当前位置：文档库 › 决策树法在物流成本决策中的应用

决策树法在物流成本决策中的应用

决策树法是一种运用概率与图论中的树对决策中的不同方案进行比较，从而获得最优方案的风险型决策方法，应用步骤为绘制决策树图、计算各方案的期望值、优选期望值得出最优方案。

案例：

某物流企业为扩大业务量，拟建设新的仓库，据市场预测未来仓储服务需求紧俏概率为0.7，仓储服务需求低弥概率为0.3，有三种方案可供企业选择：

方案1，新建大仓库，需投资300万元。据初步估计，需求紧俏时，每年可获利100万元；需求低弥时，每年亏损20万元，服务期为10年。

方案2，新建小仓库，需投资140万元。需求紧俏时，每年可获利40万元；需求低弥时，每年仍可获利30万元。服务期为10年。

方案3，先建小仓库，3年后需求紧俏时再扩建，需追加投资200万元，服务期为7年，估计每年获利95万元。

试选择方案。 1. 绘制决策树图

需求紧俏0.7

2.计算各方案的期望值

30万元

95万元－

方案一

建大仓库（－300）

方案二

建小仓库（-140）

方案三

先

建（－140）

小

仓库

需求低弥0.3

需求紧俏0.7

需求低弥0.3

需求紧俏0.7

不扩

需求低弥0.3

100万元

－20万元

40万元

30万元

扩建（-200）

30万元

95万元

万元

20万元

40万元

万元

30万元

2 2

不扩

0.3

万元

物流成本高的原因及降低物流成本的对策

物流高成本原因及对策研究 2011 年 5 月，中央电视台播出了有关物流的系列节目“聚焦物流顽症”，对物流业的相关问题进行了曝光，指出物流成本过高是造成物价高的重要推手，这引起了社会各界对于物流问题的广泛关注。中国物流成本到底高在哪儿? 采取什么措施能够有效降低物流成本? 这值得我们深入思考和研究。国际物流界通常将社会物流总费用占 GDP 的比重作为衡量一个国家或地区物流发展水平和运作效率的主要标志，其比重越低，说明物流效率越高。国家发展改革委员会权威统计显示，近年来中国社会物流总费用占当年 GDP 的比重一直保持在18% 左右，相比于欧美发达国家的 8% ～ 10% ，中国经济运行中的物流成本依然较高。从宏观角度看，物流成本比重偏高与中国当前的经济发展阶段、产业结构特点等因素有关，现阶段中国物流运送的主要是工业品和低附加值的大宗物资，这是导致物流成本占 GDP比重偏高的主要、宏观原因，这些因素在短期内难以改变。而从微观角度看，物流成本由运输、仓储等关键环节的成本构成，如果运输等关键环节的成本能够得到有效控制或者运输效率得到较大提高，整个物流成本将会大大降低。近年来，国内物流学界对物流成本问题的研究也越来越广泛和深入。其中的代表性观点有:徐亚华等借鉴美国发展经验，提出通过推广应用甩挂运输等先进运输组织方式、发展无车承运人等措施来提高运输效率，降低物流成本；彭彤丽试图从比较中美物流成本的角度，提出完善物流成本核算办法、发展第三方物流、加强库存成本控制等降低物流成本的措施；蒋惠园等从统计的角度对美国企业的物流成本管理进行了分析，提出实行物流成本单独核算、加强对存货成本控制等措施；王宁认为，加强物流基础设施建设、建立资源整合协调机制、加强物流专业人才培养，可以提高物流运输效率；朱鹂等基于组织模式角度，提出通过建立直线—矩阵复合型物流组织模式来降低物流成本。国内学者基于物流成本控制、物流组织模式优化、运输效率提升等不同视角，对物流成本控制问题进行了广泛的研究。本文拟在前人研究的基础上，从物流成本和运输成本、运输效率间的关系角度研究控制社会物流成本的可行路径。一、物流成本构成分析 (一)物流成本分析

降低物流成本措施

物流成本管理论文 11级物流1班杨梅201102150934

论降低物流成本的途径摘要随着物流管理意识的增强和现代企业管理的不断发展，物流管理对增进企业经营绩效，降低总费用产生的效果已经被人们广为认同，因此，合理有效地采取各种方法，动态、全面地控制和管理物流成本对于企业管理来说至关重要。因此降低物流成本作为物流管理实践中的首要任务，也成为企业获得利润的重要方面。在以制造业为主的中国，任何降低企业巨额物流成本，消除物流冰山，挖掘第三利润源泉的措施对我国企业都有着至关重要的现实意义。基于此，文章通过对物流成本的认识以及我国企业物流成本现状的分析，提出了降低企业物流成本的几条途径。关键词物流成本、中国物流、成本管理现状、途径一物流成本的定义物流成本指物流活动中所消耗的物化劳动和活劳动的货币表现。即产品在包装、运输、储存、装卸搬运、流通加工、物流信息、物流管理等过程中所耗费的人力、物力和财力的总和以及与存货有关的资金占用成本、物品损耗成本、保险和税收成本。其中，与存货有关的资金占用成本包括负债融

资所发生的利息支出，即显性成本和占用自有资金所产生的机会成本及隐性成本两部分内容。二物流成本管理的意义在成产企业中，物流成本是除原材料成本之外最大的成本支出项目。据统计，国内产品物流成本占总成本的 5％～6％，而国际性产品的物流成本则占总成本的10％～ 25％；企业产品的储存、运输支付的费用却占到生产成本的40％。随着企业对通过提高物流服务水平来提高市场竞争力的不断追求，必然会给物流系统注入更大的投资，从而提高了物流成本，高的物流成本是高水平的物流服务的保证，所以物流成本的绝对数值必然是一直上升的，这是物流系统效益背反性的体现。综上所述，降低物流成本已是降低企业产品总成本进而提高企业经济效益的一条有效途径。三我国物流成本管理现状 1物流运输成本、库存成本居高不下物流运输成本在整个物流中占有重要地位，其成本要占物流总成本的35%~50%，占商品价格的4%~10%，所有运输费用的减少对物流总成本的节约具有举足轻重的作用。在实际的运输过程中，不合理运输导致额外费用和消耗，大大增加物流运输的费用；同时，我国物流企业基础设施相对落后，宏观上，国家财政对物流基础设施建设投资力度不够，物流基础设施大大低于世界平均水平，交通运输矛盾日益突出，物流

