联想企业五力模型分析报告

联想企业五力模型分析报告

一、联想企业简介

LEGEND，联想集团公司，是一家极富创新性的国际化的科技公司，由联想及原IBM个人电脑事业部所组成。作为全球个人电脑市场的领导企业，联想从事开发、制造并销售最可靠的、安全易用的技术产品及优质专业的服务，帮助全球客户和合作伙伴取得成功。联想公司主要生产台式电脑、服务器、笔记本电脑、打印机、掌上电脑、主机板、手机等商品。1996年开始，联想电脑销量位居中国国内市场首位，近几年更是发展迅速，一越占据世界电脑销售量第二的宝座。作为中国IT领导，世界500强，国际奥委会全球合作合伴，十大绿色环保品牌，科技奥运先进集体，联想在中国乃至世界都占据了一定的市场，但是随着市场竞争的激烈，联想也面临着很多挑战。下面将运用五力模型来分析认识联想企业的优劣势。

二、五力分析

1)供应商的议价能力

联想企业自身拥有一定的生产规模，产品受原材料供应商的制约较小，而且供应商遍布大半个中国，可供选择性大，各个供应商之间互相牵制，形成一种竞争关系，这些会降低供应商的议价能力。供应商提供的产品差异性较小，大都是电子产品的零件，因而对于联想转换成本就相对较低。IT产业往往以先进的技术、优良的品质、可靠的质量和完善的售后服务作为选择电子设备制造企业的主要标准，联想企业在零件设备采购时要更注重产品的性价比、扩容性和供应商的后续服务。

2)购买者的议价能力

买方的竞争方式是压低价格，要求较高的产品质量或获得更多的服务项目，并且从竞争者彼此对立的状态中获利，这些都将导致企业利润减少。随着IT产业的蓬勃发展，电子产品不断更新，供给也不断增多。供大于求的买方市场提高了消费

者地位，不断提出要求更高的质量、更低的价格。联想作为国产品牌的代表，在奥运会期间负责了整个奥运会的电脑设备的配置，因而在很多时候联想的一大客户是面对政府部门，购买者的总数较少，但是购买者的购买量大。另一方面电子产业由大量相对来说规模不是很大的企业所组成，不像电信行业会形成垄断，而且购买者所购买的基本上是一种标准化产品，同时向多个卖主购买产品在经济上也是可行的，只是产品的品牌差异。这些情况下购买者都具有较强的议价能力，因此联想要运用低成本或差异化战略了。

3)新进入者的威胁

新进入者在给行业带来新生产能力、新资源的同时，将希望在已被现有企业瓜分完毕的市场中赢得一席之地，这就有可能会与现有企业发生原材料与市场份额的竞争，

最终导致行业中现有企业盈利水平降低，严重的话还有可能危及这些企业的生存。竞争性进入威胁的严重程度取决于两方面的因素，这就是进入新领域的障碍大小与预期现有企业对于进入者的反应情况。首先，在电子行业中进入门槛相对而言比较低，具备一定的资本、技术条件就可以进入到这个行业了。其次，生产的电子产品功能性也越来越趋于一致，客户转换成本不高。然后也不受自然资源、地理位置的制约，所以进入新领域的障碍不大。另一方面，预期联想企业对进入者的反应情况，主要采取报复行动的可能性大小，要么运用自己的财力采取直接干涉(比如压价或者侵权行为)，要么通过提高自己打压别人。但是我们认为联想应更多的注重质量，在原有基础上打响品牌，提高自己的竞争优势，而且对于联想这个老品牌，我们最终认为新进入者对他的威胁不大。

4)现有竞争者之间的竞争

戴尔，宏基，华硕，还有外国的知名品牌等等都是联想的竞争对手。现如今科技日新月异，产品更新换代快，这些企业之间一方面在不断地研发新的产品，为消

费者提供更新更好的产品，另一方面也在努力降低成本，以便达到削价的目的。企业之间暗自较量，联想在近年来也采用一些方法开拓了另一片天地。首先联想于2005年正式收购IBM PC业务，其目的是为了实现全球化，通过任用国际管理人才，采用国际先进的管理方法实现企业的发展。其次联想为2006年都灵冬季奥运会和2008年北京奥运会以及世界200多个国家和地区的奥委会及奥运代表团独家提供台式电脑、笔记本、服务器、打印机等计算技术设备以及资金和技术上的支持，显著地提升企业的品牌价值，极大地拓展市场空间，为中国企业参与国际合作，开拓世界市场创造新的经验。最后在2009年联想收回手机业务，此次收购标志着联想将全面进军高速增长的中国移动互联网市场。这些措施都极大地影响了联想企业的发展，也提高了联想的竞争力。但是联想在取得成绩的同时也不能忽视威胁的存在。传统电脑厂商，比如惠普、方正、戴尔，乃至硬件厂商，比如AOC，纷纷进入一体电脑市场。这些厂商的实力毋庸置疑，他们毫无疑问都觊觎联想的市场地位，并且有实力成为“市场第一”。在我们看来这是影响联想发展的一个很重要的因素，因而联想要在原有基础上更加打好价格、售后服务，广告宣传、品牌等战略。

5)替代品威胁

两个处于不同行业的企业，可能会由于所生产的产品是互为替代品，从而在他们之间产生相互竞争行为。观察联想企业，既生产电脑由生产手机，手机和电脑在很大程度上相互替代，因而这个因素对联想威胁不大。

以上就是我们对联想企业的五力分析。

下面红色部分是赠送的总结计划，不需要的可以下载后编辑删除～

2014年工作总结及2015年工作计划(精选)

XX年，我工区安全生产工作始终坚持“安全第一，预防为主，综合治理”的方针，以落实安全生产责任制为核心，积极开展安全生产大检查、事故隐患整改、安

全生产宣传教育以及安全生产专项整治等活动，一年来，在工区全员的共同努力下，工区安全生产局面良好，总体安全生产形势持续稳定并更加牢固可靠。

一、主要工作开展情况

(一)认真开展安全生产大检查，加大安全整治力度。

在今年的安全生产检查活动中，工区始终认真开展月度安全检查和日常性安全巡视检查记录，同时顺利完成公司组织的XX年春、秋季安全生产大检查和国家电网公司组织的专项隐患排查工作。截止日前，工区先后共开展各类安全检查71次，查出事故隐患点22处，均进行了闭环处理。通过检查活动，进一步夯实了工区的安全生产基础。

(二)顺利完成保电专项工作。

本年度工区共进行专项保电工作10次，累计保电天数达到90余天，通过工区全员的共同努力，顺利完成春节保电、国庆保电、七一保电、特高压投送电保电、500kv沁博线保电等一批重要节假日的保电工作。

(四)工作票统计及其他工作情况。

截止11月15日，我工区连续实现安全生产1780天;全年共办理工作票50

张，其中第一种工作票 24张，含基建单位8张;第二种工作票26张。工作票合格率100%，执行情况较好。全年工区所辖线路跳闸次数共计0次，线路跳闸率为0次/(百公里?年)。

(四)安环体系标准化建设

本年度在公司统一的部署下，工区积极参与安环体系标准化建设工作，先后派员参加安环体系标准化培训2次，迎接公司开展安环体系内审工作三次，先后审查出问题共计20余处，先后进行了闭环整改。截止日前，工区已初步建立起了标准化安环工作体系，在今后工作中，工区将进一步完善各项工作流程，努力确保体系工作符合外审相关要求。

(五)强化安全生产责任制的落实。工区高度重视安全生产工作，根据年初制定的安全工作目标，按照公司统一要求，工区各级人员均签订安全生产责任书，强化各级人员安全责任意识，一级一级，层层抓落实。建立和完善安全生产责任体系，严格执行安全生产规程、规范和技术标准，加大安全投入，加强基础管理，加大安全培训教育力度。努力实现工区安全工作规范化管理。

(六)加强安全生产教育培训工作，着力增强安全防范意识。为了进一步加强全区安全防范意识，提高安全技能，我们先后制定并顺利实施了《XX年工区安全技能培训计划与方案》、《XX年“安全生产月”活动实施方案》，明确了活动的指导思想、活动主题、活动时间、活动组织形式和要求。组织开展安全生产岗位资格，安全技术和安全管理培训，突出抓好一线

青工和安全责任人培训教育，着力提高安全意识，不断增强自身安全技能培训，提高工区安全生产管理水平，实现安全生产。工区组织培训一线员工百余人次，先后组织工区所有生产人员参加《安规》培训以及登高架设取证以及复审培训工作，并对其进行考核，不合格者要求重新培训学习，考核合格后后方能上岗作业。对新进员工做好三级安全教育，特别是岗位培训，安全教育培训，并对其进行严格考核合格后方能上岗作业。

