精细化成本费用管控方案

成本费用控制精细化管理全案

王德敏编著

北京

目录

1．1 人力资源成本 (4)

1．1．1 人力资源成本构成分析方案 (4)

1．1．2 人力资源成本预算管理制度 (6)

1．2 生产成本 (10)

1．2．1 生产成本管理控制制度 (10)

1．2．2 生产成本核算管理办法 (14)

1．3 采购成本构成分析方案 (19)

1．4 物流成本构成分析方案 (21)

1．5 质量成本构成分析方案 (23)

1．6 销售费用 (25)

1．6．1 销售费用构成分析方案 (25)

1．6．2 销售费用管理控制办法 (27)

1．7 管理费用 (33)

1．7．1 管理费用构成分析方案 (33)

1．7．2 管理费用支出审批规定 (35)

1．8 财务费用构成分析方案 (36)

第2章人力资源成本费用控制 (38)

2．1 取得成本 (38)

2．1．1 招聘成本控制方案 (38)

2．1．2 人才测评费用预算流程 (45)

2．2 开发成本 (46)

2．2．1 培训费用管理控制办法 (46)

2．2．2 员工教育经费使用规定 (51)

2．3 使用成本 (54)

2．3．1 员工加班费用管控办法 (54)

2．3．2 员工福利费用控制办法 (56)

第3章生产成本费用控制 (59)

3．1 直接材料成本 (59)

3．1．1 材料消耗定额管理流程 (59)

3．1．2 原材料消耗控制方案 (60)

3．2 劳动定员定额管理办法 (62)

3．3 生产用水节约管理办法 (65)

3．4 保护用品管控制度 (67)

第4章采购成本费用控制 (72)

4．1 订购成本 (72)

4．1．1 采购询价控制流程 (72)

4．1．2 订购成本控制方案 (73)

4．2 存货持有成本控制方案 (79)

第5章物流成本费用控制 (83)

5．1 运输成本 (83)

5．1．1 物流行业运输成本控制方案 (83)

5．1．2 销售企业运输费用管理规范 (85)

5．2 装卸工作控制流程 (89)

6．1 质量培训费控制方案 (90)

6．2 废品损失费控制方案 (95)

6．3 修费控制方案 (97)

第7章销售费用控制 (99)

7．1 销售人员薪资控制方案 (99)

7．2 业务费用 (100)

7．2．1 销售人员差旅费控制制度 (100)

7．2．2 销售业务招待费控制办法 (105)

7．3 广告费用控制管理规定 (106)

7．4 公关礼品管理控制办法 (109)

第8章管理费用控制 (111)

8．1 办公费支出控制方案 (111)

8．2 招待费管控实施办法 (114)

8．3 通信费管控实施办法 (117)

8．4 差旅费报销控制细则 (120)

8．5 工会经费控制办法 (123)

8．6 绿化环境维护管理规定 (124)

第9章财务费用控制 (126)

9．1 利息支出控制方案 (126)

第1章企业成本费用的构成1．1 人力资源成本

1．1．1 人力资源成本构成分析方案

1．1．2 人力资源成本预算管理制度

1．2 生产成本

1．2．1 生产成本管理控制制度

1．2．2 生产成本核算管理办法

1．3 采购成本构成分析方案

成本费用控制精细化管理方案

成本费用控制精细化管理方案 目录 第1章企业成本费用的构成 (7) 1．1 人力成本 (7) 1．1．1 人力成本构成分析 (7) 1．1．2 人力成本预算管理制度 (10) 1．2 研发费用支出 (14) 1．2．1 研发费用支出构成分析 (14) 1．3 生产成本 (15) 1．3．1 生产成本管理控制制度 (15) 1．3．2 生产成本核算管理办法 (21) 1．4 采购成本 (28) 1．4．1 采购成本构成分析 (28) 1．5 物流成本 (30) 1．5．1 物流成本管理控制方案 (30) 1．6 质量成本 (32) 1．6．1 质量成本构成分析 (32) 1．6．2 质量成本管理控制方案 (34) 1．7 销售费用 (45)

1．7．1 销售费用管理控制办法 (45) 1．7．2 销售费用使用报销方案 (52) 1．8 管理费用 (56) 1．8．1 管理费用支出审批规定 (56) 1．9 财务费用 (58) 1．9．1 财务费用构成分析 (58) 1．9．2 财务费用管理控制方案 (59) 第2章人力成本费用控制 (65) 2．1 取得成本 (65) 2．1．1 招聘成本控制方案 (65) 2．1．2 人才测评费用预算流程 (73) 2．2 开发成本 (74) 2．2．1 培训费用管理控制办法 (74) 2．2．2 员工教育经费使用规定 (80) 2．3 使用成本 (84) 2．3．1 员工加班费用管控办法 (84) 2．3．2 员工制服费控制方案 (87) 第3章研发费用支出控制 (90) 3．1 研发设计费 (90) 3．1．1 研发项目筛选方案 (90) 3．2 工艺技术费 (92) 3．2．1 技术改造费用控制方案 (92)

工程项目怎样做精细化管理

工程项目怎样做精细化管理 什么是项目精细化？ 答：工程项目精细化管理是一个系统的管理体系，包含一系列管理制度和办法，除了《工程项目精细化管理办法》这个纲领性文件外，还包括工程项目作业指 导书、项目定员定编定额管理办法、职业项目经理人队伍建设管理办法、工程 项目绩效考核指导意见、合同文本管理、劳务队伍管理、组建实体作业层指导 意见以及工程项目信息化管理系统、资金集中调剂、物资集中采购等10多项 配套规章制度和管理办法，共同构成了工程项目精细化管理的体系。 工程项目精细化管理体系的核心内容主要包括六个方面： （1）一个目标：提高企业发展质量和经济效益； （2）两大转变：由过去的粗放式管理向精细化管理转变，由前台管理向后台管控转变； （3）三支队伍：工程项目精细化管理的管理团队、执行团队、作业团队等三支队伍； （4）四大支撑：组织支撑、标准支撑、系统支撑和流程支撑； （5）五个集中：劳务队伍集中管理、资金集中管理、物资集中招标采购、设备集中采购租赁、施工组织设计集中管理； （6）六大关口：投标评审关、成本核算关、责任落实关、调概索赔关、结算销号关、绩效考核关。 工程项目精细化管理是为了加强公司工程项目管理，规范项目管理行为，健全 项目管理体系，提高工程项目管理水平和盈利能力。 2公司工程管理部在项目精细化管理中的主要职能有哪些？

