基于供应链的运输决策研究

《中国海洋大学学报》(社会科学版)

J OU RNAL OF OCEAN UNIV ERSIT Y OF CHINA(Social Sciences Edition)2007年第1期NO.1.2007

基于供应链的运输决策研究3

刘荣华1　孙　皓2　赵　娟1

(1.赣州市城市管理局,江西赣州341000;2.山东科技大学信电学院,山东青岛266510)

摘　要:运输决策影响着供应链,并影响着供应链中的库存决策和设施决策。运输在物流供应链中起着至关重要的作用,运输也成为供应链中耗费最多的部分。根据运输决策制定流程图,分析研究了运输决策中相关运输绩效参数的识别、运输方式及承运商的选择、供应链中运输网络的设计以及运输路线和行程安排的优化算法。

关键词:运输决策;供应链;物流;运输

中图分类号:F506 文献标识码:A 文章编号:16722335X(2007)0120063203

运输决策在物流决策中具有十分重要的作用,在我国,目前供应链中运输成本要占到物流成本的35%-50%左右。对许多商品来说,运输成本要占商品价格的4%-10%。

一、运输在供应链中的角色

运输是指产品从一地到另一地的动态过程,或者说从供应链的始端到客户终端的过程。因为产品很少始在同一地方生产并消费(使用)。使得运输成为供应链中耗费最多的部分。1996年,美国全年运输费用达4550亿美元,占其GDP的6%。[1]

任何供应链环节的成功与其合理使用运输密切相关。沃尔玛运用一套有效的反馈运输体系来降低其海外成本。随着电子商务全球化,诸如Webvan 之类的在线百货零售商依托有效的运输机制以送货上门的形式来为顾客提供便利。运输已成为全球供应链中不同阶段中的重要纽带。

二、运输决策的制定

(一)相关运输绩效参数的识别

在制定运输决策时,必须对相关运输绩效参数进行认真评定。在比较不同的运输模式以及比较同一模式内的具体承运商时,可对以下参数进行评定。

总成本———除运费外,总成本还包括额外存货成本、存货缓冲,在跨国环境下还包括经纪人的费用等。

速度———衡量货物从供应商的工厂装运一直到卖方的收货地所用时间。

可靠性———准时送货的能力。可采用时间标准测量方法来量度。

能力———指承运商搬运物料的能力,包括对特殊物料、有毒物料等的搬运能力

。

图1　运输决策制定流程

可达性———指承运商是否有能力进行点到点的装送货物。

(二)运输方式的选择

选择运输方式就是要在不同运输方式之间权衡比较。对某些物品而言,选择运输方式德决策并不困难。例如,海外运输通常采用远洋轮船;大宗的或液态货物,如原材料或化学制剂通常采用铁路运输。常见的运输方式决策涉及到在火车和汽车承运商、火车与内陆河运以及汽车与航空运输之间的比较与权衡。各种运输方式的主要优缺点如下:

1、航空运输。优点是速度快,对易腐坏产品很适用,也适用一些紧急供应,如医药品供应、更加安全保险、不易丢失、失窃或损坏。缺点是成本高,对运载物资的大小和重量限制较多。

2、卡车(公路)运输。优点是成本相对较低,对于500公里以内距离,卡车运输一般被认为是最不

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3收稿日期:2006203220

作者简介:刘荣华(19792　),男,江西永新人,江西赣州市城市管理局助理工程师,主要从事交通信息工程、物流运输研究。

昂贵、最灵活的和最快捷的运输模式;适用于即时制送货。缺点是受天气、劳动力不稳定和交通条件影响较大。

3、铁路运输。优点是对有毒物料的运输具有较高的安全性;具有更好的联运服务;对于长途运输而言,成本相对更低。缺点是多数列车行程会涉及到某种程度的转运;另外,铁路并不是能够到达所有的地方。

4、水路运输。包括内陆水运和深海运输。优点有运输费率低,装载容量高,适用于大批量产品运输;对国际运输来说是最经济的方式。缺点有速度慢,仅限于有内陆水运网络和港口的地方可以使用;并且需要三次运输过程:工厂-港口-港口-交货地。

5、管道运输。优点是成本相对较低,可以连续流动,系统能够完全自动化,不干扰人类的活动;适用于大量液体和气体。缺点是管道初建成本昂贵,尤其是当货物必须大量转运时或者不再需要管道时,这种运输方式显得很不灵活。

6、联合运输模式。该模式是指以上各运输模式之间的相互连接,具有减少交通拥挤堵塞并减轻过载交通基础设施负担以及降低能耗提高空气质量和改善环境等优点。

(三)承运商选择

公司可以选择一个公共承运商,可以与一个契约商或免除管制的承运商就服务进行谈判;或者使用公司的自由车辆进行运输安排;或者利用特殊类型的承运商(如U PS)。选择承运商的类型是供应链物流运输决策过程中的一部分。除了根据绩效考评的重要参数对不同的承运商进行评价和比较,企业还应该对他们的自有承运商进行评估,以确保自有承运商也能达到对雇佣承运商的要求标准。评价承运商绩效的方法有:[2](P164-166)

1、务质量比较法。客户在付出同等运费的情况下,总是希望得到好的服务。因此,服务质量往往成为客户选择不同服务商的首要标准。其中,服务质量包括运输质量和服务理念。

2、运输价格比较法。随着承运市场竞争的日趋激烈,对于某些货物来说不同的运输服务商所提供的服务质量已近相同,因此运价很容易成为各承运商的最后竞争手段。

3、综合选择方法。同时考虑承运商的服务质量和运输价格、承运商品牌、经济实力以及服务网点数等。采用公式如下:

S=K1Q

K2P

+K3B+K4C+K5N+L L+K n O

其中:S-综合因素;K n-不同因素的权数;Q-服务质量;P-运输价格;B-承运商品牌;C-承运商的总资产状况;N-承运商的服务网点数;O-其他因素。客户可以根据自己的需要来调整不同因素的权数,然后做出决策。

(四)供应链中的运输网络设计

运输网络的设计是建立一个框架结构,以便在其中做出关于运输线路和运输日程安排的运输营运决策。下面以一个零售商和多个供应商之间的供应链物流运输网络设计为例,并对各种设计方案进行分析。

1、直线运输网络。该运输网络使所有货物直接从供应商处运至零售部。每次运输路线都使指定的,管理者只需决定运输数量并选择运输方式。供应链管理者在做出这一选择时必须在运输费用和库存费用之间进行权衡。

2、利用“送奶路线”的直接运送。“送奶路线”是指用一辆车将从一个供应商那里提取的货物送至多个零售店时所经过的路线。例如,丰田公司利用“送奶路线”运输来维持其在美国和日本的即时制造系统。在日本,丰田的许多装配厂在空间上很近,因而可以适用“送奶路线”从单个供应商运送零配件到多个工厂。

3、所有货物通过配送中心的运输网络。在此运输系统中,供应商并不直接将货物运送到零售店,而是先运到配送中心,再运到零售店。零售供应链根据空间位置对零售店进行区域划分,并再每个区域建立一个配送中心。供应商将货物送至配送中心,然后由中心选择合适的运输方式,再将货物送至零售店。

4、通过配送中心使用“送奶路线”的运送。每家商店的进货规模较小,配送中心就可以使用“送奶路线”向零售商送货。这样通过联合的小批量运送减少了送货成本。

5、定制化运输。定制化运输是前述模式的综合利用。它在运输过程中综合利用货物对接、

“送奶路线”、满载和非满载承运;但该运输网络的运营要求较多的信息基础设施及其投资。

(五)运输路线选择和行程安排

与供应链中运输相关的最重要的决策是送货线路的选择和送货行程安排。管理人员必须决定向顾客送货的运输工具以及向顾客送货的先后顺序。在运输路线的选择和行程安排时,要考虑以下两者的结合:一是缩短运输工具的行程和运输时间以减少运费;二是避免出现像送货延误之类的失误。路线选择及行程安排问题种类繁多,但基本可以归纳为以下几个类型:

