先战略（Overall cost leadership） 1．成本领先战略的类型 成本领先战略也称为低成本战略，是指企业通过有效途径降低成本，使企业的全部成本低于竞争对手的成本，甚至是在同行业中最低的成本，从而获取竞争优势的一种战略。根据企业获取成本优势的方法不同，我们把成本领先战略概括为如下几种主要类型： （1）简化产品型成本领先战略；就是使产品简单化，即将产品或服务中添加的花样全部取消。 （2）改进设计型成本领先战略；

（3）材料节约型成本领先战略； （4）人工费用降低型成本领先战略； （5）生产创新及自动化型成本领先战略； 2．成本领先战略的适用条件与组织要求 （1）现有竞争企业之间的价格竞争非常激烈； （2）企业所处产业的产品基本上是标准化或者同质化的； （3）实现产品差异化的途径很少； （4）多数顾客使用产品的方式相同； （5）消费者的转换成本很低； （6）消费者具有较大的降价谈判能力。 企业实施成本领先战略，除具备上述外部条件之外，企业本身还必须具备如下技能和资源： （1）持续的资本投资和获得资本的途径； （2）生产加工工艺技能； （3）认真的劳动监督； （4）设计容易制造的产品；

关于路径依赖理论的研究综述

关于路径依赖理论的研究综述 摘要本文主要关注经济发展和结构性改革中出现的路径依赖问题。通过相关文献的回顾，梳理了路径依赖的历史、概念、作用机制、在制度变迁研究中的拓展和实践应用的研究成果。我发现，路径依赖的概念分歧与共识并存，学者们同时讨论了路径依赖的作用机制。部分学者研究制度变迁中的路径依赖问题，拓展了它的研究领域。此外，路径依赖同样能被应用至经济实践当中去。在当前经济结构性改革的热潮下，路径依赖的研究具有现实意义。另外，此综述力争完整回顾前任对路径依赖的研究，找出路径依赖研究的理论空白，以期对该领域做出理论贡献。 关键词路径依赖；演化经济；技术变迁；制度变迁 一、引言 路径依赖这一概念最初来源于自然科学，后来被一些经济学家引入到技术变迁和制度变迁的分析中，使得这一概念在经济学中得到了广泛的应用。 20世纪80年代，最先将路径依赖理论引入经济学用于分析技术变迁的是David和Arthur，而North将其用于制度变迁的分析，形成了一个相对完整的理论体系。我国对该理论的研究时间并不长，所以国内学术界对路径依赖理论是争

论和共识同时存在的。因此，摆在学者面前的就是对路径依赖理论的系统的梳理。这样做不仅丰富了我们对路径依赖理论的认知，更能很好的利用该理论指导实践。但是，经济学家运用新古典主义范式去分析经济和制度变迁中的路径依赖问题时是低效的。因为新古典经济学本质上是一种静态的理论，它的假设时间是可逆的而制度是无效的，这与现实情况截然不同。他们单纯地从价格体系的变动来分析经济变迁过程，对于经济变迁中的报酬递增性、正反馈性、多重均衡性的把握是不准确的，经济变迁过程的复杂特性产生了这些特征。这就希望我们能用一个动态的眼光看待路径依赖。 在本文中，我们将遵循理论产生、发展和实践这一逻辑批判性地综述路径依赖相关理论，其中在理论产生后对路径依赖的基本问题定义和作用机制进行简要整理评述，目的是回顾学者们对路径依赖的研究，找出路径依赖理论现有的不足之处，尽可能的对路径依赖的研究做出贡献。在当前经济结构性改革的热潮下，解决产业结构改革的路径依赖问题。 二、路径依赖的概念 Arthur（1989）认为路径依赖是动态经济过程的一种非遍历性，他指出：如果在一个动态的经济系统中，不同的历史事件及其发展秩序无法以100%的概率实现同一种结果，那么这个经济系统就是路径依赖的，通俗的讲就是不能每次重复同一过程都导致同一结果。这是路径依赖最早的严格形

公司战略发展调整规划

公司战略发展调整规划 2011年以来，保安行业发展趋势市场化和前景非常好，市场需求很大，在对市场发展现状和趋势进行深度分析和预测的基础上，研究了保安行业今后的发展前景，为企业在当前激烈的市场竞争中洞察投资机会，合理调整经营策略；为战略投资选择恰当的投资时机，准确的市场情报信息以及合理发展规划。一：市场调研分析报告 人们常说二十一世纪是机遇与挑战并存的时代，这期间无论哪个国家，哪个行业都会面临危机和困难。当下，中国保安业经过20多年的发展，正面临着一个发展的“瓶颈”，随着我国改革开放的深入和社会主义市场经济体系的逐步确定和完善，“保安”一词进入了人们的视野。目前，我国保安企业有2600多家，保安队伍300多万人，作为朝阳产业，保安业拥有无限的发展空间。作为维护社会稳定，维护社会公共治安和治安秩序的重要治安社会力量和辅助警察力量，保安这支队伍发挥着重要而积极的作用，是不可替代的。同时，在经济迅猛发展的今天，社会各界对于安保的需求也在日益增加，在警力有限的情况下，这无疑为保安业发展提供了契机，必将带动保安业的新一轮发展。 中国的保安市场 在西方一些发达国家保安服务人员和警察的比例一般为3：1，最高达6：1，而目前我国保安服务行业从业人员和警察的比例平均不到1：2。一些相

