中国家族企业现状及展望 Microsoft Word 文档

中国家族企业案例分析

在现代经济中，家族企业是最普遍的组织形式。根据调查，我国90%以上的私营企业是家族业，家族企业已成为中国经济发展的一支劲旅。在当今世界经济全球化和科技飞速发展的年代，我国家族企业持续运行期限或生命周期受到严峻挑战，调查显示，全世界家族企业的平均寿命不到30年，家族企业中只有30%能够生存到第二代，10%能“活”过第三代。

国内外资料都表明家族企业具有顽强的生力，全球约七成的企业是家族企业，其中世界500强中就有四成是典型的家族企业。美国的家族企业雇佣了全美60％的就业者，创造了整个国家GDP总值的一半。家族企业成立之初是企业发展的危险期，一旦在第一二代家族企业家谨慎经营站稳脚跟以后，它们存活和发展的概率要比非家族企业更大；欧洲发达国家的大量家族企业已经积极借鉴现代非家族企业的公司制度，建立了科学合理的公司治理结构，财务和投资决策机制，员工管理等等方面的管理机构和制度。国外家族企业的成功经验值得认真学习和借鉴。

在现代经济中，家族企业成为最普遍的组织形式，据调查，我国90%以上的私营企业是家族业，家族企业已成为中国经济发展的一支劲旅。在当今世界经济全球化和科技飞速

发展的年代，我国家族企业持续运行期限或生命周期受到严峻挑战，调查显示，全世界家族企业的平均寿命不到30年，家族企业中只有30%能够生存到第二代，10%能“活”过第三代。要解决富不过三代的问题，家族企业文化的重构是关键。

改革开放以来，中国民营经济、民营企业从无到有、从小到大，作为最具活力的增长极，已经成为中国国民经济的基础和社会主义市场经济的重要组成部分，并为改革开放的顺利进行和国民经济的持续、稳定、健康发展，做出了巨大贡献。中国的民营企业的大部分是来自家庭企业、私人企业或乡镇企业逐渐发展壮大的家族企业，虽然由于种种原因，只有很少的企业愿意公开承认自己是家族业，但是它们遇到的成长的烦恼却随着其规模的不断发展壮大日益显现。逐渐壮大的家族企业需要更多的非家族成员履行专业的管理职能；决策机制的灵活同样需要严格的执行。科学和富有远见的战略策划，需要一整套强大、完善、严谨的机制作为基础，这其中包括清晰、有效的组织架构、关注每一个细节的工作流程、公平透明的奖惩制度，以及基于绩效考核的薪酬和激励制度。同时，百年老店离不开各代管理层的努力，企业传承是无法绕过的难题。在当今中国的经济大环境下，家族企业如何进一步获得有效的发展及焕发新的竞争优势，是企业界、学术界共同面对的重大课题。本次案例分析将以学术的

视角，结合学生实践的经验，对这些问题展开深层次的探讨及研究。

本案例介绍了中国广东沿海一家较典型的民营企业老板游总经理与他的家族企业的管理。游总经理创业非常成功，像中国的绝大多数民营企业一样，游总经理的创业与企业管理主要是依靠家族的资源。随着经营环境的变化，游总经理在吸引外来人才，整合家族成员与外来人才，优化组织行为，有效地提高企业内部人力资源运作的效益方面遇到一些难题。游总经理在思考着解决难题的途径。关键词：家族企业，人力资源，合作，信任。

小东的辞职报告呈送到游老板的办公桌上，这使游老板颇感诧异：小东跟随自己10年了，平日待他不薄，他为何也要辞职呢？这几年公司曾多次在报刊登招聘人才的广告，先后聘用了好几批，其中大多数是大学本科毕业生，有的还是硕士生，但这些人在公司工作时间不长，大都先后辞职了。起初，游老板觉得现在大学毕业生很多，社会上的各类人才有的是，经济不景气，就业状况不好，招人很容易；人走了，再招也不难。但是，人才流动太频繁，必然影响企业的凝聚力、管理的协调性和连续性。小东的辞职，触动了游老板对这一问题的思考。

1.小东的职业生涯

1990年，小东职业高中一毕业，就来到游老板创建不久

的公司。起初，从事计算机打字和计算机维护工作，有时也帮设计部门画画图，渐渐地还可以在计算机上做点广告设计。小东认为做人要本分，做事要踏实勤快。正因为如此，从1994年开始，小东成为游总经理的秘书，直接接受游总经理的指示并贯彻执行，诸如资料工作、办公室内务、公司内的通知联络、接待、广告设计的拍照等就是他的主要工作内容。1997年，小东又晋升为总经理助理。不过公司中各种职务的调整与安排，并没有正式的文件任命，开开会口头宣布一下就可以了。从1997年开始，小东在原有的工作基础上，更侧重于对游总经理的各种指示及其执行情况进行跟踪，增加了大量的联系工作，有时还要办理有关注册商标的申请。总之，公司处在创业发展的阶段，业务分工不可能那么清晰，分内分外，大事小事，小东整天是个大忙人。按理说，他得到了游总经理的信任与重用，然而，他还是提出了辞职，这不得不令人感到诧异，也在公司引起一下的震动。

小东为什么要辞职？这得要了解一下公司发展的历程和管理的特点。

2.游老板与他的企业发展

游老板本人读书不多，大概初中未毕业，但却非常聪明。年轻时摆过水果摊，拉过大板车，做过工艺品零售生意。多年在社会摸爬滚打，使他对工艺品行业及其市场有一种良好的悟性。虽然他未曾受过工艺设计方面的专业训练，但他对

工艺品的造型和颜色有种天赋的领悟，对工艺品市场走向的判断特别敏税，眼光高人一筹。他经常到港澳和国外，对国际工艺品市场发展的趋势能及时掌握。在处理保持工艺品民族特色和国际流行式样的关系中，他敢于创新，领导潮流，气度非凡。90年代初时，公司的产品备受消费者的青睐，经销商纷纷上门，提着现款排队购货，产品迅速打入国内和港澳东南亚的大商场，并进入西欧和北美市场。游总经理生意精明，但做生意时并不吃独食，善于让利给经销商，与客户交往，慷慨豪爽，精美食，喜宴客，客商络绎不绝，生意兴隆得让人眼红。生意好做的时间，赚钱多，大家干劲大，公司上上下下忙碌不停。公司不愁产品销不出去，只是愁如何把产品尽快地生产出来；内部的分工不需要那么细，太细了，还不好协调人力，制度化管理好像也不那么重要。然而，90年代中期以来，宏观经济紧缩，行业竞争加剧，市场消费疲软。游总经理的公司遇到了一定的困难，公司内部的问题似乎也越来越多。

3.公司管理中的矛盾

首先，营销部、生产部、设计部三个部门之间的协调不好，经常发生矛盾。营销部接受客户的订单，繁杂而经常有变化，下达的生产任务单经常调整，生产部觉得难以应付；客户订单中的各项指针常常有含糊的地方，设计部的设计有时与客户的要求有较大的出入；外发加工在供货期上常常出

现延误。三个部门之间的信息沟通常以口头形式为多，表格文字式的信息传递较少，出现失误常常难以追究责任。各部门之间缺乏主动沟通协调的精神，大都习惯于等老板的指令。出现了问题，也常常相互推脱责任。游总经理对此非常不满。

其次，由于部门之间不协调，设计与生产出来的产品难免与客户的要求不符，加上公司的设计理念与经销商对市场的判断有差异，因此，近两年，客户与游总经理之间也经常发生分歧。客户来订货的比以前少了，公司产品市场比以前萎缩了很多。客户认为公司的产品不再像以前那样适销对路，订货太多卖不出，风险太大。游总经理认为这些经销商的眼光跟不上他的眼光，不能用新品种巩固和拓展市场。