降低物流成本的基本步骤-10页文档资料

降低物流成本的基本步骤最近常有网友与笔者聊及关于三、四级市场的配送问题，虽然较为突出的困惑大都集中在低附加值消费品的配送成本领域，但值得重视的是，这些配送疑难已经切实地影响到企业在执行其市场战略布局时本也应该同步成长的扩张收益。据说，即使是在一级市场的上海，光明牛奶为其6000余人的小型零售终端支付的单箱配送成本竟多达8元人民币，可口可乐公司也一直未能解决和实现其在西藏地区的配送效率与相关的成本节支……其实，这只是物流成本问题上的冰山一角，因为根据中国物流权威机构于2019年的计算：全国物流成本每降低一个百分点就可以新增1300亿元的社会经济效益！降低物流成本的根本途径——整合竞争从生产企业的需求角度看，已经服务滞后的物流产业，其较为突出的发展机会更应集中和专注在销售物流领域。因为对物流业主而言，它不仅在服务提供上拥有覆盖生产物流的能力，更在于它更符合上游企业目前在国内销售体系上的迫切需求。也恰恰是目前国内物流企业的急功近利所产生的在销售物流区域上的服务缺失，才迫使太多的上游生产型企业在其市场布局或战略扩张时，不得不依托自建配送中心或以自营物流配送的形式来实现与其销售所必须配套的市场服务：这正是企业配送高成本的其中根源。无论从全球营销的发展趋势或从供应链的管理需要进行研析都可以明显看出：销售渠道的重心已经开始倾向于越过中间商而更进一步地贴近消费者。制造业抢控零售商，能源企业抢占加油站，连锁超

市、大卖场、综合商城、专卖店、社区便利联盟的铺天盖地般涌现，以及国外批发商推动3PL的建设，都预示着终端区域的服务与控制将是包括物流在内的所有产业在供应链上获取竞争优势的关键节点和可靠力量！降低包含三、四级市场在内的物流成本的最佳途径，就在于现有物流界高层能否因应市场和渠道发展的变化，并能在警觉的同时付诸迅速的行动！经过对许多优秀企业的经营模式的研究。在物流业界设施其实已经出现投资过剩的现状下，物流业者在配套设施上大可采用诸如“格兰仕”或“万向集团”的“拿来主义”模式，在机构版图和服务网络扩张上运用类似“麦当劳”式的连锁技巧，以先战略协作后利益联盟的先人后事、先文化融合后注资入股的模式等等——这样不仅能快速组合出较为安全和完善的服务能力，也更有利于在规避固定资产投资风险的前提下整合创建出物流业的实力派品牌。 “戴尔”的成功模式在于起其“消灭中间商，减少库存”的运营理念，这所能体现的不仅是“量身定制”这样更具个性化的体验式服务，更成功的还是其能相当有效的减少销售渠道与环节的附加成本、而后在增加顾客消费收益的同时增加自身企业更多的投资回报。制造业趋势如此，物流业也理应思考同样必然的本业趋向，“减除中介商”将是物流业未来发展的必然方向，其中最简单的理由莫过于物流业本来就与生俱来的天性——那就是它必须以降低上游企业物流运营成本为使命的生存根基！2019年5月份推出的《物流企业分类与评估指标》以及后继将出台的《物流标准体系表》和《全国物流标准2019---2019年发展规划》等行业政策的走向也已经在不断警示着：

降低物流成本建议

降低物流成本建议一、基本情况截止2016年底，全区共有道路运输、仓储、快递等物流企业***家（其中，道路运输企业****家，仓储及第三方物流企业 ****家，快递企业***家，电商物流企业***家）。以2016年全区入统的***家规上企业为例，企业总营收虽为**亿元，同比增长***%，但扣除人工、场租、运输、管理等各项成本，***家企业中实际营利的企业个数不足***%，过半企业因成本增速高于营收增速，处于零利润或亏损状态，亟需通过降本增效实现运输物流业的健康可持续发展。二、物流成本居高不下的原因一是企业用工成本较运价增长更快。随着经济社会的发展和以人为本意识的增强，职工工资收入和企业社保缴费在不断增加，致使物流企业用工成本不断上升。另一方面，物流运输业相对饱和，市场竞争激烈，企业营收增长放缓或停滞。企业用工成本增长与企业营收增长不成正比，导致企业运转成本不断增加。以辖区某城市配送企业为例，工人基本工资、养老保险缴费等用工成本，占企业营收的比例已由2014年的25%上升至40%左右。二是智能化、信息化在物流业领域尚未得到充分利用。以互联网为依托，智能化、信息化物流是物流业发展的高级形态。目前物流业发达的国家，无一不是在物流领域广泛应用物联网、大数据、云计算等新一代信息技术，通过互联网与物流业的广泛连

接和深度融合，通过智能化的管理，实现物流产业智能化和国际化，使物流运作效率得以不断提高，运作成本不断下降。但就我区而言，当前物流企业多以小、散、乱、弱为主，在仓储、运输等环节各自为阵，管理手段落后，资源整合共享差，车辆返空率高，企业运作成本大幅提高。三是多式联运构架尚未真正形成。在物流业快速发展的今天，努力提高运输效率、优化资源配置是物流发展的主题。聚力多式联运可以充分发挥各种运输方式的整体优势和组合效率，进而降低综合运输成本，推动物流业快速发展。以新加坡为例，2016 年，多式联运使该国运输效率提高了30%，运输成本降低了20%。而针对我区，“铁、公、水、空”联运条件尚未得到充分的有机融合，高度发达的多式联运环境尚未形成，运输物流企业还停留在单纯的某一运输方式上，致使物流成本增加。四是高技能、高素质人才缺失导致劳动效率不高。现代物流业要高效快速发展，具备掌握现代信息技术和物流管理知识的人才是关键。据不完全统计，辖区物流业从业人员中，大学本科及以上占10%左右，高中及中专以下学历占据了60%以上。系统掌握物流业运作及管理知识的人更是少之又少。高素质、专业化人才的缺失使物流业成为劳动密集型产业，降本增效在现实条件中难以付诸实际行动。三、物流业降本增效建议