对经济比较发达的城市如上海，广州，北京等保安与警察的比例也不过是3：1，相对国外发达国家的6：1市场还有相当大的空间。 中国公安大学犯罪学教研教授，法学博士王大伟认为：中国的警力是世界最低的，中国的警力只有万分之十二左右。西方国家一般为万分之三十五左右，近三倍的差距，也就是说中国的一个警察等于干西方的三个警察的活。 中国破案率问题比较敏感，在中国一般不公开。我们根据已披露的相关资料知道，上世纪90年代中国的破案率保持在60%左右的水平。世界上先进国家的破案率大概在70%左右。从上个世纪80年代以来，中国刑事发案数每年平均增长14%左右，在这样一个基数最大且犯罪率日益增长的社会环境中，警察力量的不足所带来的治安维护缺位将成为国家和社会岌待解决的一个社会问题。保安人员的增长是对中国警力不足的一个有效补充，对维护社会治安等方面起到了不可忽视的作用。2000年保安队伍为公安机关提供破案线索9.4万余条，协助公安人员抓获犯罪嫌疑人10.7万余人，为国家集体和个人挽回经济损失13.2亿余元。 中国现有的保安服务公司 虽然中国的保安业已经走过了20个年头，但其自身发展规模，服务质量，市场规范，监管体制等方面还存在着不少突出问题。一定程度上制约了保安服务业的进一步发展。突出的问题是；公安机关“管办合一”，服务单一，“黑”保安个人素质不高，专业性差。下面我们来逐个了解中国现存的保安服务性质。 第一是;隶属国家公安机关组建和监管的各地区保安服务总公司 目前他们在国内处在一个垄断地位。因为在保安服务管理办法草案中第一章

战略管理课后习题及答案

战略管理第一章战略管理理论 1、企业使命包括哪些基本要素？ 企业目的，特别是企业的经济目的；企业定位；企业理念；公众形象；利益群体。 2、什么是企业的战略？其构成要素有哪些？ 广义上，战略是目标、意图或目的，以及为达到这些目的而制定的主要方针和计划的一种模式。这种模式界定着企业正在从事的或者应该从事的经营业务，以及界定着企业所属的活应该属于的经营类型。 狭义上，企业战略是贯穿于企业经营与产品和市场之间的一条“共同经营主线”，决定着企业目前所从事的或者计划要从事的经营 业务的基本性质。 构成要素：经营范围、资源配置、竞争优势、协同作用 3、在什么条件下，企业的公司战略和业务战略是合一的？ 当企业形态简单，经营业务和目标单一时，企业总体战略就是该项经营业务的战略。 4、试比较行业组织模型与资源基础模型的前提假设和使用条件。 （1）产业组织模型认为产业对企业绩效的影响要超过管理者对 企业的影响，企业绩效取决于所在行业的特征，包括规模经济、市场进入障碍等 （2）资源基础模型认为企业独特的资源和能力形成了战略基础，也是企业利润的主要来源。

第二章企业战略态势分析——外部环境分析 1、宏观环境对企业战略制定与实施具有什么样的影响？ 宏观环境分析的意义在于评价政治、经济、社会和技术四大因素对企业战略目标与实施的影响。 2、如何运用PEST分析方法进行宏观环境分析？ 政治法律环境（political）经济环境（economis） 社会文化环境（social）技术环境（technologial） 3、行业环境对企业战略制定与实施具有什么样的影响？ 在战略分析中，产业环境分析的重点是对产业内竞争程度的评估。 4、简述波特的行业竞争结构分析模型。 （1）潜在的进入者威胁（2）现有企业之间的竞争（2）替代品的压力（4）供应商讨价还价的能力（5）购买者的讨价还价能力5、企业竞争对手分析应该从哪些方面进行？ （1）竞争对手的未来目标（2）竞争对手的自我假设 （3）竞争对手的现行战略（4）竞争对手的潜在能力 第三章企业内部环境与资源均衡分析 1、企业的资源与能力如何帮助企业获得持续竞争优势？ 企业资源分为三大类：有形资产、无形资产、组织能力。有价值的资源是竞争优势的来源。资源具有稀缺性、不可模仿性。 2、企业核心能力有什么特点？如何培养？ 核心能力就是企业中有价值的资源，它可以使企业获得竞争优势，并且不会随着使用而递减。可以是完成某项活动所需的优秀技能，也

企业战略管理简答论述

简答题1-16 题（2*5′=10） 1、企业的潜在能力主要包括哪几个方面内容？ 1）核心能力；2）增长能力；3）快速反应能力；4）适应变化的能力。 2、如何界定企业使命？ 所谓企业使命是指企业在社会进步和社会经济发展中所应担当的角色和责任。是指企业的根本性质和存在的理由，说明企业的经营领域、经营思想，为企业目标的确立与战略的制定提供依据。 3、战略失效的原因。 导致战略失效的原因有以下几个方面： 1、企业内部缺乏沟通。 2、战略实施过程中各种信息的传递和反馈受阻。 3、战略实施所需的资源条件与现实存在的资源条件之间出现较大的缺口。 4、用人不当，主管人员、作业人员不称职或玩忽职守。 5、公司管理者决策错误，使战略目标本身存在严重缺陷或错误。 6、企业外部环境出现较大变化，而现有战略一时难以适应等。 4、企业核心能力是什么？有何特点？ 核心能力是指某一组织内部一系列互补的技能和知识的结合，它具有使一项或多项业务达到竞争领域一流水平的能力。 具有三个方面的特征： （1）核心能力特别有助于实现顾客所看重的价值； （2）核心能力是竞争对手难以模仿和替代的，故而能取得竞争优势； （3）核心能力具有持久性，它一方面维持企业竞争优势的持续性，另一方面又使核心能力具有一定的刚性。 5、投资组合分析方法有哪些？如何选择？ 6、公司战略有哪些特点？ 纲领性、全局性、风险性、挑战性 7、战略实施主要包括哪些内容？ 8、横向一体化能够为企业带来的战略利益有哪些？ （1）获取规模经济。（2）减少竞争对手。（3）扩张生产能力。 9、实施重点集中战略存在的风险有哪些？ 答：实施重点集中战略的风险有：（1）当顾客偏好发生变化，技术出现创新或有新的替代品出现时，企业受到很大冲击；（2）竞争者打入了企业选定的目标市场，并且采取了优于企业的更重点集中的战略；（3）产品销量变小，产品要求不断更新，造成生产费用的增加，成本优势得以削弱。 10、简述影响战略选择的行为因素有哪些？