再次，在产品市场状况不好、经营困难的情况下，必须靠人才来提高企业竞争力，而企业内部的人才储备不足。游总经理充分认识到人才的重要，公司几次在《羊城晚报》上发布人才招聘信息，并请专家以笔试、面试的方法招聘了好几批人才。这些在不同时间进入公司的人，有的可能觉得不能满足公司的条件，有的觉得公司的待遇不能满足自己的要求，但更多的是觉得在公司里难以发挥作用，因而，大多离职而去。

4.家族式管理

总经理的公司是私营企业，公司的资产实际上是游总经

理一人所有，但公司的经营权是由游总经理的家族成员控制的。游总经理的堂兄作为副总经理，分管生产；游总经理夫人的妹妹掌管财务；游总经理的外孙是营销部的主管；游总经理的夫人名义上在公司中没有任何明确的职务，但主管销售，并对其他事项都有发言权和管理权。特别是游总经理不在公司时，游夫人自然负起全面的管理责任。在公司里，员工对这几位家族管理人员，一般都以三哥、二姐、琴姐、云哥等称谓来称呼他（她）们，而不以职务相称。游总经理对员工也很关心，职工饭堂装修得很好，员工家中有喜事或困难，游总经理的情感关怀也能到位。公司每月有一次职工生日晚会，凡是在这一个月过生日的人，从总经理到普通员工，都可以聚在一起，分离蛋糕，唱歌跳舞。

在公司创业阶段，家族成员之间的紧密协作对公司的快速发展无疑起了重要的作用。但公司发展起来了，家族成员之间在经营上、管理权限上、利益分配上难免有一些分歧。虽然都是家族成员，但夫妻与其他家族成员之间、家族中的男性家族成员和女性家族成员之间也有一些微妙的复杂的关系，每个家族成员的身边也有关系亲疏不等的小圈子。家族成员之间并不是在任何事情上和任何时间都是易于协调的，游总经理的堂兄与游夫人之间似乎有些不协调，游总经理在财务支配上有时也受到家族成员的一些制约。这几位都是家族成员，在下属和一般员工眼中都是老板，他们的指示

都是听从和执行，但有时这些老板的指示相互不一致，造成下属手足无措，也许是这些老板之间的分工不明确，而且事先又未沟通好造成了这种局面。不同部门的下属一般听本部门老板的指示，对别的老板的指示可能会打些折扣，甚至阳奉阴违。当然，各个部门的员工还是最重视游总经理和他夫人的指示。游总经理的权威是绝对的，但他经常出差或有家务，常不在公司，对公司各部门的信息不可能时时都掌握得很清楚。下属们往往追随着各自的老板，时间长短不一，关系密切的程度也有差异，自然会形成一个个小圈子。各个圈子的头头自然要维护自己手下人的利益。于是，圈子就像看不见的围墙，妨碍了部门之间的信息沟通和有效协调。

由家族成员来管理企业肯定有弊端，对此游总经理是有所认识的，因此，他注重引进外来人才来充实管理层，掺掺沙子，条件成熟时也可以把能力不够的家族成员替换下来。但这样做的前提是，能招聘到既有能力又对企业忠诚的人才。而这一点真是困难。一方面，当今中国，企业要招聘有一定专业技能的管理能力的人才不难，但若要找到信用好的能力强的专业与管理人才就不那么容易了；另一方面，要使老板真正相信一个人，在经营上充分授权也不容易。说起来可能是“文化大革命”把人心搞坏了，也可能是处于转轨状态，旧的规则不灵了，新的规则又不健全，造成世风日下，假文凭满天飞。在公司招聘中，好几次都遇到持假本科生文

凭，甚至冒充MBA的人，员工缺乏职业道德、坑害老板的事也时有发生，公司营销中的一位外销员就曾携带公司的商业秘密和客户资源，背信弃义投靠外商；还有一位跟随游总多年的部门主管在熟悉各方面的业务和关系后，突然不辞而别，另立门户，开始与公司竞争。有一次，公司召开中层以上干部会议，会上出现相互扯皮推诿的局面。会后游总经理很生气地说：“有些人想做贼，他们那点贼心我还能不知道？”在很多私营企业中，都可以发现其中弥漫着种“做贼与防贼”的氛围。小东有时出要处理与钱有关的业务，比如，与报社、电视台联系登广告等事项，这些都难免有吃回扣之嫌。因此，小东特别不愿意做那些与钱有关的工作。

从游总经理家族成员的角度来说，企业是自家的，事情不论大小，家长不管谁管？况且还有不少下属和员工不那么尽心尽责，不看紧一点能行吗？游夫人好多次就发现管理人员上班打瞌睡或说了对公司不利的话，她气得就当场责骂一通。老板创业艰难，资产积累起来也是备尝艰辛。因此，游夫人常常事无巨细事必躬亲。下属们有抱怨说：老板娘一竿子插到底，我们没有权力，只好说什么就做什么；有时明明看着有些事不对头，也抱着多一事不如少一事的态度。有些颇有能力又有事业心的人，本想在公司好好干一番，但管理太严，难免得罪人，不同的人就会分别到各自的老板那里告状或寻求庇护，还会造出或散布一些流言蜚语，暗中攻击实

行新政的人，蜚短流长，是非难以澄清。有能力的人难免四面受敌，新的斗不过老的甚至老板那里也讨不到好。这样一来，这些人就另谋高就。有的人才进到公司后，对所处环境熟悉了，觉得工作难度较大，不负责任，不敢改革。这样游老板又觉得这人没有能力，也不想重用他。所以，有能力也难以发挥出来，何况企业是老板的，干吗要那么卖力？老板是资本部门经理与员工都是打工的，大家相互照应照应。时间久了，了解和参与的多了，游总家族成员在公司里分掌权力，得罪了哪一位都不好办。也许是这因素，使小东最后还是决定离开游总经理。

小东的离职使游总经理不得不认真思考以下问题：如何既能不亏待不挫伤家族成员和老资格的创业者，家族企业案例又能引进高质量的人才，并能留住他们，让他们发挥作用？如何协调家族成员与非家族成员之间的关系？现在不少上层次水平的私营企业，为了引进高质量的人才，不仅给予高待遇，解决住房和子女就学，购买社会保险，而且还在尝试给高质量的人才以股份，以更好地激励他们努力工作。对此，游总在深深地思考着……

中国制造业企业跨国经营现状分析

中国制造业企业跨国经营现状分析 摘要：本文从中国制造业企业跨国经营的总体规模、主体特征、产业结构、区域分布等角度分析了近年来，尤其是中国加入世贸组织以来，中国制造业企业跨国经营的现状。 abstract： from the perspective of overall scale， the main characteristics， industrial structure， regional distribution， etc. of china’s manufacturing enterprises transnational operation， this article analyzed the status quo of china’s manufacturing enterprises transnational operation in recent years， especially since china’s accession to the wto. 关键词：制造业；跨国经营；现状 key words： manufacture；transnational operation；status quo 中图分类号：f114.4 文献标识码：a 文章编号：1006-4311（2013）22-0198-02 1 跨国经营总体规模 2006年末我国对外企业投资非金融类累计存量为750亿美元，是2002年末的3.3倍，占世界fdi存量的0.85%，排第13位。2012年实现非金融类直接投资772.2亿美元，同比增长28.8%，其中，对俄罗斯投资实现高速增长，达117.8%，对美国、日本、东盟、中国香港的投资均实现两位数的较快增长。目前已有5000多家国内