家乐福战略分析

家乐福战略分析一、家乐福的外部环境战略分析家乐福落户于顺庆区北湖广场，项目建筑面积达到1.5万平方米，营业面积将达到7000多平方米。其中一半面积作办公区、停车场、空调机房和库房. (一)我们用SWOT分析家乐福的内部条件外部环境 S(+)优势W(-)劣势O(+)机遇T(-)威胁 S: 经营管理全面本土化战略，人员本土化：决策者能因地制宜的对市场变化做出各种反映。采购本土化：(1)合理压缩了采购过程成本；(2)降低了采购渠道的管理成本；(3)增加了供应商之间的竞争力度

操作本土化;店长具有很大的权利，授权充分。不需要进行多层次的信息传递，避免信息失真和延时。经营模式：高额进场费+赞助费+竭力压低进货价格。符合中国的经济市场环境。中小型企业居多，缺乏与零售业巨头的议价能力。 W： (1)与中央政府关系不佳 (2)由于倾向于单店式的管理模式，使家乐福的在采购和人事管理上的不透明，造成管理品质不佳，一些采购商品品质缺乏监督。最终降低了消费者对家乐福的忠诚度。 (3)与供应商的关系紧张，损害家乐福的形象。 O： (1)中国入世，限制放开。 (2)比任何时候都多的收购中国本土零售业的机会 (3)零售业高级人才的增多。 (4)退出日本市场，集中资源主攻中国。 T： (1)政策环境。

(2)最大的敌人沃尔码 (3)广大中国本土零售业（合作还是竞争？）（二）家乐福南充店对南充零售业业态的影响：家乐福是世界500强企业是全球第二大零售商。他的成功经验就取决于有完善的供货渠道、优良的服务、大气时尚的卖场、和品种齐全价格低廉的商品。家乐福南充店的开张势必将对南充市的零售业是一次大的冲击；特别是对现有的两家大型专业超市好又多和优马特来说是次严峻的考验。 (三)家乐福在经营过程中始终坚持实施以下几大战略： 1,超大规模策略只有将超市扩大规模，才能满足顾客的各种需求，避免顾客因挑选余地窄空手而回。大规模的销售，可以让家乐福从大规模採购中享受优惠的价格折扣，从而降低成本。与其他商店相比，在利用雇员、设施和空间上，家乐福这种巨型超市也更具优势，从而降低成本。另外，家乐福的经营品种规模大繁多。有食品、食品材料、日用杂货等。家乐福的低价格和品类繁多的商品，对顾客产生了巨大的吸引力，从而取得巨大成功。

如何有效降低物流成本

如何有效降低物流成本第一讲现代物流管理时代的物流成本随着物流管理意识的增强和现代物流业的发展，对于物流成本的关心日渐浓厚。有关物流成本的阐述和探讨见诸于各种文章和书籍之中；企业在物流管理的实践中，也把降低物流成本作为首要任务。但是，如果细心观察一下便会发现，对于物流成本的认识还是比较粗浅和不全面，用以指导物流成本管理的理论和方法还十分缺乏，对于物流成本的某些认识存在偏差。鉴于此，本课程拟围绕物流成本概念和物流成本管理的几个基本问题进行初步的探讨，希望能够对物流成本的研究起到推动作用。一、生产企业现代物流管理界定在企业经营活动中，物流是渗透到各项经营活动之中的活动。物流成本就是用金额评价物流活动的实际情况。（一）物流的概念物流实际上从严格的定义上来讲是从需方向供方移动的一个过程，它包括七大功能环节：包装、搬运、装卸、运输、配送、存储、流通、加工和信息管理，具体内容如下： ?包装：是企业做好物流的基本点，是降低存储和运输成本的首要条件。 ?搬运和装卸：是内部物流管理成本的约束点，因为它牵扯到很多的物流成本在里面，很多物流成本受到它的制约和限制。 ?运输：是降低物流成本的一个盲区点或者称之为一个误点。因为随着燃油的上涨、关卡的增多，超载的限制，运费不但不会下降，反而有上涨的趋势。因此是一个误点，目前很难有解决的办法。 ?配送：从表面上看是企业的客户服务和满意度的表现点。但实际制约着后续利润和成本。 ?存储：是企业所有问题的集中点。因为最终企业里流动资金的百分之六十到百分之八十，都会转移到存储中心，也就是仓库里去。因此企业要想降低这个物流成本也就会去挖掘存储成本。但它并不是降低物流成本的唯一方法。 ?流通加工：在企业里是一个价值实现、价值转移的一个点。是价值实现和价值转移的一个环节，物流成本也随之产生。 ?信息管理：是企业管理的核心和基础。如果没有顺畅化、准确化、有效化的企业信息。那么所有的物流成本恐怕都是一团浆糊。就没有办法理出来、容易乱掉。也就是企业神经病的问题。（二）生产企业物流定义与涵盖在生产企业中物流称为工厂物流（或厂内物流），是指工厂从支持生产活动所需要的原材料进厂（包括原料、半成品、协作件及燃料等），经储存、加工、装配、包装，直至成品出厂这一全过程的物料在仓库与车间之间、车间之间、工序之间每个环节的流转、移动和储存（含停滞、等待）和与之有关的咨询管理活动。二、从物流到企业供应链每一个企业、供应商及客户都有四段物流：采购物流、生产物流、销售物流和回收物流。图1-1 从物流到企业供应链图分析（一）四大物流

家乐福定价策略分析

家乐福定价策略分

析目录一、企业基本状况分析 (1) 二、各阶段定价策略 (2) 2.1定价目标 (2) 2.2初期的定价目标：维持企业生存 (2) 2.3中期的定价目标：获取适当利润 (2) 三、企业所在行业的竞争分析 (3) 3.1行业竞争者分析 (3) 3.2潜在进入者分析 (3) 3.3供应商讨价还价能力分析 (4) 3.4买方讨价还价能力分析 (5) 3.5替代品威胁分析 (5) 3.6外部环境分析总结 (5) 四、家乐福的定价策略 (6) 4.1定价方法 (6) 4.2定价策略 (7) 五、家乐福定价策略分析 (8)