答：组织有关部门进行前期策划施工调查，汇总并编制施工调查报告；对组织有关部门和人员项目管理报告进行分析并及时反馈； 审批项目施工总体、年度、季度、月度进度计划； 监控项目部施工进度、加强过程预控管理； 对新项目进行工程管理交底（产品清单和责任矩阵）； 组织评审《项目管理策划书》； 下达收尾项目通知书； 审核因交验、整修发生的机械及材料费用； 负责工程项目综合信息管理、进度管理、工程信息管理系统的维护；组织每半年一次施工生产综合大检查； 收集项目施工总结。 3公司人力资源部在项目精细化管理中的主要职能有哪些？ 答：组建项目部，对项目人员定岗定编； 负责项目人员薪酬管理； 劳务派遣人员准入； 下达项目交验清算小组名单； 做好收尾项目人员分流工作管理； 维护人力资源管理系统。 4公司市场营销部在项目精细化管理中的主要职能有哪些？ 答：组织标前调查并形成调查报告； 组织相关部门对投标项目进行投标评审；

成本精细化管理制度

成本精细化管理制度

材 机 成 本 精 细 化 管 理 制 度 工地名称：项目名称：

第一章成本精细化管理制度 1.成本精细化管理的目的 成本精细化管理的目的在于进一步加强现场管理，降低工程成本，提高工程效益，实现现场标准化，成本控制化，消耗定额化，效益最大化。 2.成本精细化管理制度 成本控制是项目管理的核心,成本在企业竞争中占据至关重要的地位。加强项目成本控制，对提高企业的竞争力和经济效益具有重大的现实意义。为了公司的利益最大化，特拟定以下成本精细化管理制度： 实行成本考核制 ( 1)由项目经理首先与上级领导签订责任书，明确自己在工程施工过程中遇到不同情况时所应承担的责任。在明确责任的同时要确定责任成本（责任成本是指按照责任者的可控程度所归集的应由责任者负责的成本）。在责任成本范围内如果出现成本人为超耗视具体情况按百分比扣除项目经理奖金)。 （2）成本控制目标层层分解，层层签订责任书，并与经济利益挂钩，以强化全员经济意识。（可将责任书上墙，时刻提醒工程部内成员）。

（3）具体考核措施：可以在工程部内部成立一个考核小组在每道工序完成后，根据工程部内成员责任成本完成情况，进行商议考核。在各自责任成本范围内，成本节约了则所节约成本的2%作为奖金奖励给相关人员。如果成本超耗且是人为超耗则按超耗成本的1%扣除奖金。 （4）施工前，做好项目成本预测和计划。 （5）定期召成本分析会。主要分析内容为： ①现场已完工程量，监理已签字工程量。 ②人工消耗及费用，未来一周的每日用工计划。 ③材料消耗、运输费用，周转材料，修旧利废，材料节超 情况及原因，未来一周材料需用种类及数量。 ④机械费用发生额，维修折旧费用，未来一周机械需用种 类及数量。 ⑤对费用控制提出整改措施。 强抓材料管理和使用 （1）做好材料采购前的基础工作。 工程开工前，项目经理、施工员、材料负责人必须反复认真 的对工程设计图纸进行熟悉和分析，根据工程测定材料实际 数量，提出材料申请计划，申请计划应做到准确无误。（2）各分项工程都要控制住材料的使用。特别是钢材、木材、水泥、砂石、覆膜板等严格按定额供应，实行限额领料。

中铁七局集团有限公司工程项目精细化管理手册(第二册)

项目精细化管理手册 （第二册附表） 中铁七局集团 二〇一五年五月

目录 附件1项目业主基本情况调查表 (1) 附件2项目施工现场情况调查表 (2) 附件3投标评审审批表 (3) 附件4项目投标评审表 (5) 附件5《项目投标可行性报告》审批表 (7) 附件6合同审查登记表 (8) 附件7工程合同评审记录表 (9) 附件8工程合同变更评审记录表 (10) 附件9投标报价与实施成本同步测算记录表 (11) 附件10合同交底表 (12) 附件11项目投标总结表 (13) 附件12施工调查报告 (14) 附件13项目部经济责任承包书 (16) 附件14项目成本控制及措施计划表 (19) 附件15项目成本管理情况信息表 (20) 附件16合同封帐协议 (21) 附件17合同管理情况统计表 (23) 附件18项目二次经营情况进展报告 (24) 附件19预计合同总收入和预计合同总成本分析季度报表 (25) 附件20工程项目责任成本计价管理台账 (26) 附件21工程项目竣工结算管理台账 (27) 附件22概算清理情况统计表 (28) 附件23各项目（指挥）部年度绩效考核指标一览表 (29)

附件24工程验工计量管理台帐 (30) 附件25收方结算工程数量管理台帐 (31) 附件26劳务分包竞（议）标文件 (32) 附件27劳务分包合同管理台账 (34) 附件28设计文件审核记录 (35) 附件29设计文件审核台帐 (36) 附件30工程数量复核台帐 (37) 附件31变更设计动态管理台账 (38) 附件32规标准清单 (39) 附件33测量设备一览表 (40) 附件34复核测量管理台帐 (41) 附件35施工组织设计（专项施工方案）管理台帐 (42) 附件36施工组织设计（专项施工方案）编制审批计划表 (43) 附件37技术交底书 (44) 附件38技术交底执行情况检查记录表 (45) 附件39施工过程监督检查记录表 (46) 附件40材料检验台帐 (47) 附件41技术文件总目录 (48) 附件42技术文件发放台帐 (49) 附件43节能减排报表管理台帐 (50) 附件44撤销项目应上报资料清单 (51) 附件45项目管理资料归档移交表 (53) 附件46项目完工总结报告 (54) 附件47项目部管理总结计划表 (57) 附件48施工放样记录表 (59)