家族企业的概述

第一讲家族企业的概述 家族式企业的问题与生命力 什么是家族式企业 现代企业成功要素 本书的主题是家族式企业的治理、传承与可持续发展，这个题目可能会牵动中国很多企业家的神经，因为这是一个非常敏感、非常令人关注的大课题。 家族式企业的问题与生命力 家族式企业的问题 首先，让我们先看一下中国企业存在的问题： ?中国的企业往往做不大； ?中国的企业往往做不长； ?中国的企业往往做不强。 任何企业，都希望能够可持续发展。那么，如何才能够实现可持续发展呢？这就需要找到一条可行之路。 【案例】 10年前温州企业问题的启迪 大概在10年前，温州是中国家族式企业、民营企业和私营企业聚集的一个很典型的地方。 当时面对这样一个问题：“为什么很多人都在诋毁温州人和温州企业呢？问题出在哪里呢？” 很多温州企业家认为，温州企业有两大问题需要解决：第一，温州企业都是一些家族式的企业，所以企业发展得不好；第二，假冒伪劣几乎成了温州企业的代名词。 温州企业家提出的解决办法是：第一，要从家族式企业转化为非家族式企业；第二，要解决假冒伪劣的问题。 但是我的看法完全不同，我认为这两个问题都不是问题的根源。 家族式企业的生命力 1.家族式企业所占比例大 全世界约70%的企业是家族式企业，在世界500强中有40%是家族式企业，如沃尔玛、杜邦、福特、安利、摩托罗拉、洛克菲勒等。 2.家族式企业竞争力强 西方家族式企业的寿命和竞争力都远高于其他类型企业。美国家族式企业雇用了60%的就业者、创造了全美GDP总值的一半。 家族式企业的问题根源 通过以上数据，我们可以回答上述案例所提出的问题。 1.家族式企业本身不是问题 中国有约90％的企业是家族式企业，这些企业经营得非常好，但规模和效益则远低于世界发达国家和地区的企业。所以这几年在中国有一个误区，就是把家族式企业和表现欠佳的企业等同起来。而在国际上，几乎所有的家族式企业的表现，都明显地优越于非家族式的企业。所以，家族式企业本身不是问题，问题的根本在于企业能不能实现市场化、现代化、规范化。 2.假冒伪劣问题 假冒伪劣本身当然是问题，但不是问题的本质。企业在发展初期可能会经历这个阶段，但问题是当你赚到了第一桶金以后，还在继续生产假冒伪劣产品，企业就很难发展了。所以问题的关键在于企业能不能够实现转型，能不能进行变革，能不能与时俱进。 家族式企业的生命周期

【报告】《中国家族企业公益基金会观察报告》隆重发布

【报告】《中国家族企业公益基金会观察报告》隆重发布2019年7月26日，在第十一届中国企业责任年会上，商道纵横联合南方周末企业社会责任研究中心在广州隆重发布了《中国家族企业基金会观察报告》（以下简称《报告》）。该《报告》是“中国民营企业公益基金会研究”系列报告之一。未来几个月，商道纵横将围绕中国民营企业公益基金会的诸多热点议题，陆续推出该系列其他研究报告。 图1. 商道纵横福建区域合伙人左广青女士发布《报告》 本《报告》聚焦中国家族企业公益基金会（以下简称“基金会”），将（1）由企业家个人或家族成员发起设立，个人或家族成员所控制的家族企业是公益基金会的关联方，且个人或家族成员在该基金会担任重要职务的公益基金会；（2）由家族企业出资设立，且个人或家族成员在该基金会担任重要职务的公益基金会，这两大类共130个家族企业公益基金会作为研究对象样本，通过基础数据分析、问卷调查和访谈，对基金会从地域分布、注册时间、注册资金规模、类型等十余个方面进行梳理，对其做了基本“画像”。同时，本次研究还重点关注了基金会当前面临的系列挑战，如家族企业在财务、资金和战略等方面对基金会的影响，以及基金会在项目操作和人员保持方面所遇到的困难。针对上述挑战，《报告》给出了建议，以帮助家族企业公益基金会寻找解决方案，实现可持续发展。 商道纵横长期致力于企业基金会研究，并为企业基金会提供咨询服务。本次《报告》所用数据和信息基于商道纵横的《中国企业公益基金会数据库》，结合了各基金会的年报、官网、政府等监管部门网站、媒体报告和研究文献，同时进行了问卷调查和访谈。以下是报告的部分内容。

首先，报告对中国家族企业公益基金会进行了“画像”，以大量的基础数据和调研结果对其进行概览式呈现，主要归结为以下十一个方面： 近八成基金会诞生于东部发达地区 在本次研究涉及到的130家家族企业公益基金会中，在东部沿海经济发达地区注册的基金会数量占到样本总量的79%，其中最多的是北京有28家，广东27家。 近八成基金会在最近十年注册成立 图2. 家族企业公益基金会年注册量与注册总量 2010-2018年是基金会成立的高峰期，共计102家，占到了总数的78.5%。其中年度注册数量最多的是2013年，有16家；其次为2018年，有15家。2016年，家族企业公益基金会注册总数量突破100家，基金会数量总体呈线性趋势增长。根据样本中各基金会的注册时间计算， 130家基金会的平均存续时间为6.66年。 注册资金规模呈两极分化 从注册资金规模上看，中国家族企业公益基金会多集中在法定的最低注册资金区，即200万元，共有59家占总数的45%。同时，注册资金在1000万-9999万元的基金会有43家，占到了总数的33%，且注册资金在1亿元（包括1亿元）以上的仍有6家。因此，基金会从注册资金规模上，总体呈现出两极分化状态。

家族企业成功案例分析

家族企业成功案例分析 家族企业成功案例分析1： 案例点评：保时捷的成功是因为他们及时看到了家族企业内部存在的问题，从而确定将所有权与管理权分离，使公司重新焕发活力，很显然，这是第二代传承顶层设计做得好。由此可见，让家族企业 打破“富不过三代”的魔咒是有可能的，保时捷就给出了很好的答案。 据统计，在很多国家，家族企业几乎占据了所有企业的半壁江山，且主要以中小企业为主。美国专家统计，西方家族企业第一代能传 到第二代的只有30%，到第三代12%，能到第四代的只剩3%。那么，保时捷就属于能成功传承的3%的家族企业。 第二次世界大战末期，为了逃避盟军空袭，费迪南德把自己的保时捷公司迁往奥地利。同时，费迪南德的儿子费利和女儿路易斯?皮 耶希也加入到公司的经营中。当时女儿路易斯已经嫁给皮耶希，因 此保时捷和皮耶希家族从此紧密联系在一起，这对保时捷公司后来 的发展产生了巨大影响。二战结束后，费利将保时捷总部迁回德国 斯图加特，因此保时捷公司也就拆分成了两个：一个在奥地利，是 贸易公司，由路易斯掌管;另一个就是汽车公司，在德国，由费利掌管。 家族企业成功案例分析2： 进入中国市场20年后，全球连锁快餐业霸主麦当劳终于摆出了 发力快跑的冲刺姿势。 2010年5月，麦当劳中国官方网站上出现了一个特许加盟频道，专门介绍其加盟业务。此举被媒体解读为“重启加盟，在华加快开 放步伐”。

