业主方项目部管理办法

管

理

办

法

新建桥梁工程项目办二0一六年五月十日

目录

第一章总则 (1)

第二章项目概况 (1)

第三章项目管理办公室 (3)

第四章工程质量、进度、设计变更、计量支付管理 (10)

第一节工程质量的地位、管理制度 (10)

第二节工程进度管理 (12)

第三节设计变更管理 (15)

第四节计量支付管理 (19)

第五章安全生产管理 (20)

第一节总体要求 (20)

第二节安全生产管理机构设置及专职安全生产管理人员配备 (21)

第三节施工现场安全管理 (22)

第四节安全生产技术措施管理 (26)

第五节安全生产例会制度 (27)

第六节安全生产检查制度 (28)

第六章工程项目管理 (31)

第一节工程会议制度 (31)

第二节合同管理 (32)

第三节设计、施工、监理、检测单位管理 (33)

第四节文明施工管理办法 (36)

第五节技术资料档案管理 (41)

第六节工程验收 (49)

公路项目管理办公室

第一章总则

1.1 桥梁工程是光山县官渡河区域综合治理指挥部确定的五大类修建性项目建设任务之一全县人民承诺并强力推进的六大战略的一部分。为确保本工程各项目标的完成，特制定本办法。自颁布之日施实。

1.2 本办法依照国家、省市交通主管部门制定的法律、法规和规章制度，参照县交通局、县公路局的经验，并结合文及目前实际情况制定。本办法如有与国家、省市交通行政主管部门制定的法律、法规和规章制度不一致之处，以后者为准。

1.3 本办法所称的工程质量，是指有关公路建设的法律、法规、规章、技术标准以及批准的设计文件和工程合同对公路桥梁工程的安全、适用、经济、美观等特性的综合要求。

1.4 质量是桥梁工程建设的生命，是企业生存和发展的根本。各参建单位必须树立“百年大计、质量第一”的思想，加强全员教育和培训，增强质量观念、强化安全意识、坚持廉政教育，在提升业务能力同时，不断总结和提高对该项目的建设管理水平。

第二章项目概况

2.1新建交通景观桥2座，新建人行桥2座，交通桥1座，分别为（桥。

2.2 主桥跨度约450米，宽度按城市规划道路宽度控制，原则最低保证17米，有景观及夜景设计，有与城区主干道及沿河绿化带连接方式设计。

2.3 跨大广高速王后湾桥为交通桥，是连接大广高速两侧，促进两侧经济发展的纽带。大桥采用3×20+2×23+3×20m预应力空心板，全长172.16米，宽 20米。

2.4 门前桥（）及附近桥为人行桥，随河跨度约350米，宽度7米，有景观平台及夜景设计，有与城区主干道连接方式设计。

2.5 运输管理局作为业主依据《中华人民共和国招投标法》、相关法律、法规和河南省交通运输厅的规定，并在县招标办的指导和监管下，对5座桥的设计、监理、施工划分为五个标段，分别进行国内公开招标或进行邀请议标。

设计标段：五个标段

施工标段：五个标段

监理标段：五个标段

2.6 设计单位：

2.7 检测单位：

2.8 监督单位：

2.9 建设单位：

2.10 建设工期：2016年－2018年

第三章项目管理办公室

3.1 根据《光官渡河综治指挥部[2015]2号》文及基建项目管理相关规定，光山县交通运输管理局组建项目管理办公室，交通局副局长胡宗福同志任该项目管理办公室主任。

3.2 项目办上墙图表

3.2.1 平面图(含工程简介等图框545×120 蓝底白字) (略)

3.2.2 项目管理办公室职责(图框110×75 白底黑字)

1、在交通局工程建设领导小组的领导下，在指挥部的指导下，负责项目的具体实施。

2、负责协调项目建设沿线政府及有关部门的关系，配合指挥部进行项目建设所需的征地、拆迁工作。

3、负责工程实施过程中的组织协调、监督检查和施工环境处理工作。

4、负责完善基本建设程序，及时办理工程质量监督手续、施工许可等工作。

5、负责对工程质量、进度、费用、合同、安全生产、廉政建设等进行全过程、全方位、全环节的管理。

6、督促检查承包人安全生产规章制度的建立和安全生产责任制的落实，参与工程质量事故和工程安全事故的调查处理。

7、参与工程设计变更的审查和计量支付的审核工作，控制工程投资，保障工程投资安全。协助做好农民工工资保障工作。

8、参与对路用材料、构件及结构的试验和检测，会同有关单位推广新工艺、新技术，作好施工技术总结工作。

9、负责督办竣工资料的整理、归档和保管，完善工程管理档案和技术档案，组织项目的交工验收，参与工程的竣工验收工作。

10、及时完成上级部门和领导交办的其它工作。

3.2.3 廉政建设规定(图框110×75 白底黑字)

1、认真贯彻执行党中央、省市政府以及各级纪检监察部门关于廉政建设的有关规定。坚持经常性的廉政建设教育，进一步提高对加强廉政建

设重要性的认识，做到公道正派，廉洁自律，在政治上、思想上和行动上同党中央保持高度一致。

2、秉公办事，不准营私舞弊，严禁利用职务之便为个人、亲友谋取私利；不准利用职权从事各种个人有偿中介活动和安排个人施工队伍；不准从事与本工程有关的材料设备供应、工程分包劳务等经济活动等；不准以任何理由向承包方推荐分包单位或推销材料；不准要求承包方购买合同规定以外的材料和设备。

3、自觉抵制奢侈浪费等不正之风，接待工作按标准就餐，严禁用公款搞吃喝宴请；严禁利用职务之便“吃、拿、卡、要、报”。

4、遵守社会主义道德，自觉抵制社会丑恶现象。工程项目不搞大操大办，不搞封建迷信和赌博活动。

5、坚持纪律面前人人平等，对违反廉洁规定的，除按有关规定处理外，情节轻微者责成检查，通报批评；性质严重者给予党纪、政纪处分。

3.2.4 安全生产制度(图框110×75 白底黑字)

1、进入施工现场必须穿醒目工作服、戴安全帽，在没有防护措施的高空进行作业时必须系安全带；距离地面2.0米以上作业要设安全网或其它防护措施。

2、各种机械要完好，不准“带病”运转，不准超负荷使用。机械设备的危险部位要有安全防护装置，并定期检查。

3、架设临时电线必须符合国家规定，线路必须绝缘良好，电动机要一机一闸，遇到临时停电或停工时，要拉闸断电。

4、电缆设备必须接零接地。

5、在施工危险处，要有防护设施或明显警示标志。

6、消防设备要定期检查，确保安全有效。

7、上班时间注意形象，严禁穿戴不整，禁止随意攀登任何机械设备。

8、根据有关规定和“安全生产，预防为主”的方针，每月二十五号为安全生产检查日。

3.2.5 综合图表（图框545×120 蓝底白字)

3.2.5.1 项目管理办公室施工组织管理机构图(图框110×75蓝底白

字）

3.2.5.2安全生产保证体系框图(图框110×75蓝底白字)

3.2.5.3 质量保证体系框图(图框110×75蓝底白字)

第四章工程质量、进度、设计变更、计量支付管理

第一节工程质量的地位、管理制度

4.1.1 工程质量是桥梁工程建设的灵魂和生命，事关广大人民群众的切身利益，事关国民经济发展的大局，事关党和政府的形象，不仅是一个经济技术问题，而且是一个政治问题。工程质量一直是工程建设过程中社会各界关注的焦点，各参建单位一定要牢固树立质量第一的观念，进一步增强抓好公路建设质量的责任感和使命感，强化质量意识，健全质量保证体系，提高质量管理水平，切实把质量工作抓紧抓好，确保工程质量。