(七)加强安全生产应急管理工作，提高预警防范和处置事故灾难的能力。突出预防为主，着力做好事故超前防范的各项工作，这是我工区安全生产工作的重要方针。一年来，我工区不断完善安全生产应急预案，加强各类事故以及可能危及安全生产的自然灾害的预测、预报、预警、预防工作的同时，进一步强化应急救援队伍的管理，建立应急值班制度，提高突发事故处置能力。工区举行了XX年迎峰度夏应急演练，有效提高了工区应急处置能力。先后圆满完成XX年迎峰度夏，防汛保供电等任务。

二、存在的主要问题

(一)施工线路遗留问题较多，线下遗留树木和违建房屋不断增多，处理复杂。

(二)电力设施破坏、线下施工、异物等时刻威胁着线路的安全运行。施工周期较长的线下作业项目日益增多，各种超大机械施工较多，给线路运行造成很大的隐患，由于很难与施工方签订安全协议，工区在处理此类事件的时候很被动，各种隐患不在预控之中。

截止目前，工区共存在线下施工点22处，为保证线路安全运行，与施工方签订施工协议书3处，下发施工安全告知书13份，张贴警示标志共计5处。

(三)工区员工的安全意识、理论技能水平有待提高。随着线路的日益增多，生产任务繁重，我工区青工人数偏少且安全素质有待提高，对工区的安全生产提出了严峻的考验。

三、2015年安全生产工作思路下一年，我工区将继续坚持“安全第一，预防为主，综合治理”的方针。强化安全生产管理和监督，建立安全生产长效机制，遏制安全事故，推动工区安全生产进一步持续好转。为此，我们将突出“四抓”做好安全生产工作。

一是抓基层基础。按照“重基层、打基础、强监管”的工作思路，建立完善工作制度、设置基础台帐、健全监管网络，充分发挥安全监管职能，使安全生产关口前移、重心下沉，筑牢安全生产第一防线。二是抓隐患治理。切实加强和解决安全生产薄弱环节和突出问题，坚持隐患排查治理活动常态化，针对工区安全生产工作的新情况、新问题，及时完善监管办法，落实监管措施，做到月月普遍排查，每周重点排查，真正把事故隐患消灭在萌芽状态。三是抓重点防范。重点要放在线下作业大型机械的监管，防范线路外力破坏，积极争取主动，努力使各种线下外部作业项目完全处于工区的可控状态之中，强化隐患排查，落实整改措施，及时消除安全隐患，确保安全。

四是抓宣传教育。加强警示教育，对典型安全生产违章行为及时曝光，加强学习，狠抓违章治理，增强所有人员安全生产制度观念和自我保护意识，形成人人重视安全、关注安全、防范事故的良好氛围。

时间飞逝，转眼xx年年关已到，我到xx公司也有一年时间了。这是紧张又充实的一年，xx见证了我从无到有。从今年三月八号进公司以来的一年，对我来说是一个成长的过程，我从一名经验浅薄的应届生，逐渐成长为一名具备一定专业知识的采购职员。面对这一年，xx公司所有人齐心协力，同心同德，克服了今年市场经济低迷的困难，使公司产品推陈出新，这是值得我们骄傲的。为我们克服了困难，经受住了考验而骄傲自豪。

年初，我以应届生身份来xx公司实习，这是我从学校走向社会的第一步，是人生道路上一个很重要的起点。众所周知采购部是公司业务的后勤保障，是关系到公司整个销售利益的最重要环节，所以我很感谢公司和领导对我的信任，将我放在如此重要的岗位上。回首这一年，我在xx的取得的进步都历历在目，每一个进步都值得我骄傲。正是因为有了一个良好的平台和一群可爱的同事，才使我能够快速适应工作，一步步走向成熟。

工作中有苦也有乐，但更多的是收获，这一年的工作我受益匪浅。古人

云:“纸上得来终觉浅，要知此事必躬行”。对我们应届生来说刚走上工作岗位是理论与实践相结合的学习，把理论应用到实践当中并在实践中积累更加丰富的理论知识。转眼已经一年。就这一年的工作我做一个简单的总结，汇报我在xx公司一年来取得的成绩以及自己的不足。

一、个人成长方面:

1、心态转变。学校的生活养尊处忧，无需我们担忧某些问题，学校三点一线的生活，学习跟得上就可以，而在工作当中就不然，工作中，我们要考虑如何提高

工作效率，怎样处理与上级领导、同事的关系，还有在工作当中的不尽人意等事情，这些都要我们以一颗平常心去对待，及时的转变心态会让我们工作更加顺利。

2、计划做事。有了明确的计划，目标才清晰，以至于在工作中不会茫然。在采购部工作的一年中，我每天都整理工作日志，记录下我要做的事情，然后再总结一下完成状况，日志看似平常，但在无形中提高你做事的效率和工作的有序程度。也改变了我刚开始工作缺乏系统和逻辑性的缺点。

3、处处留心皆学问。这是我毕业的时候导师对我讲的一句话，对这句话并没有给我多说什么，但在工作当中我深有体会，初到采购部我把仔细阅读以往的采购合同。在整理过程中我仔细的看了一下采购合同的内容，这为我以后的修改合同起到了很大的帮助，我可以直接套用以前的合同范本，这个结果直接归为我的留心。在生活中只要你留心处处都有学问在，不要总是期盼别人告诉你怎么去做，应该学会思考自己应该怎样去做，留心别人怎么做。

4、不以事小而不为。做大事小事有不同的阶段，要想做大事，小事情必须做好。这是我急需知识和经验的阶段，做一些繁琐的小事情，很有必要。工作中我努力做好每一个细节，但我并没有感到烦，而是把它当作我素质培养的大讲堂，正因为这些小事情改变了我对工作

的态度。小事情值得我去做，事情虽小，可过程至关重要。在xx有一群乐于帮助我的同事，在工作过程中，我虚心求教，同事也不吝啬热情帮助。从最简单的电子元器件，到产品特征、市场情况，让我在找到了学习了方向，使我更有针对性地提高自己的工作能力。

5、认识的提高。以前我只泛泛认为采购就是买东西，简单的金钱与物质的交易，只要价格合适、质量过关那就可以。通过工作才知道其实不然，这个简单的买卖关系并不简单。保证适时适地适质适价都是采购过程中必须满足的要求。进入xx，我首先思想上转变了原来不正确的观念，在思想上和工作职责要求相统一。特

别采购是公司供应链中一个非常重要的环节，要求我们以满足市场和生产需求为准绳，任何错误都有可能造成经济损失。所以说采购岗位需要的是完美的人，是有根据的。我自觉自己离要求还有很远，但是我一步步向这个方向靠近。我会通过自己的努力成为一名优秀的采购工作者。

二、工作方面:

自入职以来，在公司和部门领导的悉心指导下，在部门同事的言传身教下，我很快融入xx公司。从基本的物料库存查询开始，到下订单，收货入库等工作都很快上手。

要说这一年积累的经验，我首先学会的是核价，不管采购任何一种物料，在采购前应熟悉它的价格组成，了解你的供应商所生产成品的原料源头价格，为自己的准确核价打下基础。这样谈判时，做到知已知彼，百战百胜。现今的社会是一个电子化的社会，作为采购人员要由不同的方面收集物料的采购信息，地域差别等。只有了解了市场，才真正了解了所需产品的价格定位，为采购活动做好先期准备。

公司内部的沟通很重要，特别像我一样，刚进公司的新人来说，尤为重要。八月份公司xxx项目采购任务下来了，这个项目在钣金件以及一些电子元器件方面有特殊的要求。刚开始我并未发现有这个的情况，等订单下了以后，问题才从供应商处反馈到我这里，我即使和已调任其他部门的前任同事沟通，才逐渐解决了这些问题。没了解清楚我就做出了决定，后果是非常严重的，所幸此次并未造成经济损失和生产的延误。这个事情让我明白沟通很重要，只有在有把握的情况下才做决定，才不会造成损失。

xx对产品质量严格把关在业内是出名的。成品的合格率一个重要因素就是采购材料的品质是否达到产品要求。材料合格率、以及售后服务都属于质量范围。我们对物料的要求高了，就是对供应商的要求高了。例如包装问题，有的供应商任务包装有瑕疵不会影响产品质量，但对我们来说，不能够以点盖面，特别是对电子产品