5.1先入为主 (8) 5.2攻心为上 (9) 5.3精心挑选 (9) 5.4特价商品 (9) 5.5商品价格灵活多变 (10)

家乐福的定价策略分析一、企业基本状况分析家乐福是欧洲第一、全球第二的大型国际连锁零售企业，共有11,000 多家店铺，业务围遍及世界30个国家和地区。集团以三种主要经营业态引领市场：大型超市，超市以及折扣店。此外，家乐福还在一些国家发展了便利店和会员制量贩店。2004年集团税后销售额增至726.68亿欧元，员工总数超过43万人。2005年，家乐福在《财富》杂志编排的世界500强企业中排名第22位。在中国，家乐福已经成为中国市场上外资零售企业中的“第一”，2001年家乐福以27家大卖场创出80多亿元的销售规模，仅次于联华超市。2002年上半年家乐福总利润比去年上升25%，显示出这个企业的勃勃生机。与沃尔玛不同的是，从20世纪70年代开始，家乐福就开始拓展海外市场，因此，家乐福1995年在中国开设第一家店时就已经积累了丰富的海外经营经验。到目前为止，据联商网编辑统计：截止到2013年12月31日，家乐福在中国大陆地区拥有门店236家。因为与中国的零售商相比，家乐福最大的优势就在于雄厚的资金实力、先进的物流体系、先进的管理经验，而且1995年前我国零售业中最缺乏的业态就是大卖场。大卖场的竞争优势较明显，覆盖围较广，一旦建成，周边的消费者都要被吸引，对方圆5千米的零售店都有较大的冲击，能够在较长的时间保持其竞争力。在家乐福的商店里，很少见到整数的标价，更多的是诸如2. 73元或5.22元的价格牌。这表明家乐福一直坚持“超低售价”的经营宗旨，最大可能地向消费者提供最低价格的商品。其商品的低价不是通过处理积压商品或质次商品，而是通过不断降低成本来实现的。降低成本取决于采购、配送、管理等多方面，家

降低配送成本的五种策略 .

降低配送成本的五种策略来源：中国大物流网作者：佚名日期：2009年06月16日访问次数：配送是按用户的订货要求,在物流据点进行分货、配货工作,并将配好之货送交收货人的活动。它是流通加工、整理、拣选、分类、配货、装配、运送等一系列活动的集合。通过配送,才能最终使物流活动得以实现,而且,配送活动增加了产品价值,它还有助于提高企业的竞争力。但完成配送活动是需要付出代价的,即需配送成本。对配送的管理就是在配送的目标即满足一定的顾客服务水平与配送成本之间寻求平衡:在一定的配送成本下尽量提高顾客服务水平,或在一定的顾客服务水平下使配送成本最小。本文着重介绍在一定的顾客服务水平下使配送成本最小的五种策略。 1.混合策略。混合策略是指配送业务一部分由企业自身完成。这种策略的基本思想是,尽管采用纯策略(即配送活动要么全部由企业自身完成,要么完全外包给第三方物流配送是按用户的订货要求,在物流据点进行分货、配货工作,并将配好之货送交收货人的活动。它是流通加工、整理、拣选、分类、配货、装配、运送等一系列活动的集合。通过配送,才能最终使物流活动得以实现,而且,配送活动增加了产品价值,它还有助于提高企业的竞争力。但完成配送活动是需要付出代价的,即需配送成本。对配送的管理就是在配送的目标即满足一定的顾客服务水平与配送成本之间寻求平衡:在一定的配送成本下尽量提高顾客服务水平,或在一定的顾客服务水平下使配送成本最小。本文着重介绍在一定的顾客服务水平下使配送成本最小的五种策略。 1.混合策略。混合策略是指配送业务一部分由企业自身完成。这种策略的基本思想是,尽管采用纯策略(即配送活动要么全部由企业自身完成,要么完全外包给第三方物流完成)易形成一定的规模经济,并使管理简化,但由于产品品种多变、规格不一、销量不等等情况,采用纯策略的配送方式超出一定程度不仅不能取得规模效益,反而还会造成规模不经济。而采用混合策略,合理安排企业自身完成的配送和外包给第三方物流完成的配送,能使配送成本最低。例如,美国一家干货生产企业为满足遍及全美的1000家连锁店的配送需要,建造了6座仓库,并拥有自己的车队。随着经营的发展,企业决定扩大配送系统,计划在芝加哥

探析家乐福采购管理模式

探析家乐福采购管理模式学生姓名: q l t 学号: 1234566 指导教师: w y h 专业: 物流管理班级:09物流(a)班二0一一年十二月摘要采购对于一个企业的生存和发展起着重要的作用同时也是物流管理中的一个重要环节，其管理水平的高低不仅决定企业生产是否能按时进行，还决定了企业的成本。本文通过探析家乐福入手，分析其采购组织结构、采购模式以及其优劣性，并从其供应商，采购成本，采购模式存在的问题中采取有效措施来改进，如为了降低采购成本可以实施战略采购，也可以从供应商方面采取相关措施，如采用杠杆采购，策略性采购，重要计划的采购等等。关键词：采购模式；采购流程；供应商；目录 1.家乐福........................................... 错误!未定义书签。 1.1家乐福的简介 (1) 1.2家乐福经营理念 (1) 2.家乐福的市场环境及采购组织结构分析 (1) 2.1家乐福的市场环境分析 (1) (1) 2. 1. 2微观环境分析 (2) 2.2家乐福采购组织结构分析 (3) 3.家乐福的采购管理模式介绍 (3) 3.1家乐福的采购信息系统概况 (3) 3.2家乐福采购作业流程 (3) 3.3采购技巧 (4) (4) (5)