1、起迄点不同的单一路径

这类运输路径规划问题一般可以通过特别设计的方法很好地解决。目前较典型和常用的方法是:最短路径法(Shortest Route Met hod),Dijkstra算法,矩阵迭代法,Floyd算法,函数迭代法以及策略迭代法等。下面介绍其中两种算法。

一是最短路径法———通过构造一个网络图,其

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中节点代表各个地点,连接节点的线代表节点之间的成本(距离、时间或者距离和时间的加权平均)。计算步骤如下:

(1)第n 次迭代的目标。找出第n 个距离最近的点,对n =1,2,……重复此过程,直到最近的节点是终点为止。

(2)第n 次迭代的输入值。通过前面的迭代找出(n -1)个距始发点最近的节点,及其距起始点最短的路径和距离。

(3)第n 个最近节点的候选点。每个已解的节点直接和一个或多个未解的节点连接,其中一个连接距离最短的点就是候选点。

(4)计算出第n 个最近的节点。二是Dijkst ra 算法———该算法是一种标号法,它的基本思路是从起点V S 出发,逐步向外探寻最

短路。[3](P85)

执行过程中,给每一个顶点V j 标号(λj ,L j ),令i =0,S 0{V S }λS =0,P (V S )=0且对每个V j ≠V S ,T (V j )=+∞,λS ,k =s 。

具体步骤如下:(1)如果S i =V ,算法终止。这时,对每个V j ∈S i ,L j =P (V j ),否则转入下一步;

(2)设V k 是刚获得P 标号的点,考察每个使((V k ,V j )∈A 且V j |S i 的V j ,将T (V j )修改,即T (V i )=mi n{T (V j ),P (V k )+W k j },如果T (V i )>P (V k )+W k j ,则把λ修改为k ,否则不修改;

(3)令T (V j i )=min {T (V j )}V j |S i

,如果T (V j i )<

+∞,则把V j i 的T 标号变为P 标号,即令P (V j i )=T (V j i ),令S i +1=S i U {V ji },k =j i ,把i 换成i +1,返回a ,否则终止。这时,对于每一个V j |S i ,有L (V j )=T (V j )。

2、起迄点重合

起迄点重合使物流人员经常遇到的一个路线选择问题。这类问题求解的目标是寻求访问各点的次序,以求运行时间或距离最小化。对这类问题应用的解决方法有经验试探法、节省矩阵法和广义分配

法。

[4](P69—70)经验试探法———经验表明,当运行路线不发生交叉时,经过各点的次序是合理的,同时,应尽量使运行路线成凸状(泪滴状)。在以下示意图中,m )是不合理的运行路线,n )则是相对合理的。根据此原则,物流人员可以很快画出相应路线图。

节省矩阵法———是一个分配顾客车次与运输路线选择的运算工具。计算步骤如下:

(1)建立距离矩阵。通过坐标系上各点的坐标计算出点到点之间距离以及各点到DC (或仓库)的距离,从而建立距离矩阵。计算公式为:D (A ,B )=

(X A -X B )

2

+(Y A -Y B )

2

。

(2)建立节省矩阵。把两个点的货物压缩到一

条路线上运送在距离上要比分别运送各点往返DC 更短。节省运输距离公式为:S (A ,B )=Dist (DC ,

图2　m )和n )运输路线

A )+Dist (DC ,

B )-Dist (A ,B )。

(3)分配车次和路线。距离矩阵和节省矩阵求

出后,因为不同车次和路线的组合安排会发身不同的费用,所以必须通过对节省矩阵进行反复修正以

得到合并后的路线矩阵。

(4)将顾客排序。将顾客排序的目标就是要通过合理安排不同顾客的访问顺序以使运输车辆的运距最小化。排序方法有:扫描法、最远插入法、最近

插入法等。

[5](P88-91)

3、多起点和终点

实际运输中常会碰到有多个供应商供应给多个工厂的问题,因为起点和终点都不是单一的,而且如果供货地能够满足需求的数量有限,则问题会更复杂。解决这类问题一般可以运用《运筹学》中的一些特殊线性规划算法来优化解决。

三、运输决策实施

基于供应链的运输决策制定涉及范围非常广泛,管理者在实施中应确保运输策略有利于竞争策略的实施,使两者保持一致;运输决策必须是建立在企业运营运输业务的能力和运输对企业实现成功的战略重要性基础之上;同时需要加快运输经营的信息化建设,通过在运输网络中运用可行的信息技术来降低运营成本,增强企业的反应能力;运输决策制订者在设计运输网络时还要考虑到需求的不确定性和运输的可行性,最大程度提高运输网络的灵活变通性。参考文献:

[1]Sunil Chopra &Peter Meindl.Supply Chain Management 2strat 2

egy ,planning ,and operation ,Prentice 2Hall.2002,No.262,2702273.

[2]施李华.物流战略[M ].北京:对外经贸大学出版社,2004.[3]徐天亮.运输与配送[M ].北京:中国物资出版社,2002.[4]赵刚.物流运筹[M ].成都:四川人民出版社,2002.

[5]杨家其.现代物流与运输[M ].北京:人民交通出版社,2003.

责任编辑:王明舜

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(库存管理)第二节供应链管理环境下的库存问题

第二节供应链管理环境下的库存问题 作者：马士华 库存以原材料、在制品、半成品、成品的形式存在于供应链的各个环节。由于库存费用占库存物品的价值的20%~40%，因此供应链中的库存控制是十分重要的。库存决策的内容集中于运行方面，包括生产部署策略，如采用推式生产管理还是拉式生产管理；库存控制策略，如各库存点的最佳订货量、最佳再订货点、安全库存水平的确定等。 绝大多数制造业供应链是由制造和分销网络组织的，通过原材料的输入转化为中间和最终产品，并把它分销给用户。最简单的供应链网络只有一个节点（单一企业）：同时担负制造和分销功能。在复杂的供应链网络中，不同的管理者担负不同的管理任务。不同的供应链节点企业的库存，包括输入的原材料和最终的产品，都有复杂的关系。供应链的库存管理不是简单的需求预测与补给，而是要通过库存管理获得用户服务与利润的优化。其主要内容包括采用先进的商业建模技术来评价库存策略、提前期和运输变化的准确效果；决定经济订货量时考虑供应链企业各方面的影响；在充分了解库存状态的前提下确定适当的服务水平。 一、供应链管理环境下的库存问题 供应链环境下的库存问题和传统的企业库存问题有许多不同之处，这些不同点体现出供应链管理思想对库存的影响。传统的企业库存管理侧重于优化单一的库存成本，从存储成本和订货成本出发确定经济订货量和订货点。从单一的库存角度看，这种库存管理方法有一定的适用性，但是从供应链整体的角度看，单一企业库存管理的方法显然是不够的。 目前供应链管理环境下的库存控制存在的主要问题有三大类：信息类问题；供应链的运作问题；供应链的战略与规划问题。 这些问题可综合成以下几个方面的内容。 1. 没有供应链的整体观念 虽然供应链的整体绩效取决于各个供应链的节点绩效，但是各个部门都是各自独立的单元，都有各自独立的目标与使命。有些目标和供应链的整体目标是不相干的，更有可能是冲突的。因此，这种各行其道的山头主义行为必然导致供应链的整体效率的低下。 比如，美国北加利福尼亚的计算机制造商电路板组装作业采用每笔订货费作为其压倒一切的绩效评价指标，该企业集中精力放在减少订货成本上。这种做法本身并没有不妥，但是它没有考虑这样做对整体供应链的其他制造商和分销商的影响，结果该企业维持过高的库存以保证大批量订货生产。而印第安那的一家汽车制造配件厂却在大量压缩库存，因为它的绩效评价是由库存决定的。结果，它到组装厂与零配件分销中心的响应时间变得更长和波动不定。组装厂与分销中心为了满足顾客的服务要求不得不维持较高的库存。这两个例子说明，供应链库存的决定是各自为政的，没有考虑整体的效能。 一般的供应链系统都没有针对全局供应链的绩效评价指标，这是普遍存在的问题。有些企业采用库存周转率作为供应链库存管理的绩效评价指标，但是没有考虑对用户的反应时间与服务水平，用户满意应该成为供应链库存管理的一项重要指标。 2. 对用户服务的理解与定义不恰当 供应链管理的绩效好坏应该由用户来评价，或者用对用户的反应能力来评价。但是，对用户