来说，任何细小的瑕疵都有可能影响品质。我晓之以理、动之以情，使有不同观点的供应商改变了不正确的看法。xxxx电子有限公司，是我们公司在接插件方面的主要供应商，原来因为我们在那里采购产品的系列多、供应产品多而杂，在来料准确率上存在这一定问题。但后来通过采购、品质的联合改善以及供应商自身的努力，在每个品种的物料上贴标示，包括我司物料代码和规格名称、数量、生产日期等内容，来料不合格情况基本杜绝，而且标签还方便了我们检验和仓库入库，一举两得。这只是一个典型的例子。在更新供应商和品质方面沟通下，在我负责的供应商里电子元器件到货不合格率降低到1%以下，钣金结构件到货合格率达到90%，没有对生产正常进行造成延误，也没有增加我们的采购成本。

采购成本的控制对任何公司来说都是很重要的，在采购过程中我不仅要考虑到价格因素，更要最大限度的节约成本，做到货比三家;还要了解供应链各个环节的操作，明确采购在各个环节中的不同特点、作用及意义。只要能降低成本，不管是哪个环节，我们都会认真研究，商讨办法。我们采购部遵循按照订单计划量向供应商下订单的原则，除却必要的余量，在满足供应商最少采购量的原则下，尽量不造成库存积压。避免因为库存造成公司经营成本的积压。同时不断正对市场变化寻找更优秀的供应商，例如，我司xxx项目的双头预置网线，采购成本一直较高，而且原供应商制作方法落后造成偶有不合格现象。十一月，我寻找到xxxx电子有限公司，经商谈发现此公司加工方法较原供应商先进，而且能够降低此网线25%的采购成本，从原2.0元/pcs降低到1.5元/pcs。十一月由xx电子供应的xx项目一个批次和xxx项目两个批次的双头预置网线，合格率达到100% 。降低了xx项目的采购成本，而且更加完善了产品品质。今年下半年金属价格开始回落，我及时和供应商联系，使我司分频卡等项目用的铜柱采购成本降低了15%;还有xxx项目金属外壳通过更换供应商等措施，价格下降了20% 。如何保障生产的正常供给，同时降低成本、保证来料质量是采购部每天都思考的问题。在部门领导的带领下，我们

推陈出新，不断优化供应商资源库，根据技术工程师选型要求，及时反馈市场情况。身在采购部，确实感到很大的压力，同时也是动力，有压力才促使我不断去学习，跟进市场的发展，这对我个人经验积累是有很大帮助的。

三、存在不足: 我渴望通过自己的不懈努力和奋斗为xx多做一些贡献，但离领导及同事对工作的要求还存在一定的距离。譬如我的产品知识、工作系统性、逻辑性还不能完全达到采购岗位的要求;对市场变化的应变能力较低。面对以上不足，今后，我一定认真克服，发扬成绩，向先进学习，加强与领导和同事沟通交流，自觉把自己置于同事监督之下，刻苦学习、勤奋工作，认真查摆、分析、总结自己的各项不足，以最佳的工作状态努力完成各项工作任务，做一名合格的xx员工并完成从采购到优秀采购的进步。

最后，感谢公司所有领导和同事，我有今天的进步离不开大家的帮助和支持，是他们的协同和支持使我成功。总之，xxxx年我会以一颗感恩的心，不断学习，努力工作。我要用全部的激情和智慧创造差异，让事业充满生机和活力!我保证以发自内心的真诚和体察入微服务对待我的工作，追求完美，创造卓越!和大家一起齐心协力，从新的起点开始，迈向成功!

五力模型案例分析

五力模型案例分析 Prepared on 22 November 2020

雅培奶粉市场环境“五力模型”分析 “五力”模型：1）行业新进入者的威胁；2)供应商的讨价还价能力；3）顾客的讨价还价能力；4）替代产品的威胁；5）同业竞争者的竞争强度。 先就“同业竞争者的竞争强度”这个因素来说。现在网络销售的公司很多很多，服装饰品，电气等等的网络销售很火。但是由于婴儿奶粉行业的特殊性，现在Ｂ２Ｃ做婴儿奶粉的很少，而且专门做奶粉的网络销售公司更是没有几个，现在我们做这个业务，一方面来说竞争压力比较小，但是大家对我们的信任问题也会很大。由于三鹿奶粉事件，让中国婴儿奶粉市场上的国产品牌所剩无几，大部分市场被洋奶粉所占有。就国内来说，在婴儿奶粉这个行业，竞争是比较激烈的。像我们熟知的“贝因美”、“惠氏”，“雅力士”、“美赞臣”、“雀巢”等在婴儿奶粉方面就做的很好，占市场的很大份额。对于“雅培”来说，这样的竞争对手的威胁是非常大的。因而，我们可以看到，很多的商家在打“质量信誉战”。在面临这样一个局面下，怎样制定一个很好的战略是一个非常重要的问题。只有这样，才可以在继续的生存下去。现在的奶粉消费越来越向“安全”这个方向走，而我国国内奶粉企业显然在三鹿事件以后收到了很大冲击。所以，面对诸强，质量信誉是最重要的。另外，也要加强售后服务和这个环节，这样不仅有利于扩大消费市场，也可以加强消费者对商品的“忠诚度”。 就购买商的议价能力来说，现在消费者可选择的品牌越来越多，价格也成为消费者选择品牌的重要因素。所以，面对这种情况，我们的公司应该采取“直销”模式。直销就是直接从厂家拿货，中间不再经过别的经销商，这样就能保证中间的那部分利润我们能够用来进行价格之战。这样不仅能降低成本，也能提

华为五力模型分析

华为五力模型分析(总2页) -CAL-FENGHAI.-(YICAI)-Company One1 -CAL-本页仅作为文档封面，使用请直接删除

华为公司面临的竞争态势——基于“五力模型”的分析 (2006-11-01 10:14:08) 转载 分类：专业思考 M·波特教授在其巨着《竞争战略》一书中提出一个产业中的五种竞争作用力——进入威胁、替代威胁、客户价格谈判能力、供应商价格谈判能力和现有竞争对手的竞争。基于波特的“五力模型”，现对华为公司面临的竞争态势进行分析。 一、进入威胁 根据波特的观点，处于产业中的企业面临的竞争取决于该产业的进入壁垒。就电讯产品市场而言，华为公司由于较早地进入该市场，因此建立了较高的市场知名度，培养了顾客对华为品牌较高的忠诚度，这使华为可以在一定程度上避免新进入者的竞争。此外，电讯产品市场需要大量的投资和成熟的分销渠道，在这两方面华为也取得了一定的优势，对于新进入者而言，这构成了一种进入壁垒。特别重要的是，华为经过多年的大力发展，在企业规模不断壮大，可以通过达到可比规模或多元化经营使企业的生产成本得以分摊，取得规模经济的效益。由于生产经验的不断积累使得“经验曲线”对华为降低成本，提高利润，为进入者构筑进入壁垒也具有重要的意义。正如波特所言，如果由于“经验曲线”的作用使企业“在累积产量已经很大的条件下，成本仍随产量增加而持续下降，则新进入公司就可能永远追不上已立足企业”。德州仪器公司（Texas Instrument）就在经验曲线的基础上建立了成功的战略，在这一点上，华为应该学习德州仪器的成功经验，相对竞争者而言，取得更大的竞争优势。此外，政府政策对于产业以及产业中的企业面临的竞争都有重大影响。由于中央政府近年来对电讯产业的支持不断加大，所以华为在这方面可能面临较强的竞争。 当然，进入壁垒还会随着条件的变化而变化，如政府政策的变化必将对整个产业和产业中的企业产生重大的影响。要指出的是，“经验曲线”作为一种比较微妙的进入壁垒，可能随着经验无法持续地保持专有而失去作用，进而要求企业不断加大科研力度，推进产品创新。 二、现有竞争对手的竞争 就国内电讯产业来看，华为公司面对着大唐、中兴等几个老对手的竞争，而这几个公司由于处于产业的领导地位，可以对市场价格产生较大的影响，在产业中建立秩序，起到一种协调作用。相比而言，国外实力雄厚企业的进入更可能对产业中的所有企业产生较大的竞争。除此之外，一些与华为有着极深渊源的新兴企业，尤其是当初从华为分出去的子公司发展而成的个性十足的中小企业对华为的盈利、销售和成本控制有很强的影响。由于电讯产品市场的迅猛增长，相对可观的利润会鼓励新进入者和产业中的现有竞争者会对华为形成很大的竞争。 三、替代威胁 按照波特的观点，替代品设置了产业中公司可谋取的定价上限，从而限制了一个产业的潜在收益。对于华为而言，虽然已经处于产业的领导地位，仍然需要注意现有和潜在的替代品的竞争。特别地，对于可以改善现有产品品质和具有较高性价比的产品有高度重视；再者，如果替代品是由盈利很高的产业生产的，将更具有竞争力。就此而言，华为应该加大产品研发力度，提高产品技术含量，使产品更具竞争性。