事实上，麦当劳正是以特许加盟起家的。如果不是55年前 雷·克洛克突发的“遍地都是麦当劳”的奇想，今天的麦当劳可能 只是美国加州某个小镇上的一家普通快餐店。 克洛克独特的加盟哲学让麦当劳成为了全球连锁快餐业的佼佼者。在目前其全球的3.2万家餐厅中，有3/4是特许经营的模式。 奇怪的是，这种成就了麦当劳的特许模式此前在中国市场一直被谨慎使用。1990年刚进入中国时，麦当劳甚至全部选择直营模式， 理由是“(中国市场)不成熟，不规范，尽量不搞特许经营”。 直到2003年，麦当劳终于在中国启动了特许经营，但“600万 元加盟费、10年麦当劳工作经验”等苛刻条件，让它的加盟资质显 得有些高不可攀。7年过去了，麦当劳在中国的1100家餐厅中，仅 有6家为特许经营店。相比之下，此次麦当劳开出的“200万元加 盟费”等加盟条件，门槛大幅降低。 等待30年的一夜成功 有人说克洛克发现了麦当劳，是一夜成功，克洛克如此回应：“我确实是一夜之间成功的，但30年是多么漫长的一夜啊。” 严格说起来，麦当劳餐厅的创始人并不是拥有“麦当劳之父”称誉的雷·克洛克，而是麦克·麦当劳和迪克·麦当劳兄弟俩。 1954年，克洛克52岁了，但他还仍然只是一个推销员。当时， 他推销的是一种多功能奶昔搅拌器。这种机器，他已经推销了17年。 不过，克洛克并没有在这份旷日持久的工作中变得麻木，他始终保持着旺盛的好奇心。他相信美国杰出的演讲家丹尼斯·威特利说 过的一句话：只要你还嫩绿，就会继续成长;一旦你成熟了，就开始 腐烂。 一次偶然的机会，克洛克发现业务报表上出现了一个异常的数字，有一家叫做麦当劳的餐厅一口气订购了8台奶昔搅拌器。克洛克觉 得这有点让人难以置信：难道这家餐厅的生意好到需要8台搅拌器 同时制作几十杯奶昔吗?而且，这家餐厅并非位于繁华闹市，而是地 处一个偏僻的小镇。

中国制造业的现状分析

中国制造业的现状 1、总体看来，目前中国制造业发展异常迅速，产业基础越做越大，但总体科技含量不高，军工我不知道，就民用而言。凑合在中低端。 2、生产设备方面。机器的制造称为制造的制造，目前虽然很多设备可以国产了，但比其品质，稳定性，扩展性上看和国外相比，还有差距。像我现在搞的精密模具，要用的加工中心就是纯进口。 3、从业人员，奋斗在制造业第一线的人文化素质不高，缺少技术工人。 4、自主产品有限，很多厂就是外国世界工厂上的一点，依赖性强。 据我在工厂接触的几个外国技术人员来看，世界上制造业发展的趋势应该是标准化数字制造，即生产实现数字化控制，人只要把需要设计出东西输入电脑后，即可实现全自动生产。但这样的生产建立的前提是精加工。 所以很多外国企业把初级加工转嫁给第三世界国家，自己做精加工，然后出自主产品，赚取高额利润。

中国装备制造如何走出国门 推动国际产能与装备制造的合作，让更多中国企业在全球基础设施建设中发挥作用，可以为全球经济质量提升作出中国应有的贡献，也能够为中国化解过剩产能提供一个重要出口，为中国经济转型、提质增效创造有利条件。 国务院公布关于推进国际产能和装备制造合作的指导意见，提出包括加快铁路“走出去”步伐、大力开发和实施境外电力项目、加快自主品牌汽车走向国际市场等主要任务。这份文件对于推进我国国际产能和装备制造合作，实现我国经济提质增效升级，具有十分重要的指导作用。 改革开放以来，我国的装备制造业处于快速发展之中，产业规模、技术水平和国际竞争力大幅提升。与此同时，在遭遇全球金融危机侵袭后的最近几年来，全球产业结构出现加速调整趋势，基础设施建设出现一轮新的高潮，特别是在发展中国家，在大力推进工业化、城镇化过程中，对于基础设施建设尤为重视。国际市场出现的这种变化，为我国装备制造业走出国门，在全球市场上占据制高点提供了有利的契机。 在评估国际产能与装备制造合作的前景时，一个不可忽视的重要因素是，我国提出的“一带一路”发展战略和组建亚投行的倡议，受到了相关国家的广泛认同。国家领导人频频出访亚洲、非洲、拉丁美洲等发展中国家集中的地区，不仅使我国对外开放提高到了一个新台阶，也为中国与相关国家创造了产能与装备制造合作的良机。目前，无论是“一带一路”相关国家还是亚非拉地区，基础设施建设都较为薄弱，中国企业如果能够在这方面的合作中占领先机，对于这些地区的经济基础提升将起到重大推动作用，使“一带一路”和其他一些合作构想出现突破性进展。因此，开展国际产能和装备制造合作，对于我国具备广阔的市场前景。

国内家族企业传承案例

第十八讲国内家族企业传承案例（上） 李氏家族 鲁氏家族 茅氏家族 荣氏家族 其他家族 来自军队的启迪 前边讨论了历朝历代帝王的传承，只是以史为鉴；还介绍很多国外的案例，也可作为借鉴，未必是标准。那么我们国内是否有相对比较成功的家族式企业的传承案例呢？是否有一些企业在这方面披荆斩棘在走自己的路呢？当然也有不少这样的企业，我们把这些传承了若干代的家族式企业的成功经验进行了一下总结。 李氏家族 1.李嘉诚 李嘉诚是一个大家非常熟悉的人物，他是香港首富。1928年，他出生于广东潮州，因父亲去世非常早，李嘉诚14岁就辍学当学徒；1950年他筹集5万港币创办了长江塑胶厂，生产塑料花；到了上世纪60年代，他开始投资房地产，然后逐步涉及到金融、酒店、石油、电力等行业。现在，他的产业遍及全世界。李嘉诚及其家族身价约有110亿美元，在亚洲十大富豪中位列第4。 2.李氏家族的第二代 李嘉诚现在年近80岁，已经处于半退休的状态，他有两个儿子，一个叫李泽钜，另一个叫李泽楷，李嘉诚对两个孩子的培养教育相当严格。他要求儿子在生活上必须克勤克俭，绝对不能因为家里有钱，而变得非常奢侈；在事业上，要注重名誉，一定要信守承诺；他特别教导儿子要考虑对方的利益，不要占任何人的便宜，要努力工作。李泽钜和李泽楷八九岁时，李嘉诚召开董事会就让儿子列席会议听取父亲和各位董事讨论工作。 李泽钜和李泽楷从美国斯坦福大学毕业后想到公司施展才华，李嘉诚却对他们说：“我的公司不需要你们！”兄弟俩当时非常震惊，于是他们到了加拿大，李泽钜开设了地产公司，李泽楷成为多伦多投资银行最年轻的合伙人。 两年后，两兄弟积累了工作经验和社会阅历以后，李嘉诚才把兄弟俩召回香港公司，但要求他们：“注重自己的名声，努力工作，与人为善，遵守诺言，这会有助于你们的事业。” 从李嘉诚对孩子的这种态度上，中国家族式企业的家长应该认识到娇惯和纵容会毁掉整个企业。 鲁氏家族 1.鲁冠球 万向集团的鲁冠球是铁匠出身，现在60岁左右。1969年鲁冠球出掌宁围公社农机修配厂厂长，靠作坊式生产犁刀、铁耙、万向节、石蜡铸钢等产品。完成了最初的原始积累。1979年，鲁冠球调整战略，放弃次要产品，集中力量专业化生产汽车万向节。到2002年，鲁冠球资产超过百亿元，营业收入118亿元，利税10.47亿元。 2.鲁氏家族的第二代 1971年出生的鲁伟鼎是鲁冠球的独子，很早就在集团的各种岗位轮岗，1992年底任集团副总裁，1994年出任集团总裁，5年后赴美读书，现任集团CEO。鲁伟鼎说：“父辈们创造了过去，经历着现在，还将继续走下去；而我们这一代踩着他们打下的基础，沿着他们开辟的大道前进，理应走得更好、更远。” 所以好的传承，会使企业发展越来越好。美国的企业是这样，日本的企业是这样，中国有一些企业也是这样。