4.1.2 省人民政府“豫政〔2003〕50号”文件“关于进一步加强公路建设质量监督管理的通知”精神明确：

1、交通主管部门对辖区内公路建设质量负全面责任；

2、各级人民政府对本辖区内公路建设质量负领导责任；

3、项目法人对整个工程质量负总责；

4、勘察设计单位依照合同对工程质量负设计直接责任；

5、施工单位依照合同对工程质量负施工直接责任；

6、监理单位依照合同对工程质量负监理直接责任；

7、质监机构对工程质量负具体监督责任；

4.1.3完善质量监督保证体系，健全公路建设项目各项管理制度，即：

1、质量监督申报制度；

2、社会公示制度

3、质量举报制度；

4、质量事故报告制度；

5、工程质量鉴定制度；

6、信誉管理制度；

7、质量责任终身负责制度；

4.1.4 实行四级质量控制，充实完善三级质量保证体系。四级质量控制是在企业自检、监理抽检、政府监督的过程中增加交通局质量检查的环节。交通局委托信阳豫南公路工程试验检测中心独立开展工作,加大工程质量监控力度，加大工程质量抽查的频率；监督工程施工质量和监理工作质量；编制“工程质量月报”，如实反映工程质量情况，做好工程质量动态管理。

4.1.5严把“五关”，树精品意识。严格把好工程建设过程中原材料关、施工工艺关、施工工序关、试验检测关、检查验收关，充分利用和发挥机械化施工程度高的优势和作用，提高机械化施工的水平，提高项目施工质量。进一步提倡和树立精品意识，在保证工程建设内在质量的同时，努力提高工程外观质量和外观形象，下大功夫提高路面平整度、高程等控制水平，确保该工程建设质量的整体提高。

4.1.6狠抓廉政建设，自觉接受社会监督。项目办将与中标单位签订“廉政建设合同协议书”，设立廉政建设监督岗，公布廉政建设举报电话和举报箱。接受交通局成立的以纪检书记为组长的监督督查，接受对参建的施工管理和监理人员进行评议考核。在各合同段竖立醒目的施工标志牌，公布施工单位、项目经理和监理单位、驻地监理名单，规范各自应履行的行为准则，自觉接受社会监督。

4.1.7 为保证五座桥的工程建设质量，对现场施工质量控制强制性要求如下：

1、原材料是确保工程质量优劣的第一关口，必须严格控制。河沙采用的细度模数必须达到2.8以上洁净的中粗沙；沥青面层所用集料必须是息县、确山、（或固始陈集）产针片状较小与沥青裹覆、粘结较强的规格

状碱性石料；沥青必须是相当进口沥青质量的国产石油沥青；水泥必须是符合要求的大型生产厂家提供的、并且不同厂家的水泥不得混用。

2、沥青混合料拌合设备生产能力必须是大于或等于120T/H具有二次筛分功能的间歇式拌和楼，拌和场必须配备集料筛分机；沥青混合料运输必须是15T或以上的自卸汽车；沥青混合料必须用宽度大于或等于12M 且具有自动找平装置的摊铺机摊铺。

3、混凝土拌和设备为强制式拌合设备，要有配料机。或用商砼为宜。

4、结构物圬工砌体面石、角石均须精细加工；混凝土、砂浆必须用机械拌和。

第二节工程进度管理

4.2.1主要任务

4.2.1.1承包人的任务：

1、编制施工进度计划。根据合同，编制总体进度计划、年度和月度计划。报驻地办和总监办审批。

2、执行施工进度计划，采取行之有效的措施，确保施工进度计划的实现。

3、及时调整进度计划，以满足计划进度和总工期要求。

4.2.1.2 驻地监理办的任务

1、根据承包人合同工期，提出施工进度计划阶段性控制目标和总体目标。

2、审查承包人上报的各类施工进度计划并将审查结果报总监办。在施工过程中随时检查实际进度与计划进度的差距，根据差距情况向总监办提出《调整施工进度计划》建议，并报总监办审批。

3、对批准的施工进度计划执行情况进行监督、检查。如果实际进度落后于计划进度10％以上，应认真分析落后原因，通知承包人加强投入、采取措施，尽快赶上进度要求。

4.2.1.3 总监办的任务

1、审批承包人编制的施工进度计划和发布《调整施工进度计划》命令，并报项目办。

2、督促、检查施工进度计划执行情况，在每月由总监办召开的工程例会上以《工程简报》的形式向项目办和承包人进行通报。

3、对进度不能满足合同要求的承包人提出处理意见，报项目办处理。

4.2.1.4 项目办的主要任务

1、下达阶段性目标计划和总体进度目标。

2、创造良好的施工环境条件，检查进度目标落实情况，并对进度不能满足要求者进行处理。

4.2.2 施工进度计划的主要内容

4.2.2.1施工进度计划包括

1、由承包人在工程开工前提交总体施工进度计划、现金流动计划和计划编制说明。总体施工进度计划应反映以下主要内容：

①工程项目的工期；

②完成各单位工程及各施工阶段所需要的工期，最早开始和最迟结束的时间；

③各单位工程及各施工阶段需要完成的工程量及现金流动估算；

④各单位工程及各施工阶段所需要配备的人力和机械数量；

⑤各单位工程或分部工程的施工方案和施工方法等；

⑥总体施工进度计划要求附“双代号网络计划图”。

2、承包人根据项目总体施工进度计划编制年度施工进度计划，年度施工进度计划应反映出以下主要内容：

①本年度计划完成的单位工程及施工阶段的工程项目内容、工程数量及投资指标；

②施工队伍和主要施工设备数量及调用顺序；

③不同季节及气温条件下各项工程的时间安排；

④在总体进度计划下对各分项工程进行局部调整或修改的详细说明等。

3、承包人根据年度施工进度计划编制月度施工进度计划，其中月度施工进度计划；要根据年度施工进度计划与实际施工进度修正调整后编制，使其尽量满足合同工期要求的同时更为接近实际施工进度。月度施工进度计划编制要确保年度施工进度计划能够实现。月度施工进度计划应反映以下内容：

①本月计划完成的分项项工程内容及顺序安排；

②本月计划完成的各分项工程的工程数量及投资额；

③完成各分项工程的施工队伍及人力和主要设备的配置；

④在年度计划下对各单位工程或分项工程进行局部调整或修改的详细说明等。

4、关键工程施工进度计划。承包人要对整个工程工期起控制作用的关键工程单位编制关键工程施：关键进度计划。关键工程施工进度计划应反映出以下内容：

①具体施工—方案和施工方法；

②总体进度计划及各道工序的控制日期；

③现金流动估算；

④各施工阶段的人力和设备的配置及运转安排；

⑤施工准备及结束清场时间安排；

⑥对总体进度计划及其他相关工程的控制、依赖关系及说明等。

4.2.2.2各阶段施工进度计划的格式，由总监办具体制定和要求，要满足各承包人在同阶段的施工进度计划格式统一。

4.2.2.3各级监理单位、承包人应严格检查各层次的计划，形成严密的计划保证体系，并签定承包合同或下达施工任务书，明确进度计划内容，层层落实计划交底，促使施工有计划、有步骤、连续、均衡的进行。

4.2.3 进度考核

4.2.3.1 各级报表上报时间由总监办具体规定，但要满足每月22日前报到项目办。由总监办负责每月对承包人、驻地办进行一次工程进度考核，考核结果汇总后报项目办；同时总监办应对承包人、驻地办的阶段性工程或关键工程的进度进行工程进度考核，根据实际完成情况并结合相

关文件规定予以奖罚。

4.2.3.2 各承包人、驻地办完成总体计划、年(季)度计划、月度计划情况，完成各阶段施工进度计划百分比等。具体考核指标和表格形式由总监办制定。

4.2.3.3对完成进度计划较好的或较差的承包人和驻地办分别提出表彰或处罚建议，报项目办审批实施。

第三节设计变更管理

由于施工图纸设计经过严格的审批，工程建设各方均应维护其严肃性，不得随意变更；确需变更的，应按照“豫交文[2014]28号”文“关于印发河南省公路工程设计变更管理办法的通知”精神，并遵照相应的变更程序办理。