企业五力模型分析

一、浪莎与竞争对手的比较分析 浪莎与最大竞争者梦娜之间的竞争是相当激烈，几乎到了短兵相接的火拼地步。但是，浪莎和梦娜的发展战略和运营策略，其实有着截然不同之处：在产品线方面，浪莎在丝袜上，较强势，梦娜在棉袜上，则略胜一筹；在品牌传播方面，浪莎采取的是“群星辉耀”的攻心策略，通过张柏芝、苏有朋、周华健等多个大牌明星，集体代言，号令天下粉丝；梦娜采取的则是“奥运赞助”的强势策略，通过成为2008 年北京奥运会独家袜品供应商，携奥运雄威，君临天下，不战而胜；在扩张模式方面，浪莎采取的是“荷花”式横向扩张模式，以时尚为核心，把浪莎品牌从袜业，延伸到内衣、家纺、日化等行业；而梦娜采取的则是“毛竹”式纵深扩张方式，专注袜业，深度细分，多品牌渗透，用“梦娜”主打女袜，用“原子弹”主打男袜，用“比奇”主打童袜。孰优孰劣，谁能胜出，现在还很难下判断，最终还是市场说了算。 从“不仅仅是吸引”，到“中国有个浪莎红”，可见浪莎的品牌定位一直锚定“时尚”。但是虽然浪莎的渠道建设基本完备，但袜业受价格和品牌的影响，竞争非常激烈，市场变化快速而且剧烈，浪莎受此影响较大 二、浪莎与供应商的关系分析 2007 年8 月，翁荣弟再次被推到舆论前沿：他宣布在做完7 月份沃尔玛最后一批订单后，不再续接对方的订单。原因是沃尔玛的“天天低价”采购策略，已经严重损害了浪莎的品牌和利益。到12

月，沃尔玛终于向浪莎低头，双方恢复合作，但合作从以往的低价产品转入中高档产品。浪莎“叫板沃尔玛”的事件充分说明了供应商的威胁对浪莎已不再如以前，面对供应商的各种压制手段，浪莎能够主动反击。 三、浪莎与顾客的关系分析 树立“为客户着想”的观念。一切以客户满意为目标，及时、准确地理解客户要求，以最优质的服务满足客户的需求和期望；浪莎与顾客所形成是一种平等的、相互信任的、互惠互利的关系。浪莎以顾客满意和顾客价值为中心，通过管理顾客的终生价值获利。而顾客通过感知和欣赏双方持续关系中创造的价值而获得最大的满足感。这种价值的交互过程使得双方都能从中获益，形成利益互补的相互依赖关系与“双赢”模式，从而保证了双方关系的持续稳定。 四、新进入者分析 潜在的进入者威胁有两种形式，即行业中增加新的企业和行业中已有企业新增生产能力。新的入侵者会带来新的生产能力，促进获得市场占有率的愿望，并且带来了可观的财源。这种情况可能造成价格暴跌或行业内部企业费用的飞涨，由此减少了获利能力，更严重的甚至还会危及企业的生存。竞争性进入威胁的严重程度取决于两方面的因素，即进入新领域的障碍大小和预期现有企业对进入者的反应情况。经初步判断由于目前的市场格局和技术的领先性，新的进入者对浪莎的影响也不至于很大。以下从新进入者的进入主要障碍：规模经济、产品差异、资金需求、销售渠道、与规模经济无关的成本优势六

联想企业战略分析

企业战略管理课程大作业联想企业战略研究报告 专业：市场营销 班级：营09-1 姓名：赵旭 学号： 27 指导老师：张俊 经济与管理工程学院 20 年月日

目录 一、企业基本情况..........................................错误!未定义书签。 二、外部环境分析..........................................错误!未定义书签。 （一）外部环境分析....................................错误!未定义书签。 1、宏观经济环境....................................错误!未定义书签。 2、...................................................错误!未定义书签。 3、...................................................错误!未定义书签。 4、...................................................错误!未定义书签。 （二）....................................................错误!未定义书签。 （三）....................................................错误!未定义书签。 三、企业内部分析..........................................错误!未定义书签。 四、企业现行战略运行效果分析..............................错误!未定义书签。 五、企业战略发展建议......................................错误!未定义书签。参考文献......................................................错误!未定义书签。

五力模型分析行业竞争状况

利用五力模型的分析 前提条件：朋友要开一家小餐馆，向我借2万元。目前形势是现今小餐馆数量非常多，假设朋友曾在许多大饭店、酒店担任过厨师一职，经验丰富且做菜水平一流。用五力模型分析我要不要借给他2万元。 利用波特的五力模型，可分析小餐饮行业所面临的竞争优势，下图为其行业五种竞争力量模型： 1. 行业内现有各餐馆之间的竞争 吃，是人们最基本的的生存条件之一，无论何时何地人们都需要吃来补充体力，增加营养。并且如今人们对饮食服务的需求增长速度的加速，大大增加了餐饮行业的规模。行业内小餐馆、饭店等的数量逐渐增加。从一定意义上来讲，竞争厂商数目越来越多，竞争力越大，而且在庞大数量的竞争压力下，厂商的领导者就会采用提高服务态度、食品的可口度，改善服务措施等手段来提高自己的竞争力，这样就会相应的提高成本，也会给厂商带来压力。 2. 潜在的新进入者的威胁 餐饮行业虽然规模较大，数量甚多，但消费者更注重的是一家餐馆的食物可口度与服务态度、服务设施。而且就我国目前人民的生活水平来讲，高收入者相对较少，对普通收入的人民来说，大酒店饭店等是消费不起的，因此这时小餐馆便得到了很大的优势。如果一位顾客喜欢你的味道，便会产生忠诚度，而市场光临。在技术和经验方面，我的朋友曾在多家饭店、酒店中担任过厨师一职所以他具有丰富的经验与高超的技术。 3. 来自替代品的压力 随着小餐馆的增加，路边小吃或“移动”小吃等的数量也逐渐增加。其价格比餐馆要低，并且方便，因此及其受消费者的喜爱。但与此同时，这些替代品的质量等属性方面却远远不及餐馆，在消费者健康意识的增强下，小餐馆也占了相对的优势。 4. 供应商的压力 潜在进入者 现有小餐饮企业之间的竞争 替代品 （路边小吃，“移动” 小吃） 供应商（食品， 设施等提供 者） 买方（消费者）

波特五力模型案例分析之华硕

引言 它的出现和发展是20世纪最重要的科学技术成就之一。计算机已渗透到国民经济和社会的各个领域，极大地改变着人们的生活方式和工作方式，并成为推动社会发展的巨大生产力。作为全球个人电脑市场的领导企业，华硕从事开发、制造并销售最可靠的、安全易用的技术产品及优质专业的服务，帮助全球客户和合作伙伴取得成功。在中国，华硕个人电脑产品的市场份额达近三分之一。凭借其领先的技术，易用的功能、个性化的设计以及多元化的解决方案而广受中国用户欢迎。华硕已连续8年保持中国排名第一。

第一章特五力分析模型分析及相关理论 一、波特五力模型简介 五力分析模型是迈克尔·波特(Michael Porter)于80年代初提出，对企业战略制定产生全球性的深远影响。用于竞争战略的分析，可以有效的分析客户的竞争环境。五力分别是：供应商的讨价还价能力、购买者的讨价还价能力、潜在竞争者进入的能力、替代品的替代能力、行业内竞争者现在的竞争能力。 图1 波特五力模型 二、波特五力模型详细分析 1．供应商的讨价还价能力 一般而言，供应商的价格谈判能力与以下几个方面有关：供应商所属行业的集中度、供应商产品的替代性、供应商产品在本企业成本组成中的重要性、供应商进行前向一体化的能力等。 2．购买者的讨价还价能力 购买者主要通过其压价与要求提供较高的产品或服务质量的能力，来影响行业中现有企业的盈利能力。一般来说，满足如下条件的购买者可能具有较强