家族企业代际传承论文开题报告

开题报告 论文题目：家族企业代际传承问题研究――――以XX区家族企业为例 一、选题依据（目的、意义、学术价值、该课题国内外研究现状、本人学术准备情况） 家族企业始于18世纪英国工业革命时期，至今己有200多年的历史。家族企业在人们的印象中是一种落后的企业制度，家族式管理也被看成是一种落伍的管理方式。事实上，家族不仅是稳定人心力量的源头，也是人类拓展事业及经营财务的基本单位。在现代社会无论是发达国家还是发展中国家，家族企业都大量顽强地生存和发展着，并且在各国占据了重要地位。对我国而言，深入研究家族企业发展问题特别是代际传承问题具有重要的理论与现实意义。因为中国是一个“家文化”传统最为悠久和深厚的国度。中国家文化积累之深厚，及其对人心理与行为的影响之大是世界上其他民族的家文化所难以比拟的，家族企业的发展状况将直接影响中国经济与社会的未来。 自从中国改革开放以来，为数众多的家族企业成为中国经济发展的重要力量。但家族企业在代际传递和可持续发展方面存在的问题，却成了这些企业的一个隐痛。据统计，家族企业的平均寿命只有24年，许多家族企业往往在创业者去世或不再管理公司之后结束，大约

只有30%的家族企业能成功进入第二代，只有10%的家族企业能成功进入第三代，仅3%能进入第四代，这些数据都显示出继任对于家族企业的重要性。当前，我国家族企业也到了由第一代换班到第二代的时期，家族企业继任问题显得比任何时期都重要。 很长时间以来，西方学者对家族企业的研究比较重视，并且形成了比较成熟的理论体系。在我国，由于家族企业的实践起步较晚，中国学者对家族企业的研究还处于起步阶段，尽管越来越多的专家学者表现出对家族企业研究的关注，但是理论界对此的研究还没有形成比较成熟系统的理论，更多的研究是借用西方的理论进行诠释，缺少指导中国家族企业发展的成熟的理论体系。 本文作者所在的XX市，位于东海之滨长三角南翼，是长三角南翼的经济中心、中国历史文化名城、现代化国际港口城市；是我国首批14个对外开放的沿海港口城市、拥有省一级管理权限的副省级计划单列市。而作者工作地XX区，位于XX西北角，是XX市最大的中心城区。改革开放三十多年来，XX市和XX区的经济都得到了持续快速发展，不仅得益于优越的区位优势更得益于改革创新的先发优势，即民营经济的兴起、迅速发展及其体制机制的领先。然而XX 民营企业大都以家族企业的模式存在，并且大部分家族企业目前仍由第一代家族企业家所经营，在新的时代背景和发展要求下家族企业原有的优势正在逐渐丧失，特别是在当前XX推进经济转型升级之际，家族企业如何成功进行代际传承已经成为政府和企业界甚至是理论

关于家族企业人力资源管理的问题及分析

企业管理中，家族企业往往最容易犯的错误就是任人唯亲，用人不公，容易形成“近亲繁殖”，从而导致一系列危害。许多家族企业为了改变这种状况，引入职业经理人等措施，但由于我国职业经理人市场还不健全，存在能力或道德方面的缺陷，盲目引进，同样会给企业带来严重后果。因此，当前家族企业最重要的是建立科学的人力资源管理机制，实行“贤亲并举”的模式，即选拔人才时，不管是家族成员还是非家族成员，只要具备企业所需要的相应能力，是贤人都可以在企业内任职。根据企业的发展状况，实行灵活的用人机制，吸引住人才，留得住人才。 一、家族企业人力资源管理存在的三大问题 （一）人力资源管理存在封闭性 家族式管理的企业，组织核心是企业主，中间层是与企业主有血缘或其他关系的管理层，外层是更底层次的管理人员和具体执行的工作人员。家族企业外部职业管理资源的介入程度很低，企业内部管理岗位开放程度很低，特别是关键要害岗位仍然被牢牢控制在家族成员的手中。在家族成员掌握了各要害部门后，非家族成员就很难有发挥的空间。如若家族成员本身素质不高，领导协调能力差，则会加重企业内部人力资源的严重内耗。 （二）人力资源开发存在片面性 人力资源开发是指对企业员工素质与技能的培养与提高，以及使他们的潜能得以充分发挥，帮助他们最大限度地实现个人价值。在家族式管理的企业中，很难实现机会均等、标准统一，比如培训机会的稀缺性，绩效考核的人为因素。对于家族成员特别是子女，给予最好的教育及商业经验熏陶，但是对于家族外的成员则很少有实质性的培训投入。普通的员工一般被固定在一个岗位很长时间，导致“局部工人”的形成，难以留住人才。 （三）人力资源激励缺乏公平性 由于“打仗亲兄弟，上阵父子兵”的传统观念影响，家族企业普遍存在激励不够的问题，使得很多外部管理精英很难真正留下来。家族企业任人唯亲，内外有别，造成同岗不同酬的局面，不仅容易使员工心理产生不公平的消极情绪，挫伤员工积极性，从而导致怠工、敷衍、不负责的行为，而且极大地限制高级人才的进入，阻碍企业的用人规范，从而给企业带来严重的人力资源浪费和不良的经济后果。 二、针对家族企业人力资源管理存在问题的几点对策 家族企业在人力资源管理方面应根据对象不同而采取不同措施，最终实现同一个目标，即针对家族成员和非家族成员采取不同措施，让家族成员接纳非家族成员，非家族成员融入企业，对企业有归属感。 （一）针对家族成员的两大管理措施 1.采取股权机制激励家族成员。 企业不断成长壮大，但其家族成员未必与时俱进，这个时候，血缘或者亲缘关系的存在，可能会成为企业发展的瓶颈。因此，企业就需要进一步明确家族成员的权利、责任与义务，做到“亲兄弟、明算账”，通过制定规范合理的考核激励制度，以现代企业的运作方式去管理、激励、约束家族成员。比如家族企业可以针对家族成员建立股权与绩效相挂钩的激励机制，并且落到实处，确保产权的激励与约束作用不会随时间而流失。 2.建立退出机制来安置家族成员。 随着企业规模的不断扩大，业务领域的不断拓宽，企业对员工的要求也越来越高，有些家族成员如果没有跟上步伐，就无法担当重任。对此，企业如果不妥善处理，则非但落伍的家族成员无法发挥作用，引进的外部优秀人才也无用武之地。因此，企业要以公平的视角及一切以企业的生存和发展为首要考虑因素处理对待人力资源社会化遇到的问题。针对不适应家族企业发展的家族成员，建立合理的退出机制，是家族企业可持续发展的必经之路。 （二）针对非家族成员的两大管理措施

家族企业管理问题分析

企业管理机制是指企业管理活动内在的管理要素有机组合过程中发挥作用的过程和方式。在企业管理活动中，人、财、物、信息、技术等诸要素是管理的主要对象，其中人的因素是最活跃和最积极的因素。另外，还存在共同劳动中所形成的责、权、利等三种生产关系要素，其中“责”处于中心的首要地位，权是第二位，利是第三位 企业管理机制的内容 （1）约束机制 （2）激励机制 （3）流动机制 （4）效率与公平机制 （5）资本扩张机制 约束机制是指在有机组合企业管理的内在要素中，发挥调节、监督和控制等作用的过程和方式。比如，约束企业资源的适度使用。 激励机制是指在有机组合企业管理内在要素中，发挥激发、鼓励、支持、关怀等作用的过程和方式。通常，有多种形式的激励方式，包括理想激励、目标激励、物质激励、制度激励、精神激励等。其中，制度激励的内容包括民主管理制度、责任制度、信息沟通制度、思想政治工作制度、荣誉制度、人才开发制度等。 流动机制是指在有机组合企业管理内在要素中，通过市场流动发挥作用的过程和方式。比如建立企业员工能上能下、能进能出的就业机制。 效率与公平机制是指企业管理活动从价值取向上必须注重经济效益提高，同时兼顾公平，避免两极分化。 资本扩张机制是指企业在短期内大量集聚资本，发挥跳跃式发展企业经营规模的作用和过程。企业只有形成规模效应，才能降低成本，提高竞争力。[1] 家族企业就是指资本或股份主要控制在一个家族手中，家族成员出任企业的主要领导职务的企业。美国学者克林?盖克尔西认为，判断某一企业是否是家族企业，不是看企业是否以家庭来命名，或者是否有好几位亲属在企业的最高领导机构里，而是看是否有家庭拥有所有权，一般是谁拥有股票以及拥有多少。这一定义强调企业所有权的归属。学者孙治本将是否拥有企业的经营权看作家族企业的本质特征。他认为，家族企业以经营权为核心，当一个家族或数个具有紧密联系的家族直接或间接掌握一个企业的经营权时，这个企业就是家族企业。 家族企业的发展现状 家族企业作为世界上最具普遍意义的企业组织形态，在世界经济中有着举足轻重的地位。在世界各国，无论是发达国家还是发展中国家，家族企业都在顽强的生长和发展着。美国学者克林·盖尔西克认为“即使最保守的估计也认为家庭所有或经营的企业在全世界企业中占65%到80%之间。