项目精细化管理要点

项目精细化管理要点 Modified by JACK on the afternoon of December 26, 2020

关于下发提高项目精细化管理要点的通知 各单位： 针对如何提高项目创效能力，2013年7月28日分公司领导班子召开专题会议，经过集体讨论，缜密分析，会议决定明确2013年下半年九项重点工作。请各部门、项目部以此为指引，开展好相关工作，提升项目创效能力。 一、关于项目团队组建问题（责任人：**） （一）项目经理选拔 1、项目经理选拔原则上采取公开竞聘方式，根据公司《项目经理管理实施细则》中相关规定，根据项目特点由工程部牵头拟定竞聘方案，并公示项目相关信息（项目投标成本测算情况等）。 2、竞聘结果提交分公司领导班子会议讨论，领导班子成员三分之二讨论通过后，原则上确定为项目经理，分公司总经理具有否决权，但在否决时，应提出较为充足的理由。 3、个别竞聘条件不成熟的项目不进行竞聘，采取领导班子会议讨论决定。 （二）项目副经理选拔

项目副经理名单由项目经理拟议，分管技术、生产和商务的分管领导在尊重项目经理意见的基础上分别确定项目总工、生产、商务等副经理。 二、关于优化项目管理责任状的问题（责任人：**） 1、投标阶段，分公司商务部应详细进行预期利润测算，并以此作为项目经理竞聘时上缴下限的依据。 2、分公司将根据投标预期利润率，按照经营效益与管理效益相区分的原则，并结合项目经理竞聘结果下达项目管理责任状。 3、加大项目创效成果中对项目的分配力度，合理调整责任状分配比例，鼓励项目多创效，提高项目班子收入。 三、对项目经理部严格执行考核兑现（责任人：**） 分公司将对项目部成本考核进行严格把关，严格执行考核兑现。对于过程考核中满足发放兑现奖金条件的项目及时发放奖金；对于最终考核时发现过程奖金超发的项目，严格追缴超发的奖金；对于不能满足责任状上缴比例的项目，严格罚没承包班子的风险抵押金。 四、组织召开项目经理座谈会（责任人：**） 针对如何提高项目创效能力，增强项目部责权问题，分公司将广泛征集项目意见及建议。8月份将分片区召开项目经理座谈会，项目副职参加，请提前准备。外地区域杨

精细化管理手册工程分册(330页)

工程精细化管理手册 ××××有限公司 二0一九年十月

目录 Ⅰ精细化管理手册工程分册正文 (1) 1.1 营销管理 (1) 1.2 施工调查 (6) 1.3 管理交底 (17) 1.4 项目管理策划书 (23) 1.5 项目管理报告 (35) 1.6 技术管理体系建设 (40) 1.7 设计文件审核 (77) 1.8 变更设计 (90) 1.9 标准及规范管理 (96) 1.10 工程测量 (100) 1.11 施工组织设计管理 (118) 1.12 作业指导书 (163) 1.13 技术交底 (165) 1.14 工程数量控制 (172) 1.15 工程试验管理 (190) 1.16 调度管理 (196) 1.17 技术资料 (224) 1.18 征地拆迁 (239) 1.19 临时工程管理 (242) 1.20 科技管理 (258) 1.21 项目进度管理 (270) 1.22 监控量测 (283) 1.23 收尾管理 (288) 1.24 施工技术总结 (301) 1.25 工程竣工验收 (308) 1.26 项目后评价 (313) Ⅱ项目部工程管理责任矩阵 (315) Ⅲ工程管理文件清单 (327)

1.1 营销管理 1.1.1 主要规定 1.1.1.1 项目信息收集 项目部负有配合经营、市场维护的职责，在组织干好在建项目的基础上，协助营销部门收集工程所在地的施工工程项目信息。 1.1.1.2 施工现场调查 （1）项目施工现场情况调查，按《项目投标分析表》中确定的项目级别开展不同深度的调查工作。 （2）重点项目，营销部门要全面组织现场调查，有条件时，应安排拟任项目经理、技术负责人与市场营销人员共同参与现场调查。 （3）常规项目，进行常规调查；参与项目，可不进行现场调查。 1.1.1.3 投标文件编制 （1）项目部负有配合经营、市场维护的职责，应配合营销部门编制投标文件。 （2）重点项目，有条件时应安排拟任项目经理、技术负责人参加投标文件的编制。 1.1.1.4 营销交底 投标主责单位（集团公司、子分公司）根据各自交底权限职责划分，分级分类组织本单位相关部门进行书面交底，完成《中标项目营销交底表》。 1.1.1.5 资料移交

企业成本精细化管理实例分析资料

企业成本精细化管理 实例分析

摘要 在当前市场经济下，企业的竞争尤为激烈。一个企业要想生存，除加强产品研发、生产和抢占市场外，更主要的是要加强成本控制，靠压降成本来提升企业竞争能力。而精细化管理正是降低企业成本，实现效益最大化的主要手段和措施。多年来，A公司在国网公司和省公司的领导下，以生产设备和组织结构为单元，以工作任务和各项定额为预算标准，不断地探索精细化的成本管理模式和全员全过程的成本控制方式，并不断地加以改进，为公司的经营管理和降本增效工作做出了卓越的贡献。 本文通过A公司成本管理模式简介，成本管理上的主要做法，实行成本精细化管理取得的主要成效，现行成本管理模式存在的问题，今后加强成本管理的主要措施几个方面对企业成本精细化管理进行了浅显的实证分析。希望能够给企业一些思考，为企业精细化管理提供一些参考。 关键词：成本精细化管理实例分析