制度变迁中的路径依赖：一个文献综述

制度变迁中的路径依赖：一个文献综述 内容摘要：本文是对1990年代以来悄然发展起来的路径依赖理论的一个文献综述。文章首先上溯了理论的源头，阐明社会达尔文主义和凡勃伦在阐述“缘由累积”时所隐含的路径依赖理论的萌芽；接着文章介绍了理论的正式提出者诺斯等人的论点；继而，文章比较系统地介绍了坎贝尔和瑞哲罗的观点，从而描述了1990年代中期路径依赖理论在宏观和微观方面得到的深入发展；最后，文章介绍了对这一理论的实证检验成果。 关键词：制度变迁；路径依赖；文献综述 一、理论的萌芽：凡勃伦 路径依赖思想的提出及其在社会科学领域的应用，首先应归功于社会达尔文主义者（Social Darwinism）。达尔文主义的理论根基是“缘由解释”（Causal Explanation）方法，“缘由”被认为是一切物质和能量转换过程中必然牵涉到的机制；达尔文主义者认为，一切事件或现象都由其缘由，“每一缘由则产生一个结果”1。运用在社会科学领域，达尔文主义者认为：一切组织和复杂系统的演化都必然牵涉到变异（V ariation）机制、承袭（Inheritance）机制和选择（Selection）机制；在这些机制共同作用下，当一个“复制体”（Replicating Entity）未能成功完全复制其自身时，达尔文进化（Darwinian Evolution）发生了。这一提法包含了三方面内容：（1）进化主体总是受承袭机制影响，其发展演变是以对自身的承袭为基础和立足点的；（2）受初始条件区别影响，完全复制自身是不可能的，变异不可避免；（3）在承袭和变异机制共同作用的基础上，选择机制决定了最终的演变方向，换言之，不同方向的变异体（可以是个体，也可以是群体）其存活的几率并不一样。这一作用过程适用于任何开放的演进系统。一些敏锐的思想家探讨了将达尔文的进化机制引入社会、文化乃至思想领域的可能性。贝奇霍（Bagehot, 1872）探讨了承袭和自然选择机制在社会学领域的运用及人类知识和科学发展的自然选择效应；亚利山大和基德（Alexander & Kidd, 1892）探讨了伦理原则的自然选择效应；瑞奇（Ritchie, 1896）则将思想、习俗和制度的自然选择效应同个人和种群的自然选择效应做了区分2。而在经济学疆域内引入达尔文思想，从而建立起一个基于累积因果的经济制度整体演进范式，并成为路径依赖理论先驱的，则是凡勃伦。 凡勃伦接受了达尔文的缘由解释方法，他认为这一方法不仅是生物学的准则，而且是哲学准则。凡勃伦（1919）指出，“任何演化科学都是……自足的理论，是过程的、关于缘由累积持续进程的理论。……这些非个人的缘由累积和效应将因其累积性特征而在惬当理论的构建过程中大行其道”。“现代科学将（因达尔文缘由解释方法的引进而）成为一门关于持续演化的学问，呈现出自我持续、 1参见A. Wolfe, “Functional Economics”, In The Trend of Economics, edited by R. Tugwell, PP443-PP482, New York, Alfred Knopf, 1924。缘由解释方法并不等同于决定论（Determinism），其间的区别参见Hodgson (2002), “Darwin, Veblen and the Problem of Causality in Economics”, History and Philosophy of the Life Sciences, unpublished manuscript. 2转引自Hodgson (2003), “Darwinism and Institutional Economics”, Journal of Economic Issue, March, 2003。

【发展战略】公司自我定位及战略发展方案

前言 企业战略规划是依据企业外部环境和自身条件的状况及其变化来制定和实施战略,并根据对实施过程与结果的评价和反馈来调整,制定新战略的过程。 定位将决定公司应该开展哪些运营活动以及如何设计各项活动。战略定位不是将各项活动进行简单地集合，而是通过合理配置企业资源将活动有机地组合起来，即“配称”。现对进行相关联的业务以及各项业务之间如何关联提出以下方案，供董事会决策。希望能对进一步提升公司的竞争力，为股东创造价值的战略方向有所启示。 选择公司发展方向，对公司未来业务发展进行定位应围绕公司的核心竞争力，它是企业永续经营、持续成长的关键，是一个企业竞争优势，是为公司能带来优势利润或效益一系列技能和知识的组合。我公司现在面临的一系列外部机会与压力及公司内生的成长性要求，都使立足长远对公司进行战略规划、确定企业发展方向至关重要。 一、公司业务现状及发展障碍 （一）现状公司成立七年来，从主要为股东提供融资担保服务的互助型担保公司发展成为今天治理完善、运营规范的互助-商业混合型担保机构，在帮助股东解决融资难题、提升经济实力的同时，公司获得银行业、担保业、政府有关部门的高度认可。 （二）经营状况分析 从公司的收益性、流动性、安全性和成长性角度综合分析，公司