4.3.1 设计变更分类：分为重大设计变更、较大设计变更和一般设计变更三类。本办法的要求和程序仅适用于一般设计变更（或称工程变更）。

4.3.2设计变更的原则：设计变更应符合国家有关公路工程强制性标准和技术规范的要求,遵循提高质量、完善功能、优化设计、降低造价等原则；符合公路工程质量、安全、使用功能及环境保护的要求。

4.3.3 设计（工程）变更的申请：

1、施工单位根据现场地质等实际情况的变化或出于施工便利，施工设备限制等原因要求的变更；

2、工程师或其驻地代表，根据施工现场各方面的情况，综合考虑认为需要的变更；

3、设计单位对原设计有新的考虑，或为进一步完善设计等提出的变更；

4、由业主提出的变更。

4.3.4 工程变更领导组织机构：为了加强对该项目工程变更的管理，规范工程变更的申请、审核、报（审）批等程序，确保变更后的工程质量，有效地控制造价，市局成立工程变更领导小组。

4.3.5工程变更工作方式：工程变更实行会审会签制度，无论何方

提出的工程变更，均须经工程变更领导小组会审同意后方可实施，并作为计量支付的依据。

4.3.6 变更报批、审核程序

1、业主提出的变更或设计单位提出经工程变更领导小组同意后的变更，业主下发文件，由监理工程师执行（见工作程序框图一）

变更设计程序(一)

2、施工或监理单位提出的变更，须首先申报工程变更设计申报资料，经驻地监理、项目总监审核签字（盖章）后，报项目办，经审查后，报工程变更领导小组会审，论证变更方案，经工程变更领导小组审核同意后下发执行（工作程序见框图二、样表）

4.3.7工程变更时限：中标单位进场后必须根据现场实际情况认真核对施工图和工程量清单，发现不符时及时按程序申报，此申报时限为从“中标通知书”签发日期算起28天内有效，以后概不受理；其它隐蔽工

程的变更，必须在未覆盖前及时报批；凡未经工程变更领导小组审批的变更或合同内工程量、工程项目的调整，业主单位拒绝支付其费用，应由批准人承担。除重大设计变更、较大设计变更外，一般设计变更时限为接到报件十五日内。

4.3.8工程变更后的实施：工程变更一经批准，项目总监理工程师按照批准后的变更方案，下达工程变更指令；若需提供施工图纸的，由业主单位通知原设计单位设计，经批准后，项目总监理工程师按照批准后的设计图纸下达变更设计指令。

设计变更程序(二)

4.3.9 工程变更执行情况的监督：批准后的工程变更文件，建设、设计、施工、监理、检测等单位应妥善保存，作为项目检查、审计、决算和

国家电网公司小型基本建设项目管理办法

国家电网公司小型基本建设项目管理办法 第一章总则第一条为加强国家电网公司系统小型基本建设（以下简称小型基建）项目管理，规范小型基建投资行为，提高投资效益，根据国家有关规定和《国家电网公司投资管理暂行规定》、《国家电网公司预算管理暂行办法》制定本办法。第二条本办法所指小型基建项目是指为生产经营服务的生产调度设施、供用电营业用房和不直接产生经济效益的非经营性基建项目（含科研、培训、办公用房、事业单位）等基建项目。第三条本办法适用于国家电网公司本部、区域电网有限公司、全资子公司依法进行的小型基建项目投资活动。控股公司比照执行。第四条小型基建项目投资应按照“量入为出，保证重点”的原则掌握，应在保证电网项目投资的前提下，根据需要及可能适当安排，严格控制投资规模。小型基建项目资金安排要纳入预算平衡，按建设管理程序管理。第五条各单位应加强对小型基建项目的管理。计划部门是小型基建项目的归口管理部门，财务、建设、审计等职能部门按照职责分工，负责小型基建项目有关方面的管理和监督。小型基建项目的资金应纳入投资单位的财务管理。第六条投资单位应按国家规定严格控制楼堂馆所的建设，包括各类活动中心、培训中心、交流中心、会议中心项目建设，严格控制新建和装修办公楼。第二章前期工作及立项审批第七条根据《国家电网公司投资管理暂行规定》，各单位小型基建项目均应纳入公司的投资管理范围之内。

单项工程总投资在1亿元或公司出自有资金有1000万元及以上的项目，由国家电网公司审批；单项工程总投资在5000万元（含5000万元）及以上至1亿元，或公司出自有资金在500万元至1000万元的项目，由区域电网有限公司审批，并报国家电网公司备案。其它由区域电网有限公司办理。第八条整体建设的项目严禁采取化整为零等方式分项。第九条小型基建项目应按国家规定的基本建设程序进行，需报国家电网公司审批的项目应编制可行性研究报告，可行性研究报告包括项目建设的必要性、建设规模及投资估算，资金来源等内容。第十条小型基建项目按公司规定程序审批后，由建设单位按照国家规定的基本建设程序报请政府主管部门立项。经政府主管部门批准立项后，由建设单位根据需要组织或委托有资质的单位负责开展初步设计工作。第十一条投资单位负责组织对小型基建项目初步设计审查，出具审查意见，并报国家电网公司同意后，按国家有关规定，报政府有关部门批准初步设计。第十二条建设过程中不得随意突破概算，因特殊情况确需调整工程概算的，须按原审批程序报批。第三章开工及年度计划管理第十三条国家电网公司审批的项目开工建设，由国家电网公司批准。由区域电网有限公司审批项目的开工建设，由区域电网有限公司报国家电网公司备案。第十四条投资单位应根据本单位小型基本建设需要和资金平衡情况，在每年11月底前编制下年度投资计划。按照审批权限，需由区域电网有限公司上报国家电网公司审批的

项目经理制管理办法

永清机械制造公司 产品研发部管理制度 ☆ 项目经理制管理办法 2015年12月20日 产品研发部

明确项目经理职能职责，使其能够充分调动项目组成员，提高项目开发效率。同时转变设计人员只关心设计阶段，不关心除设计阶段外的其它各开发环节问题的现状，充分调动项目组成员的工作积极性及责任心，特制定本办法。 2.手段 1、实施项目承包制，任命项目经理，组建项目组，项目组对项目开发的全过程进行负责。 2、“责、权、利”对等：在任命项目经理，要求其完成某项工作任务（项目）的同时，赋予项目经理相应的权利。 3.适用范围 1、本方案适用于永清机械制造公司各价值链相关部门。 2、本方案适用于新产品开发、合同项目等。 4.职责与权利 项目经理 职责 组建项目组并策划项目具体工作计划，按项目具体工作计划组织实施，对项目的总体进度负责。 负责产品开发项目或其他项目开发过程中协调各职能组织开展工作。 组织、制定项目技术方案并负责审核。 负责项目产品开发、质量、成本控制等方面重大问题的决策。 负责项目的各项目标的管理。 负责产品开发全过程各业务工作绩效的评价及激励。 负责定期召开并主持项目经理例会。 负责向总经理和产品研发经理定期汇报产品开发项目进展情况及存在的主要问题。 长周期件的确定并组织下发。 组织图纸设计、审签及图纸下发后的生产技术支持。

有权指挥项目小组成员完成与项目相关的工作。 有权协调项目实施过程中遇到的问题。 有权对项目涉及到的各部门提出考核建议。 有权制定项目奖励的分配方案。 利益 项目经理的项目奖励按条款执行。 项目完成情况作为评优、晋职的主要依据。 项目制造经理 负责组织制造资源规划及工艺/工装开发规划。 负责项目制造工程二级计划的制定及推进。 负责组织工艺设计/工装检具设计的实施。 负责产品技术改造的规划和组织实施。 负责制造质量及成本控制。 负责产品技术改造的规划和组织实施。 项目采购经理 负责供应商资源体系规划，供应商质量保证能力评估和供应商的选择和确定，确保供应商选择的适宜性和成熟性，保证质量和成本的统一。 负责组织供应商零部件开发策划。 负责供应商零部件开发过程的质量控制，按期提供不同阶段满足产品开发要求的零部件。 对供应商零部件PPAP（生产件批准程序）和实物质量负责。 负责采购零部件成本控制。 项目质量经理 负责质量策划方案的制定。 负责质量目标设计和过程质量目标控制。 负责项目质量策划与控制。