的讨价还价力量： 买者的总数较少，而每个购买者的购买量较大，占了卖方销售量的很大比例。 买者所购买的基本上是一种标准化产品，同时向多个卖主购买产品在经济上也完全可行。 3现有竞争者间的竞争 大部分行业中的企业，相互之间的利益都是紧密联系在一起的，作为企业整体战略一部分的各企业竞争战略，其目标都在于使得自己的企业获得相对于竞争对手的优势，所以，在实施中就必然会产生冲突与对抗现象，这些冲突与对抗就构成了现有企业之间的竞争。现有企业之间的竞争常常表现在价格、广告、产品介绍、售后服务等方面，其竞争强度与许多因素有关。 4新进入者的威胁 新进入者在给行业带来新生产能力、新资源的同时，将希望在已被现有企业瓜分完毕的市场中赢得一席之地，这就有可能会与现有企业发生原材料与市场份额的竞争，最终导致行业中现有企业盈利水平降低，严重的话还有可能危及这些企业的生存。竞争性进入威胁的严重程度取决于两方面的因素，这就是进入新领域的障碍大小与预期现有企业对于进入者的反应情况。 5替代品的威胁 两个处于不同行业中的企业，可能会由于所生产的产品是互为替代品，从而在它们之间产生相互竞争行为，这种源自于替代品的竞争会以各种形式影响行业中现有企业的竞争战略。首先，现有企业产品售价以及获利潜力的提高，将由于存在着能被用户方便接受的替代品而受到限制；第二，由于替代品生产者的侵入，使得现有企业必须提高产品质量、或者通过降低成本来降低售价、或者使其产品具有特色，否则其销量与利润增长的目标就有可能受挫；第三，源自替代品生产者的竞争强度，受产品买主转换成本高低的影响。总之，替代品价格越低、质量越好、用户转换成本越低，其所能产生的竞争压力就强；而这种来自替代品生产者的竞争压力的强度，可以具体通过考察替代品销售增长率、替代品厂家生产能力与盈利扩张情况来加以描述。

五力模型——波特五力模型进行行业竞争分析

五种力量分别是： ①行业新加入者的威胁 ②现有竞争者之间的竞争程度 ③替代产品的威胁 ④购买者讨价还价的能力 ⑤供应商讨价还价的能力 这五大竞争驱动力，决定了企业的盈利能力，并指出公司战略的核心应在于选择正确的行业，以及行业中最具有吸引力的竞争位置。 行业竞争分析： 利用波特五力模型进行分析： 1.买方对行业内的影响 买方对行业的影响主要取决于买方与行业的讨价还价能力。主要包括如下因素： (1)行业内企业的产品的差别化程度。 录像带出租行业差别很小，买方在交易中就占有优势，而且会使行业产品价格下降。 (2)买方对价格的敏感程度。 客户对录像带出租价格较敏感，对行业形成一定的成本压力。 (3)买方拥有行业内企业成本结果信息的程度。 客户对录像带出租企业成本信息掌握程度一般，客户的讨价还价能力一般。 新进入者的威胁 替代品或服务的威胁 购买者的 侃价能力 供应者的侃 价能力 行业内竞争者 现有企业间的抗衡 潜在的 进入者 购买者 供应者 替代品

(4)买方行业与供应商行业的集中程度。 录像带出租行业很集中，只能在少数几家供方企业买到这种产品，供方相对比较主动(5)买方的采购量的大小。 单个客户租录像带的数量不多。 (6）买方的转换成本。 目前还没有成熟的替代品，但电讯公司正在不断努力，力争用光纤技术建立家用信息高速公路，每户家庭交纳一定费用后就可以足不出户地观看电影，到时候如果买方因为转向购买替代品而产生的转换成本很小，买方对行业内企业的压力就比较大。 2.供方对行业内企业影响 有几家大的批发分销商，供应商掌握更多信息，供应商相对比较主动。 3.替代品威胁 随着光纤技术家用信息高速公路建立，不仅录像带出租行业，连电影行业也将遭受巨大的冲击，客户可以足不出户在家里利用网络随心所欲地观看电影，在不久的将来，录像带出租录像带出租将受到很大的威胁。 4.新加人者的威胁 从目前的情况来看，整个录像带出租行业已经成熟并趋向于饱和，应该很少有新加入(1)行业内企业的规模经济性。 录像带出租的老企业比新加人者的规模大，这将给那些产量低、成本高的新加人者进人该行业造成很大的障碍。 (2）产品差异。 顾客已经对录像带出租行业产品形成了独特的认识、信念或偏爱，已成为行业内企业的“忠诚顾客”，那么新加人者要想占领市场，就必须克服消费者对这种老品牌的忠诚。(3)顾客的转换成本。 有一定的转换成本，例如视频概念公司的租十次后免费一次，顾客一旦租了一定数量，变更愿意去享受免费的那一次。 (4)预期的市场增长率。 随着录像带出租行业增长机会的不断缩减，进人一个新市场的诱惑力也不断减弱。 5.行业内企业的竞争 行业内企业的竞争程度取决于很多因素： (1)行业内企业的数量和力量对比。 能与视频概念公司较量的主要是百事达公司，剩余的6家竞争对手平均库存不足1000盘，没有一个超过1600盘，力量不足。查得估计，百事达的到来，使莱克星顿的录像带出租需求增加到1300000美元。他认为，百事达一年的份额为700000美元，其余几个独立的竞争对手的一年收入大约共有100000美元。查得发现，目前的竞争态势十分明显。视频概念公司有一个商店可以同百事达相提并论，不论是在录像带的选择，还是在人工成本和经营的效率上。视频概念有成本优势，租用商店的成本每平方英尺 3.5美元，而百事达为8.5美元，但百事达在购买录像带方面有更大的优势。它能借助其强大的购买力以低得多的价格购货。 (2)行业市场的增长速度。

华为公司PEST环境分析及五力模型分

战 略 管 理 第 一 次 作 业 华为公司PEST要素分析及五力模型分析 专业：工商管理 学号：1303214025 姓名：彭豪

华为公司简介： ●全球最大的电信网络解决方案提供商，全球第二大电信基站设备供应商●主要营业范围是交换，传输，无线和数据通信类电信产品，在电信领域为 世界各地的客户提供网络设备、服务和解决方案 ●2011年中国民营500强排名第一 世界500强中唯一一家没有上市的公司，也是全球第六大手机厂商 行业鉴定 641 6410 互联网接入及相关服务（指除基础电信运营商外，基于基础传输网络为存储数据、数据处理及相关活动，提供接入互联网的有关应用设施的服务） 华为产品和解决方案涵盖移动（LTE/HSPA/WCDMA/EDGE/GPRS/GSM, CDMA2000 1xEV-DO/CDMA2000 1X, TD-SCDMA和WiMAX）、核心网（IMS, Mobile Softswitch, NGN）、网络（FTTx, xDSL, 光网络, 路由器和LAN Switch）、电信增值业务（IN, mobile data service, BOSS）和终端（UMTS/CDMA）等领域。 我们选择分析的是华为的交换与接入业务 PEST分析 P:政治法律要素分析 ?国内电信市场的日趋开放和进口关说的下调，华为的价格也许不再成为优势 ?国内政治环境稳定，他国的政治条件无特殊风险 ?社会主义市场经济道德建设不断完善 ?中国与其他国家的外交关系密切 ?电信运营企业逐步实现政企分开，政府直接采购减少 ?国内的专利法比较稳定

?税法变更,部分税收优惠有可能逐步取消 ?中国加入WTO后进出口的限制越来越少 ?华为国际化进程中，受到国外法律政策的限制和一定的技术壁垒，如2012年美国对华为和中兴展开的关于其国家通信安全的调查 E：经济要素分析 ?经济全球化愈加明显，信息经济持续发展 ?国民生产总值变化趋势--持续高速稳定增长 ?经济转型--社会经济转型还未结束 ?进出口因素--全球IT产业复苏，中国被视为巨大增量市场，进口产品威胁增加；出口难度相应有所降低 ?劳动力及资本输出—门槛降低，流动性增强 ?价格变动—产品价格不断走低，产品生命周期变短 ?通货膨胀率—全社会成通货膨胀态势 ?贷款的难易程度—银行贷款比较困难 ?可支配收入水平—持续稳定高速增长 ?地区间的收入和消费习惯差异—差异比较大，东部明显较其他地区高移动业务资费降 S:社会文化要素分析 ●人们对售后服务的要求越来越高 ●人们的生活方式趋向于个性化、休闲化 ●国内教育事业发展快速，文盲比例逐年下降 ●世界经济低迷，人们习惯把钱存到银行 ●人们的购买越来越理性化，喜欢性价比高的产品 ●收入差距目前相当明显，并且会持续一段时间 ●重视品牌和产品质量已成为当代人民的消费理念