供应链管理五大核心模块

供应链管理五大核心模块课程之一供应链管理核心与基础 一、供应链管理核心与基础 1.新的竞争环境与SCM的发展 2.供应链管理思想的发展 3.供应链管理的核心与内涵 4.全球供应链管理的特征和类型； 5.全球供应链管理系统的结构； 二、SCM与企业竞争战略 1.企业的战略路径选择与SCM的目标、角色； 2.SCM与商业模式 3.生产方式如何影响SCM？ 案例：联想并购IBM PC后SCM整合问题 三、供应链管理计划 1.供应链综合计划； 2.供给/需求协同计划； 3.供应链管理下的生产计划与控制； 案例：独立的供应链服务商 四、供应链管理库存控制 1.供应链管理环境下的库存管理 2.供应链库存控制与管理的常用策略 3.供货商管理库存VMI 五、供应链管理战略规划 1.供应链管理的发展阶段 2.供应链管理的绩效评估 3.供应链管理的软件支持 4.全球化供应链运行中存在的问题 5.跨国物流与运输 6.电子商务 案例：PPG的没落和VANCL的崛起 六、供应链管理策略实施 1.敏捷供应链与精益供应链 2.准时生产JIT(JUST IN TIME)的起源 3.供应链中实现JIT的先决条件 4.供应链中实施JIT的技术手段 5.电子商务条件下的JIT应用 6.全球供应链管理中的风险及其控制 7. SCM系统的安全和可靠性保证 案例：汽车工业的供应链模式 七、大案例讨论 1.供应链的垂直整合-- 三星vs富士康 2.商业模式与SC沃尔玛vs淘宝

课程之二供应链管理流程标准一、供应链管理–前沿的思考和实践 1.全球SCM的最新理念和思想动态介绍 2.CSCMP在做些什么？ 二、《CSCMP供应链管理流程标准》 1.计划流程自检及最低标准和最佳实践标准 1.1 供应链计划流程 1.2 供给/需求协同 1.3 库存管理 1.4 库存计划 2.采购流程自检及最低标准和最佳实践标准 2.1 战略采购 2.2 供应商管理 2.3 采购 2.4 进向物料管理 3.制造流程自检及最低标准和最佳实践标准 3.1 产品工艺 3.2 伙伴关系和合作 3.3 产品或服务定制 3.4 制造流程 3.5 制造基础架构 3.6 支持流程 4.交付流程自检及最低标准和最佳实践标准 4.1 订单管理 4.2 仓储/执行 4.3 定制化/延迟 4.4 交付设施 4.5 运输 4.6 电子商务交付 4.7 管理客户/客户伙伴关系 4.8 售后技术支持 4.9 客户数据管理 5.执行流程自检及最低标准和最佳实践标准 5.1 战略和领导 5.2 竞争力标杆 5.3 产品/服务创新 5.4 产品/服务数据管理 5.5 流程存在和控制 5.6 测量、技术、商务管理、质量 三、流程标准的运用 1.方法论和工具箱 2.自我诊断的运用 3.流程分析和再造 4.最低标准和最佳实践标准

供应链管理的试题和答案

一、名词解释（每小题5分，共25分） 1．供应链 2．供应链管理 3．生产延迟 4．联合库存管理 5．ECR 二、填空题（每空3分，共30分） 1．供应链是一个网链结构，由围绕核心企业的供应商、供应商的供应商和用户、用户的用户组成。其主要具有______、______、______和面向用户需求等特征。 2．在对供应链进行构建时应注意考虑________、________、________等方面的问题。3．作业流程是指进行一项或多项投入，以创造出顾客所认同的有价值产出的一系列活动。它可以分为________、________两部分。 4．所谓________，就是向选定的若干个供应商发询价函，让它们报价，然后根据各个供应商的报价来选定供应商的方法。 5．从节点企业与节点企业之间关系的角度来考察，供应链网络结构主要包括链状结构、 ________、核心企业网状结构三种。 三.论述题（每小题12分，共24分） 1．请论述基于供应链的运输决策的要点有哪些？ 2. 供应链中需求变异放大产生的原因是什么？ 四. 案例： 1. 在快速响应用户需求的整个供应链上，产品分销环节的地位越来越重要。但是，传统的分销与库存管理模式并不能满足这一要求。例如：在英国举办的98’供应链管理专题会议上，一位与会者提到，在他的欧洲日杂公司，从渔场码头得到原材料，经过加工、配送到产品的最终销售需要150天时间，而产品加工的整个过程仅仅需要45分钟。以美国食品业的麦片粥为例，产品从工厂到超级市场，途经一连串各有库房的批发商、分销商、集运人，居然要走上104天。 另有统计资料表明，在供应链的增值过程中，只有10%的活动时间是产生增值的，其它90%的时间都是浪费的。 请简述产生上述现象的原因并提供解决方案。（11分） 2.请阐述对供应链的理解。供应链有哪几种模式？U8和NC供应链分别是在哪一个层次上工作？并描述二者的不同。(10分)

供应链管理的关键技术共8页

供应链管理的关键技术 0 引言 供应链管理是一种新的思想，它代表了一种集成的观点，采用系统的方法，对从原材料供应商到最终用户的整个物流、信息流和工作流进行计划、控制与管理。 供应链管理的研究与先进制造理论和技术的研究有着密切的联系。当前，全球经济的发展使制造业企业面临着市场国际化，客户需求多样化，产品更新换代加快等一系列新的挑战。为增强企业竞争能力，提高客户满意程度以及缩短产品的生产周期，降低成本，在先进制造技术领域，提出了虚拟企业、动态联盟及敏捷制造等一系列新的理念。这些理念都强调了企业间的合作和优势互补，涉及到了多个企业间的协作和信息交换问题，其本质都是供应链上的企业集成问题的研究。供应链管理的研究对这些新的制造技术的研究将起到有力的推动作用。本文首先简要的介绍了供应链管理的分类，在此基础上讨论了供应链管理中的一些关键技术，如供应链管理系统的实现技术、决策问题优化建模等技术的研究情况，并指出它们下一步的一些发展方向。 1 供应链管理的分类 不同学者从不同的角度对供应链的管理进行了广泛的研究，根据供应链成员在供应链管理中所处地位以及行业特点的不同，供应链管理可分成