业主项目部管理职责

业主项目部管理职责： (1) 贯彻执行国家、行业工程建设的标准、规程和规定，落实国家电网公司、公司的各项管理规定与实施细则，严格执行“三通一标”、“两型一化”、“两型三新”等标准化建设要求。 (2) 负责编制项目策划文件，报建设管理单位审批；督促项目参建方制定实施细则等，审批各参建单位的实施细则等，并检查其实施情况。 (3) 负责上报施工、物资招标申请，参与合同签订；具体负责合同条款执行，及时协调合同执行过程中的各项问题；汇总、上报设计、施工、监理、设备供应商的合同履约情况；负责对工程承包方的资信进行评价。 (4) 组织初步设计内审会议，参加公司组织的初步设计评审；组织施工图会审；按照管理权限审查工程技术方案和设计变更；重大设计变更和重大技术方案上报建设管理单位或公司审查。 (5) 定期开展安委会活动；参加定期或随机的安全、质量专项检查工作；具体负责安全文明施工管理示范工地的创建工作；审批“两措费用”使用计划；按规定程序上报安全、质量事故；参加安全、质量事故调查。 (6) 具体负责项目建设外部建设环境协调工作，重大问题上报建设管理单位、公司协调解决；组织召开工程月度协调会议或专题协调会，协调解决工程中重大问题，对进度执行情况进行检查、分析及纠偏。 (7) 组织工程中间验收和竣工预验收工作；参加竣工验收和启动试运行，负责组织工程移交；负责协调投产后质保期内服务工作；参加项目投产达标和创优工作。 (8) 审核工程进度款支付申请和月度用款计划；负责竣工结算；配合竣工决算、审计以及财务稽核工作。 (9) 负责工程信息与档案资料的收集、整理、上报、移交工作。 (10) 项目投运后，及时对本项目管理工作进行总结和综合评价，并报送建设管理单位。

基本建设项目竣工验收管理办法

基本建设项目竣工验收管理办法 第一章总则 第一条根据国家《建设项目（工程）竣工验收办法》、《国务院关于投资体制改革的决定》、《国家能源局关于印发煤矿建设项目竣工验收管理办法的通知》等法规和地方、行业有关规定，结合陕西煤业化工集团有限责任公司基本建设项目竣工验收管理办法及公司实际，特制定本办法。 第二条本办法适用于公司新建项目、改扩建、资源整合等项目的验收工作。 第三条本办法所称基本建设项目竣工验收是指基本建设项目建成后，按照规定的程序和要求，进行全面检查考核并办理固定资产移交手续的活动。项目竣工验收阶段包括试生产验收、专项验收和综合竣工验收。 第四条凡符合竣工验收条件的基本建设项目，必须及时组织竣工验收。未经竣工验收或竣工验收不合格的项目，不得交付使用。 第二章竣工验收组织和管理 第五条基本建设项目竣工验收工作遵循谁批准谁验收的原则。凡公司审批的基本建设项目，由公司负责项目竣工验收。

第六条公司成立项目验收领导小组，负责基本建设项目竣工验收工作的管理、指导、协调和监督。领导小组组长由公司总经理担任，分管副总经理担任副组长，下设项目验收办公室，办公室设在工程部，成员由公司领导班子其他副职，工程部、规划部、综合部、审计部、机电部、企管部、安全部、物资管理部、调度指挥中心、生产部、地测防治水部、通风部、财务部、征地办、信息中心、人力资源部负责人、项目公司党政负责人组成。 第七条项目验收办公室负责项目竣工验收日常管理工作，牵头组织项目竣工验收阶段的各项工作。负责编制项目验收年度、月度计划及项目验收各种文件制度，负责验收例会的组织召开，负责落实项目验收例会安排的各项工作，负责与省局有关部门的接洽工作。 第八条公司有关部门依据本部门监督管理的验收工作，有责任要求项目公司按照专项设计、有关法律法规做好验收的各项准备工作，协助项目公司取得验收批文，各部门负责监督管理的项目验收工作如下： （一）工程部负责监督管理项目联合试运转、工程质量认证、消防设施验收、项目综合竣工验收； （二）安全部负责监督管理矿井安全设施、环境保护设施、水土保持设施验收； （三）综合部负责监督管理档案验收；

项目经理部管理办法

项目经理部管理办法 为规范项目经理部的职能定位、编制定员、组建和解体，保证项目管理的正常有序运行，特制定此管理办法。 项目经理部以工程项目为对象组建，负责工程项目从开工到竣工全过程一次性的管理。项目经理部随工程中标而组建，随工程竣工而解体。 一、项目经理部的组建 1．投标部、市政部在收到中标通知书三个工作日内将复印件(已中标，但中标通知书暂不能办回的，工程概况以书面通知)传递给企业管理部和组织部。组织部按照《项目经理管理工作程序》的要求确定项目经理部生产管理班子；企管部按工程项目名称给项目经理部命名，有条件的经集团公司批准后可以项目经理命名，并根据工程项目的性质和规模定级定编。 2．企管部给项目经理部定级的依据是工程性质、合同工期、地理环境、结构类型、工程规模、技术复杂程度等指标，项目经理部共划分为五个等级，级别依次递减。项目评价分在95分以上的为一级项目经理部；在85分以上的为二级项目经理部；在75分以上的为三级项目经理部；在65分以上的为四级项目经理部；在65分以下的为五级项目经理部。 3．项目经理部的定员编制按其承担施工的工程项目的级别及其施工组织方式确定。除整体分包项目外，一级项目经理部编制40-45人，二级项目经理部编制35-40人，三级项目经理部编制30-35人，

四级项目经理部编制25-30人，五级项目经理部15-25人。 4．项目经理部的命名、等级标准及编制定员一经确定，报经理办公会讨论通过后，项目经理部正式成立文件由公司总经理签发执行。 二、项目经理部的机构设置和岗位定员 (一)管理机构 1．三级(含三级)以上项目经理部可按管理职能和业务分工设立经营管理室、成本核算室、施工管理室、技术质量室、物资设备室。 2．三级以下及整体分包项目经理部原则上不设立管理室，根据实际需要和业务分工，设置业务主管或业务岗位。 (二)岗位设置 1．项目经理部的管理和业务岗位按项目经理部的级别大小和实际工作需要设定。 2．三级(含三级)以上项目经理部生产管理班子由项目经理、副经理和主任工程师组成。 3．三级(不含三级)以下及整体分包项目经理部生产管理班子由项目经理、副经理等组成。 4．设立业务部门的设部门负责人，不设业务部门的设置业务主管岗位。 5．项目经理部的业务管理岗位，按业务要求设置，可一人一岗，也可一人多岗。 6．整体分包的项目经理部必须设置施工、技术、质量、预算、财务及现场管理岗位。 7．项目经理部的党、团、工会岗位设置按公司党委、团委、工

关于总公司对各项目部管理办法

关于总公司对各项目部管理办法 一．总则 为规范工程项目管理，充分调动项目管理人员的积极性，争取项目利润最大化，使公司的利益、声誉达到双赢。同时，明确项目与公司之间的“责、权、利”关系，根据公司的实际情况，结合工程的特点，制定并全面实行工程项目承包管理制度。 二．目的 为加强项目管理，降低工程项目的管理和日常经营成本，降低风险。激励员工工作热情避免人员流失，打造高质量产品，使公司与员工达到名利双收。三．适用范围 本公司下属的所有项目。 四、公司和承包人的职责和权限 公司的职责和权限