目录 一A公司成本管理模式简介 (2) （一）实行成本预算管理 (2) （二）实行科学的成本定额管理 (2) （三）成本控制与资金控制相结合 (3) （四）实行全员、全过程、全方位的成本管理 (3) 二、成本管理上的主要做法 (3) （一）成本管理控制体系 (3) （二）成本管理控制流程 (4) （三）成本控制管理制度 (8) （四）成本管理的具体方式 (8) 三、实行成本精细化管理取得的主要成效 (8) （一）成本管理意识明显提升 (8) （二）成本管理得到完善和提高 (9) （三）成本管理权限由原来分散行使，变为现在的预算管理 (9) （四）各项可控费用逐年降低 (9) 四、现行成本管理模式存在的问题 (9) （一）企业的经营思想和管理模式依然是以安全生产为主 (9) （二）成本控制目标简单化 (9) （三）成本控制责任单一化 (9) （四）成本控制手段指标化 (9) 五、今后加强成本管理的主要措施 (9) （一）要树立大成本理念，继续实行全员全过程全方位的成本控制 (10) （二）改善企业预算成本管理方法，使预算真正发挥作用 (10) （三）抓好企业成本管理的各项基础工作 (10) （四）完善成本管理的监督和考核控制机制 (10) 主要参考文献 (13)

成本费用控制精细化管理

成本费用控制精细化管理 目 录 第1章企业成本费用的构成4 1．1 人力资源成本4 1．1．1 人力资源成本构成分析方案4 1．1．2 人力资源成本预算管理制度6 1．2 生产成本9 1．2．1 生产成本管理控制制度9 1．2．2 生产成本核算管理办法13 1．3 采购成本构成分析方案18 1．4 物流成本构成分析方案20 1．5 质量成本构成分析方案22 1．6 销售费用24 1．6．1 销售费用构成分析方案24 1．6．2 销售费用管理控制办法26 1．7 管理费用31

1．7．1 管理费用构成分析方案31 1．7．2 管理费用支出审批规定32 1．8 财务费用构成分析方案34 第2章人力资源成本费用控制35 2．1 取得成本35 2．1．1 招聘成本控制方案35 2．1．2 人才测评费用预算流程42 2．2 开发成本42 2．2．1 培训费用管理控制办法42 2．2．2 员工教育经费使用规定48 2．3 使用成本50 2．3．1 员工加班费用管控办法50 2．3．2 员工福利费用控制办法53 第3章生产成本费用控制56 3．1 直接材料成本56 3．1．1 材料消耗定额管理流程56 3．1．2 原材料消耗控制方案57 3．2 劳动定员定额管理办法59 3．3

生产用水节约管理办法61 3．4 保护用品管控制度63 第4章采购成本费用控制68 4．1 订购成本68 4．1．1 采购询价控制流程68 4．1．2 订购成本控制方案69 4．2 存货持有成本控制方案75 第5章 物流成本费用控制78 5．1 运输成本78 5．1．1 物流行业运输成本控制方案78 5．1．2 销售企业运输费用管理规范80 5．2 装卸工作控制流程83 第6章质量成本费用控制84 6．1 质量培训费控制方案84 6．2 废品损失费控制方案88 6．3 修费控制方案90 第7章销售费用控制92 7．1 销售人员薪资控制方案92

建筑施工项目成本精细化管理

建筑施工项目成本精细化管理 一、精细化管理及项目成本概述 （一）精细化管理 精细化管理是一种科学的管理理念，在一定的条件下，尽可能地优化管理方式、降低企业成本，要求工作做到“细”，工作达到“精”，指引企业管理的方向，充分吸取传统管理方式的精华，同时摒弃粗放型的经营管理模式，从而进一步挖掘企业上升潜力，提高企业整体效率。施工项目精细化管理是指在项目投标承接到施工建设再到竣工验收的整个过程中，细化每个阶段的各项工作，合理配置各种资源，扩大施工管理工作的深度与广度，在保证工程质量的同时减低成本增加产出。 （二）项目成本 施工项目成本是指建筑施工企业在项目施工中所需要支出的诸如原材料费、工人施工费、机械使用费等直接费用以及其他管理间接费用等全部费用的总和。施工项目成本精细化管理是施工项目精细化管理的关键所在。由于建筑施工企业的成本与利润的特殊性决定了在施工过程中成本的投入多少，就直接关乎着企业最终的效益。也就是说，施工项目成本管理的好坏就决定了公司在该项目中的收益多少。 在建筑项目施工的过程中，提高精细化管理的程度，对施工过程每个阶段、每个工程做到全面预算管理，并将项目施工的完成情况与员工的绩效薪资结合起来，应用权责发生制，实现成本最小化、效益最大化。 （三）影响建筑施工项目成本精细化管理的因素 影响建筑施工项目成本的因素较为烦琐，主要可分为外部因素和内部因素，多项因素综合作用也使得施工项目成本处于不断地变化之中，这也使得建筑施工项目成本精细化管理的难度较大。 外部因素主要是指这些是企业不可自主调控的，如采购建筑原材料，这些原材料在市场中价格变动较大，且总体上呈现价格上涨趋势；此外，同行业内部激动的竞争使得企业盈利的空间被压缩，对降低成本的要求也越来越高。内

精细化成本费用管控方案1.doc

成本费用控制精细化管理全案 王德敏编著 北京 目录

1． 1 人力资源成本 (4) 1．1．1 人力资源成本构成分析方案 (4) 1．1．2 人力资源成本预算管理制度 (6) 1． 2 生产成本 (10) 1．2．1 生产成本管理控制制度 (10) 1．2． 2 生产成本核算管理办法 (14) 1． 3 采购成本构成分析方案 (19) 1． 4 物流成本构成分析方案 (21) 1． 5 质量成本构成分析方案 (23) 1． 6 销售费用 (25) 1．6．1 销售费用构成分析方案 (25) 1．6．2 销售费用管理控制办法 (27) 1．7 管理费用 (33) 1．7．1 管理费用构成分析方案 (33) 1．7．2 管理费用支出审批规定 (35) 1．8 财务费用构成分析方案 (36) 第 2 章人力资源成本费用控制 (38) 2． 1 取得成本 (38) 2．1．1 招聘成本控制方案 (38) 2．1．2 人才测评费用预算流程 (45) 2． 2 开发成本 (46) 2．2．1 培训费用管理控制办法 (46) 2．2．2 员工教育经费使用规定 (51) 2． 3 使用成本 (54) 2．3．1 员工加班费用管控办法 (54) 2．3．2 员工福利费用控制办法 (56) 第 3 章生产成本费用控制 (59) 3． 1 直接材料成本 (59) 3．1．1 材料消耗定额管理流程 (59) 3．1．2 原材料消耗控制方案 (60) 3． 2 劳动定员定额管理办法 (62) 3． 3 生产用水节约管理办法 (65) 3． 4 保护用品管控制度 (67) 第 4 章采购成本费用控制 (72) 4． 1 订购成本 (72) 4．1．1 采购询价控制流程 (72) 4．1．2 订购成本控制方案 (73) 4． 2 存货持有成本控制方案 (79) 第 5 章物流成本费用控制 (83) 5． 1 运输成本 (83) 5．1．1 物流行业运输成本控制方案 (83) 5．1．2 销售企业运输费用管理规范 (85) 5． 2 装卸工作控制流程 (89)