中国制造业发展现状

中国制造业发展现状分析 摘要：机械制造业是一个国家的基础行业，是国民经济发展的支柱产业，直接体现了一个国家的生产力水平，是区别发展中国家和发达国家的重要因素。本文通过一些权威数据分析中国制造业目前的发展现状，研究中国制造业落后的深层次原因，在此基础上提出我国制造业今后发展的策略和方向。 引言 制造业是指对制造资源（物料、能源、设备、工具、资金、技术、信息和人力等），按照市场要求，通过制造过程，转化为可供人们使用和利用的工业品与生活消费品的行业。作为我国国民经济的支柱产业，制造业是我国经济增长的主导部门和经济转型的基础；作为经济社会发展的重要依托，制造业是我国城镇就业的主要渠道和国际竞争力的集中体现。改革开放以后，中国制造业发展迅速，极大地带动中国的经济，中国经济总量已超越日本，成为世界第二大经济体。然而，我们必须看到制约中国制造业发展的瓶颈，找出问题所在，加以重视，中国的制造业才会有更大的发展空间，而不是继续着“大而不强”。 中国制造业的现状 1.中国对外贸易快速发展，在世界贸易总额中的地位不断上升 2001-2010国内生产总值平均增长速度为10.5%，由2000年的99214.6亿元增加到2010年的403260.0亿元，第一产业增长4.2%，第二产业为11.5%，第三产业为11.2%。2010年工业总产值为698591亿元。1990-2003年我国制造业出口年均增长达17.5% ，大大高于世界平均水平。 2.工业制成品在出口商品总额中的比重不断提高，中国正逐步成为世界生产基地 由1980年为49.7%，1990年为74.4%，1999年为89.8%，2000年以后接近90%，2003年已上升到92.1%。 单位（亿美元） 3.中国制造业在国际市场的竞争力不断上升 （1）2003年机电产品进、出口规模均首次突破2000亿美元大关，分别达到2249.9亿美元、2274.6亿美元，占总进口和总出口的比重分别达到54.5%和51.9%，其中出口比重较上年提高了3.7个百分点。2003年，中国高新技术产品的出口也突破了1000亿美元，达到1101.6亿美元，同比增长了62.7%。

中国家族企业在路上 “父子型”发展最稳定

在路上，意味着奔跑，更意味着挑战。也许，家族企业的最大挑战就是能不能挑战自我，超越自我。 著名经济学家钟朋荣对中国的家族企业颇有研究，记者在采访他时，他对家族企业分析得头头是道。钟朋荣教授说，实际上中国的家族企业形态各不相同，千差万别，因此在讨论家族企业时，绝不能一概而论。根据他多年的研究，主要有这几种形态： 夫妻型。最初开夫妻店起家。经营规模不大时，夫妻俩不分主次，两人吃苦耐劳，相互提携，相互支撑。但是经营规模大了或者说企业做大了，如果以丈夫为主，妻子辅助，一般说来，稳定性较强；如果妻子唱大戏，丈夫是配角，能否稳定就很难说了。当记者追问原因何在时，钟朋荣教授回答道，可能与“男主外，女主内”的中国传统文化有关。他特意举了一个例子，某著名民营企业因为妻子是董事长，大权在握，在外频频亮相，时间一久，作为总经理的丈夫顿生醋意，心里不是滋味，于是，俩人产生了纠葛和矛盾，以致要闹离婚。因此，钟朋荣建议，如果碰到这种情形，夫妻俩最好分开经营，以免产生不必要的磨擦。 兄弟型。兄弟合伙一起闯天下时，彼此不分，团结一致，可以不计较得失，联合起来抵御外在风险。但一旦事业做大了，兄弟之间常常会产生裂痕和矛盾，谁是头号功臣，谁应该做第一把交椅，很容易成为一个解不开的死结，弄不好会伤了兄弟义气。当初，希望集团做大后，刘永好、刘永行等四兄弟开始有了裂缝，好在他们四兄弟很快找到了解决矛盾的方法，就是将企业分拆，刘永好、刘永行四兄弟各分出一块企业，这样，将问题消灭在萌芽之中，不仅没有对希望集团造成灾难性的后果，而且还进一步拓展了各自的事业。钟朋荣认为，解决兄弟型企业问题的最好办法是兄弟每人各做一块，让市场来证明他们的能力和才干。姊妹型也是这样。 父子型。这是一种最稳定的家族结构。据调查，如民企“第二代”目前大都没有碰到什么家族人为障碍，如安踏(福建)鞋业有限公司总经理丁志忠、浙江横店集团总裁徐文荣、福建七匹狼实业股份有限公司周少雄、方太公司总经理茅忠群，这批少帅正满面春风，施展自己的远大抱负。去年，山西海鑫钢铁集团掌门人李海仓突然身亡，这一突发事件使得媒体对海鑫的继承人猜测不已。让人们大跌眼镜的是，海鑫的继承人不是已在公司高层的李海仓兄弟，而是他的儿子，一个在海外读书年仅二十二岁的李兆会。这个重大决定是由李海仓年迈的老父亲拍板的。当时，媒体大哗，并发出疑问：一个毛头小子能够执掌拥有四十多亿资产的“钢铁帝国”吗？然后，事实却并不像人们想象的那样不可思议。钟朋荣教授认为，尽管目前还看不出李兆会能否当好少帅，但他认为，这是海鑫最佳选择，至少在短时期内，不会引起家族内部震荡，维持了家族内部利益平衡。父子型之所以是一种较为稳定的结构，主要原因是，中国有“子承父业”的悠久传统，在人们眼里，包括在家族内部也是一种天经地义的事情，较少有什么非议，在伦理上也保证了父子型的稳定性。 至于父女型，钟朋荣教授说，女儿能否支撑家业是一个重要因素。还有女婿的所作所为也起到了很大的作用，这要视具体情况而定。 中国的家族企业仍在路上。 有专家认为，民企第一代创业者受时代局限，要在政治和经济之间、在现代与传统之间走钢丝。随着全球经济一体化加快，我国加入世界贸易组织，市场竞争的规范化程度提高，民企成长的基本矛盾已经转变，不再是政府与市场的博弈，而是全球化市场中本土化力量与国际化力量的较量。新的矛盾使“民企二代”注重现代公司发展战略，时常把与世界接轨挂在嘴边，开始依靠品牌与，创造出适合世界的产品，攫取“第二桶金”。 近些年，“民企二代”们不断在国内外市场显露出与父辈不同的锋芒和朝气。丁志忠1999年出任安踏(福建)鞋业有限公司总经理伊始，与公司高层一起做出决定：在晋江民企中率先聘请乒乓球世界冠军孔令辉出任安踏形象代言人。第一个主题为“我选择，我喜欢”的形象广告在中央电视台一播出，在国内消费者中引起很大反响，使安踏迅速赢得很高的认知度。老一代喜欢银行贷款，“民企二代少管家”则偏爱资本市场。他们正试图通过借力资本市场，加快股份制改造，实现，促进经营风格的全面转型，接轨现代企业制度。 浙江横店集团总裁徐文荣履新后在证券市场频频出招。2001年8月，横店系正式入主青岛东方，目的是为了整合旗下的医药化工产业——这是横店集团若干产业中一个主要产业。2001