1、负责项目资金的集中管理，帮助项目部解决资金缺口，保证项目施工正常进行。 2、在技术、管理等方面给予项目部支持和帮助，并协助承包人协调好项目部的对内、对外关系，营造良好的施工氛围； 3、为保持与建设单位的良好关系项目前期费用及逢年过节的相关接待活动分公司市场部处理； 4、负责项目管理过程中各管理环节的监督、指导、控制、协调、考核和评价，工程竣工结算后对进度、质量、安全文明、获得奖项等各项责任目标的实现情况进行考核，并根据《项目承包协议》的规定对项目部和承包人实施奖、罚。 5、监督项目部的项目资金专款专用，落实农民工工资发放情况。 承包人的职责和权限 1、确保工程按合同约定的工期完成并达到约定的质量标准； 2、确保工程安全无事故，工地现场达到约定的文明工地要

求，对工地的安全、文明施工承担一切责任； 3、与建设单位保持良好的日常合作关系； 4、参与确定项目管理组织机构和人员配备，制定现场管理的规章制度，明确有关人员的职责分工，并将各责任目标按岗位进行责任分解，分工明确，责任落实。必须全面掌握发包合同约定的具体内容，严格按照国家或地方的法律、法规、行业标准、规范，以及企业的有关规定和要求，有计划、有步骤地开展施工生产活动，做好现场的动态管理，完成责任目标，确保合同履约； 5、代表企业与本项目业主接洽和商务谈判，并签订授权范围内的合同商务文件，认真履行相关合同文件； 6、组织工程计划、统计工作。各类报表和项目管理信息全面、准确、及时的报于总公司（原则上每周一报），并认真做好总结分析； 7、配合业主及上级主管单位做好工程的监督检查工作及合同内约定的相关检测、复试等。

《基本建设项目建设成本管理规定》(财建[2016]504号)

基本建设项目建设成本管理规定 第一条为了规范基本建设项目建设成本管理，提高建设资金使用效益，依据《基本建设财务规则))(财政部令第81号)，制定本规定。 第二条建筑安装工程投资支出是指基本建设项目(以下简称项目)建设单位按照批准的建设内容发生的建筑工程和安装工程的实际成本，其中不包括被安装设备本身的价值，以及按照合同规定支付给施工单位的预付备料款和预付工程款。 第三条设备投资支出是指项目建设单位按照批准的建设内容发生的各种设备的实际成本(不包括工程抵扣的增值税进项税额)，包括需要安装设备、不需要安装设备和为生产准备的不够固定资产标准的工具、器具的实际成本。 需要安装设备是指必须将其整体或几个部位装配起来，安装在基础上或建筑物支架上才能使用的设备。不需要安装设备是指不必固定在一定位置或支架上就可以使用的设备。 第四条待摊投资支出是指项目建设单位按照批准的建设内容发生的，应当分摊计入相关资产价值的各项费用和税金支出。主要包括: （一）勘察费、设计费、研究试验费、可行性研究费及项目其他前期费用； （二）土地征用及迁移补偿费、土地复垦及补偿费、森林植被恢复费及其他为取得或租用土地使用权而发生的费用; （三）土地使用税、耕地占用税、契税、车船税、印花税及按规定缴纳的其他税费； （四）项目建设管理费、代建管理费、临时设施费、监理费、招标投标费、社会中介机构审查费及其他管理性质的费用； （五）项目建设期间发生的各类借款利息、债券利息、贷款评估费、国外借款手续费及承诺费、汇兑损益、债券发行费用及其他债务利息支出或融资费用； （六）工程检测费、设备检验费、负荷联合试车费及其他检验检测类费用； （七）固定资产损失、器材处理亏损、设备盘亏及毁损、报废工程净损失及其他损失； （八）系统集成等信息工程的费用支出;

公司建设工程项目管理办法

建设工程项目管理办法 第一章总则 第一条为加强对*集团有限公司（以下简称集团公司）建设工程项目的管理，规范投资建设程序，加强过程控制，依据《中华人民共和国建筑法》、《中华人民共和国招标投标法》、《建设工程质量管理条例》等有关法律、法规和集团公司的相关规定，制定本办法。 第二条本规定中的建设工程项目包括集团公司总部或集团公司二级及以下企业投资建设的*研、办公、厂房、住宅及配套用房等各类用途的开发建设项目，以下简称项目。*工类项目，按照**工局有关规定办理。 第二章管理机构及职责 第三条集团公司生产运营部门是建设工程项目的主要管理部门。集团公司其他部门，根据职能分工分别负责项目各方面的监督管理工作。 生产运营部门主要负责房地产类项目年度开发建设方案（包括项目的总体开发建设计划、营运销售计划、资金使用计划、发

包模式等内容），以及项目在规划设计、招标、施工、验收移交等阶段的投资、进度、质量、安全等方面的监督管理。 规划部门主要负责产业类建设项目（项目用于*研生产，含产业园区）的项目建议书、可行性研究报告、固定资产投资计划、项目验收和后评价的监督管理。 法律部门主要负责项目重大风险管控和法律事务监督管理。 纪检监察部门主要负责项目在廉政建设、效能监察、信访等方面的监督管理。 审计部门主要负责对项目进行全过程、全方位的审计监督与评价。 第四条企业应依据土地权属、资金来源等确定项目建设单位，并承担监管责任。建设单位是建设工程项目的投资主体,是建设项目管理的主体，通称业主方或甲方。 第五条建设单位应设立项目建设管理机构，实行规范化管理。项目建设管理机构应制定招投标管理、预决算管理、变更洽商管理、合同管理、质量管理、安全管理等相关管理制度，明确岗位职责和工作流程。 第六条企业内部有建筑、结构、水暖、电气、造价等专业技术人员，具有建筑工程类执业资格或中级以上技术职称，且不少于6人的，可自行组建项目管理机构，对工程建设项目实行自主管理。 第七条企业专业技术人员不足的，应委托项目管理企业进

(完整版)项目经理负责制管理办法

项目经理负责制（暂行） 为改善工程项目内部管理机制，提高工作效率，加强公司工程项目管理制度建设。公司各中标、承包的工程项目中，实行项目经理负责制，实现安全、优质、快速、低耗、高效的管理目标。 公司根据项目建设实际情况，聘用项目经理。 第一章性质及任务 1.1、项目经理对所承担项目的建设管理工作，实行统一领导，全权负责。 1.2、项目经理与公司签订《项目经理目标责任书》，实行责权利相结合的项目管理制。 1.3、项目经理对所承担的施工项目实行全过程管理。 第二章管理机构及组织关系 2.1、公司承担建设的工程项目由项目管理部门提议项目经理，经公司同意后担任项目经理。项目部门对承建所有项目的项目经理实施统筹管理。 2.2、项目经理要设精干、可靠的组织机构，本着精简、高效的原则进行机构设置及业务人员的配备。项目组人员由

项目经理提出建议，经公司审议通过后，从各部门招聘或选派。 2.3、项目经理任期：从接受该项目任务起，到项目全部竣工，经甲方验收合格交付使用为止。 第三章项目经理的主要职责 3.1、认真执行国家、地方政府和上级有关方针、政策，严格执行公司的各项制度、流程。 3.2、认真履行与公司签订的《项目经理目标责任书》，对工程进度、质量、安全、成本、文明施工等全面负责。 3.3、主持、编制施工组织设计、施工方案、质量安全保证措施，并组织实施。积极推广新技术、新材料、新工艺，提高科技效益率。 3.4、经公司授权，主持或参与项目工程的进度、质量、安全、成本、文明施工全面管理、监督、协调。 3.5、根据项目实际，组织编制施工计划。 3.6、对进入项目的人、财、物进行合理组织调配，及时解决施工中出现的问题。协调好与设计单位、监理单位、政府主管部门分包单位等各方面的关系。 3.7、制定项目组人员的岗位责任制和项目管理制度，做到有章可依，有章必依，奖惩分明。 3.8、自觉接受公司职能部门、上级单位、政府主管部门