中铁四局集团工程项目精细化管理手册(修订稿)

中铁四局集团项目精细化管理手册（试行） 第一章总则 第一条编制目的 为贯彻落实《中国中铁股份公司项目精细化管理办法（试行）》（中铁股份成本[2014]107号文），树立“项目管理以成本管理为核心”的理念，不断加强全局工程项目（以下简称“项目”）精细化管理，提高项目管理水平和盈利能力，现结合企业实际，制定本管理手册。 第二条层级定位 局对项目实施分级管理，其中局是项目精细化管理的指导层和管控层；子（分）公司是项目精细化管理的主责层，局指是项目精细化管理的现场管控督导层；项目部是项目精细化管理的执行层。各级工经部门是项目精细化管理的牵头部门。 第三条管理原则 项目精细化管理应遵循“标准化、精细化、集约化”原则。“标准化、精细化”主要体现在“项目管理层级化、资源配置市场化、产品清单预算化、管理责任矩阵化、成本控制精细化、管理流程标准化、作业队伍组织化、管理报告格式化、经济活动分析制度化、绩效考核科学化、管理手段信息化、团队理念国际化”等管理内容。“集约化”体现在“物资集中采购配送、设备集中采购和租赁、劳务分包集中管理、资金集中管理、施工组织设计集中管理、限价集中管理和管理策划集中”等对成本影响关键的要素资源进

行集中管控。 第四条管理手段 项目精细化管理应实行全员、全过程、全覆盖管理，通过信息化手段，增强公司对项目的控制能力，实现项目管理由前台管理向后台管控的转变。 第五条适用范围 本管理手册适用于全局所有项目。 第二章投标管理 第六条项目标前调查 （一）项目业主情况调查 对于重大项目和新业主，营销部门和办事处在投标前应详细了解项目业主基本情况，包括项目名称、工程概况、业主信息、资金状况、支付条件、设计进展、标段划分、招标条件与资格要求、潜在竞争对手情况等信息。 附表1：项目业主基本情况调查表（0201） （二）标前工地调查 重点铁路工程项目和重点大型非铁路工程项目，在投标前营销部门适时召集有关人员进行工地调查，并填报《项目施工现场情况调查表》。 1.施组人员负责施工技术方面的调查，具体负责设计资料的准备（包括线路的平面、纵断面设计图、设计说明书等）、调查计划和行动路线安排、交通车辆的准备、参加调查人员的专业分

企业成本精细化管理实例分析

摘要 在当前市场经济下，企业的竞争尤为激烈。一个企业要想生存，除加强产品研发、生产和抢占市场外，更主要的是要加强成本控制，靠压降成本来提升企业竞争能力。而精细化管理正是降低企业成本，实现效益最大化的主要手段和措施。多年来，A公司在国网公司和省公司的领导下，以生产设备和组织结构为单元，以工作任务和各项定额为预算标准，不断地探索精细化的成本管理模式和全员全过程的成本控制式，并不断地加以改进，为公司的经营管理和降本增效工作做出了卓越的贡献。 本文通过A公司成本管理模式简介，成本管理上的主要做法，实行成本精细化管理取得的主要成效，现行成本管理模式存在的问题，今后加强成本管理的主要措施几个面对企业成本精细化管理进行了浅显的实证分析。希望能够给企业一些思考，为企业精细化管理提供一些参考。 关键词：成本精细化管理实例分析

目录 一A公司成本管理模式简介 (2) （一）实行成本预算管理 (2) （二）实行科学的成本定额管理 (2) （三）成本控制与资金控制相结合 (3) （四）实行全员、全过程、全位的成本管理 (3) 二、成本管理上的主要做法 (3) （一）成本管理控制体系 (3) （二）成本管理控制流程 (4) （三）成本控制管理制度 (8) （四）成本管理的具体式 (8) 三、实行成本精细化管理取得的主要成效 (8) （一）成本管理意识明显提升 (8) （二）成本管理得到完善和提高 (9) （三）成本管理权限由原来分散行使，变为现在的预算管理 (9) （四）各项可控费用逐年降低 (9) 四、现行成本管理模式存在的问题 (9) （一）企业的经营思想和管理模式依然是以安全生产为主 (9) （二）成本控制目标简单化 (9) （三）成本控制责任单一化 (9) （四）成本控制手段指标化 (9) 五、今后加强成本管理的主要措施 (9)

成本核算精细化管理

自从公司党委提出精细化管理以来，精细化管理渗入企业各个环节，恰似润物细无声的春雨，为茂石化带来了生机和活力。如何更精细更深化地管理已然成为了班房里的一大热点。而我作为班组记录员也在这春雨下体会到了精细化管理的重要性和实效性。 如果你看到我此刻的样子，你会发现我正对着面前的计算器苦恼郁闷的表情。是的，我又算错了，这已经是今天第二次对账了。收入计算表的数目和生产统计表的数目刚对好，“其他”这一项的收入却又对不上了。而前几天的日成本核算也没有比今天顺利多少。“也许我真的不适合那么心思缜密的财务核算工作，原本以为不过就是计算一下就抄录进去就好了，没想到按计算器按到我叫苦不迭”心里不禁抱怨道。班组每日的生产统计项目就多达12项，每项每日检修成本多少，每日其他收入又是其中几项的成本之和，还有每日总的明细。每天光花在按计算器的时间就够长了，还难免会按错漏按。要天天都像今天这样对账对不上的状况我该怎么办。我明白我要寻找一个最简单最准确的核算方法。 大概也知道工作量比较大，原来的记录员师兄安慰我说：“算账这东西就是需要细心再耐心，好好做。”我也只能无可奈何的点点头。可是这样始终不是个办法，如何减少工作量又保证数据的准确呢？我陷入了沉思，难道别的班组的成本核算也是这样算的吗？突然，我注意到之前几个月打印的核算台帐报表，我像发现新大陆一样：啊！这些报表都是Excel表格电脑打印的啊，虽然每日的明细是师兄用计算器按出来再填上去的，但总明细肯定是Excel算出来的，既然总明细