企业供应链管理、产品供应链管理和供应链契约管理三类，下面对其详细论述。 a）企业供应链管理。企业供应链是由核心企业及其供应商或分销商组成的供应链。在该供应链中，核心企业居于绝对的主导地位，企业供应链管理是由其提出的含有对多个产品供应链的管理。企业供应链管理不仅要考虑核心企业与其他供应链成员的合作问题，也应较多关注企业的多种产品在原料购买、生产、分销、运输等方面资源优化配置。 b）产品供应链管理。产品供应链是与某一特定产品或项目相关的供应链。产品供应链管理是对由特定产品的顾客需求所拉动的整个产品供应链运作全过程的系统管理。对于该类供应链管理，采用信息技术，提高企业供应链成员之间信息共享程度是提高产品供应链运作绩效、开发新产品以及完善产品质量的有效手段之一，而仅进行资源优化与配置取得的效果则可能有限。 c）供应链契约管理。该类供应链是由几个较大的企业组成战略联盟，供应链契约管理关注的重点是这些企业之间的协作问题，不仅仅是信息的共享，还包含其他，如联合定价，企业之间如何安排合适的产量以使整个供应链的成本最低等内容。 2 供应链管理关键技术 根据关注的内容与研究的方法不同，笔者把供应链管理的关键技术分为两类：供应链管理系统实现技术和供应链管理决策优化建模技术。供应链管理系统实现技术包含供应链管理的体系结构研究和供应链管理系统的设计与开发技术；供应链管理决策优化建模技术则是用数学建模的方法

四种供应链库存管理方式

四种供应链库存管理方式 供应链中的不同成员存在着不同的相互冲突的目标，当系统没有协调时，供应链各成员自身优化而行动，结果只是局部最优，这导致重复建立库存，无法达到供应链整体的最优。 为了实现全局最优，供应链成员应该认识到什么是对整个系统最优，为协调供应链各成员的行为，必须获得信息，而获得信息最有效的方式就是建立利益共享风险共担的战略联盟。这种双赢的伙伴关系，为供应链的库存管理提供了突破传统的管理方法。下面介绍四种供应链库存管理方法。 一、供应商管理库存（VMI） 供应商管理库存 (Vendor Managed Inventory，简称VMI)系统，有时也称为“供应商补充库存系统”，是指供应商在用户的允许下，管理用户的库存，由供应商决定每一种产品的库存水平和维持这些库存水平的策略。 在采用VMI情况下，虽然零售商的商品库存决策主导权由供应商把握，但是，在店铺的空间安排，商品货架布置等店铺空间管理决策方面仍然由零售商主导。 VMI是建立在零售商与供应商伙伴关系基础上的供应链库存管理方法，它突破了传统的“库存是由库存拥有者管理”的模式，不仅可

以降低供应链的库存水平，降低成本，还能为用户提供更高水平的服务，加速资金和物资周转，使供需双方能共享利益，实现双赢。 VMI的特点是： 一方面信息共享，零售商帮助供应商更有效地做出计划，供应商从零售商处获得销售点数据并使用该数据来协调其生产、库存活动与及零售商的实际销售活动； 另一方面供应商完全管理和拥有库存，直到零售商将其售出为止，但是零售商对库存有看管义务，并对库存物品的损伤或损坏负责。实施VMI有很多优点。 首先，供应商拥有库，对于零售商来说，可以省去多余的定货部门，使人工任务自动化，可以从过程中去除不必要的控制步骤，使库存成本更低，服务水平更高其次，供应商拥有库存，供应商会对库存考虑更多，并尽可能进行更为有效的管理，通过协调对多个零售生产与配送，进一步降低总成本。 此外，供应商能按照销售时点的数据，对需求做出预测，能更准确地确定客货批量，减少预测的不确定性，从而减少安全库存量，命名存储与供货成本更小，同时，供应商能更快响应用户需求，提高服务水平，使得用户的库存水平也降低。 此外，实施VMI应注意以下几个问题：

《采购与供应链案例》word版

1、采购的定义—狭义，采购是公司购买的产品和服务的行为；广义，采购是公司获取产品和服务的过程；广义采购包括的形式有：租赁、借贷、交换； 2、采购的原则：质量第一原则、价格合理原则、程序科学原则、信誉最佳原则、集中采购原则； 3、采购对运营管理的影响：a、采购可以降低运营成本—采购成本占企业总成本的比例较大，采购成本是企业成本控制中的核心部分，是企业成本控制中最有价值的部分；b、采购可以优化供应链—供应商可以通过提高其供应的可靠性和灵活性，缩短交货周期和增加送货频率等措施来保证采购企业可以缩短生产总周期、提高生产效率、较少库存以增强对市场需求的应变能力； 4、采购效应分析：利润杠杆效应、资产收益效应、信息传递效应、企业运营效应、市场竞争和顾客价值效应、企业形象效应、沟通培训效应； 5、采购决策—指购部门根据企业采购目标的要求，提出各种可行方案，然后方案进行评价和比较，并按一定标准对可行方案进行选择并加以实施和执行的管理过程； 6、采购决策的作用—优化采购活动、实现准时化采购、提高经济效益；采购决策程序—确定采购目标、收集有关信息、拟定若干可行方案、选择满意的可行性方案、实施与反馈； 7、采购流程以及环节分析—确定需求或重新评估、描述需求、决定是自制还是采购、确定采购类型、进行市场分析、确定所有可能的供应商、供应商的识别与评估、选择供应商、采购订货准备、开具收据和验货、开具发票和付款、记录维护； 8、采购管理的目标—a、成本目标；b、效益目标；采购管理的目标是提升整个供应链的供应准备水平，力图将库存陈本和缺货陈本降低至零； 9、采购管理的过程—采购计划编制、询价计划编制、询价、供应商选择、合同管理、合同收尾； 10、采购资源类型—集中订立合同，分散订立合同；11、采购绩效评定—a、采购绩效衡量标准为修订或重新制定采购决策奠定了基础；b、采购绩效衡量支持有效沟通；c、提供采购绩效反馈；d、激励和指导采购行为；e、采购绩效评估的战略调整作用； 12、采购绩效标准—a、KPI 指标-采购计划完成率、物资成套采购完成率、采购物资质量合格率、物资采购料价差异率、购资金周转率、物资采购费用率；b、采购绩效很亮体系-基于效率导向的采购绩效衡量体系、基于实效导向的采购绩效衡量体系 c、基于综合目标的采购绩效衡量体系； 13、采购绩效评估—是通对采购工作进行全面、系统地评价与对比，以评定采购整体水平的过程，可通过自我评估内部评审、管理评审等方式进行； 14、采购绩效评估目的--确定采购目标实现、提供绩效改进依据、作为绩效奖罚参考、人员调整参数、优化部门协作、提高人员士气； 15、采购绩效改进—提高采购绩效的一种方法是基准化，基准化的核心是比较和基于提高目的学习；a、基准化的前提条件-结构条件、文化条件、技能条件；b、基准化的全过程-计划、分析、整合、实施、成熟； 16、采购的特征—基于系统协作，追求供应链价值最大化、基于流程优化角度，实现供求双方的无缝连接、基于订单驱动，力求信息共享； 17、采购在供应链管理的作用—充当低成本供求关系的媒介、充当战略联盟关系的媒介、充当信息沟通媒介、充当企业内部与企业之间沟通交流的媒介； 18、技术进步对采购与供应链管理的影响—a、信息技术提高了信息传递速度和准确率、增强了物流、商流、信息流和资金流的协调；b、信息技术有助于构建高效营销渠道、建设新型顾客关系，使得基于顾客需求的供应链构建成为可能；c、信息技术改变了单个企业相互竞争的模式，使得基于价值链的竞争成为可能；d、信息技术突破了企业经营的国界和区域市场的限制，使得全球经营和跨国服务成为可能； 1 / 1