项目部文件管理制度

项目部文件管理制度 为了规范施工项目部文件管理，理顺各类文件的收集、整理和归档职责，做到文件往来清晰有据、检索方便、可追朔性强，特制订项目部文件管理制度。 一、项目文件分类及收集归档分工 二、项目文件分类说明 1、总承包人项目规划文件。包括：项目管理实施规划、项目协调程序、质量计划、安全/HSE管理规划、进度控制规定等。这类文件由项目部各职能组或

专业技术人员根据项目情况编制，内部审核后报业主确认，作为项目指导控制类文件。 2、合同协议类文件。包括：总承包合同、分包施工合同、补充协议、纪要。 3、总分包资质备案文件。包括：分包资格报审、现场管理体系核查。该类文件需要向业主/监理报审。 4、计划进展类文件。包括： （1）、开工报告。包括总承包商向业主/监理提交的开工报告及分包商向总承包商提交的开工报告。开工报告是确定工期、合同履行的重要依据。 （2）、施工总进度计划，季、月计划和三周滚动进度计划，上述进度计划报审表。 （3）、工程暂停/复工令，工程延期审批。 （4）、项目施工（月）进展报告。 5、工程施工日志。工程施工日志由各职能组负责人组织每日编写，施工经理负责督促检查，按月汇集成册后交项目秘书归档。工程施工日志表格使用项目所在地规定的通用表格。 6、会议纪要。按照管理关系和形成纪要方可按以下分别存放、归档。 业主/总包会议纪要，纪要由业主方形成；总包/业主会议纪要，纪要由总包方形成；监理/总包会议纪要，纪要由监理方形成；总包/分包会议纪要，纪要由总包方形成；其他，纪要由组织方形成。纪要应由现场负责人统一签发，项目秘书收集保管。 7、申请/报告类文件。主要是对业主、监理、质量监督站、检测机构等形成的文件。跟踪该类文件的审批、回复，文件存放需要闭合。 8、工作联系单/工程备忘录类文件。按照管理关系和形成文件方，可按以下分别存放、归档。跟踪该类文件的审批、回复，文件存放需要闭合。 （1）、总包/业主工作联系单/工程备忘录，文件由总包方形成。 （2）、总包/分包工作联系单/工程备忘录，文件由总包方形成。 （3）、总包与其他相关方的工作联系单/工程备忘录，文件由总包方形成。 （4）、分包/总包工作联系单/工程备忘录，文件由分包方形成。 9、总包通知。对施工分包商/设备材料供应商的指令性管理文件，由项目经

建设单位建设工程项目管理实施办法

某地市花城投资有限责任公司建设工程项目管理小组工作实施细则 第一章总则 第一条为进一步加强某地市花城投资有限责任公司（下称公司）对建设工程项目的管理工作，提高工作效率，规范项目管理行为，明确职责分工，构建有效的内部监督机制。结合公司实际，制定建设工程项目管理小组工作实施办法。 第二条本实施办法适用于公司作为业主的建设工程项目管理。 第二章组织机构 第三条根据公司建设工程项目年度目标推进计划，工程建设部及合同技术部根据工程项目特点拟定项目管理小组成员名单，经公司办公会讨论通过，成立项目管理小组，开展项目管理工作。 第四条项目管理小组成员由工程建设部现场代表、合同技术部预算员（造价员）及技术员构成。并指定现场代表为项目管理小组组长，组长为本项目项目负责人。项目管理小组不限于监督、管理、协调、服务于单一工程建设项目。

第五条自本项目勘察设计招标至项目竣工结算为止，项目管理小组成员全过程跟踪管控。并接受本部门负责人和公司领导的监督和领导。 第三章职责分工 第六条项目管理小组组长职责 （一）制定本项目质量、安全、进度、成本工作计划及管理目标，代表公司对该项目质量、安全、进度、成本等进行全面管理，并接受公司年度考核。 （二）组织协调小组成员及相关专业人员开展项目管理工作，努力提高管理水平和工作质量，树立公司良好的形象。 （三）定期向所在部门汇报小组成员工作质量、工作态度及廉洁自律等情况。 （四）按公司流程办理设计变更、现场签证等审签手续，下达设计变更、现场签证等工作指令，传达行业主管部门及公司相关指示和精神。 （五）向项目管理小组成员通报及向部门领导汇报工作计划、工作动态。 （六）化解工程建设中出现的不稳定性因素，掌握从业人员思想动态，及时报告并力所能及地做好思想稳定、规劝工作。发生不稳定性问题主动参与处置。

项目经理管理办法42336

部门管理办法 （讨论稿） 2007-12-16

1.管理理念 责权利明晰是建立现代企业制度的基本要求。在工程项目建设中，项目经理作为公司在工程项目上的全权委托代理人，是项目管理的直接组织实施者，是工程项目管理的核心。作为公司项目管理的一线负责人，公司的发展规划、品牌形象、经济效益和核心竞争力最终都要通过项目经理的有效管理和项目组成员的努力工作来体现，本部门推行以项目经理为核心的管理办法。 将项目组的积极性和能动性充分调动起来，将项目组的安全意识、质量意识、成本意识、团队意识不断提高，促进项目质量目标和成本目标的实现，为公司创造出良好的经济效益和社会效益，是制定本办法的宗旨和着力点。 1.1工程技术部实行项目经理责任制 项目经理责任制是工程公司对项目开展管理的一种行之有效的方法，是众多建筑公司在施工管理过程中，结合目标管理和经济责任制管理思想和成功经验而逐步发展起来的。实践证明，项目经理责任制是有效控制项目成本，保证项目质量的先进管理办法。 1.2项目经理的评聘 项目经理的产生由三种形式产生：一是由公司领导根据工程项目的实际需求直接委托选派的；二是采用内部员工自荐再通过平等竞争、考核上岗的办法产生的；三是面向社会、公开招聘，择优录用的。 1.2.1等级划分 项目经理由高到低共分为一级项目经理、二级项目经理和三级项目经理三个等级。 1.2.2基本条件 项目经理必须具备下列基本条件：

1、具有良好的道德品质，爱国守法，遵守行业规模，敬业爱岗，尽责守信； 2、善于处理伙伴关系，维护建设项目相关者的利益，保守项目秘密； 3、具有丰富的建设工程项目管理经验、工程技术及工程管理专业特长； 4、具有团队精神和创新精神，热情主动，有良好的服务意识，勇于承担责任； 5、有较强的组织能力、社会活动能力，以及业务谈判技巧的沟通能力，有应 对突发事件和风险的能力； 6、能充分利用合同和项目管理规范赋予的权力组织项目运行。 1.2.3评聘标准 一级项目经理的评聘标准为： 1、具有大学本科以上文化程度、工程项目管理经历5年以上，或具有大专 以上文化程度、工程项目管理经历8年以上； 2、具有中级（含中级）以上技术职称，并取得项目经理资格证书； 3、具有大型工程建设项目管理经验，至少承担过2个一级工程项目，有良好的项目管理组织能力，熟悉授权范围内的项目管理过程中所需的各项资源，具有组织、管理、领导和协调能力； 4、能根据项目特点将管理职能分配落实到项目经理部中的所有管理人员， 圆满地完成建设工程项目各项目任务和指标； 5、有识别的阅读图纸的外语水平。 二级项目经理的评聘标准为： 1、具有大学本科文化程度、工程项目管理经历3年以上，或具有大专以上 文化程度、工程项目管理经历5年以上； 2、具有中级技术职称，并取得项目经理资格证书； 3、具有中型工程建设项目管理经验，至少承担过2个1000万以上工程项目，圆满地完成工程项目各项目任务和指标，具有一定的组织、管理、领导和协调能力； 4、具有一定的外语知识。