目前从事的以满足股东客户融资需求为主的业务模式相对强调财务安全，属保守型经营模式。长此以往，有向均衡缩小型转变的趋势。公司宜采取积极推进策略，开拓新产品，开发新市场，向成长型→稳定理想型发展。 （三）目前面临的问题 1、政策规制问题根据七部委联合下发的《融资性担保公司管理暂行办法》、《山西省人民政府办公厅关于开展全省融资性担保机构规范整顿工作的实施意见》（晋政办发【2010】54号）、山西省财政厅《关于进一步落实融资性担保机构规范整顿工作有关事项的紧急通知》（晋财金【2010】78号）等相关规定，融资性担保机构不得从事发放贷款的业务，我公司现进行的临时短期资金拆解业务面临涉嫌违规经营、被主管部门查处的风险。 2、市场竞争问题在国家支持中小企业发展，鼓励金融机构设立中小企业服务中心及鼓励设立信用担保机构的环境下，太原市近两年先后成立了有一定竞争力的担保公司。在金融机构和担保机构的双重挤压下，使原本由我公司占据优势地位的钢材担保市场被不断拆分。同时，我公司担保客户融资渠道的增加使其负债多大于正常财务杠杆作用，间接加大我公司的担保风险。 3、盈利回报问题随着公司业务量的增长，公司的担保风险也随之累积。从财务上看，按照规定提留各项风险准备金后，利润并未呈现与业务量相匹配的可观增长；从担保风险上看，公司虽然获得政府给予的各项风险补贴资金，###仅靠担保费的积累远远不能弥补担保

企业的战略3大核心基本要素

成功的企业战略策划主要包含的几大核心基本要素 https://www.wendangku.net/doc/9b15199031.html, 2006年8月17日 15:21:16 物业联盟网资料中心我要提供物业资料 企业战略四个核心要素的基本内容及其相互关系主要体现在哪些方面呢？结合本公司战略策划的实践，笔者简单地谈一谈这四大核心要素的基本内容： 一、就企业的经营战略来说，它的基本内容主要包括：产品与市场领域、成长方向、竞争优势和协同效应。这也是安索夫著名的企业战略管理要素内容。这四个方面的基本内容可以在企业中产生一种合力，形成企业的共同经营主线。在做企业经营战略策划时，首先应当从产品、技术以及市场营销等方面的类似性，为企业确定出一条共同经营主线。这是企业战略策划中十分关键的内容，也是十分重要的第一步。金邦实业在策划企业经营战略时，首先对本行业产品、技术与市场领域进行充分的调研，对企业所处的竞争环境有足够的分析，对企业所处发展阶段以及未来前景进行准确定位，以一种全局和动态的意识，确定本行业的竞争优势和核

心竞争力。通过内部资源整合，并以创新方式为企业增添独特价值，来创造和维持企业的竞争优势和核心能力。 二、就企业的管理战略来说，它的基本内容主要包括：组织系统、指挥系统、联络系统、检查反馈系统、预算计划系统等。它的特点是必须密切配合企业的经营战略特征来制定。服务于经营战略并服从于经营战略。搞好管理组织系统建设是做好管理战略策划的重要前提。 因为企业战略确定后，管理层组织体系是决定性的因素。必须造就管理层组织具备专业的知识技能；独挡一面、勇挑重担、敢于负责的工作能力；坚忍不拔、披坚执锐、不畏艰辛的拼搏精神；群策群力、团结协作、相互依存的团队意识。必须是敢于否定自我、善思知进，擅倾听取长、勤奋好学的学习型组织；同时加强组织体系权力与责任的结构分配，各组织体系做到各司其职，各尽其能，责任明确。 三、就企业的人才战略来说，它的基本内容主要包括：人才的选用和招聘、培训、激励等。人才是每个企业梦寐以求的强盛之宝，人力资源是第一资源。金邦实业一直把人力资源开发、构筑人才高地作为企业发展的一项重要战略。1、善于选拔人才：公开招聘，公平竞争，择优录用，多渠道，全方位。要从道德品质、智力因素、非智力因素和身体条件等方面全面考察被选择对象，善于从现实的表现预测其发展，把有真才实学具有发展前途的人选拔出来，要善于给人

公司治理中的路径依赖及其破解

公司治理中的路径依赖 及其破解 标准化管理部编码-[99968T-6889628-J68568-1689N]

公司治理中的路径依赖及其破解 刘汉民 （暨南大学管理学院，广州 510632） [摘要]路径依赖有多种定义且不断进化，导致路径依赖的原因是多种多样的。由于受参与者的认知能力和政治经济社会体制的束缚，中国的国企改革和公司治理存在着路径依赖。只有改变制度环境，公司治理才可能向着最优的方向趋同。 [关键词]路径依赖；国企改革；公司治理 [中图分类号]F270 [文献标识码]A [文章编号] 随着市场化程度的加深和企业改革的深化，公司治理在我国日益成为社会关注的一个热点话题，不仅经济学家、管理学家积极参与到公司治理的讨论中，而且会计学家、法学家、社会学家们也不甘寂寞，纷纷着书立说，畅谈己见。但不同的学科对公司治理研究的侧重点是不一样的。本文试图从历史比较制度分析（HCIA）的角度探讨公司治理中的路径依赖问题。第一节概要回顾和总结路径依赖学说的起源和发展；第二节探讨路径依赖与公司治理的关系；第三节以我国为例分析国有企业治理中的路径依赖；第四节提出破解路径依赖的相关对策。 一、路径依赖学说的起源和发展 在经济学上，路径依赖（path dependence）的思想最早产生于对技术变迁的分析。1975年，美国经济史学家、斯坦福大学教授Paul A.David在《技术选择、创新和经济增长》一书中首次提出了路径依赖思想，不过当时并未引起重视。10年后，David与美国圣达菲研究所的W.Brian Arthur教授将路径依赖思想系统化，很快使之成为现代经济学中发展最快、应用价值最高的学说之一。 David 的路径依赖思想来自于他对打字机史的研究。1936年，美国发明家Dvorak博士历经十余年的研究，发明了一种新的键盘，起名为ASK键盘（美式简化键盘，American Simplified Keyboard，后被称为DSK键盘），声称比打字机发明者、美国人Sholes 1870年设计的、现在通用的QWERTY键盘效率更高。据说，当初 Sholes 在研制打字机时，为了解决打字员打字速度过快造成挤塞的问题，故意打乱了字母排列顺序，而按照直到今天仍通行的QWERTY顺序排列。不过，ASK键盘并没有站住脚，慢慢地销声