供应链管理复习

1.供应链，也被称为物流网络，它由供应商、制造中心、仓库、配送中心、零售商组成。 2.导致供应链变动程度增大的主要因素有需求预测、提前期、批量订货、价格波动、订单的扩大。 3.VMI：供应商管理用户库存（VMI）是一种在用户和供应商之间的合作性策略，以对双方来说都是最低的成本优 化产品的可获性，在一个相互同意的目标框架下由供应商管理库存，这样的目标框架被经常性监督和修正，以产生一种连续改进的环境。 4.写出四种有效降低库存的策略：定期库存检查、降低安全库存水平、减少提前期、ABC分类法、VMI 5.供应链设计中存在一系列权衡问题，它们是批量与库存权衡、库存与运输成本的权衡、提前期与运输成本的权 衡、产品多样化与库存权衡、成本与客户服务权衡。 6.QR：快速反应（QR）是指在供应链中，为了实现共同的目标，零售商和制造商建立战略伙伴关系，利用EDI 等信息技术，进行销售时点的信息交换以及订货补充等其他经营信息的交换，用多频度小数量配送方式连续补充商品，以实现缩短交货周期，减少库存，提高客户服务水平和企业竞争力的供应链管理方法。 7.供应链管理：利用计算机网络技术全面规划供应链中的商流、物流、信息流、资金流等，并进行计划、组织、 协调与控制。 8、供应链中的不确定性有哪些表现形式？其对库存的影响是什么？（1）表现形式：衔接不确定性，运作不确定 性。（2）对库存的影响：A.衔接不确定性对库存的影响：传统供应链的衔接不确定性普遍存在，集中表现在企业之间的独立信息体系(信息孤岛)现象。为了竞争，企业总是为了各自的利益而进行资源的自我封闭（包括物质资源和信息资源），人为地增加了企业之间的信息壁垒和沟通的障碍，企业不得不为应付不测而建立库存，库存的存在实际就是信息的堵塞与封闭的结果。B.运作不确定性对库存的影响：传统的企业生产决策过程中，供应商或分销商的信息是生产决策的外生变量，因而无法预见到需求或供应的变化信息，至少是延迟的信息；同时，库存管理的策略也是考虑独立的库存点而不是采用共享的信息，因而库存成了维系生产正常运行的必要条件。当生产系统形成网络时，不确定性增加，造成库存进一步增加。 9.供应链管理环境下的企业业务流程的特征有哪些？ （1）制造商与供应商之间业务流程的变化：制造商与供应商之间借助于因特网或EDI进行业务联系，实施了电子化商务交易。许多过去必须通过人工处理的业务环节，在信息技术的支持下变得简捷，有的环节甚至不要了，从而引起业务流程的变化。（2）企业内部业务流程的变化： 供应链管理的应用，提高了企业管理信息计算机化的程度。借助于先进的信息技术和供应链管理思想，企业内部的业务流程也发生了很大的变化。有一定的信息技术作为支持平台，数据可以实现共享，并且可以实现并发处理，因而使原有的顺序工作的方式有可能发生变化。 （3）支持业务流程的技术手段的变化：供应链管理促进了信息技术在企业管理中的应用，使并行工作成为可能。 借助管理软件，借助于强大的数据库和网络系统，供应链企业可以快速交换各类信息，为实现同步运作提供了可能。实施了供应链管理的企业，其对内和对外的信息处理技术都发生了巨大变化，这一变化直接促使企业业务流程也不同程度地产生了变化。 10.SCM需要解决哪些关键问题？答：分销网络构造、库存控制、供应合同、配送战略、供应链整合及战略伙伴 关系、外包与采购战略、产品设计、信息技术及决策支持系统、顾客价值。 11.横向一体化：利用企业外部资源快速响应市场需求，本企业只抓最核心的业务，而将非核心业务委托或外包 给合作伙伴。 12.什么是供应链中的需求变异放大原理，它产生的原因是什么？ （1）需求变异放大原理:当供应链的各节点企业只根据来自其相邻的下级企业的需求信息进行生产或供应决策时，需求信息的不真实性会沿着供应链逆流而上，产生逐级放大的现象，达到最源头的供应商时，其获得的需求信息和实际消费市场中的顾客需求信息发生了很大的偏差，需求变异系数比分销商和零售商的需求变异系数大得多。由于这种需求放大效应的影响，上游供应商往往维持比下游供应商更高的库存水平。（2）产生的原因:需求预测修正,订货批量决策,价格波动,短期博弈与限量供应。

组织购买决策的八个过程教学内容

精品文档 一般认为，组织购买者的采购决策过程可分为八个购买阶段。 1、提出需要。当公司中有人认识到了某个问题或某种需要可以通过得到某一产品或服务得到解决时，便开始了采购过程。提出需要由两种刺激引起的：（1）内部刺激。如企业决定推出一种新产品，于是需要购置新设备或原材料来生产这种新产品；企业原有的设备发生故障，需要更新或需要购买新的零部件；或者已采购的原材料不能令人满意，企业正在物色新的供应商关系。（2）外部刺激。主要指采购人员在某个商品展销会引起新的采购主意，或者接受了广告宣传中的推荐，或者接受了某些推销员提出的可以供应质量更好、价格更低的产品的建议关系。可见，组织市场的供应商应主动推销，经常开展广告宣传，派人访问用户，以发掘潜在需求。 2、确定总体需要。提出了某种需要之后，采购者便着手确定所需项目的总特征和需要的数量。如果是简单的采购任务，这不是大问题；由采购人员直接决定。而对复杂的任务而言，采购表要会同其他部门人员，如工程师、使用者等共同来决定所需项目的总特征，并按照产品的可靠性、耐用性，价格及其他属性的重要程度来加以排列，在此阶段，组织营销者可通过向购买者描述产品特征的方式向他们提供某种帮助，协助他们确定其所属公司的需求。 3、详述产品规格。采购组织按着确定产品的技术规格，可能要专门组建一个产品价值分析技术组来完成这一工作。价值分析的目的在于降低成本。它主要是通过仔细研究一个部件，看是否需要重新设计，是否可以实行标准化，是否存在更廉价的生产方法、此小组将重点栏查既定产品中成本较高的零部件——这通常是指数量占了20%而成本占了80%的零部件。该小组还要检查出那些零件寿命比产品本身寿命还长的超标准设计的零部件。最后，该小组要确定最佳产品的特征，并把它写进商品说明书中，它就成为采购人员拒绝那些不合标准的商品的根据。同样，供应商也可把产品价值分析作为打入市场的员工。供应商通过尽早地参与产品价值分析，可以影响采购者所确定的产品规格，以获得中选的机会。 4、寻找供应商。采购者现在要开始寻找最佳供应商。为此，他们会从多处着手，可以咨询商业指导机构；查询电脑信息；打电话给其他公司，要求推荐好的供应商；或者观看商业广告；参加展览会。供应商此时应大作广告，并到各种商业指导或指南宣传机构中登记自己的公司名字，争取在市场上树立起良好的信誉。组织购买者通常是会拒绝那些生产能力不足、声誉不好的供应商；而对合格的供应商，则会登门拜访，察看他们的生产设备，了解其人员配置。最后，采购者会归纳出一份合格供应商的名单。 5、征求供应信息。此时采购者会邀请合格的供应商提交申请书。有些供应商只寄送一份价目表或只派一名销售代表。但是，当所需产品复杂而昂贵时，采购者就会要求待选供应商提交内容详尽的申请书。他们会再进行一轮筛选比较，选中其中最佳者，要求其提交正式的协议书。 因此组织营销人员必须善于调研、写作、精于申请书的展示内容。它不仅仅是技术文件，而且也是营销文件。在口头表示意见时，要能取信于人，他们必须始终强调公司的生产能力和资源优势，以在竞争中立于不败之地。 6、供应商选择。采购中心在作出最后选择之前，还可能与选中的供应商就价格或其他条款进行谈判。营销人员可以从好几个方面来抵制对方的压价。如当他们所能提供的服务优于竞争对手时，营销人员可以坚持目前的价格；当他们的 精品文档