业主单位建设项目部规章制度及职责

业主项目部规章制度 根据？？？文件要求，特制定本制度： 一、工作人员组成和职能分工 1、人员组成： 主管领导：XXX 项目经理：XXX 总工：XXX 合同部长：XXX 工程部长：XXX 2、职能分工： 主管领导：对项目部工作全过程进行监督和管理 项目经理：建设单位法人代表委托代理人、派驻的工程师，负责全面工作，对工程施工、工程监理的全过程进行监督和管理。 总工：负责工程施工进度、质量、材料设备采购验收、投资计划完成、安全等工作，负责与工程有关的外部协调工作。 合同部长：日常管理工作，负责工程投资计划完成、安全等，负责工程资料的收集整编工作，做好工程日志、会议纪要及有关材料的起草工作。 工程部长：日常管理工作，工程施工进度、质量、材料设备采购验收、负责土建施工质量管理工作，协助负责与工程有关的外部协调工作。

二、工作制度 1、建设单位实行每周一工作例会制度，总结上周工作，安排部署本周任务。同时，每周五下午派人参加监理周工作例会。 2、建设单位工作人员要严格按照职能分工开展工作；工作要积极主动，并要搞好协调配合。 3、日常工作中，工作人员要严格考勤制度，每天要亲自到施工现场，搞好巡查监督工作，并做好有关记录。在隐蔽等关键工程施工时，工作人员实行24小时值班制。值班期间，工作人员要做好记录，协助监理和承包人及时处理施工过程中出现的有关问题。 4、对于工程管理、施工中的关键技术和关键问题，要集体商议处理方案，并向局里做好汇报工作。 三、工程管理制度 （一）合同管理 1、建设单位、监理单位和承包人均应严格履行合同，三方要密切配合，全力搞好工程建设工作。 2、及时办理和协调处理与工程有关的外部事宜，为工程顺利实施创造条件。 3、及时安排和处理合同条款中的未尽事项，与监理单位和承包人协商，尽快定出处理意见或达成协议，保证工程建设正常进行。 4、杜绝肢解工程、转包工程等现象发生。 （二）工程材料、设备管理 1、严把材料入场验收关。对承包人采购的钢筋、水泥、砂、石子、

基本建设项目管理制度

基本建设项目管理 制度

洛南县医院基本建设项目 管理办法 为加强对基建工程的管理，提高工程质量，降低工程造价，根据《中华人民共和国建筑法》和基建、监察、审计工作的具体要求，结合我院实际情况，制定本办法。 第一条本办法所指的基本建设项目主要包括： （一）新建、改建、扩建工程。包括各类房屋新、改、扩建基本建设工程； （二）房屋室内外装饰工程。包括一般修缮、内外饰装潢； （三）环境整治工程。包括拆建围墙、大门、厕所、停车场、道路、院内绿化、亮化等。 （四）土地征用。 第二条基本建设项目按照资金来源实行分类管理。 （一）政府投资类项目。主要为财政性资金投资，由发展改革部门批准建设的项目，应严格按照批准的项目内容和规模建设，严禁擅自超规模施工。项目管理应遵循政府性投资项目管理规定，认真落实。

（二）自筹资金建设项目。单位自筹资金安排建设的项目，需报经相关部门及县卫计局审核审批。 第三条建设项目按照投资规模实行审核审批。投资规模按照预算造价确定，工程决算造价原则上不得超过预算造价的130％。对于涉及重大隐蔽工程或变更项目对工程造价影响在5万元以上的，需事先报县卫计局批准实施。 （一）工程预算5万元（含5万元）以下的项目（以下称一般项目），由医院集体研究后批准建设，并报县卫计局备案。 （二）工程预算5－30万元（含30万元）的项目（以下称规模项目）。预算造价在5万元以上30万元以下的项目，由建设单位向县卫计局申请报告，报告内容主要包括：项目建设的理由、建设内容、建设规模、资金来源等，县卫计局在受理后20个工作日内派人进行现场察看，对项目的可行性、科学性和合理性进行审核，并提出审核意见提请研究。对于符合政府投资政策的，由县卫计局上报，申请政府投资建设；对于使用自有资金建设的项目，县卫计局按照研究结果以书面形式予以批复，医院应严格按照批复的项目内容、规模进行实施。 第四条基本建设项目实行“六制”管理。 （一）项目法人制。基本建设项目均需实行项目法人制，落实法人主体和实施管理责任。

建筑工程项目管理制度汇编

管理制度目录 一、技术管理制度 1、图纸会审制度……………………………………………………… 2、施工组织设计管理制度…………………………………………… 3、技术交底制度……………………………………………………… 4、材料、设备进场检验制度………………………………………… 5、工程质量检查验收制度…………………………………………… 6、技术内业资料管理制度…………………………………………… 7、材料计划管理制度………………………………………………… 8、进度计划管理制度………………………………………………… 9、技术总结制度……………………………………………………… 10、试验管理制度……………………………………………………… 11、测量管理制度……………………………………………………… 12、仪器设备管理制度………………………………………………… 13、干燥箱使用及注意事项…………………………………………… 14、振动台使用、维修规程…………………………………………… 15、标准养护箱使用、保养规程……………………………………… 16、压力机试验操作规程……………………………………………… 二、质量管理制度 1、质量目标管理制度………………………………………………… 2、样板先行制度……………………………………………………… 3、质量检查制度……………………………………………………… 4、主要分项工程重点检验制度……………………………………… 5、质量评定制度……………………………………………………… 6、质量事故处理办法………………………………………………… 7、质量优劣奖罚制度 (49) 三、进度管理制度 1、施工进度计划……………………………………………………… 2、施工进度计划的实施……………………………………………… 3、施工进度计划的检查与调整……………………………………… 四、文件资料管理制度 1、公司文件管理制度………………………………………………… 2、项目收发文件管理制度…………………………………………… 3、施工技术资料管理规定…………………………………………… 4、贯标资料管理规定………………………………………………… 5、竣工资料…………………………………………………………… 6、文件、资料保密规定……………………………………………… 五、施工现场管理制度 1、施工现场平面布置………………………………………………… 2、施工现场场容管理制度…………………………………………… 3、现场文明施工管理制度…………………………………………… 4、现场环保、环卫制度……………………………………………… 5、施工现场检查、考核与奖惩制度……………………………… 6、作业层现场施工管理制度…………………………………………

公司对项目经理部的管理办法和细部要求

公司对项目经理部的管理办法和细部要求 一、管理办法 2011年公司对各项目部实行目标责任制的管理办法，具体方式为： （1）项目开工前项目部要做好施工准备工作，包括班子组建、各项实务的落实和工程部签订项目经理责任书，明确公司和项目部一致认可的施工管理质量、安全、进度、成本、团队建设目标。 （2)公司明确项目经理是项目部第一责任人，对项目内部的人事任免、确定劳务班组、进度款的合理分配、现场的管理等方面均有自主权。当项目进度正常并且合理的前提下，公司不干预项目内部事务。 （3）要求项目经理应当认真负责的完成既定目标，公司对其日常考核将根据施工管理、质量、安全、进度、成本、团队建设六大目标来完成。当公司认为该项目部无法达到既定目标公司有权调整项目部。 （4）在日常工作中，公司委派工程部不定期检查和协助，以达到提高项目部整体水平的目的，项目部要不定期反馈一些对项目管理的建议及方法，以便工程部更好的改进和执行工作。 （5）公司对各项目部实行绩效考核，完成指标的项目部在施工期、年终均有相应的奖金，完不成的没有奖金且有可能被责罚。 （6）项目完工后，项目人员将被分流至下一项目部或回公司上班，无论何种安置方式均不影响各员工在施工期间的工资性收入，但奖金和下一项目部挂钩。 二、细部要求 （1）施工管理水平 ①由项目经理安排，根据项目概况，公司安排2—5名见习的学生，为公司培养新人、后备力量，见习学生工资进项目部成本。项目经理有义务依见习生个人实际情况，安排合适的项目管理人员做为实习生的师傅，专人专管，项目经理不应以任何理由推诿。 ②每月15—20日，由工程部主管带队，组织公司相关人员对各项目部人员进行考核，考核标准由行政部、预核算部、工程部联合制定，并将考核结果记录备案。考核标准为评分制，不及格或主要指标（以个人岗位而定）不合格者，由公司处以200元/人罚款。得分较高或主要指标优良者，给与200元/人的奖励， 考核过程中，公司鼓励员工提出合理化建议，以及项目实际管理情况的意见反馈，凡被公司采纳的，给与100元/条的奖励。 （2）质量