可以用电脑算为什么我不制作一份只要输入每日每项检修数量就自动把生产统计表，收入计算表里的各项日明细等等都自动生成然后再手写抄入到每日明细表里呢？我一扫之前的烦闷决定马上开工把这个想法付诸实现：打开excel一开始我想套用原来的报表，但我发现原来的报表只能把我计算好的数字录入到电脑，然后excel自动计算出每日总的明细再到每月总明细。但是这并不是我所需要的啊，我需要的是只要输入每天检修道岔几组，信号机几架就可以自动生成当日各项明细，因为在生产统计表上项目有12项，而台帐上项目只有5项，12项中有7项是列入到“其他收入”这一项还需要另外设置函数。经过一个下午的时间一份针对现有的手写表格模版制作的含有5张工作表且相互之间依靠各个函数紧密联系着的excel文件出炉了，这份经过改良的表格与手写模板不同的是生产统计表上部分是输入每日检修设备的数量，而下方则是每日检修的明细。在这些表格里面含有各类函数，真正实现只需输入检修数量就马上自动生成台帐上需要的数据等，输入一次表与表之间就相互联系相互计算。几张表都同时变化以点带面，点线联动。每天我只要花费原来所要用的时间的十分之一就可以把当日的成本核算一目了然的计算出来，大大节省了我在成本核算这块所花费的时间与精力，还不会因为按错计算器而导致的错误，对账就更方便了，在电脑输入后手抄到表格上更省事更准确更标准化，班组成本核算计算机软件操作管理，动态地反映班组操作成本耗费控制情况，为班组成本管理提供了时间序列数据资料。

浅析房地产企业成本精细化管理

浅析房地产企业成本精细化管理 随着房地产行业进入微利时代，粗放式的成本管理已经成为过去式，精细化成本管理的时代已经到来。而精细化管理不是靠“偷工减料”和“粗制滥造”，而是靠事前的成本规划、事中的动态管控以及事后的成本后评估；不是简单的招投标低价中标，而是包括土地增值税筹划、精装修成本策划在内的全价值链的成本管控。本文从房地产成本精细化管理的必要性、内容和对策等方面进行分析，探讨房地产企业的成本精细化管理。 标签房地产；开发项目；精细化成本管理 当前房地产形势严峻，在国家宏观调控政策下，将会使一些缺乏核心竞争力的房地产企业被淘汰出局，因此促进房地产企业成本精细化管理，已成为公司获得经济效益，赢得竞争的有效法宝之一。本文针对房地产项目的成本精细化管理，就此问题进行初步探索。 一、精细化成本管理的的涵义与作用 随着我国金融、土地和审批等各种政策的完善，房地产项目开发成本增加，开发资金监管力度加大，房地产业的门槛在不断的抬高；同时消费者日益成熟，客户对产品和服务的要求逐渐提高，市场主导权已从开发商手中转移到消费者手中，导致竞争越来越激烈。这些变化使房地产企业从项目管理中要效益、求利润是必需的，这也说明精细化成本管理势在必行，是房地产企业面临的重要战略选择。 精细化成本管理是房地产企业形成核心竞争力的重要手段之一。随着房地产行业面对拓宽融资渠道、降低成本、提高质量、开拓市场的多重压力。这种随着宏观调控有增无减、不断升级的压力等，充分反映了精细化成本管理的重要性。新的宏观环境下，项目成本精细化管理的水平将直接决定整个项目的最终收益率，项目成本精细化管理能力将成为房地产企业最终的核心竞争力之一。 二、精细化成本管理的的实施对策 注重成本规划，关注成本的合理分配，将成本管理重心前移，加强前期成本管理，严格招投标、工程预结算管理，做好后评估及成本数据分析。 （一）注重成本规划 针对各开发项目的特征，在项目的规划阶段进行目标成本管理，对项目的成本预先规划。具体来说，就是要从开发项目定位阶段起，也就是做方案之前，在研究目标客户及其需求特征的同时，就要研究项目所需要的成本，或者是在特定的目标销售价格下，研究可以实现的性价比最高的项目。

加强成本控制--提升成本精细化管理水平概要

加强成本控制提升成本精细化管理水平 【摘要】在当前市场经济下，企业的竞争尤为激烈。一个企业要想生存，除加强产品研发、生产和抢占市场外，更主要的是要加强成本控制，靠压降成本来提升企业竞争能力。而精细化管理正是降低企业成本，实现效益最大化的主要手段和措施。多年来，A公司在国网公司和省公司的领导下，以生产设备和组织结构为单元，以工作任务和各项定额为预算标准，不断地探索精细化的成本管理模式和全员全过程的成本控制方式，并不断地加以改进，为公司的经营管理和降本增效工作做出了卓越的贡献。 一、A公司成本管理模式简介 A公司是吉林省电力有限公司的供电分公司，是国家大型供电企业，承担着延边朝鲜族自治州的八个县市的供电任务。公司现有全民职工1879人，集体职工987人，农电职工2321人。资产总额15亿元，固定资产原值25亿元，净值14亿元。2008年实现售电量26亿千瓦时，现有220变电站6座，66变电站24座，所辖供电区域居营业户数57万户。 A公司的成本管理模式是在成本定管理、预算控制的基础上实行精细化管理，通过细化成本指标分解，建立责、权、利相统一的激励约束机制，确保费用到岗、责任到位、奖惩到人。在纵向上，按照三级班组管理，把指标的完成情况与各级、各层次、各岗位的经济收入挂钩；在横向上，将专项成本资金与各专业部门挂钩考核。同时实行“谁负责，谁控制；谁节约，谁受奖；谁超支，谁受罚”的激励政策，使每个职工有压力感，形成人人关心成本，全员控制成本的局面。目前，公司基本实现了以定额预算