3.4采购费用 (6) 4. 家乐福采购模式存在的问题的分析 (8) 4.1家乐福采购模式现状 (8) 4.2家乐福采购模式的优势和存在的问题 (9) (9) (9) 5.家乐福仓储中存在问题的解决方案 (10) 5.1战略采购 (10) 5.2从供应商解决方案 (12) 6.结论 (14) 致谢 (14) 参考文献 (14)

物流成本管理问题及对策建议

物流成本管理问题及对策建议一、相关概念所谓第三方物流，是指专业化的物流承担者，通过运用现代技术手段与专业化经营管理方式，基于对目标行业的丰富经验和对客户需求的深度理解，为客户提供定制化的全部或大多数的协调化、专业化物流体系，包括设计、组织、控制、优化和管理等物流活动的过程。第三方物流企业不是单纯的货代公司或是速递公司，它处于流通的中间环节，其提供的服务是介于供应商和制造商、供应商和零售商之间的，是联系供求双方的纽带。二、第三方物流企业的成本管理的特点（1）物流成本构成的多样性和复杂性特征物流费用的组成多样且复杂，因为现代物流管理离不开信息处理，决定了物流活动它不单单仅涉及物流企业运营多个环节的人工费、管理费，还有设施、设备、器具的折旧费、维护费和资本利息等，物流信息处理费用也就成为成本组成的重要部分。（2）物流成本的可量化性和分散性特征尽管物流活动组成复杂多样，不过，每一项活动的成本都是具体的，可计算出的，这就非常有利于物流核算及控制的准确度，从而能有效为缩减成本、公司决策提供有利的依据。物流成本的分散性是指企业物流总成本分布在一系列相互关联的物流活动之中。因为物流管理运

作具有跨边界性和开放性，物流成本既分布在企业内部的不同职能部门，又分布在企业外部的不同合作伙伴之间。（3）物流成本规律的背反或称为交替损益性各种物流活动费用的变化模式常常表现出相互冲突的特征，即“背反”状态。［1］如库存费用和运输费用的相背性，如果企业的库存点越多，整个系统的库存水平上升，引起库存费用上升；但整体商品分拨运输路线变短，运输费用下降。再如库存费用与采购费用的相背性，在预定的计划期内订购总量固定的情况下，如果平均每次采购量越多，则采购次数越少。采购业务活动次数越少，与之相关的采购业务活动费用也就越少；同时因为平均库存量的上升，引起了库存费用增加。三、第三方物流企业成本管理现状及存有的问题（一）第三方物流企业成本管理现状 1、成本管理范围片面方法老化在我国，第三方物流起步较晚，很多企业在成本的具体核算中，只注重财务成本核算，忽略了管理成本核算；只注重生产成本的核算，而忽视产品设计过程中的成本以及销售成本的核算。因此，造成整个物流过程中成本管理的盲目性。现代成本管理的一个基本要求是成本信息提供的及时性、全面性和准确性，不过现阶段我国大多数第三方物流企业成本管理的手段仍处于原始的手工操作，缺乏现代化管理手段，所以，要满足现代化管理需要是很困难的。

物流成本决策的方法

物流成本决策的方法.txt我爸说过的最让我感动的一句话：“孩子，好好学习吧，爸以前玩麻将都玩儿10块的，现在为了供你念书，改玩儿1块的了。”物流成本决策的方法 1、本量利分析：本量利分析法是成本产量(或销售量)利润依存关系分析的简称,也称为CVP 分析(CostVolumeProfit Analysis).是指在变动成本计算模式的基础上，以数学化的会计模型与图文来揭示固定成本、变动成本、销售量、单价、销售额、利润等变量之间的内在规律性的联系，为会计预测决策和规划提供必要的财务信息的一种定量分析方法。本量利分析（CVP 分析）又称量本利分析（VCP分析）。适用范围：它着重研究销售数量、价格、成本和利润之间的数量关系.它所提供的原理、方法在管理会计中有着广泛的用途,同时它又是企业进行决策、计划和控制的重要工具。 2、差量分析：在决策分析中，差量是指不同备选方案之间的差异，差量又分差量收入、差量成本和差量利润。差量分析是指在充分分析不同备选方案差量收入、差量成本和差量利润的基础上，从中选择最优方案的方法。适用范围：差量分析法用于医院的经营活动业务量增减的决策。如病床增减、门诊量增减、手术等业务量增减等；设备购置问题决策；价格决策。即分析开展新项目服务数量与价格的关系；医用产品生产、药品制剂生产产量决策。决策步骤：（1）计算备选方案的差量收入；（2）计算备选方案的差量成本；（3）计算备选方案的差量利润；（4）比较最优方案。 3、 4、边际贡献分析法：当企业生产只受到某一项资源(如某种原材料、人工工时或机器台时等)的约束，并已知备选方案中各种产品的单位贡献边际和单位产品资源消耗额(如材料消耗定额、工时定额)的条件下，可按下式计算单位资源所能创造的贡献边际指标，并以此作为决策评价指标。单位资源贡献边际＝单位贡献边际单位产品资源消耗定额单位资源贡献边际是个正指标，根据它作出决策的判断标准是：哪个方案的该项指标大，哪个方案为优。适用范围：经常被应用于生产经营决策中的互斥方案决策，如新产品开发的品种决策、是否接受特殊订货、对亏损产品是否停产的分析决策、对多种产品生产进行分析决策等 5、经济批量法："经济批量"economic lot size;又称“经济订货批量”。指在保证生产或销售需要的前提下,从耗费成本最小这一目标出发所确定的每批材料采购数量或产品投产数量。在确定材料采购或产品投产批量时,既要考虑材料采购费用或产品投产生产准备费用,又要考虑材料、产品保管费用。适用范围：企业短期筹资决策、确定批量、确定生产间隔期等。 6、线性规划法：是解决多变量最优决策的方法，是在各种相互关联的多变量约束条件下，解