确定企业竞争战略选择的关键因素(1)

竞争作为人类社会活动的基本特征，随着人类历史的演进，不断地在军事、政治、文化、经济领域内产生巨大作用。在我国，随着市场经济体制改革的深入、随着全球经济一体化的加剧，企业越来越多地被推向市场，接受国内外市场竞争浪潮的洗礼。科学技术的迅猛发展，新产品的层出不穷，加快着企业竞争变化的速度和复杂程度。在高速运转、充满着机遇和风险的竞争社会中，企业只有充分发挥自身的竞争优势，不断地运用适合市场变化的谋略，才能真正把握自己的命运。 在谋略中最关键的是企业的战略，战略是指“为创造胜利条件实行全盘性行动的计划和策略”，是从企业“可持续发展”出发的综合性观点。全面地分析影响一般性竞争战略选择的关键因素，结合企业自身的实力，才能制定出适应市场需求的竞争战略。 1可选择的企业竞争战略 竞争战略的中心问题是企业在其产业中的相对地位，地位决定了企业的盈利能力是高于还是低于产业中的平均水平。一个地位选择得当的企业即使在产业结构不利、产业的平均盈利能力水平不高的情况下，也可以获取较高的收益率。企业在产业的相对地位取决于企业拥有的持久的竞争优势，在同一目标市场上竞争的企业，因营销目标、资源和实力不同，各自有不同的竞争地位。一个企业以拥有的竞争优势选择进入市场的战略，即市场竞争性定位；依据企业的资源和实力及机会，参与竞争，决定企业在市场上的竞争地位。 1.1基本的竞争定位战略

一个企业与竞争企业相比可能有许多长处与弱点，而决定企业进入市场的基本竞争优势为低成本或别具一格。因此美国市场营销学家Michael Proter认为基本的竞争性定位战略为： （1）总成本领先（Overall cost leadership）战略。企业努力减少生产及分销成本，使价格低于竞争者的产品价格，以提高市场占有率。 （2）差异性（Differentiation）战略。企业努力发展差异性大的产品线和营销项目，使企业的产品及其营销服务等别具一格，成为同行业中的领先者。 （3）聚焦（Focus）战略。企业集中力量于某几个细分市场，而不是将力量均匀地投入整个市场。聚焦战略可分为成本聚焦和差异性聚焦战略。 总成本领先和差异性战略一般是在广泛的产业部门范围内谋求竞争优势，而聚焦战略则着眼于在狭窄的范围内取得优势，见图1。从企业长期经营目标出发，企业要发挥持久的竞争优势，必须在竞争性定位上进行选择，如果企业专一执行某种战略，其竞争优势的追求与发挥越显着。 1.2按不同竞争地位划分的竞争者类型 企业依据上述的竞争性定位战略，决定了在市场上的竞争地位，据此可把处在不同地位的竞争者划分如下： （1）广义的分类：可分为主导者与跟随者； （2）狭义的分类：可分为主导者、挑战者、跟随者、利基者。 一般常采取狭义的分类方法划分竞争者类型，其中挑战者对主导者有进攻意图，而跟随者及利基者对主导者无进攻意图。

蓝海林-企业战略管理-期末复习提纲

企业战略管理复习提纲 单选（2’*5），多选题（3’*5），简答题（10’*3），论述题（20’*1），材料题（25’*1） 第一章战略管理导论 ?战略：就是企业在适应和主动利用环境变化的过程中，为建立和发挥优势而做出的一系列重大、长期和根本性的决策和行动 ?战略的特点（5P理论）： 战略是一种计划（Plan）（计划学派） 战略是一种模式（Pattern）（学习学派） 战略是一种定位（Position）（定位学派） 战略是一种愿景/期望（Perspective）（企业家学派） 战略是一种计谋（Ploy）（权力学派） ?战略管理：“企业战略管理是依据企业内外环境变化制定战略，实施战略，并根据结果的评价和反馈来调整、制定新战略的过程”。 企业战略管理过程模型 ?有效的战略: 两个目的——发现现有优势→←创造未来优势 ?有效的战略管理：坚定的承诺，科学的决策，迅速的行动 ?竞争优势（competitive advantage）：是指一个企业在向消费者提供具有某种价值的产品或服务的过程中，所表现出来的超越或胜过其他竞争对手，并且能够在一定时期之内创造更多的超额利润或获取高于所在行业平均盈利水平的资源和能力。 ?利益相关者：能够影响企业的愿景和宗旨，同时也受企业战略产出的影响，并对企业经营绩效拥有主张权的个人或群体。 资本市场利益相关者、产品市场利益相关者、组织利益相关者 利益相关者关系可以成为竞争优势的来源