2013中国家族企业调查报告

福布斯中文版连续第四年对中国上市家族企业进行调查。走向前台接班的二代人数出现明显飞跃，交接班进入高发期。多数中国家族企业正同时面临交接班与产业转型两大挑战。由于经济低迷等原因，由二代接管的企业经营业绩普遍不如由一代掌控的企业。新希望蝉联A股最大的100家上市家族企业榜首。国美电器蝉联香港上市的50家最大的中国内地家族企业榜首。尽管仍然以一代为主的大陆家族企业的业绩优于台湾家族企业，但台湾家族企业的传承优于大陆家族企业。 2013年9月，上海《福布斯》中文版发布“中国现代家族企业调查报告”。调查范围包括沪深两地上市的民营家族企业、港交所上市的内地民营家族企业，以及由台湾董事学会提供的台湾地区上市柜家族企业。这也是福布斯中文版连续第四年对中国上市家族企业进行调查。 中国越来越多家族企业的发展，遇到了交接班、经济增长放缓以及产业转型升级三重挑战，如何在顺利交接班的同时，应对危机与波动的风险，实现企业的持续成长，已经成为当下中国家族企业面临的“时代课题”。 我们所认定的家族企业是企业所有权或控制权归家族所有，以及至少有两名或以上的家族成员在实际参与经营管理的企业。“所有权”强调，企业实际控制权属于某个以血缘、姻亲关系为联结的家族所有；“家族”则强调，对于仅一人控股或无亲属关系的几人（无论是否为一致行动人）共同控股的、且无控股股东的亲属持股或任职的情况，也不将该企业视为属某个家族所有。 福布斯中文版还同时发布了A股最大的100家上市家族企业及在香港上市的50家最大的中国内地家族企业两份榜单。 截至2013年7月31日，共有2,470家A股上市公司，其中1,039家为国有公司，1,431家为民营公司，后者占比超过一半达到57.94%。通过统计，我们又将民营企业划分为家族企业和非家族企业，在统计中共有711家民营上市的家族企业，占比为49.7%。 由于区域发展及开放政策的不同，两岸三地的中国家族企业在行业发展、经营业绩及代际传承方面均有所差异；但其在企业文化、组织架构及思维价值观方面又存在极为相似的特性。随着近年来家族企业的传承与发展日益受到关注，代际交接班也正式进入热潮期。 尽管自去年年末开始A股IPO遭遇暂停，但从当年下半年的上市企业数量来看，家族企业在其中所占比例仍呈上升趋势，家族企业的整体数量和实力无疑是民营企业的重要支柱，但在经济疲软的环境下，已交由二代掌管的企业业绩普遍不如一代亲自掌舵的企业，对于目前交接班步入高峰期的企业而言，交班人和继任者都需要做好充分的准备。 相比之下，占台湾民营经济总市值70%的台湾地区家族企业已走过更久的发展历程，普遍已进入二至三代传承经营。在抵御危机与波动方面，家族企业的净利润率表现也较非家

企业管理论文参考_家族企业管理分析论文范文.doc

【个人简历范文】 家族企业就是指资本或股份主要控制在一个家族手中，家族成员出任企业的主要领导职务的企业。家族企业可以说是一个古老而“短暂”的企业组织形态。下面是整理的家族企业管理分析论文，希望对你有所帮助！ 家族企业是我国民营企业中不可忽视的一股力量。大多数中小型私营公司是在家族企业的基础上发展起来的。据调查，目前全国实行“家族化”管理的民营企业，约占总数的70%，在这种企业里，近40%的管理人员是家族或准家族成员，而且基本上都占据着企业的重要岗位，控制着决策、生产、财务、经销等活动。家族企业具有顽强的生命力和竞争力，尤其在经营的早期规模较小的阶段大多取得了辉煌的成就，但是一旦步入正轨，企业的规模扩大后，管理水平常常跟不上公司发展的步伐，严重制约了企业的进一步发展，有的甚至惨遭淘汰。现实的发展对原本效果很好的经营管理模式提出了挑战，这就要求企业家们尽快做出回应，针对不同的企业或同一企业的不同发展阶段来采取切实可行的措施。 一、家族式管理的优势 家族企业是与公众企业相对应的概念，目前没有一个精确的定义。一般来讲，凡由有亲缘关系家庭“群”中的成员参与、并由这个成员群实际控制着企业的经营的企业都可以称之为家族企业。因此，家族企业并不仅限于同一姓氏，而是包括父子、兄弟、姐妹、甥舅、翁婿以及表亲关系等在内共同经营的企业。家族企业在世界范围内是广泛存在的，在东亚地区的发展更是引人注目。在我国，改革开放以来，绝大多数私营企业都是靠家族化管理这条道路发展来的，目前在国民经济中的地位举足轻重。家族企业作为一种组织形态能够在世界范围内广泛存在，肯定是与其适应特定外部环境的自身优势密不可分的。其优势主要表现为 首先，交易成本低。家族化是创业的好模式，其最大优点是内部成本低。家庭内部是一种尊卑贵贱、长幼亲疏的天然伦理信用关系，这种关系又在企业当中得以延续和放大，以血缘为中心的同族人目标一致，彼此忠诚，以企业整体利益为重，凝聚力极强，为家庭这个命运共同体甚至可以牺牲个人。这样企业内部的监督和激励机制与公众企业相比而言就可以大大简化，也就意味着成本的节约与效率的提高。在我国当前市场体制不健全、法制不完备以及信仰和信用等社会资本薄弱的客观条件下，家族企业经营管理模式的这一优点更为突出。 其次，经营灵活，命令传达快。家族化的另一个长处在于灵活机变。“家长”往往历经风险，亲手创业，具备丰富的阅历和敏锐的洞察力，他们决策是基于个人经验和直觉，因此决策迅捷。再者，家族企业高度集权，组织结构简单，一般没有庞大的金字塔式的结构，规范程序低，正式规章少，没有机构流程，有利于命令的迅速传达和决策的贯彻执行。这都有利于企业在激烈的市场竞争中抓住稍纵即逝的机会从而取得竞争优势。 再次，受“家文化”的影响，家族企业团队意识极强。“经济无法脱离文化的背景”,家族企业的经营管理无疑深受“家文化”的影响，并且东方文化中“家文化”观念要比西方文化中“家文化”观念浓厚得多。在我国，“打虎亲兄弟，上阵父子兵”就体现了这一点，这种文化传统与社会生产力、市场体制以及法制环境等因素结合起来显得更为强烈。另外，由于“家”本身就是一个团队，家庭成员相依相扶、相互学习又是一个“好家庭”的码条件，所以在家族式企业中易于培植团队精神。