家乐福价格策略

家乐福价格策略运营管理本部一、引言随着市场经济的发展，非价格因素对顾客选购的影响越来越大，但是就目前消费市场及水平来看，价格仍是影响顾客选购的最主要因素。对一项对超市的调查显示，人们最喜欢去超市的原因，价格便宜排在第一位，占65%，最不喜欢去的超市的原因是价格高排在第一，占63%。家乐福作为一家全球性的零售企业，其价格的制定具有很强的科学性和目的性。这首先表现在其定价目标上。家乐福的经营理念是以低廉的价格、卓越的顾客服务和舒适的购物环境，为广大消费者提供日常生活所需的各类消费品。家乐福对顾客的承诺是在价格、商品种类、质量、服务及便利性等各方面满足消费者的需求。二、不同时期的定价 (一)开业初期的定价目标：维持企业生存面对激烈竞争的市场环境，为了在进入市场前期顺利营运以及快速进入轨道，家乐福采用了低价策略，即其商品价格普遍低于正常价格10－20%。通过低价策略，家乐福打开了市场，吸引了相当部分的顾客。 (二)中期的定价目标：获取适当利润家乐福进入某一区域或商圈后，已经取得了相当的市场分额。这时候，定价策略从当初的维持企业生存到获取利润转移，家乐福的商品逐渐悄悄地提高售价。由于家乐福的顾客已经习惯了家乐福的购物环境和服务质量，所以商品的涨价对他们的消费量不会产生太大的影响。据调查显示，到家乐福购物的顾客中，有60%的人是因为这里的商品品种齐全。家乐福的商品从家电、汽配到油盐、针线，还有农贸市场上的蔬菜、水果、鲜肉、活鱼，共计2万多种商品，提供给顾客足够大的选择空间，并帮助顾客培养了在家乐福消费的习惯，从而也支持了其目标定价策略的实现。三、定价方法目前家乐福所采用的定价方法主要是成本导向定价法和竞争导向定价法。 (一)成本导向定价法：以产品的成本为中心，制定对企业最有利的价格的一种定价方法。主要是成本加成定价法，这是一种最简单的定价方法，即在产品单位成本的基础上，加上预期利润作为产品的销售价格。售价与成本之间的差额就是利润。由于利润的多少是有一定比例的，这种比例就是人们俗称的“几成”，因此这种方法就成为成本加成定价法。

第一章物流配送的成本控制问题与对策

物流配送的成本控制问题与对策 ——以沧州运输总公司为例第一章绪论研究的背景我国生产企业长期以来一直是重生产、轻流通，导致物流成本巨大，尤其是运输成本以及人工成本。如何加强对其的成本控制是企业的管理者面临的一个重要问题。本文从物流成本的定义、分类入手，通过对物流成本的细致了解，着重研究了物流成本控制的意义、原则、方法，力图探索出一套适合于我国企业物流成本的管理方法，为我国企业有效进行物流成本管理提供理论和实际上的指导，尽量减少物流成本给商品流通带来的负担。随着企业内部制造成本管理方法的日渐完善与成熟，通过提高劳动生产率和节约企业内部资源，来增加利润的空间正逐步缩小，企业已逐渐认识到加强物流管理、降低物流成本是企业获得利润的新源泉。由于经济全球化，我国企业面临着日趋激烈的来自发达国家企业的市场竞争。由于发达国家企业将物流成本作为第三利润源进行管理，为了更好地与之竞争，我国企业必须积极加强物流成本管理，以适应市场条件变化。物流成本管理，就是旨在物流服务过程中对各种资源耗费进行的预测、决策、计划、控制、核算、分析和考核等管理行为。现代物流成本管理作为一种先进的管理理念，被广泛地认为是企业降低物流成本、提高劳动生产率以外的第三利润源泉的有效手段。本研究领域国内外现状配送成本(Distribution Cost) 配送是与市场经济相适应的一种先进物流方式，是物流企业按用户订单或配送协议进行配货，经过科学统筹规划，在用户指定的时间，将货物送达用户指定地点的一种供应方式。配送成本是指在配送活动的备货、储存、分拣及配货、配装、送货服务及配送加工等环节所发生的各项费用的总和，是配送过程中所消耗的各种活劳动和物化劳动的货币表现。从整个物流系统来讲，配送几乎包括了所有的物流功能要素，是物流活动的一个缩影或在某小范围中物流全部活动的体现。一般的配送集装卸搬运、包装、保管、运输于一体，通过一系列物流活动将货物送达目的地。特殊的配送则还要以流通加工活动为支撑，严格来讲，整个物流活动，没有配送环节就不能成为完整的物流活动。国外研究现状美国著名管理学权威德鲁克①（1962）在《财富》杂志上撰文提出“黑暗大陆”理论，指出流通是经济领域里的黑暗大陆，而企业在流通领域中的物流活的模糊性尤为突出，物流活动中包括物流成本等在内的未知事物还很多。该理论的

全方位揭秘大型连锁超市家乐福(1)

全方位揭秘大型连锁超市家乐福 (一)规模。1995年以“大卖场”形式进入中国，并在此后因地制宜地发展连锁超市的家乐福。2005年上半年实现销售102亿人民币，目前大卖场已经达到70家。2004年销售额为162亿元，大卖场数量64家，冠军生鲜超市8家，折扣店200多家，名列中国连锁百强第5。2003年的单店销量3.27亿元，2004年为2.6亿元，超出沃尔玛1倍多。通常一家企业想进入家乐福的渠道，大致需要交纳6大门类的费用，包括特色促销活动、店内旺销位置优先进入权、进入商店的特权、良好营销环境的优先进入权、节假日、开发市场份额等。有人推算，各项进场费用最高可达供货商在家乐福卖场实现营业额的36%左右。 (二)市场影响。据CTR市场研究2005年最新的调查结果显示；家乐福在全国15个主要城市范围内市场占有率达到4.7%，渗透率超过46.2%，这意味着在这些城市中有将近一半的家庭在一年内曾经光临过家乐福。 (三)赢利模式。“家乐福模式可以概括为三点：一是因地制宜的单店管理；二是从上游供应商寻求利润；三是出租店面，做二房东。”中国连锁经营协会信息中心主任杨青松分析说：“与其他跨国连锁零售企业相比，家乐福的策略更本土化一些。” (四)采购技巧。家乐福至少有31家合资公司，都保持高度灵活性。家乐福门店98%的生鲜产品由本地采购；杂货、日用品的60%也在当地完成。今年年初，家乐福中国设立四个大区的高级执行委员会，总部分设北京、上海、广州、成都。四个大区掌握着80%的决策权。“把对方销售人员作为自己的一号敌人；永远不要接受第一次报价，让销售员乞求，这将为我们提供一个更好的交易机会；时时保持最低纪录，并不断要求更多，直到销售员停止提供折扣；注意折扣还有其他名称，例如奖金、礼物、纪念品、赞助、资助、小报插入广