联想公司战略分析

联想公司战略分析 班级会计09 姓名刘影 学号 2011339 联想公司战略分析 第一章联想公司概况 1．1联想的简介 联想集团有限公司(港交所：0992) 成立于1984年，由中国科学院计算所投资20万元人民币、11名科技人员创办。当时称为中国科学院计算所新技术发展公司。1989年成立北京联想计算机集团公司。联想公司主要生产台式电脑、服务器、笔记本电脑、打印机、掌上电脑、主机板、手机等商品。1996年开始，联想电脑销量首次位居中国国内市场首位。 2004年4月1日，联想集团的英文名称由“Legend”改为现在的“Lenovo”。同年，联想以17.5亿美元(12.5亿美元以及IBM的5亿美元欠债)的价格收购 IBM PC事业部，并获得在5年内使用IBM品牌权，成为全球第三大PC厂商。联想在2005年5月完成对IBM个人电脑事业部的收购，这标志着新联想的诞生！2011年1月，联想宣布和NEC公司成立合资公司，共同组建日本最大的个人电脑集团，2010年集团的销售额约为215.94 亿美元。2011年6月，联想以6.7亿美元收购德国个人PC企业Medion。 第二章联想公司的外部环境分析 2.1 PEST分析 2.1.1政治和法律因素 我国是一个发展中国家，提倡以技术带动发展，而现在处于信息化时代，全球各国都在比拼信息产业的发展，并且以信息化的发展程度作为国家发展速度及发展规模的标准。因此，我国提出“将信息化做强做大”的政策，鼓励我国的企业及研究部分在信息产业方面不断地加大强度的投入。这样的环境对联想集团来说，始终是利多和弊，更有利于发展。为扩大内需，我国在08年和09年又推出家电下乡、以旧换新活动，电脑也在家电下乡活动范围内，国家将给中标的家电厂商10%的财政补贴，同时还实行节能补贴政策，三大政策补助使联想的发展之路顺畅不少。

联想企业战略管理案例分析

一、简介 联想集团成立于1984年，由中科院计算所投资20万元人民币、11名科技人员创 办，是一家在信息产业内多元化发展的大型企业集团，富有创新性的国际化的科技公司。由联想及原IBM个人电脑事业部所组成。从1996年开始，联想电脑销量一直位居中国国内市场首位，2013年；联想电脑销售量升居世界第1，成为全球最大的PC生产厂商。 作为全球个人电脑市场的领导企业，联想从事开发、制造并销售可靠的、安全易用的技术产品及优质专业的服务，帮助全球客户和合作伙伴取得成功。联想公司主要生产台式电脑、服务器、笔记本电脑、打印机、掌上电脑、主板、手机、一体机电脑等商品。 自2014年4月1日起，联想集团将会成立四个新的、相对独立的业务集团，分别是PC业务集团、移动业务集团、企业级业务集团、云服务业务集团。 二、五力模型分析 1.供应商的议价能力 联想企业自身拥有一定的生产规模，产品受原材料供应商的制约较小，而且供应商遍布大半个中国，可供选择性大，各个供应商之间互相牵制，形成一种竞争关系，这些会降低供应商的议价能力。供应商提供的产品差异性较小，大都是电子产品的零件，因而对于联想转换成本就相对较低。IT产业往往以先进的技术、优良的品质、可靠的质量和完善的售后服务作为选择电子设备制造企业的主要标准，联想企业在零件设备采购时要更注重产品的性价比、扩容性和供应商的后续服务。 2.购买者的议价能力 现在电子计算机的三巨头企业中有直销及经销两种分销模式。 终端消费者：现在电子计算机行业的终端消费者，逐渐由企业商用向个人消费用转型，个人消费者的特点是：对产品个性化要求高，对价格变动较敏感，对质量及细节的要求也很高。中国市场的消费者目前对电子计算机的了解还未达到普及的程度，因此标准化、专业化的服务对中国的消费者显得更加重要。但随着近几年的发展，个人消费者市场需求正逐渐趋于饱和状态，消费增长趋缓。再加上3G手机、平板电脑的出现，消费者可选择范围增加，其议价能力正逐步上升。 经销商:经销商作为专门的销售商，对市场有着敏锐地并且深刻的了解和把握。经销商也与电子计算机的生产企业有着利益共存的关系，同时也分担着电子计算机生产企业的销售风险。正是由于这样的关系，经销商与普通的终端消费者相比，有着明显的价格谈判能力。 3.新进入者的威胁 电子计算机的发展趋向于高端技术发展，对技术、规模、品牌和运作等要素的要求将会越来越高。现在只有那些在电子计算机技术方面比较强的企业才可以在此领域站稳脚跟，所以电子计算机行业的进入壁垒很高。加之各大电子计算机集团都在打价格战，通过以不断地降低价格的方式来增加自己的消费群体的数量，因此也削弱了行业新进入者进入该行业的积极性和主动性。所以，行业新进入者的威胁对联想影响不是很大。 4．现有竞争者之间的竞争 戴尔，宏基，华硕，还有外国的知名品牌等等都是联想的竞争对手。现如今科技日新月异，产品更新换代快，这些企业之间一方面在不断地研发新的产品，为消费者提供更新更好的产品，另一方面也在努力降低成本，以便达到削价的目的。企业之间暗自较量，联想在近年来也采用一些方法开拓了另一片天地。首先联想于2005年正式收购IBM PC业务，其目的是为了实现全球化，通过任用国际管理人才，采用国际先进的管理方法实现企业的发展。其次联想为2006年都灵冬季奥运会和2008年北京奥运会以及世界200多个国家和地区的奥委会及奥运代表团独家提供台式电脑、笔记本、服务器、

五力分析案例-李宁公司

五力分析案例-李宁公 司 -CAL-FENGHAI-(2020YEAR-YICAI)_JINGBIAN

李宁公司竞争环境五力分析 近年来李宁的战略实施： 1.市场开发战略，奥运会上李宁引发轰动效应后李宁品牌在广大的中国青年心中地位更加牢固。在产品价格上，李宁的产品定价，既紧跟耐克、阿迪达斯等领先品牌，又与其它国内品牌的价格有所差距，营造了高端品牌形象。 2.在中低端市场，2007年推出“新动”品牌，剑指中低端市场。“新动”品牌借助李宁公司在李宁品牌经营方面的优势及经验积累，用较低价格来阻击晋江系运动品牌的崛起，通过多品牌策略，扩大公司的市场占有率。 3.在产品开发方面，李宁公司建立了亚洲一流的产品设计开发中心，引进了国际先进的开发管理机制，并聘请了国内外一流的设计师、版师、以及专业的开发管理人才，加强市场调研和设计开发力量，以逐步提高产品的科技含量和整体品质，增强品牌的竞争力。 4.李宁公司重点提升产品设计，加强科技应用，有跑步、足球、篮球、网球、健身五大系列，并在香港设有研发团队，推出了一系列应用新科技的产品。把生产外包给全球最大的制鞋企业裕元集团，重点放在产品设计、品牌营销、产品分销，以提升品牌。 下面以波特的“五力模型”做分析。 1、新进入者的威胁。体育用品行业的高端市场有着较高的进入壁垒。国际知名体育运动品牌耐克、阿迪等占据着高端市场，构筑了高端市场的一道进入屏障，使潜在新进入者难以逾越。在中低端市场，虽品牌众多，但各品牌差异化特征不明显，营销模式雷同，市场进入门槛因而很低。因此李宁最终选择定位于中高端市场，以向高端市场延伸为主要目标。 2、供应商的议价能力。20世纪80年代中后期开始，高端体育用品的生产方式采用外包的生产方式。为知名品牌进行代工生产的企业，知名品牌OEM合同是它们生存发展的基础，利润十分微薄，很少有议价的能力。李宁一直采取外包的生产模式，供应商达100多家。对于众多的供应商而言，李宁的订单是其营业额的主要来源，因此，李宁公司有最大的话语权。 3、购买者的议价能力。在高端市场，消费者更看重品牌文化和品牌形象，高端产品引领时尚趋势，体现前沿的专业技术，拥有较强的对抗价格竞争的能