中国制造业的现状与面临的挑战

制造业是国民经济的物质基础和工业化的产业主体，是社会进步与富民强国之本。任何一个大国（我不是说像新加坡这样的城市国家）为了自身的发展和安全，都将装备制造业的发展和升级作为国家战略来对待，高度发达的装备制造业是实现工业化的必备条件，也是一个国家综合竞争力的重要标志。制造业在中国现阶段至少有五个方面的作用：第一是我们国家经济高速增长的发动机；第二是推动国民经济和社会信息化的基础产业；第三是科技创新的重要载体；第四是劳动就业的主要部门；最后也是国家安全的一个基本保证。 中国制造业的发展现状。中国制造业在改革开放25年间得到了快速的增长，它的动力来自两个方面，一是强大的国内需求，就是国内的基本建设、基础设施建设的需求，人民生活提高的需求，还有就是国际产业的转移。中国制造业在GDP里面所占的比重一直都是比较高的，因为我们现在正处于工业化的中期，世界制造业的主要国家第一还是美国，第二是日本，中国在2003年超过了德国。可以看出尽管美国的服务业已经超过80%，但是它还是世界上制造业最强的国家。可见制造业特别是装备制造业始终是高于GDP的速度在增长，它已经成为我国最大的产业和国民经济重要的组成部分。我们国家制造业的构成分为三块，一共是17个行业，有5个行业是轻工业、纺织工业和日用品的制造，这大概占制造业的30.24%；第二块也是5个行业，主要是资源加工，包括石油化工、橡胶、非金属、金属冶炼，大概占33%，就是我们整个制造业产值增加值的三分之一；第三是机械、电子类制造业，这稍微多一点，比三分之一多一点大概是35%，所以三块组成大概是这样。轻工业比三分之一略少，资源加工业三分之一，还有机电加工产品比三分之一多。我们可以大致说一下资源加工业生产的产品全部是用在国内，包括像钢铁、有色金属、石油加工的产品，都是用于国内的。轻工业和机械、机电工业的产品大约是一半或者是少于一半是出口的，主要还是满足内需。 中国的工业增加值，因为第二产业还有建筑，讲工业占GDP的35.75%，工业增加值占全部工业，就是第二产业的78.69%，建筑业只有大概20%，工业上缴的税金占第二产业的90%，从业人员90.7%，这里面我想特别指出一点制造业出口占全国外贸出口的91.2%，接纳外商实际直接投资额约占全部外商投资额的70%。中国制造业的发展也是承接国际产业转移的一个结果。在市场竞争直接成本中，它们的比大约是美国30美元，欧洲24个美元，东欧是3个美元，日本是24个美元，在中国是2个美元，当然印度现在比我们还低一点，是1个美元，包括东南亚国家。以软件工程师来说，在硅谷一个成熟的软件工程师工资大概是20至30万美元，这里包括付税，不是全部给他工资；在爱尔兰是8至9万美元，在印度是4至5万美元，在中国是2至3万美元，所以无论是体力劳动者还是脑力劳动者在中国的成本都比较低。我举一个例子，像直升机，这是美国商用直升机最成熟的，在美国只生产顶部直升机的螺旋桨和尾部的螺旋桨，顶盖部分在西班牙生产，尾部也是在西班牙生产，中间的机身部分是在日本生产，起落架是在巴西生产，机头是在中国台湾生产，机尾是在中国的井冈山直升机厂生产，所以从头到尾都在中国生产，就是一个头一个尾。中国累计批准外商投资企业到2004年11月底是5万多家，合同金额超过1万亿美元，实际利用外资是5590亿美元。跨国公司的研发机构在中国发展也非常迅速，到2004年6月，在中国设立研发机构的跨国公司超过600家，累计投入研发金额是40亿美元，我们在这上面可以看到东芝、IBM、HP、英特尔、GE、诺基亚、松下、爱立信公司。跨国公司在中国的研发机构发展非常迅速，其中有计算机、电子、医疗、运输，还包括汽车。我曾经访问GE在浦东的研发机构，它用了900多个中国的博士和工程师，我说是否针对中国生产研发，它说是针对GE全世界，所以正在从面向中国转向全球。外国在华研发R&D投资分布主要还是集中在北京，接近60%，因为北京具有我们中国教育科研人才的优势，其次是在上海和深圳，在其他地区包括中国的成都、南京、武汉也都有一些研发的机构。 当然，讲到中国的制造业，我们必须看中国制造业和国际先进水平的差距。第一是劳动生产率比较低，我们现在一年不到4万美元，只有美国的4.38%，日本的4%，德国的5%多一点，我们人用得比较多。中国的制造业能源消耗大，污染比较严重，制造业的能耗占全国一次能耗的63%，单位产品的能耗高出国际水平20%至30%，全国CO2的排放量67.2%是锅炉排放；第二是产品以低端为主，附加价值不高。增加值率仅为26.23%，比美国、日本及德国分别低22%、22%和11%，出口主要是劳动密集型和技术含量低的产品。当然事情是两方面的，这既是一个缺点有的时候也是优点，因为中国需要解决就业问题，如果都搞自动化工厂每年新增就业就有问题。产

欧美家族企业和中国家族企业的差别

欧美家族企业表现优秀中国的家族企业差在哪? ★世界经理人集团首席执行官丁海森 丁海森，先后就读于美国哥伦比亚大学经济系和麻省理工学院（MIT）Sloan 管理学院，获得经济学和管理学硕士学位，参与创办世界品牌实验室（World Brand Lab），并当选为世界经济论坛（World Economic Forum） 2003年度“全球100位未来领袖”，现任世界经理人集团首席执行官。 未来5-10年是中国家族企业交接班的关键时期，一批50—60岁的富豪经过20年的拼搏，要逐步将公司移交给自己的儿女，然而，目前还看不出第二代的家族接班人中有光彩夺目的新人出现。 从世界范围来看，华尔街电讯（https://www.wendangku.net/doc/9b15832433.html,）研究表明，全球67%的家族企业都将面临老一辈创业者或守业者对下一代的权力交接问题，一个全球性的家族企业“接班时代”已经到来，这可能是历史上规模最大的财富迁移运动。 世界上最成功的一些企业就是从家族企业发展而来的，如福特、宝洁、摩托罗拉等，家族企业在现代发达的市场经济国家非常普遍，即使在美国，家族企业也是经济的主导力量：75％以上的企业属于家族企业，家族企业占国民生产总值的40%。 上述数据提出了一个让人深思的问题：到底是什么原因让欧美家族企业表现优秀？为何在亚洲，特别是中国，家族企业发展不起来呢? 我认为，首先，家族企业在当今的中国大陆，属于贬义词，感觉是和“小型企业”、“倒闭企业”、“侏儒企业”等不阳光的词语挂钩的；其次，许多中国人骨子里还是认为“官为上、商为下、学居中”；第三，引进外资在各地都有奖励，官员因此还可以被提拔，可是，谁听说过引进本土家族企业有奖励? 因此，无论是与国有企业、外资企业还是其它混合型企业相比，家族企业没有任何社会和舆论环境优势。 但家族企业在中国为何能取得短暂的成功? 首先是血浓于水的凝聚力、向心力。一个家族的人由于亲情血缘关系，比家族以外的人更容易相融；其次是高效的工作效率。在家族企业里，总有一个在家族中比较权威的人居于企业的最高位，对企业经营管理亲自掌握，所以，当企业决策时，家族成员会和企业最高管理者迅速形成统一的观点，决策过程比较简单，工作效率较高；第三，易于控制管理，保密程度高。由于家族成员居于重要的管理地位，家族利益和企业利益相一致，大家为着一个共同的目标而努力，所以在家族企业里各部门的关系容易协调，上令下达，易于控制管理。 我认为家族企业的生长要有一个健康的法制环境和文化环境。从法制环境来说，无论是欧美还是日本，它们的共同点在于，都有较为稳定的商业环境和保护私有财产的政策。尽管这些国家都有过很多战争或动乱，但这些家族企业还是在历史的剧变中幸存了下来。 此外，重视企业文化建设，培养良好的企业文化是企业管理中的重要组成部分。德国有一批世界级的公司，这些公司除了有驰名世界的品牌外，还有自己独特的企业文化。比如，宝马公司的文化理念是：“只有每一个人都知道自己的任务，才能目标一致”。奥迪公司是“竞争是从来不睡觉的。”西门子公司是“过去总是开头，挑战在后头”。德国强调依法治国，在市场经济条件下长期形成的完备的法律体系，为德国企业建立诚信、守法的企业文化奠定了基础。同时，德国文化传统主张的博爱、平等、勤俭、节制等价值观念，在很大程度上也影响了德