项目部管理制度

项目部管理制度 1、各班组严格按照施工图纸与设计变更通知、交房标准施工，严格执行国家现行＜施工技 术验收规范＞，尊重和服从业主、监理单位及项目部管理人员的监督与指挥，对工程质量全部负责并确保达到合格工程。 2、班组人员进场后，应及时向项目部提供符合要求的管理人员和施工工人的花名册一份及 有效身份证复印件、组织进场人员介绍项目入场教育，遵守项目的管理制度，服从项目的统一安排和管理。强化本施工队伍的安全生产教育，填写并签署三级教育卡，交给项目部安全管理人员存档。严格按操作规程施工，不乱搭乱拉电路管线，不私自安装电源插座，不强行、违章施工，严格杜绝火灾等其他安全事故的发生。否则由班长承担由此产生之全部责任。 3、工人进入施工现场必须佩带安全帽，不穿拖鞋，做到文明、安全施工，工完场清。 4、负责按照经过相关部门审批通过的施工组织设计进行施工，做到绝对服从项目部工程进 度的安排，班组长每天必须在现场作业，未经项目现场负责人同意不得擅自离开工地。 5、必须保证充足的施工人员及技术力量，人数稳定，工作效率高，否则因此而造成的延期 交工、工程质量问题均由班组承担。 6、班长及其他施工人员必须要遵守、执行项目部制定的各项规章制度及有关条例。如有违 反且情节严重、严重影响项目部及公司声誉，项目部可责令班组清场并另行安排其他施工队伍组织施工，剩余工程之承包款不再支付，同事班组应对由此给项目部造成之损失予以赔偿，由此产生之一切后果均由班组自行负责。 7、班组必须按项目部的工程进度计划和用工计划，配备齐全各种低值易耗、小型机具、施 工小型机械以及技术人员和作业人员，满足工期质量要求，严格遵守＜劳动法＞、＜劳动法合同＞，选派合格的作业人员，禁止使用未满18周岁的未成年人和有病史的工人，并对进出的作业人员进行质量、安全文明施工的教育。 8、班组在施工中达不到有关部门的要求（如安全、质量、工期、文明施工、综合管理、劳 务管理等方面），项目部有权更换劳务施工队伍和班组以及施工人员，所造成的一切损失由班组负责。 9、班组人员进场和撤离须随时与项目部联系，严禁利用进出工地之机夹带材料和用品出 场。班组不得使用无手续人员，施工过程中不得频繁变换作业人员，不准带小孩和家属进入施工现场 10、特种作业必须持证上岗，特种作业人员的上岗证原件复印件必须在其上岗前交与项 目部备案（甲方办理安全报建所需的特种人员证书由班组提供）。 11、班组并承担有违章指挥、违章作业、以及打架、斗殴等行为，项目部有权予以处罚， 班组并承担由此造成的一切损失。 12、为保证质量、安全、工期等责任目标的实现，班组必须设置符合任职条件的施工、 质量和安全管理人员，并派专业负责人专门协调各工种配合，并协调项目部质检员对质量进行自检、互检，配合项目质安员制作自检资料，配合做好安全活动和安全记录等资料，配合项目部进行质量和文明施工等专项检查评定。 13、对班组有损项目企业形象信誉的行为（项目部受到政府有关部门通报批评和新闻媒 体曝光），责任心不强，超过期限仍达不到甲方整改要求者，项目部有权对班组进行经济处罚。 14、农忙或节假日期间劳务作业人员的保证：在谈判和签署时，班组已经充分认识到本

公司基本建设项目管理办法

公司基本建设项目管理办法 第一章总则 第一条根据国家、地方政府和集团关于基本建设项目管理相关规定，本着公正、公平、公开原则和按规定、程序办事原则，制定本办法。 第二条本办法适用于集团公司及各分、子公司。 第二章组织管理 第三条集团公司成立基本建设项目领导小组（以下简称领导小组），成员由集团公司领导及项目相关的分、子公司主要领导和相关职能部门负责人组成，其职责是：（一）负责审议、决策建设项目的总体规划方案、工艺规划方案、施工设计方案； （二）负责审核、决策新建项目总投资和施工组织； （三）负责审核新建项目月份工作计划和月份资金需求滚动计划； （四）负责监督新建项目的招投标管理、工程签证、竣工验收及工程决算管理； （五）负责审核新建项目阶段性工作总结和下一步工作安排。 第四条集团公司成立基本建设项目实施小组（以下简称实施小组），指派一名领导人员作为工程项目总指挥，成员由集团公司计划、财务、审计部门负责人，项目相关的分、子公司主要领导和专业技术人员、外部专家组成，其职责是： （一）依据集团公司长远发展规划，负责组织制定建设项目总体规划方案； （二）负责组织建设项目的项目建议书、可行性研究报告的编制及报批工作； （三）依据集团公司建设项目总体规划方案，负责组织制定建设项目工艺规划方案、施工图设计及优选工作； （四）负责建设项目前期手续的办理； （五）负责组织建设项目投资概算编制工作及制定施工总体方案； （六）负责组织建设项目招投标及监督检查工作，签订施工项目合同； （七）负责监督、协调建设项目施工进度，按计划组织完成； （八）负责监督新建项目工程质量，依据建设项目设计变更情况，进行工程签证管理； （九）负责建设项目施工现场管理，文明施工、安全施工； （十）负责工程项目竣工验收、决算工作； （十一）负责工程项目验收手续办理及资料归档工作；

建设工程项目管理办法

江西天億矿业有限公司 建设工程项目管理办法（试行） 第一章总则 第一条为加强江西天億矿业有限公司（以下简称：公司）建设工程管理，维护公司建设市场秩序，保证建设工程的质量和安全，控制工程造价，规范各方行为，保障公司及矿的利益，依据有关法律法规，江铜集团相关工程项目管理办法，结合本公司的实际制定本试行办法。 第二条关键名词术语解释 （一）限额以上项目：是指总投资50万元（含）以上的生产性项目或总投资在20万元（含）以上非生产性项目。 （二）限额以下项目：除限额以上项目之外的项目（不含维修项目、成本性支出项目）。 （三）公司招投标领导小组：是指由公司财务部、总经理办公室、工程管理与设备部组成的小组。小组办公室设在工程管理与设备部。公司招投标领导小组组长为公司建设工程主管副总经理。 （四）重大设计变更：对已经审查通过的勘察设计进行变更时，凡涉及改变建筑地点、工艺方案、工艺流程以及设计需要的试验参数

等均应视为重大变更。 （五）工程建设活动：是指工程建设过程中实施的勘察、设计、施工、监理等活动。 （六）建设用地：是指为工程建设所需建筑物、构筑物所提供占用的土地。 （七）重大合同指涉及以下合同，如与公司合同管理规定冲突的，以合同管理规定为准。 1、商标、专利、专有技术的引进和转让； 2、建设工程合同金额在500万元（含）以上； 3、生产材料、备件采购合同金额在500万元（含）以上，且未采用公司法律事务所制度或确认的标准合同范本或合同框架文本； 4、设备委外维修合同金额在100万元（含）以上； 5、技术、服务、勘探开发合同（协议）金额在100万元（含）以上； 6、其它合同金额在100万元（含）以上； 7、其他根据公司有关会议或公司领导要求，需要审查的合同。 （八）垄断性行业：是指自来水、电力、公交、烟草、石油、天然气、电信、铁路运输和银行等行业。 第三条本办法适用于公司所有建设工程项目的组织、实施、监督和管理等建设活动 第四条工程管理与设备部为公司建设工程项目管理的主管部门。