管理为龙头，以成本核算为基础，以资金控制为重点，以精细化管理为手段的较为完整的成本管理体系，并建立了监督考核机制。通过加强成本管理，积极实施成本约束，努力改变长期以来计划经济体制下形成的不良习惯，在全公司范围内培树以经济效益为中心的经营理念，使广大员工的思想观念发生了深刻变化，成本意识、效益观念明显增强。 1.实行成本预算管理。凡事“预则立，不预则废”。成本管理更是如此。公司在成管理上坚持以预算为主，并建立了完善的成本预算管理体系，成立了预算管理机构，制定了预算管理办法和监督考核办法，形成了自预算编制、预算执行、预算分析反馈和预算考核监督的循环体系。 公司在成本预算上坚持细化管理，对能单独下达指标和定量考核的费用一律单独下达指标，如对办公费中的电话费、印刷费根据定额标准和实际工作任务全部单独下达预算指标，而不是笼统地下达成本指标。 将财务预算和业务预算有效地衔接。公司每年初编制成本预算时，都要求各单位根据全年的工作任务上报预算需求。在各单位预算需求的基础上结合公司的成本定额标准和省公司下达的费用指标安排各单位、各部门的成本预算。对于特殊的业务预算，单独下达指标作为专项预算掌握。 2．实行科学的成本定额管理。科学标准的定额管理是预算控制和成本管理的基础。公司一直都高度重视成本定额管理工作，并结合成本管理工作中的实际经验不断对其进行修订和完善，建立了比较全面的居处数据和信息，时时更新。公司在成本定额管理上，采取定额标准和实际情况相结合的方法，不是简单地套用标准死板地下达预算指标，而是结合历史数据合实际情况灵活应用和修改定额标准。如公司规定每台车辆定额标准为

商业银行的成本精细化管理

商业银行的成本精细化管理 高顿网校友情提示，最新商洛行业会计实务相关内容商业银行的成本精细化管理总结如下： 长期以来，在特有的运行机制下，我国银行业逐渐形成了重信贷指标、轻内部管理，重数量增长、轻质量增长的经营特点。随着国际大融合的趋势，管理手段和工具相对落后的国内商业银行面临严峻的竞争和挑战。如何利用技术手段，推行成本精细化管理，降低经营成本，全面提升管理水平，构筑行业竞争优势，成为现阶段银行财务管理的核心内容。下面通过介绍SAP系统如何实现成本精细化管理，对国内商业银行实现财务管理的信息化作一初步的探索。 一、成本精细化管理是现阶段商业银行财务管理的核心内容 传统的成本管理是一种“费用控制”方法，费用控制主要由财务部门负责，采取减少预算、节约开支等方法实现。这种做法存在一定主观性，未考虑成本的引发因素，难以长期奏效。我国加入WTO后，外资银行进入步伐加快，金融产品不断推陈出新，市场竞争日益激烈。面对这一形势，追求多方位的客户关系管理和产品个性差异化管理已成为商业银行提升自身竞争力的主要手段，银行需要对每一经营管理活动和业务环节按照集约化经营的要求，进行投入产出分析。根据成本收益比来确定每一笔业务、每一个部门（网点）、每一个员工的取舍、进退。因此，产品创新和客户关系管理的市场化要求使银行成本管理逐渐转向全方位、多方面的成本核算，进而实现对产品、部门、客户乃至员工的成本收益分析，为全行产品定价、计划预算管理、业绩考核等提供决策依据。 目前，国内商业银行在实现系统电子化后，都积极进行信息化管理的探索。尤其是股份制商业银行在第二阶段的信息化过程中，基本实现了数据管理的集中存储和分析，为系统地将基础数据转化为有用的决策信息，实现成本精细化管理提供了技术条件。 近年来，浦东发展银行、招商银行和民生银行等银行业“新锐”，在对外营销服务水平不断提高的同时，相继引进SAP公司的ERP软件，实现了成本核算、控制和分析等方面的信息化管理，为我国商业银行实行成本精细化管理，全面提升内部管理水平，保证银行“质量、效益、规模”协调发展进行了积极的探索。 二、SAP系统简介和基本概念 SAPR/3系统是国际领先的ERP（Enterprise Resource Planning）企业资源计划标准软件，是一种集成化的企业信息管理系统。它主要包含财务会计（FI）、管理会计（CO）、人力资源（HR）、物料管理（MM）等模块。各模块间紧密集成，可实现数据的一次性输入和信息共享与交流。另外，针对不同行业的具体情况，SAP提供金融业等专门的行业解决方案。在SAP金融业解决方案中的盈利分析器PA，能对银行每笔交易进行集成化的成本归集或费用分配，提供管理决策所需要的有关金融业务盈利情况信息。为更好了解成本精细化管理如何实施，现将SAP系统中几个主要的基本概念介绍如下： 成本要素：是成本控制范围所使用的会计科目表中的具体科目，用于控制收入及费用分类和分配。当使用成本要素时，必须附加一个账户分配，如：成本中心，一份订单等。 内部订单：是成本控制区域中的一个组织结构单元，用以收集、监控和报告内部任务的成本。内部订单将定期结算到工作明细结构、成本中心、订单、总账科目或资产。 统计指标：是一个可测量的数量，用于成本中心和内部订单的统计数值，如：成本中心的雇员人数。它可以分配到成本中心、作业类型、间接费用定单、业务处理以及利润中心。它在间接成本分配中作为一个分配基数使用。 三、银行成本精细化管理应用的基本框架 按照成本精细化管理的主要内容，结合SAP系统的功能模块，其应用主要分为成本归集、预算控制和效益评价三部分。

项目部精细化管理经验材料(最新)