企业供应链管理分析优化报告

企业供应链管理分析优化报告 小组通过实地或网络调查的方式完成，包括以下内容： 一、首先介绍确立企业为调查对象的原因 原因是组员觉得该企业比较贴切实际，调查后顺便增强一下自己的知识。 国美电器集团成立于1987年，是一家以经营电器及消费电子产品零售为主的全国性连锁企业。1990年，国美在家电流通业内首创新的供销模式，脱离中间商，与厂家直接接触，创立包销制。1992年，国美开始初步实行连锁经营，将所有店铺统一命名为“国美电器”，1996年，国美开始调整经营策略，由先前单纯经营进口商品转向国产、合资品牌家电。到1998年国美的市场销售额约14亿元，在北京的市场占有率达54%，国美开始走出北京，迈向全国，1999年国美进入天津，上海;2000年成功进入成都，开辟了西南市场;2001年，国美在沈阳的第一家专卖店开业，从而进入东北市场，同一年又在西安和郑州开店从而进入了中部和西北市场，2002年国美又进入的华南市场。与此同时在2003年和2006年国美又分别进入了香港和澳门市场。到2005年国美己经全面完成了国内一线城市的布局，开始将重点进入二、三线城市的布局。2004年国美电器在香港成功上市。2007年1月，国美电器与中国第三大电器零售企业永乐电器合并，成为具有国际竞争力的民族连锁零售企业。国美电器集团坚持“薄利多销，服务当先”的经营理念，依靠准确的市场定位和不断创新的经营策略，引领家电消费潮流，为消费者提供个性化、多样化的服务，国美品牌得到中国广大消费者的青睐。本着“商者无域、相融共生”的企业发展理念，国美电器与全球知名家电制造企业保持紧密的合作伙伴关系，成为众多知名家电厂家在中国的最大经销商。 二、详细调查该企业的供应链运作现状： 1、经营范围 经营范围：批发、零售：家用电器，机械电器设备，五金、交电，数码电子产品，计算机软、硬件，通讯器材，日用百货，装饰材料，针、纺织品；服务：家用电器、机械电器设备、五金交电、数码电子产品、计算机软硬件、通讯器材的安装及维修，经济信息咨询（除商品中介）国美使命——成就品质生活 目前，国美电器已成为中国驰名商标，国美电器已发展成为全国最大的家电零售连锁企业，在北京、天津、上海、成都、重庆、西安、郑州、沈阳、青岛、济南、广州、深圳、武汉、杭州、昆明、福州、宁波、大连、石家庄、哈尔滨、包头、无锡、长沙、太原、长春25个城市以及香港等地区拥有直营店200余荚冬多名员工，多次蝉联中国贸易连锁三甲。并成为长虹、、康佳、厦华、海信、东芝、索尼、松下、、飞利浦、夏普、三洋等众多国内外着名家电厂家在中国的最大经销商。 在吸取国际上连锁超市成功经验的基础上，国美电器结合中国市场特色，逐步确立了"建立全国零售连锁网络"的经营战略。2003年11月，国美在香港开设了第一家门店，预计2004年，国美将进进国际市场，逐步树立国美的国际贸易品牌。 小家电：电磁炉、微波炉、加湿器、空气净化器、电压力煲、电饭煲、、电炖锅、电吹风、电熨斗、剃须刀、豆浆机、榨汁机、料理机、电饼铛、电烤箱、电水壶、吸尘器、净水器、饮水机、水处理设备、风扇、空调扇、换气扇、电暖器、温度计、血压计、医疗保健设备等。 品牌有：海尔、美的、松下、格兰仕、飞利浦、老板、尚朋堂、苏泊尔、亚都、富士宝、飞科、安吉尔、九阳、先锋、红心、爱仕达、沁园、、奔腾等

物流与供应链管理知识点整理

阅读指南：（由于涉及排版问题，如需打印请删除该部分） 1、你不努力一把，都不知道什么是绝望。 2、个别知识点做了简化，一方面确实需要简化，一方面不知道要怎么考。 3、涉及计算的知识点还请仔细阅读课本复习例题。 4、知识点如有遗漏，或知识点内容仍不全面，或内容有误，请及时反馈给我修正和补充。第一章 1、（名词）物流管理：物流管理是供应链管理的一部分，是对货物、服务及相关信息从起源地到消费地的有效率、有效益的正向和反向流动和储存进行的计划、执行和控制，以满足顾客要求。 2、（名词）供应链管理：供应链管理是传统企业各部门之间，特定企业不同部门之间，供应链上各企业之间的传统的、具有战略意义的协调活动，其目的是改善个别企业，以及整个供应链各环节长期的经营绩效。 营销主要负责市场调查、促销、销售队伍管理和产品组合，创造产品的“占有”价值。 生产/运作则关注产品或服务的生产，创造产品的形态价值，主要职责包括质量控制、生产计划和调度、工位设计、产能计划、维修保养作业要求和标准。 物流关注的是那些赋予产品或服务时间和空间价值的活动。 边缘活动是由于人为地将企业活动分割给若干独立的职能部门负责，要实现部门间协调，需要建立促进部门间合作的机制和鼓励措施 第二章 5、（简答）物流战略的目标： ①降低成本：战略实施的目标是将与运输和存储相关的可变成本降到最低。 ②减少资本：战略实施的目标是使物流系统的投资最小化。 ③改进服务：战略一般认为企业收入取决于所提供的物流服务水平。 6、（简答）物流规划主要解决的问题（物流决策三角形）： ①库存决策战略：库存水平、库存分布、控制方法 ②设施选址战略：设施的数量、规模和位置，指定各存储点的供货点，将需求分派给各存储点或供货点，自营仓储/公共仓储

餐饮供应链管理研究

餐饮供应链管理 1、什么是供应链管理 供应链是围绕核心企业，通过对信息流，物流，资金流的控制，从采购原料开始，生产出半成品及最终产成品，最后由销售网络把产品送到消费者手中的将供应商、制造商、分销商和零售商，直到最终用户连成一个整体的功能网链结构。 ?连接供应商到用户的物流链、信息链、资金链 ?增值链 物料通过在供应链上流通、加工、包装、运输等增加其价值，给企业带来效益 ?能够：整个供应链系统成本最小 ?能够：把供应商、制造商、仓库、配送中心和渠道商等有效地组织在一起 ?能够：进行产品制造、转运、分销及销售管理 2、什么是餐饮连锁企业供应链？ 在供应链内涵基础之上结合了餐饮行业的特征和经营模式。 即以餐饮连锁企业为核心，借助互联网传递信息，通过统一标准化的管理模式达到各个环节的共赢。?包括原料生产商、制造商、供应商以及餐饮连锁企业总部、分店乃至顾客。 ?信息流、资金流、物流的快速流通 ?使得供应、生产、运输、加工、销售完美衔接 ?餐饮产品前期、中期、后期与市场之间形成良好的互动和影响 3、餐饮连锁企业供应链模式 ?基本组成 物流、服务流、资金流和信息流；在各个实体之间不断地流通及传递。 ?探讨物流、服务流、信息流和资金流在供应链的核心环节 1原料生产基地、供应商给餐饮企业地区总店和配送中心供货 2配送中心给各餐饮分店配送原料 3分店把产品销售给顾客等 在合适的时间把合适的数量、合适质量的原料或产品以合适的方式送到合适的地点（物流平衡&供应链系统有效性） 资金流是动力：以信用条件、支付方式、委托与所有契约等方式表现出来 ?综合评估