战略思维模式：产业组织模式（I/O ） 战略思维模式：资源基础模式（RBV ） 外部环境·总体环境·行业环境·竞争环境 有吸引力的行业 ·该行业的结构特点预示着它能带来超额利润 战略设计 ·选择在某一特定行业中可获取超额利润的战略 资产和技能 ·实施所选战略所需的资产或技能 战略实施 ·选择战略行动以有效实施所选战略 超额利润 ·赚取超额利润 1. 研究外部环境，尤其是行业环境 2. 选择超额利润潜力巨大的市场 3. 找出此行业赚取超额利润所需的战略 4. 发展或购买实施战略所需的资产和技能 5. 利用公司优势（发展或购买的资产和技能）实施战略 资源 ·企业生产过程的投入 能力 ·将众多资源结合起来运用以完成一项任务或活动的能力 竞争优势 ·企业在经营表现上超越竞争对手的能力 有吸引力的行业 ·利用公司资源和能力能够发掘出机会的行业 战略设计和实施 ·采取能够获取超额利润的战略行动 超额利润 ·赚取超额利润 1. 找出公司资源，研究其对于竞争者而言的优势与劣势 2. 确定公司的能力，以及这种能力可以让公司做些什么以战胜竞争对手 3. 确定公司的资源和能力能够多大程度上增强其竞争优势 4. 定位于有吸引力的行业 5. 选择能使公司最大限度利用其资源和能力来发掘外部环境机会的战略 第二章 外部环境分析 2.1 外部环境的构成 外部环境分析的步骤和目的 2.2 宏观环境分析：PEST 模型（详细看PPT ）

中国公司治理的路径依赖

上网找律师就到中顾法律网快速专业解决您的法律问题 中国公司治理的路径依赖 邓峰北京大学法学院 当我们考虑中国公司治理的基本框架设计的时候，面临着不断进入中国而增加的外国公司，以及中国不断到海外上市融资的客观事实，在全球化资本市场竞争压力下，中国在公司治理的基本框架上，已经开始出现了不同的选择。究竟是采用独立董事模式，还是完善监事会制度?究竟是采用德国的共同决策方式，还是采用美国的职工持股方式?等等选择，反复地、或隐或现地、或多或少地困扰着中国法这个以“外国法”作为规则来源正当性的规则系统。 很少被反思的是，作为一个继受法国家，在公司治理的模式选择中，似乎有一个命题没有得到真正的对待：中国既有的公司治理究竟是哪一种模式?有没有可能选择另外一种模式?本文运用比博绍克和 罗伊(Lucian A.Bebchuk and Mark J.Roe)的路径依赖理论，试图从公司治理的基本框架出发，界定中国现行的公司法上的治理结构的理论或者模式来源。并试图回答在2005年的公司法修订中表现出来的，令人难以满意的规则供给模式，背后的制约因素是什么?是否可能使得中国公司法演进到与法治、资产市场、生产市场发达的国家下的规则模式?

上网找律师就到中顾法律网快速专业解决您的法律问题 一、公司法中的进化理论 全球化，尤其是资本市场、公司控制权市场的自由化，使得公司治理上产生了强烈的进化趋同压力。汉斯曼和卡拉克曼教授坚定地宣布“股东导向的模式”(shareholder oriented model)已经成为进化趋同(convergence)的主导模式。他们将其动力界定为其他竞争模式的失败，学界的共识。 [1]但究其核心，仍然是一种基于市场竞争推动法律演进的进化理论。来自于资本、产品、要素和劳动力市场的压力，迫使以利益攸关者为导向的模式(stakeholder models)的重要性下降。在资本市场主导的全球化经济体系中，只有更好地对股东利益加以确认和保护，通过诚信义务(fiduciary duty)来约束代理人的利己和机会主义行为，并且通过明晰的合同保护和机制设计来确定其他主体的权利，才能更有效地满足市场的扩展。 进化理论本质上是法律的竞争理论(law’s competition)，与之相关的是规制竞争(regulatory competition)理论。进化理论是如此的有力，它刻画了公司法的历史。不同的法律规则系统之间出于对资本、就业、税收等原因的竞争而不断地优化和改进规则，导致了对规制放松(deregulation)的进程。英国和荷兰之间的竞争，导致了1600年和1602年的英国和荷兰的东印度公司的出现和制度创新，并导致后者被大陆法学者看成是现代公司制度的滥觞。 [2]英国在19世纪初期学习大陆法上的康枚达(commenda)，引入了有限合伙， [3]1822

企业战略调整需遵循的四大原则

www.bevery.hk 企业战略调整需遵循的四大原则 只要企业内外环境发生改变就必须调整战略。企业战略调整应该遵循的主要原则有四：市场导向原则、企业生存原则、有效管控原则、价值增值原则。 市场导向原则。 掌握规律、把握趋势，企业才能在市场竞争中立于不败之地。行业趋势发生改变，战略必须调整。区域获得政府政策支持，企业战略必须改变。如西部开发政策的公布、国家边境政策的调整、上海自贸区的成立、外国政府对中国市场的开放等等都是企业战略调整的契机。企业原有市场区域的萎缩或增长也需要进行战略调整。企业竞争力取决于企业整合内外资源的能力。战略决策就是一个选择取舍的过程。 企业生存原则。 凡是原有战略危及企业生存，必须当机立断进行战略调整甚至进行企业转型。成功是有阶段性