推行精细化管理全面提升项目管理——四公司成绵乐项目部项目管理经验交流材料 根据集团公司开展“项目管理效益年”活动的要求，我项目部在优化施工方案、细化过程控制、整合有利资源、拓展创效领域等各个方面推行精细化管理。项目综合管理水平得到提升。下面，就本项目的工程施工总体状况及推行精细化管理、加强项目管理等方面的主要做法汇报如下。 一、工程施工总体状况 我工区施工管段全长5.47km，主要工程数量有：特大桥5座，大桥1座、市政公路改造下穿框架桥1座，铁路框架桥、框架涵、盖板涵、圆管涵、倒虹吸等小型结构物24座，正线路基3.243km。今年四月份，我工区新增了东南半环的施工任务，成绵乐正线里程范围为D2K161+565～D2K164+960，主要包括大桥1座，中桥3座，区间路基0.73km，站场路基2.66km和南站站场改造等施工任务。 通过优化资源配置、科学组织施工，目前我单位共完成产值6.7亿元。在重难点及关键节点工程施工中，继2010年度取得了动车所、抬落道、门式墩三大战役的胜利后，2011年上半年，我们又在成洛大道改造工程、牛龙路三线桥悬灌梁施工、成绵乐正线框架桥施工、东南环线府河大桥临建等多项重点、难点、节点工程中取得了突破、塑造了亮点、树立了形象。 在攻克难点、突破节点、加快进度的同时，高标准保证质量，精细化控制成本，严要求确保安全，全面化追求效益。项目成本控制较好，集团公司成绵乐指挥部、四公司后方机关对我单位的成本管理工作给予了充分认可和高度评价；安全防范到位，无任何安全事故发生；在动车所、门式墩、悬灌梁、东南环线府河桥等重要形象工程中创出

了质量亮点。并被建设单位授予2010年度成绵乐客运专线标准化项目部和标准化架子队荣誉称号。 二、推行精细管理，追求最大效益的主要做法。 如何在保证正常施工的同时，提高项目创效水平，处理好进度与效益、质量、安全的矛盾，最终达到工期可控、安全平稳、质量优良、效益最大的目标，是工程项目管理的核心内容。针对这一核心，我单位时刻把完全成本管理作为项目管理的中心工作，始终抓住成本控制的主题，推行全方位、全过程、精细化、持续化的责任成本管理。并注重在“人本管理”上讲和谐，在“核算业务”上求严密，在“方案预控”上求深入，在“资源整合”上重互补，在“过程控制”中求精细，拓展成本控制领域，提高项目创效能力。总结我们的做法，主要体现在以下四点。 （一）树立“大团队”观念，依靠团队管项目。 “思路决定出路，观念决定行动”。在本项工程建设中，我们工区项目部作为一个上受局指挥部直接领导，下对各架子队直接管控的“中间团队”，如何发挥我们工区这一层“承上启下”的作用，对上服从安排、抓好落实，对下积极引导、提高效率，全面深入细致的抓好成本管理，是我们推行精细化管理首要解决的问题。在这一问题上我们树立了“大团队”观念，这个团队既包括局指挥部这一“上层团队”，也包括工区项目部这一“中间团队”，还包括现场架子队这一“一线团队”，整个团队的目标和利益是一致的，都是在保证安全、优质、高效的前提下实现效益最大化。基于这种团队观念，我们对局指挥部坚持“绝对服从但不依赖，完全配合处处主动”的工作态度，对劳动层架子队推行“本级化、人性化、服务化”的管理模式，对本级管理人员实行“人文关怀、岗位锻炼、考核奖励”的激励机制，确保了这个“大团队”的和谐、和睦、团结，充分发挥了整个团队的潜能。

经营管理部精细化管理手册

经营管理部管理体系 第一部分：责任边界 一、内部市场 1．与全矿各单位内部市场责任边界 市场办负责我矿内部市场的一级市场数据的填报和审核工作。各单位填报本单位的人员基础资料、考核定额、二、三级考核日报审核、成本管理台帐、物资管理台帐。 2．与全矿各单位材料管理责任边界 市场办负责对全矿材料的使用进行监督管理，各单位负责材料领用管理。 3．与财务科责任边界 市场办负责全矿各种成本的控制、监督、审核工作，财务科负责对使用材料按种类进行分析、统计，书写材料使用分析情况说明。二、精细化考核 1．与人力资源部责任边界： 绩效考核分数由考核办负责提供，绩效考核兑现由人力资源部负责； 2.与各职能部门责任边界： 绩效考核分数由各职能单位提供，绩效考核分数由考核办汇总。 三、工程管理 1．负责各项工程汇总、统计以及预算审核，相关资料的提供；各单位负责本单位资料的提供及工程施工的具体落实。 2．负责汇总、审核，上报工程计划；各单位负责编写本单位所需施工的工程项目。 四、煤场管理 1、负责矿井升井煤炭的储存、发运、地面系统矸石筛选。

2、负责汇总、审核，上报原煤销售日、月报表，相关销售票据管理。

第二部分：职能界定 经营管理部在册职工34人，设部长1人（经济副总兼），副部长（兼精细化管理办公室主任1人）5人。下属市场办、考核办、煤场、工程办、环保办五个部分。其中市场办在册职工2人，设主任1人，员工1人；考核办在册员工2人，设主任1人，员工1人；煤场在册职工27人，设主任1人，业务主管1人，队长1人，助理工程师1人，副队长1人，采样员2人，其他20人。工程办设主任1人、员工2人。隶属经营矿长分管。 职能界定 1．负责全矿精细化管理的推进、指导和考核工作。运用课题研究成果和精细化“管理工具”引导全矿各单位的安全生产精细化工作，并通过一定的办法推进、推广。 2．借鉴外部标杆企业或咨询机构精细化管理的有益成分, 及时将全矿在安全生产精细化工作中涌现出的新成果、新经验和创新做法总结提炼，及时申报评定，形成具有百善矿特色的精细化“管理工具”。 3．负责内部市场各项经营指标的落实、监督、检查、考核和兑现，负责市场化建设的日常工作，保证内部市场的正常运行。 4．负责内部市场中一级经营主体的经营收入、支出及经营收益的核算，并为人力资源部发放工资提供数据。 5．在推进内部市场化过程中积极思考、研究，不断发现问题，解决问题，并归纳和推广各矿好的经验和做法，最终形成独具恒昇特色的内部市场化模式。 6负责各单位工程预算审核、统计，专用工具的对内分配和使用情况的核查； 7．负责编报工程统计报表建立健全原始记录，统计台帐及各种