五力模型案例分析

“五力模型”举例分析 -------以“格兰仕”空调为例“五力”模型：1）行业新进入者的威胁；2)供应商的议价能力；3）购买商的议价能力；4）替代产品的威胁；5）同业竞争者的竞争强度 就这五个因素来看，我觉得最重要的是第五点，次之是第三点。在这，我想重点谈谈这两点。 先就“同业竞争者的竞争强度”这个因素来说。就国内来说，在空调这个行业，竞争是非常激烈的。像我们熟知的“海尔”、“美的”，在空调方面就做的很好，占空调市场的很大份额。对于“格兰仕”来说，这样的竞争对手的威胁是非常大的。不光这些有很大影响力的竞争对手，国内还有很多其他的空调制造商。所以，虽然说中国是需要很多的空调，但是产能却严重过剩——“供”远远大于“求”。因而，我们可以看到，很多的商家在打“价格战”。在面临这样一个局面下，怎样制定一个很好的战略是一个非常重要的问题。只有这样，才可以在继续的生存下去。现在的消费越来越向“节能、环保”这个方向走，而我国的空调大多还是停留在以前的水平没有太大的提高。所以，加大在空调方面的研发，研究怎样更加省电、实用、环保的空调是保存在这个行业更好生存的制胜法宝之一。另外，也可以学习“海尔”，加强售后服务和维修这个环节，这样不仅有利于扩大消费市场，也可以加强消费者对商品的“忠诚度”。 就“购买商的议价能力“来说，在过去来说，这一点并不是很

重要，但是在现在却也尤为重要。现在的购买上不同于过去的购买商，过去我们没有很讲营销网络这个问题，但是现在市场营销是影响一个产品销售的一个至关重要的环节。就如现在非常有名的“国美”、“苏宁”这两大家电销售商城。它们拥有着很强的商品销售网络，这是商家非常看重的地方，但是因此，商家的辛苦赚得的利润就被它们占去了。“格兰仕”也面临着这样的问题。所以，面对这种情况，不能一直依靠它们的销售网络，我们可以模仿戴尔电脑的“直销”模式。“直销”模式可以规避销售商的这一环节，这样不仅能降低成本，也能提高商家的利润，这是一个两全其美的办法。虽说，很多的企业试图模仿戴尔电脑的这种模式未能成功，但是，中国现在越发发达，经济能力越累越强，教育程度也越来越高，我们有理由相信这种商业模式是有很大的前景的。 所以对“格兰仕”，当前现状是竞争非常激烈，因而积极的制定好的发展战略是至关重要的，这样才能更好更远的走下去！！ （审计0901 8号邓兆芳）

五力模型和SWOT分析

宝洁五力竞争模型分析 一、潜在进入者分析 （一）可能进入者和进入方式 1、外资本纷纷介入。一些多元化经营的企业将目光投向日化行业: 酒业巨头五粮液进军日化,推出“丝姿”品牌;娃哈哈集团试水儿童化妆品等; 健康药业与济南东风制药联合开发新肤螨灵系列产品; 制药企业以其专业背景进入日化行业尤为引人注目。 2、多有经验和实力的经销商开始着手建立自己的品牌, 如九鑫集团打造的 “螨婷”品牌。 3、一些日化行业的从业人员, 有了一定的资金和网络后, 渴望拥有自己的品牌。 4、部分技术发明人或专利持有者, 着手组建自己的工厂。主要的进入方式有 有实力的企业投资开发新的产品,打造新的品牌; 部分企业强强联合, 共同开发新品牌; 资金较弱的企业或个人定牌生产（OEM）。 （二）进入障碍 1、规模经济 因日化产品的生产工艺和设备相对简单, 又加上日化行业竞争加剧, 大量专业OEM T家的出现大大降低了日化行业的最小有效规模，也为潜在进入者降低了门槛。 2、差异化

对新进入者而言, 差异化包含两层含意: 首先是产品差异化, 在日化产品同质化日益明显的今天,差异化将是新进入者手中的一柄利器;其次是品牌差异化, 消费者日益成熟的品牌意识则成为新进入者的一大障碍。 3、资金需求 日化行业一向因进入资金需求较低而使大量的外行业者进入。众多的OEM专业厂家的出现导致只要有几十万元甚至几万元就可拥有自己的品牌。 4、获得分销渠道 对于多数潜在进入者来说, 对其进入构成最大障碍的是能否顺利获取分销渠 道。由于分销能力的限制及对风险的厌恶, 分销商往往不愿意经销新的厂家的产品新进入者必须花大力气建设新的销售网络, 而这就会降低其利润水平。 目前, 三四级市场的渠道获取相对容易, 但网点质量较差;一二级市场的大中型卖场的入场难度较大, 且各种费用居高不下,新进入者没有一定的实力或特殊的产品功效,则很难立足. 5、转换成本 所谓转换成本就是购买者将一个供应商的产品转换成使用另一个供应商的产品所支付的一次性成本, 主要包括雇员再培训的成本、购置新设备的成本以及检测费用等, 甚至包括中间关系的处理成本。整体上讲,洗化行业的转换成本较低,有利于潜在进入者进入。 6、有关法律和政策的限制 以前国家对特殊用途产品的审批较为严格, 一般用途的洗化产品的法规限制较 为宽松,自SDA更名为SFDA化妆品被纳入药品管理范畴,新安全法规的出台将对良莠不齐的日化市场来一次大清理, 许多中小日化企业被淘汰出局。

联想公司营销环境SWOT分析及相关建议

联想集团营销环境及SWOT分析 1 联想集团简介 联想集团成立于1984年，由中科院计算所投资20万元人民币、11名科技人员创办。2005年5月，联想集团完成了对IBM个人电脑事业部的收购，成为全球个人电脑市场的领先者，一年收入约230亿美元，服务于世界各地的企业客户和个人客户。 新联想集团由原联想公司及原IBM个人电脑事业部所组成，总部设在纽约的PChase，同时在中国北京和美国北卡罗莱纳州的罗利设立两个主要运营中心，通过联想公司自己的销售机构、联想公司业务合作伙伴以及与IBM的联盟，新联想公司的笔记本销售网络遍及全世界。 联想集团的发展大致分为三个阶段：第一个阶段是创业和生存阶段，从1984年到1993年，柳传志凭借前瞻的战略领导完成了联想的资本积累；第二个阶段是从1994年开始，在解决生存问题之后，联想尝试多元化发展战略，产品规模迅速扩大，直到2004年联想由一个小的公司迅速发展到一个大的公司，这是一个急速发展的阶段；2004年之后进入第三个阶段，联想斥17.5亿美元巨资并购IBM旗下PC事业部，开始国际化战略发展。 2.1 宏观营销环境 宏观的外部环境对于联想集团的发展有着重要的影响，融入和适应宏观政策与社会经济环境，能够确保联想集团在长期战略发展的道路上走得更好。 2.1.1 分析模型与方法 PEST分析（总体环境分析），即企业外部环境分析。PEST四个字母是政治（Politics）,经（Economics）, 社会（Society）和技术(Technology)的头字母。

2.1.2 联想集团外部宏观环境分析 （1）政治环境 联想的政治背景雄厚，国家支持。联想集团是由中国科学院计算技术研究所投资创办的，而香港联想公司是由中国科学院联想集团与香港企业合资创办的。中国科学院计算所拥有1 800 多名各类计算机专业人才，技术实力雄厚，在计算机技术研究领域代表国家最高水平，被称为中国计算机技术的“发源地” （2）经济环境 经济大环境良好。经济环境由影响消费者购买能力和支出模式的各种因素构成，分析我国当前的经济环境，我们得到如下结论。 ?金融危机导致整个经济环境缩紧，但电脑连锁行业保持良好的增长态势 进入2010年，中国宏观经济环境和电脑行业本身均出现了一定的变化，同时地震、水灾等一系列不可预知的突发事件，令发展平稳的电脑连锁行业出现了一丝波折，投资者对电脑连锁的增长潜力判断和估值也出现了一些分歧。国家经济宏观调控、物价上涨、自然灾害等客观因素，对电脑行业的增长确实有一定的影响。但宏观经济环境的短期震荡没有从根本上影响到电脑市场，电脑市场整体增长趋势的基本面并没有发生变化。 （3）社会环境 社会有产品需求，中国乃至全球仍有很大的购买力。一旦企业进入轨道，企业的价值也就体现出来了。 （4）技术环境 联想集团是由中国科学院计算技术研究所投资创办的，而香港联想公司是由中国科学院联想集团与香港企业合资创办的。中国科学院计算所拥有1 800多名各类计算机专业人才，技术实力雄厚，在计算机技术研究领域代表国家最高水平，被称为中国计算机技术的“发源地”。 2.2 微观营销环境 市场营销的微观环境实质上是指进行市场营销的企业的自身环境及与企业经营有直接联系的单位或个人所形成的环境。市场营销管理的工作是通过创造顾客价值和满意与顾客建立关系。要取得市场营销的成功，企业必须与供应商、市场营销中介、顾客、竞争者和各种公众建立关系，他们联系在一起组成了企业的价值传递网络。