4、餐饮连锁企业供应链的特点 ?错综复杂 融合了多种类型的多个企业 表现在原料采购、产品生产、流通加工、配送运输、技术创新、市场营销等 ?快速反应 消费者对产品的诉求：温饱、高品质、高格调（服务享受） 企业根据这一形势变化制定新的经营战略，进行供应链重构与优化，以适应市场的变化莫测供应链内部的物流、资金流、信息流时刻流动 ?顾客至上 餐饮连锁企业供应链的构建和重组都是为了日新月异的市场变化，秉着为消费者带来更高价值和更多收益的发展理念； 消费者五星扮演了企业发展向导的角色； 顾客需求拉动供应链中物流、服务流、资金流和信息流快速运动 5、我国餐饮连锁企业供应链缺陷 ?缺乏完善的、先进的供应链管理理念 餐饮产品以实物为主，原料多为农产品---分散的农户和中小型供应商在原材料供应商中占据重要比例、企业和这些供应商没有建立起长期性的合作伙伴关系、买卖自由缺乏战略眼光 ?缺乏快速流畅的物流配送系统 餐饮连锁企业经营散乱、没有建立起系统规范的模式 大部分没有自己独立的配送中心：批量进货却无法享有折扣、送货延迟 ?缺乏行之有效的信息管理系统 面对整体餐饮连锁体系的采购和信息环节上，内部网络技术显得力不从心 无法与供应商、消费者及时沟通，资源共享 信息支撑体系还受到其他方向影响：资金周转不灵、电子商务人才匮乏、信息技术发展缓慢等---信息失真、顾客流失、企业利润下滑 6、改进方向 ?集团内共享数据---统一+信息分享、缩短供应链成本+提升每个环节效率

供应链管理采购流程与战略

供应链管理采购流程与战略 培训对象：制造业、分销业、物流业、国际贸易企业中高级管理人员；从事供应链管理、生产管理、计划管理、采购管理、物料管理、物流管理、客户服务、分销运营等相关从业人员。 详询扣扣玖叁零陆壹柒肆捌壹 课程背景： 在当今全球化竞争的商业环境中，有远见的企业早已将采购提升到企业战略高度； 详解采购引领企业获取产品服务的相关流程，及流程中建立各个层面的沟通与协作，以促使企业内外流程的协同与高效； 不同的采购战略必定会导致不同的供应链规划，企业供应链规划有相当大部分实际上是围绕采购条件来实现； 国际采购与本地化战略﹑电子采购战略﹑无库存采购战略等等，都会影响到供应链的布局。企业的自制与外购战略﹑集中与分散采购战略等同样会直接左右供应链的效能。 课程特点： 革新的科学理念：学习内容与美国供应链管理协会全球最新供应链管理理念同步； 改善SCM视角：来自台湾、美国、大陆的强大师资阵容、结合讲师自身的成功经验，融合美欧港台等国家先进企业供应链管理模式，提供清晰的供应链管理思路和改善视角； 以世界先进企业实践案例为标杆，提供具体供应链管理实践技巧和方法； 课程内容： 采购环境分析 采购流程管理 1.采购流程管理与运营准则 2.采购计划与预算控制 3.采购流程优化的技术与方法 4.案例解析：全球热交换公司、圣安医院等 采购与供应组织管理 1.采购组织架构设置、角色定位 2.采购人员管理 供应链资源管理与采购战略 1.公司战略与供应链资源配置 2.采购管理与企业竞争定位 3.采购定位分析 4购买与分包决策 供应链环境下的供应商管理 1.供应链环境下的双赢伙伴关系 2.供应商的分类与选择 3.供应商的评价与考核 4.供应商开发和认证管理 5.供应商早期参与新产品研发 6.采购质量管理和供应商质量控制 7.供应商交期分析 采购绩效评估

伟创力供应链管理优化研究

伟创力供应链管理优化研究 进入新世纪以来,经济全球化加速推进,各国的经济融和,相互依存又相互竞争。各种经济体及大企业之间的经济关系更加紧密。任何独立企业需与上游和下游企业共同组成供应链。企业的发展进步基于供应链,企业竞争在很大程度上就是供应链核心管理能力的竞争。 伟创力是一家一站式电子制造服务提供商,为各种国内客户提供高级电子产品的设计与研发,产品生产与制造,物流运输等全方位一条龙服务的企业。伟创力持续不断的推动公司内部业务模式和管理流程的优化,供应链管理是公司的核心管理环节,供应链管理的优化必然是伟创力提升自身竞争力的重中之重。本篇论文以供应链管理和战略采购管理的理论为指导,以伟创力公司的供应链管理为研究的对象,运用案例分析法、鱼骨图、克拉杰克模型等研究方法和研究工具,对伟创力供应链管理从五个方面进行了研究并提出优化方案。(1)采购人员战略采购思维与采购流程再造,克服了同类物料间报价碎片化,不同项目间采购策略绝缘化等弊端,运用差异化采购决策,系统化地运用采购理论,采购总成本大大节 约;(2)有试用期和淘汰机制的新供应商导入流程,使合适供应商被选择,供应商质量问题库和质量问题早期报警机制减少了供应商质量问题;(3)供应商战略伙伴关系和过程化订单管理流程使供应商准时交货率显著提高;(4)供应商管理库存,最大限度地使前置周期订单向供应商管理库存订单转变,从时间维度延后了伟创力拥有库存的周期,优化的ABC1C2物料分类法,采取更精细经济订单量(EOQ)管理策略,更大范围实现多批次,小批量,从数量维度降低伟创力订单采购量,并最后实现库存的降低和周转率提高;(5)细分客户需求管理,伟创力对客户资源分配更合理,优化内部信息沟通流程,建立信息共享平台,客户需求反应的及时性,敏捷性满足先进供应链的要求,客户满意度得到提升。 以上五个供应链管理方面的优化,伟创力对供应链的管理更加精细,对自身的库存控制更加合理,对客户需求满足更加到位,实现了供应链的上游供应商,核心企业及下游客户之间紧密衔接,显著地降低了整体网状供应链的总成本,增强了伟创力的企业竞争力。