www.bevery.hk 的，世上绝无永恒的成功。不少企业死于自己昨天的成功，就是不知主动放弃，不懂时机把握、不懂空间把握、不懂事物由量变到质变的渐进规律。市场机会是有时空制约的。时过境迁要改变，物是人非要改变。通俗地讲，企业内部结构、人员规模发生改变，战略就必须调整；经销商、供应商发生改变，企业战略也要随之改变。 有效管控原则。 未来经营企业必须靠规则和契约，不能靠个人魅力也不能靠哥们义气。在企业鞭长莫及的区域不要设分公司或代理点。对于失控的领地，要么调整战略要么主动放弃。2013年浙江有家小的服装企业从大企业引进一位拓展经理，拓展经理好大喜功，半年开了十多家直营门店，由于配套政策、运营流程、管控标准没有建立起来，导致门店人员流失严重、企业管理成本骤增，好在企业负责人果断踩了刹车，叫停了门店扩张，更换了零售主管，才在年底保住了企业零售板块赢亏平衡，否则就会拖累企业的整体业绩，甚至影响企业下一年度的发展战略。 价值增值原则。 战略调整必须满足于企业价值最大化原则，还要兼顾长期利益与短期利益结合原则。中国企业战略决策最大的毛病就是贪多求全，甚至可以说贪得无厌。急功近利，追求短期效应，忽视长远规划。其中尤其以“多元化战略”危害最甚！纵观中外企业，靠多元化起家的企业少之又少，因多元化失利的企业则不甚枚举。 四川有对夫妻靠生产服装起家。服装厂赢利了，男的受朋友邀请与人合作开了一家家具生产企业，连续三年亏损，服装厂的赢利基本上填了家具厂的窟窿。看到开服装厂赚钱，又有人邀请女的合作开一家销售服装企业，专攻政府公务员统一着装，订单交给服装厂生产。新的销售公司还没有成立起来，女的整天忙于政府攻关，结果服装厂订单积压增加，资金也开始捉襟见肘……可怜这位老板娘没有见到新公司开张的喜悦，却迎来了三家公司同时找她要钱的“四面楚歌”局面。专业专注才能持续持久，个人如此，企业亦然。 企业战略调整的程序与战略论证的程序基本相同。同样要遵循集思广益、个人负责原则。

企业战略的三个层次构成

企业战略的三个层次构成： 1）企业总体战略（公司层战略）：是企业总体的、最高层次战略，主要确定企业的目的和目标。比如：企业经营范围的确定。例：某企业正在策划进军汽车制造领域，这一战略层次属于（ A ） A.总体战略 B.业务战略 C.职业战略 D.产品战略2）业务层战略（竞争战略）：是经营某一特定业务所制订的战略计划，主要解决的问题是在选定的每一业务领域内如何进行竞争，改进其竞争地位，所以也称为竞争战略。它是在总体性的公司战略指导下，经营某一特定经营单位所制订的战略计划，比如大公司内部各事业部制订的战略就属于业务层战略。 3）职能战略：是针对企业各职能部门或专项工作所制定的具体实施战略，如营销战略、生产战略、财务、人事、研发战略等，主要解决资源利用效率最大化问题。 业务层与职能层的关系：每一个业务层都有相应的较齐全的职能战略。 企业战略层次一般分为整体战略、战略经营单位战略、职能战略等三大类。 一、整体战略 1、含义 也称为整体战略，指整个公司和所有业务的战略。 2、战略制订时的首要关注点 根据公司使命，确定企业的发展方向和途经； 建立和管理好一个高业绩的业务单元组合（购并公司，加强现有业务的地位，剥离那些不符合公司计划的业务）； 建立业务单元之间的协同作用并将其转化成竞争优势； 确定投资优先序列，将资源导向最有吸引力的业务； 评价/改进/统一业务单元经理建议的重要经营方式和行动方案。 3、战略种类（参考斯蒂芬.P.罗宾斯《管理学》等） 发展战略 也称成长性战略，是一种充分利用外部环境所提供的机会，通过大量投资以求得企业在现有规模的基础上向更高一级期望目标发展的战略，其特点如扩大生产规模为现有产品开拓新的市场、产品和技术创新提升竞争能力、联合兼并实现一体化、多元化等。稳定性战略 也称维持战略，是一种保持现有产销规模、市场占有率和稳固现有竞争地位的战略。 这种战略的特点一是企业对过去状况的满足决定继续追求与过去相同或相似的目标，每年取得的成就能够大体按过去的成长速度增长，三是企业继续用与过去相同的产品和服务来满足客户的需要。 稳定性战略一般适应于外部条件相对稳定，内部条件又没有明显的优劣势或者在资金、技术、原材料供应等还不具备发展条件的企业。 撤退型战略也称为退出战略。如剥离、抽资转向或清算等。 组合战略波斯顿矩阵分析，不同的业务单元采取不同的战略。 二、战略经营单位战略 1、含义 也称SBU战略，指公司多元化业务中各个业务领域内的战略。 说明：一个战略业务单位应有3个特征：一项独立业务或相关业务的集合体，但在计划工作上能与公司其他业务分开而单独作业；有自己的竞争者；有一位专职经理，负责战略规划、利润业绩，并且他有能力控制影响利润的大多数因素。 2、战略制订时的首要关注点 发展何种产品，在哪个市场或哪个地域竞争？如何竞争？ 设计恰当的经营方式和行动方案，以取得竞争的成功，获得竞争优势； 对外界的环境变化做出反应； 统一协调重要职能部门所采取的战略行动。 3、战略种类（参考斯蒂芬.P.罗宾斯《管理学》等） 适应战略