如何降低物流成本

如何降低物流成本企业在物流运营过程中，除了通过预算管理、责任中心管理等成本控制的技术方法进行物流成本管理之外，也需要通过各种方法的应用来提高物流效率，达到物流成本降低的目的。annto认为，企业进行物流成本控制应遵循以下原则：成本控制与服务质量控制相结合物流成本控制的目的在于加强物流管理、促进物流合理化。物流是否合理，取决于两个方面，一是对客户的服务质量水平，另一个是物流费用的水平。如果只重视物流成本的降低，有可能影响到客户服务质量，这是行不通的。一般说来，提高服务质量水平与降低物流成本之间存在着一种"效益背反"的矛盾关系。也就是说，要想降低物流成本，物流服务质量水平就有可能会下降，反之，如果提高服务质量水平，物流水平又有可能会上升。因此，在进行物流成本控制时，必须搞好服务质量控制与物流成本控制的结合。要正确处理降低成本和提高质量的关系，从二者最佳的组合上，谋求物流效益的提高。局部控制与整体控制相结合局部控制是指对某一物流功能或环节所耗成本的控制，而系统控制是指对全部物流成本的整体控制。物流成本控制最重要的原则，是对总成本控制。物流是以整个系统作为本质的，这就要求将整个系统及各个辅助系统有机地结合起来进行整体控制。从总成本的角度看，不应单看运输费用的削减与否。从一定意义上说，采用总成本控制比局部物流功能的成本控制更为合适。总成本的系统控制是决定物流现代化成败的决定性因素，物流成本控制应以降低物流总成本为目标。全面控制和重点控制相结合物流系统是一个多环节、多领域、多功能的全方位开放系统。这一特点从根本上要求我们进行成本控制时，必须遵循全面控制的原则。首先，无论产品设计、工艺准备、采购供应，还是生产制造、产品销售，抑或售后服务各项工作都会直接或间接地引起物流成本的升降变化。为此，要求对整个生产经营活动实施全过程的控制。其次，物流成本的发生直接受制于企业供、产、销各部门的工作，为此要求实施物流成本的全部门和全员控制。再次，物流成本是各物流功能成本所构成的统一整体，各功能成本的高低直接影响物流总成本的升降。为此，还要求实施全功能的物流成本控制。最后，从构成物流成本的经济内容来看，物流成本主要是由材料费、人工费、折旧费、委托物流费等因素所构成。为此，要求实施物流成本的全因素控制。

企业降低物流配送成本方案

企业降低物流配送成本方案配送是按用户的订货要求, 在物流据点进行分货、配货工作, 并将配好之货送交收货人的活动。它是流通加工、整理、拣选、分类、配货、装配、运送等一系列活动的集合。经过配送, 才能最终使物流活动得以实现, 而且, 配送活 1

动增加了产品价值, 它还有助于提高企业的竞争力。但完成配送活动是需要付出代价的, 即需配送成本。对配送的管理就是在配送的目标即满足一定的顾客服务水平与配送成本之间寻求平衡: 在一定的配送成本下尽量提高顾客服务水平, 或在一定的顾客服务水平下使配送成本最小。本文着重介绍在一定的顾客服务水平下使配送成本最小的五种策略。 1. 混合策略。混合策略是指配送业务一部分由企业自身完成。这种策略的基本思想是, 尽管采用纯策略（即配送活动要么全部由企业自身完成, 要么完全外包给第三方物流完成）易形成一定的规模经济, 并使管理简化, 但由于产品品种多变、规格不一、销量不等等情况, 采用纯策略的配送方式超出一定程度不但不能取得规模效益, 反而还会造成规模不经济。而采用混合策略, 合理安排企业自身完成的配送和外包给第三方物流完成的配送, 能使配送成本最低。例如, 美国一家干货生产企业为满足遍及全美的1000 家连锁店的配送需要, 建造了 6 座仓库, 并拥有自己的车队。随着经营的发展, 企业决定扩大配送系统, 计划在芝加哥投资7000 万美元再建一座新仓库, 并配以新型的物料处理系统。该计划提交董事会讨论时, 却发现这样不但成本较高, 而且就算仓库建起来也还是满足不了需要。于是, 企业把目光投 2

向租赁公共仓库, 结果发现, 如果企业在附近租用公共仓库, 增加一些必要的设备, 再加上原有的仓储设施, 企业所需的仓储空间就足够了, 但总投资只需20 万元的设备购置费, 10 万元的外包运费, 加上租金, 也远没有700 万元之多。 2. 差异化策略。差异化策略的指导思想是: 产品特征不同, 顾客服务水平也不同。当企业拥有多种产品线时, 不能对所有产品都按同一标准的顾客服务水平来配送, 而应按产品的特点、销售水平, 来设置不同的库存、不同的运输方式以及不同的储存地点, 忽视产品的差异性会增加不必要的配送成本。例如, 一家生产化学品添加剂的公司为降低成本, 按各种产品的销售量比重进行分类: A 类产品的销售量占总销售量的70%以上, B 类产品占20%左右, C 类产品则为10%左右。对 A 类产品, 公司在各销售网点都备有库存, B 类产品只在地区分销中心备有库存而在各销售网点不备有库存, C 类产品连地区分销中心都不设库存, 仅在工厂的仓库才有存货。经过一段时间的运行, 事实证明这种方法是成功的, 企业总的配送成本 3

家乐福物流配送及管理分析(精)