供应链中企业库存管理存在的问题与对策

在供应链上，从供应商、制造商、批发商到零售商，每个环节都存在库存。从库存的功能可知，库存是用于应付各种各样的不确定性，如需求变化、定货提前期、货物运输情况，生产时间等，为了保证供应链的正常运行，必须保有一定数量的库存。库存管理的目的在于：使库存经常处于合理水平，防止超储积压或不足，满足生产与销售的需要，减少资金占用，使库存总成本最低，以提高企业竞争力。 一、牛鞭效应——供应链上库存管理的新问题 在供应链的运作过程中，发现有些商品的顾客需求较稳定，变动不大，但是上游供应商往往比下游供应商维持更高的库存水平。这种现象是由宝洁公司在调查其产品“尿不湿”的定货情况时发现的。该产品的零售数量较稳定，波动不大，而分销商向宝洁公司定货时，其定单的波动程度比零售数量的波动要大得多，宝洁公司向其供应商定货时，定单的变化量更大了。这种越往供应链上游走，需求波动程度越大的现象，称为“牛鞭效应”。 一般情况下，零售商按照自己对顾客需求的预测向批发商订货，由于存在订货提前期，零售商在考虑平均需求的基础上，增加了一个安全库存，这样使得零售商定单的变动性比顾客需求的变动性要大。批发商接到零售商定单再向制造商订货，如果批发商不能获知顾客需求的实际数据，它只能利用零售商已发出的订单进行预测，这样批发商在零售商平均订货量的基础上，又增加了一个风险库存，由于零售商定单的变动明显大于顾客需求变动，为了满足与零售商同样的服务水平，批发商被迫持有比零售商更多的安全库存。以此类推，到制造商或供应商处波动幅度就越来越大。虽然最终产品的顾客需求较稳定，但是，零售商、批发商、制造商、供应商的定购量变动性却越来越大，造成过大的库存，增加了供应链的库存成本、使供应与需求很难匹配，没有实现供应链管理降低库存的目标。 “牛鞭效应”是供应链下库存管理的特点，采用传统的库存管理方法也不能很好地解决这一问题，只有采用创新的供应链库存管理办法才能解决。可以通过以下四个措施来减少牛鞭效应: 实现信息共享。由于牛鞭效应主要是供应链各阶段按定单而不是按顾客需求进行预测造成的，而供应链的唯一需求是满足最终客户的需求，如果零售商与其他供应链成员共享POS 数据，就能使各成员对实际顾客要求的变化做出响应。因此，在供应链上实行销售时点数据(POS)信息共享，使供应链每个阶段都能按照顾客要求进行更加准确的预测，从而减少需求预测变动性，减少牛鞭效应。同时，实行共同预测和共同计划，保证供应链各阶段的协调；从供应链整体出发，设计零售商的库存补充控制策略，由于零售商与最终顾客的购买有关，关键在于补充零售商的库存，常用VMI策略和连续补充策略。 改善操作作业。改善操作作业，缩短提前期和减少定购批量来减少牛鞭效应。通过实行牛模和其他先进的通信技术缩短定单处理和信息传输的信息提前期，通过直接转运缩短运输提前期，通过柔性制造缩短制造提前期，通过实行事先送货预告缩短定货提前期。提前期缩短了，需求的变动性相对减少了。要减少定购批量就要减少与固定定购费用有关的运输、定购、验收的费用，利用电子定货系统(CAD)和EDI减少定购费用，定购批量减少可以降低供应链上相邻两阶段积累起来的变动量，从而减少牛鞭效应。

构建供应链管理之战略框架模板

构建供应链管理之 战略框架 构建供应链管理之战略框架 供应链策略的目的就是寻求效率和柔性之间的平衡以便取得与公司竞争 策略的吻合。为此, 公司必须利用四个主要的供应链驱动( Drivers) —— 1

库存、运输、设施和信息。 构建供应链管理的战略框架 战略吻合( Strategicfit) 意味着竞争和供应链策略具有相同的目标, 竞争策略所要满足的”客户优先”和供应链策略所要建立的”供应链能力”之间要保持一致。 实现战略吻合是供应链设计阶段所要考虑的一个关键问题。 供应链决策 成功的供应链管理需要制定与信息、物料和资金流动相关的各种决策。而这些决策, 又可分为供应链策略、计划与运作三个阶段, 这三个阶段的决策对整个供应链营利与成功有着重大影响。 在策略制定阶段, 公司决定如何构造供应链, 决定供应链的配置以及 供应链的每个环节( 组织) 执行什么样的流程。这些决策一般也称为” 战略供应链决策”。公司的战略决策包括生产和仓储设施的位置和能 力、在各个地点制造或存放的产品、根据不同交货行程采用的运输模 式以及将要使用的信息系统的类型。公司必须保证供应链配置支持其在 这一阶段的战略目标。

在供应链配置确定之后, 公司需要有相应的”供应链计划”, 即制定一整套控制短期运作的运营政策。供应链计划从预测市场需求开始, 包括决定哪个地点供应那些市场, 计划库存多少, 是否外协制造, 补货和库存政策, 备货点设定及促销时间和规模等有关政策。 而”供应链运作”是根据既定的供应链计划做出具体实现客户订单 的有关决策, 其目的是以尽可能好的方式实施供应链计划。在这一阶段, 公司分派订单给库存或生产部门, 设定订单完成日期, 生成仓库提货清单, 指定订单交付模式, 设定交货时间表及发出补货订单。由于供应链运作 是短期决策, 一般具有更小的需求不确定性。因此, 运作决策的目的就是 要利用这种不定因素的减少, 在供应链配置和计划政策的约束下取得最 优性能。 供应链流程管理 在供应链运作中, 因为流程清楚地区分了供应链各成员组织的作用和 责任, 因此, ”流程管理”成为供应链决策的重要内容。供应链包括一系 列流程, 这些流程发生在一个组织内部或供应链中不同组织之间, 它们结合在一起共同实现客户对产品的需求。有两种不同的方式来观察发生在 供应链中的流程。

供应链惯例第五、六章外包与采购习题(有答案)

外包与采购习题 一、单项选择题（在每小题的四个备选答案中，选出一个正确答案） 1. 核心竞争力是企业集体累积学习的结果，深深地打上了企业组织的烙印，这种竞争力难以复制,这是核心竞争力的( C )特征。 A. 客户的价值性 B. 可延展性 C. 难以模仿性 D. 稀缺性 2. 仅少数几家企业拥有且无法购买，如英特尔的大规模集成电路封装技术，是核心竞争力的( D )特征。 A. 客户的价值性 B. 可延展性 C. 难以模仿性 D. 稀缺性 3. 不仅联系现有各项业务，而能培养企业未来竞争力，如沃尔玛高效的物流体系，是核心竞争力的( B )特征。 A. 客户的价值性 B. 可延展性 C. 难以模仿性 D. 稀缺性 4. 具有战略价值的、独一无二的核心技术或能力，如微软操作系统标准等，是核心竞争力的( A )特征。 A. 客户的价值性 B. 可延展性 C. 难以模仿性 D. 稀缺性 5. 如果某公司正在购买一项服务或一个软件，它属于按采购对象分类中的( B )。 A. 有形采购 B. 无形采购 C. 招标采购 D. 议价采购 6. 对物料的需求可以分为相关需求和独立需求两种类型。下列选项属于独立需求的是( C )。 A. 生产汽车的数量与所要用的轮胎数量 B. 购买一副网球拍与免费提供的网球 C. 牛奶需求与冰箱需求 D. 一件西服与所用的纽扣数量 7. 对于价格低廉、临时性需求及非直接生产用途的物料，比较适合采用（A ）。 A. 定期订购法 B. 定量订购法 C. 经济订购法 D. 复仓订购法 8. 制造企业选择供应商时，不重要的指标是（D ） A. 产品价格 B. 服务 C. 产品质量 D. 股权结构 9. 当企业采购的原材料数量大，竞争激烈时，企业选择供应商可采用（ C ） A. 协商采购法 B. 层次分析法 C. 招标采购法 D. 供应商走访法 10. 邀请招标一般选择( B )家企业参加投标较为适宜。 A.1～3 B.3～10 C.10～15 D.15～20 11. 采购合同洽谈的正确程序是( C )。 A. 询价阶段→摸底阶段→磋商阶段→解决分歧阶段→成交阶段 B. 询价阶段→摸底阶段→解决分歧阶段→磋商阶段→成交阶段 C. 摸底阶段→询价阶段→磋商阶段→解决分歧阶段→成交阶段 D. 摸底阶段→询价阶段→解决分歧阶段→磋商阶段→成交阶段