企业发展中期战略规划

企业发展中期战略规划 未来得一年，将就是公司实现跨越式发展至关重要得一年,就是夯实企业基础、培育核心竞争能力、实现管理提升、战略结构调整、转变成长模式得一年。根据上述战略评估以及发展态势展望，对未来一年得规划，公司将着重以公司职能战略、组织战略发展为基础核心,以财务规划、组织结构与人力资源管理为资源保障，来设计年度具体战略实施方案。 一、公司治理 （一）公司发展战略阶段定位 (１）第一阶段—XXXＸ年至ＸＸXX年 这一阶段就是公司完成“大规划”战略目标得准备期与发展期,主要特征表现为企业资源、文化得整合与传播、公司战略意图得上传下达、组织结构调整、工程项目与创新激励机制得健全与完善、成本与质量管控等等，战略重心就是以潜利润培育、开发为主要绩效考核指标得管理提升与产能结构得进一步调整。 (2）第二阶段—XＸXX年至XXXX年 这一阶段就是公司完成战略初步目标得决战期与收获期,主要特征表现为项目建成、稳健运行、快速发展、战略层面业务逐步走向成熟，公司得战略重心就是培育自身各产业尤其就是主导产业得核心竞争力，完成人才与管理平台得提升。 这一阶段公司初步进入稳定得收获期,同时又就是实现公司高速度发展，为下一个发展计划夯实基础得关键时期.本阶段公司战略层面业务开始实现利润增长,着手培育第三层面业务所需能力，并逐步涉足资本市场运作，力争有所建树。同时培育一批精干得资本运作人才，并基本剥离不相关得产业，本阶段得战略重

心就是资本运营与种子业务经筛选后发展成为第二层面得战略业务。 在XＸＸX年度，公司得职能战略发展初步实现了既定得发展战略目标“五化"方针,即：标准化生产、专业化管理、资本化经营、合作化开发、品牌化发展。重点把握了公司项目“建设年”、公司内控“质量年”得核心管控理念。 严格意义上公司在XXXX年组织战略得实施上,具有很大得成果.公司立足现有得各项内控措施进一步动态打磨，按照科学得组织管控方法,逐步深化、分析、集成、升华，形成管理体系，按照扁平、集约得管理方针，分别落实到企业得战略管控、财务管控与业务管控三个系统单元内，使之规范化、系统化。组织战略得有效实施,直接促成了XＸXX年得分阶段工作成果，如XＸXX项目得顺利开工建设、指挥部新址得建设及使用等等。 （二)构建业务运营系统 在XXXX年度内，在公司董事会得领导下，公司逐步培育成具有ＸXXX特色得组织管控战略模式。模式得诞生直接产生了系统得需求，在正确得管控模式下，通过怎样得管控系统来实现组织目标，就是XＸＸＸ年得战略构建重点。 １、构建以战略管理、实施为重点得业务运营系统 根据公司总体战略布署与分解后得工作计划,把ＸXＸX年得重点业务工作、流程用1－12月时间来编排，每个月应该做些什么，到那个月应该达到什么效果，取得多少成绩，出现了那些失误、如何纠偏,这就就是业务运营系统.业务运营系统由四个模块组成,构造了一个严密而有效得实施系统，保证将公司制定得任何战略举措都可以转化为实际行动，且卓有成效；而且，它就是一个制度规范监控下得平台，各个职能部门领导及相关执行经理与员工都会在这样一个制度化平台上针对业务实施情况，对比差距，交流经验。 构建以战略管理为主得业务运营系统，关键得起点就是将公司得战略目标按照年度得经营预算计划进行分解，并且通过量化得经营目标将公司战略转化为部

企业核心竞争力的三大主要特征

企业核心竞争力的三大主要特征 要明白企业核心竞争力具备什么特征，首先要先明白企业核心竞争力是什么？ 企业核心竞争力是什么？ 在市场竞争中，企业的核心竞争力是企业与众不同的战略优势与实力，没有战略优势和实力就很难获得成功。 在当今市场竞争节奏快速化的环境中，战略优势愈来愈重要，没有战略优势的企业，将面临着被市场竞争淘汰的风险。因此，创建战略优势，创建以优势资源为核心的战略优势，才能超越竞争对手而使企业长盛不衰。而战略的规划又是建立适应市场变化，及与企业各类相关变化主体间(竞争对手，相关盟体，供应商等)在时间空间变化中保持敏感做出适时对应的内部经营政策和外部公关政策变动而达到掌握先机一种行为。 近年来，不少曾经堪称优秀的企业，体会到了竞争失败的滋味。导致企业失败的原因繁多，但其中一个最重要的原因，是这些企业大都只着力于单一战略优势的创建，势单力薄，当然难敌整合战略优势的进攻。以企业核心竞争力为核心的战略是一种整合优势的战略格局设计。 企业核心竞争力(Core Capability of Enterprise)，又称“企业核心(竞争)能力”、“企业核心竞争优势”，是一个企业(人才，国家或者参与竞争的个体)能够长期获得竞争优势的能力，是企业所特有的、能够经得起时间考验的、具有延展性，并且是竞争对手难以模仿的为顾客创造价值的技术或能力。

企业核心能力至少具有三个方面的特征： (1) 企业核心能力是特别有助于实现顾客所看重的价值的能力; (2)企业核心能力是企业所特有的、竞争对手难以模仿和替代的，故而能取得竞争优势的能力; (3)企业核心能力具有持久性，它一方面维持企业竞争优势的持续性，另一方面又使核心能力具有一定的刚性。 我们总结一下， Intuit获得成功的重要原因有两点。第一，采用差异化和 专一化的竞争战略，寻找差异化的客户需求和市场空间，并走专一化的道路。 第二，使自己的专业能力难以被竞争对手模仿和替代，并持续性的为顾客创造 价值。因而使有效的竞争战略成为了企业的一种核心竞争力。 可见，核心竞争力，是组织实现目标并获胜的法宝。这是一条千古不变的 真理。在战争中，组织的核心竞争力显然就是枪杆子，胜利的标志就是取得政 权。那么，在现在的企业里，核心竞争力是创造顾客和获得顾客认可的实力， 胜利的标志就是获得稳定的市场份额。 （1）原始定义 1990年，美国密西根大学商学院教授普拉哈拉德(C.K.Prahalad)和伦敦商学院教授哈默尔(G.Hamel)，在哈佛商业评论上发表的论文《企业核心竞争力》(The Core Competence of the