物流1302 胡冰洁 201301306 第1页家乐福物流配送及管理分析随着全球经济快速发展和人民生活水平的不断提高，连锁超市在我们生活中起着越来越重要的作用。而其配送模式与管理方式是决定一个连锁超市运营能力的重要标准。家乐福是连锁超市起始者之一，在1959年成立以后，经过半个世纪的发展不断强大成为全球第二大连锁经营的大型超市。其配送模式也值得很多国内连锁企业来学习。本文通过分析家乐福物流配送与管理理念，以家乐福配送体系为背景，分五个段落来分析研究。首先，第一部分阐述了连锁超市物流配送的定义和配送模式的分类，第二部分阐述家乐福物流配送的现状，第三部分研究了家乐福超市物流配送的优缺点以及配送体系存在的问题，第四部分提供了有关家乐福连锁超市物流配送体系所存在的问题的解决方法，最后得出结论。一、绪论（一）中国零售业的背景和家乐福发展介绍零售业是全国最早开始市场化、最早实现市场化的行业。从1978年改革开放实施到现在。30年中，中国零售行业产生了巨大的变化。尽管中国的零售行业与世界一些发达国家对比还有很大的差别，但是那些发达国家零售行业是从1852年开始起步的。随着改革开放渐渐进入成熟期，我们的国家仅仅用30年的时间达到了发达国家需要用150年的历程。30年来，中国零售业的发展经历了一个不断创新、不断突破自我的过程。一方面，它颠覆了传统的零售行业理论，确立了零售行业在现代社会中应有的地位；另一方面，它颠覆了传统的垄断式的贯通体制和运营模式，创造了流畅、自由、富有竞争的、有序的零售行业市场格局。中国零售时代将到来，中国零售行业的新模式和新理念将引领时代。在过去几十年以连锁化、信息化和模式化为特征的连锁零售企业的发展状况最快，它们已成为现代社会的主导产业。在中国加入WTO后，中国零售行业的竞争格局更加明显，在这一时刻，中国零售业正蓬勃发展，如红旗、互惠等连锁超市，但随着中国允许外国投资企业有权控股商业企业，并将逐渐取消外商控股的限制条件；外资企业可以入驻中国各地区直辖市、一线城市以及计划中单列市。沃尔玛、家乐福等国际连锁巨头先后在中国发展壮大，但连锁巨头的物流配送模式无论从方式上、战略上，或在配送技术上的都是一流水准。在物流业的物流配送系统对零售业发展的研究已经在促进整体物流运作水平，这对我国企业具有良好的作用。（一）连锁超市物流配送模式的种类 1.自营配送模式物流1302 胡冰洁 201301306 第2页

降低物流成本四步曲

降低物流成本四步曲最近常有人聊及关于三、四级市场的配送问题，虽然较为突出的困惑大都集中在低附加值消费品的配送成本领域，但值得重视的是，这些配送疑难已经切实地影响到企业在执行其市场战略布局时本也应该同步成长的扩张收益。据说，即使是在一级市场的上海，光明牛奶为其6000余人的小型零售终端支付的单箱配送成本竟多达8元人民币，可口可乐公司也一直未能解决和实现其在西藏地区的配送效率与相关的成本节支……其实，这只是物流成本问题上的冰山一角，因为根据中国物流权威机构于2004年的计算：全国物流成本每降低一个百分点就可以新增1300 亿元的社会经济效益！降低物流成本的根本途径——整合竞争从生产企业的需求角度看，已经服务滞后的物流产业，其较为突出的发展机会更应集中和专注在销售物流领域。因为对物流业主而言，它不仅在服务提供上拥有覆盖生产物流的能力，更在于它更符合上游企业目前在国内销售体系上的迫切需求。也恰恰是目前国内物流企业的急功近利所产生的在销售物流区域上的服务缺失，才迫使太多的上游生产型企业在其市场布局或战略扩张时，不得不依托自建配送中心或以自营物流配送的形式来实现与其销售所必须配套的市场服务：这正是企业配送高成本的其中根源。无论从全球营销的发展趋势或从供应链的管理需要进行研析都可以明显看出：销售渠道的重心已经开始倾向于越过中间商而更进一步地贴近消费者。制造业抢控零售商，能源企业抢占加油站，连锁超市、大卖场、综合商城、专卖店、社区便利联盟的铺天盖地般涌现，以及国外批发商推动3PL的建设，都预示着终端区域的服务与控制将是包括物流在内的所有产业在供应链上获取竞争优势的关键节点和可靠力量！降低包含三、四级市场在内的物流成本的最佳途径，就在于现有物流界高层能否因应市场和渠道发展的变化，并能在警觉的同时付诸迅速的行动！经过对许多优秀企业的经营模式的研究。在物流业界设施其实已经出现投资过剩的现状下，物流业者在配套设施上大可采用诸如“格兰仕”或“万向集团”的“拿来主义”模式，在机构版图和服务网络扩张上运用类似“麦当劳”式的连锁技巧，以先战略协作后利益联盟的先人后事、先文化融合后注资入股的模式等等——这样不仅能快速组合出较为安全和完善的服务能力，也更有利于在规避固定资产投资风险的前提下整合创建出物流业的实力派品牌。 “戴尔”的成功模式在于起其“消灭中间商，减少库存”的运营理念，这所能体现的不仅是“量身定制”这样更具个性化的体验式服务，更成功的还是其能相当有效的减少销售渠道与环节的附加成本、而后在增加顾客消费收益的同时增加自身企业更多的投资回报。制造业趋势如此，物流业也理应思考同样必然的本业趋向，“减除中介商”将是物流业未来发展的必然方向，其中最简单的理由莫过于物流业本来就与生俱来的天性——那就是它必须以降低上游企业物流运营成本为使命的生存根基！2005年5月份推出的《物流企业分类与评估指标》以及后继将出台的《物流标准体系表》和《全国物流标准2005-2010年发展规划》等行业政策的走向也已经在不断警示着：物流业将进入一个由自发重组到强制升级的重要时期。通过对厦门和上海市场上的运具设备为对象进行的市场调研发现：由于这些提供物流服务的终端主体因个体因素而缺乏货源组织与开发能力的缘故，在单向业务资源分配的配送特性下不得