波特五力模型的案例分析.doc

精品资料 波特五力模型的案例分析我国原油、成品油市场的市场结构分析 背景资料 ?根据中国加入WTO的承诺，2004年12月11日开放国内成品油的零售市场；?2006年12月11日要国内开放批发市场，原油、天然气、燃料油的关税将逐渐降到6%。中国对内资完全放开成品油市场，引入竞争机制，允许所有经济成分进入。 ?此外，中国商务部已从2004年1月1日起取消原油、成品油国营贸易进口配额。2003年，中国成品油中非国营贸易配额为530万吨，2004年配额将达610万吨，年增15%。这使民营公司进行成品油批发零售有了更多的选择权，增强了对油品市场的调节作用，对于促进竞争、缓解成品油短缺有明显的积极作用。 商务部发布《原油市场管理办法》和《成品油市场管理办法》，于2007年1月1日实施，对外开放中国原油、成品油批发经营，允许有条件的企业从事原油、成品油批发经营。 1 行业内现有竞争者的竞争能力 ?（1）竞争者的数量及实力分析：三方势力 国内民营油企万余家，炼油企业近百家，加工能力8000万吨，占全国1/3；成品油批发企业800多家，占全国近1/3；成品油4万多家，占1/2；石油开采80多家。成品油零售市场。在原来的国有、民营“二分天下”的格局之中。但是国外石油巨头，英国BP/壳牌/埃克森-美孚/进入零售、市场。在零售市场呈现竞争主体多元化的格局。同时这些石油巨头在品牌、管理经验、炼油技术、资金、油源等方面拥有巨大的竞争优势。 ?（2）炼油行业是一个典型的规模经济行业。年炼油能力达到250万吨的炼油企业才够盈利。?（3）上游勘探开采石油、炼油行业固定成本和库存成本很高。 ?（4）行业增长速度快、产品需求旺盛。中国是名列美国和俄罗斯之后的第三大能源生产国，也是仅次于美国的第二大能源消费国。自1993年开始，中国已经成为石油的净进口国家，石油天然气的需求量远远超出了国内的生产能力。2003年，中国30%的石油需求依靠进口，成为世界第二大石油进口国。该比例到2010年预计将增加到50%，而到2030年可能增加到80%以上。 ?（５）中石油、中石化内部经营成品油毛利在０３年达30%。特别是成品油批发、零售市场的利润非常高。 ?（６）成品油零售市场的开放，成品油零售市场的竞争将加剧，出现了打折、促销等竞争性市场的营销手段。中石油和中石化长期的价格联盟也正是在中化道达尔的降价活动中被打破，并带动了壳牌、中石油等巨头随之降价。 ?（７）中海油加速成品油零售市场。海油表示，到目前为止，中海油正在加紧洽购约200家广东民营加油站 2 潜在进入者的威胁 行业的进入壁垒分析： （1）规模经济的要求：炼油企业年产成品油250万吨。

波特五力模型分析(智能手机市场)

波特五力模型 进入威胁 行业内竞争 替代品威胁 互补品机会 企业利润 顾客侃价能力 供应商议价能力

所在企业介绍： 摩托罗拉（中国）电子有限公司于1987年进入中国，是美国在中国最大的外商投资企业之一，产品有手机、对讲机、无线通信设备等，主要从事该些产品的研究、开发、设计和制造等。在过去的一年中，摩托罗拉手机产品改变了以往的生产销售策略，推出了以Google Android操作系统为主的系列智能手机，并逐渐收复前几年手机业绩不佳时丢失的市场份额。截止到9月初，摩托罗拉智能手机占中国市场份额为13.6%，仅次于诺基亚26.7%和三星17.9%。 第一题：五力模型分析 1、市场环境介绍 随着苹果iphone系列的热卖，智能手机逐渐成为市场主流产品，由于此前市场上大多的手机产品均集中于低端和低价品，只有诺基亚、三星、摩托罗拉、苹果等寥寥数家国际厂商专注于智能手机，因此在当前市场放开的情况下，终端用户对智能手机的需求将远远大于前几年。与此同时，随着手机互联网应用的成熟和增多，以及各大电信运营商的不遗余力地推广，手机上网正成为移动业务新的增长点。 2、进入威胁 手机制造产品，一直存在着资金投入大、技术更新快、客户需求高、业内竞争激烈等特点。对于摩托罗拉这样从早些年就开始从事手机制造的厂商来说，依托自身雄厚的资金、广泛的市场、成熟的技术，转型进入智能手机市场并不是难事。但是对于其他尚未进入此行业的厂商来说，这是一个门槛相对较高的行业，进入难度大，做好的难度更大。 3、行业内竞争 对于已经进入智能手机市场的几大制造厂商，每个都具备相当雄厚的实力。在当前手机硬件都趋于同质化的情况下，手机操作系统成了竞争对手角力的战场。目前的几大操作系统Symbian/Apple IOS/Google Android/Microsoft WM 都有各自的阵营，每个阵营都力推各自的操作系统并在其上升级软件和开发应用，以期吸引更多的终端用户购买。因此，行业内的竞争，更多地体现在拉拢同盟厂商，扩大阵营联盟，以获取更大市场份额。

波特五力模型分析苹果公司

导言：在了解了苹果公司的前世今生、发展历程以及它的一些特色产品之后，让我们一起，运用五力模型来对它进行一个简单的分析。 首先我们从供应商的议价能力开始， （一）苹果的老牌供应商主要包括：PortalPlayer 和欧胜电子，好几代IPod 都采用了它们的芯片。 （二）而在2006年4 月，三星电子接替PortalPlayer 为苹果公司的iPod 播放器提供解码芯片。此外，三星是iPad2 最重要的零部件供应商。 说到这里，就不得不说一下它的这两个策略了 1．大规模标准化战略大家都知道，苹果手机呢，屏幕只有一个尺寸， 他只有一个型号，甚至内存只有三个选择，所以所有的零配件都是一样的。以2011 年为例，他总共生产了9000 万台手机，规模效应的话，成本可想而知该有多低呀？这样的大规模优势使得他可以向他所谓的装配厂，比如富士康大幅压低价格，因此他给富士康多少利润呢？1.8% 他自己呢？58.5% 2．零部件协议垄断——严格控制零部件供应商 比如2007 年出产第一款iphone 手机的时候，它必须要有电容屏，这个电容屏是苹果的协议垄断，她的代工是三星，苹果为垄断零部件，有时候会出钱给代工商让他们进一些特殊的设备或建一些工厂，条件是6到 36个月内，不能外销，不能卖个别人。基于这个原因，苹果几乎完全垄断 了她的零部件供应商。 （三）其他还有，比如说台湾厂商宸鸿和胜华两家企业——主要生产iPad 的触摸屏。苏州联建科技有限公司（触屏生产），富士康公司（组装）大

部分iPhone 和iPad 而这些供应商的特点是：技术含量低劳动力廉价。由此可见，供应商的议价能力是较弱的。 其次是，购买者的议价能力说到购买者的议价能力，我觉得用一句俗语来描述苹果，再形象不过了。——那就是，皇帝的女儿不愁嫁。你如果嫌贵不买，它给你买个别人，中国消费者嫌贵不买，它还可以卖给其他国家的消费者。而事实上，我刚才说的这种情况发生的可能几乎很小。自从2001 年苹果公司推出第一款iPod 开始，其推出的每一款产品都获得了消费者的热捧，很多“果粉”为了得到第一批首发的产品，不惜通宵达旦排队几天几夜，还有传说中去卖肾买苹果的。那这是为什么呢？我们一起来分析一下皇帝的女儿她不愁嫁的资本在哪里？首先，苹果的购买者主要集中在中青年群体以及高收入阶层。这类人士的特点是什么？追求时尚、品牌和个性化吧，而苹果恰恰就具备这一点，购买者的品牌忠诚度高，产品有较强的竞争力，购买者讨价还价能力低。还有一个就是它具有统一的架构和风格，容易上手，强大的品牌号召力，消费者的狂热，优良的售后服务，让购买者几乎没有议价能力。 接下来，我们来分析一下现有竞争者的竞争能力ppt 上把各个领域都罗列了一些，大家可以看一下。就这一点，我想以iPhone手机为例，，iphone 的出货量只占全球智能手机的6%。大家猜一下，它的销售量占了多少？43% 利润呢，惊人的77%。而其他所有手机加起来，其利润只是苹果的三分之一到一半。所以就有人说了，全中国的智能手机只有两种：一种叫做苹果，一种叫做非苹果。为什么呢？别的手机包括什么小米，三星，联想，你能想到的所有手机品牌或者HTC几乎全部都是在iPhone手机的夹击之下