高新技术企业R_D财务管理模式分析_宋晓莉

第27卷第2期2005年3月

湘潭师范学院学报(社会科学版)

Journal of Xiangtan Normal Univers ity(Social Science Edition)

Vol.27No.2

Mar.2005

高新技术企业R&D财务管理模式分析1

宋晓莉1,刘建秋2

(1.湖南科技大学图书馆,湖南湘潭411201,2.湖南科技大学商学院,湖南湘潭411201)

摘要:R&D(研究与开发Research and Develop ment)管理是高新技术企业管理的重要内容。传统的RD管理理论和方法过多关注R&D的技术目标和成功概率,忽视其经济效益,必然不利与企业整体经济目标的实现。将财务管理机制导入研究开发流程,使企业在研究与开发过程中必须加强对项目的财务管理力度,在项目研发的不同阶段,分别从价值角度实施投资决策、预算与资金控制、绩效评价等管理内容。

关键词:研究与开发;财务机制;财务管理

中图分类号:F253.7文献标识码:A文章编号:1009-4482(2005)02-0099-04

近十几年来,随着高技术产业的蓬勃发展和R&D密度的增强,国内外对R&D管理进行了许多研究和探索。纵观已有研究成果,现有对R&D管理大多集中于对R&D行为管理方面,而管理具有行为管理和价值管理的双重特征。以R&D过程中价值运动与资金运动进行管理就是R&D的财务管理,R&D的财务管理理应成为R&D管理题中应有之义。笔者在分析目前R&D管理理论和财务管理机制的基础上,把财务管理机制导入R&D开发流程,以R&D过程价值运动为线索,建立以财务管理为核心的R&D管理模式,以加强财务角色在研究与开发过程中的决策、预算、控制与评价作用,使得企业在快速满足客户需求变化的同时,能够提高R&D成功概率,降低开发成本,提高研究与开发的经济效益。

一现行R&D管理理论评价

R&D活动就其本质而言是一种创新活动。R&D管理理论可以追溯到熊彼特的创新理论。

自从熊彼特1912年提出创新理论以来,经历了20世纪50年代创新理论的分析研究及技术创新理论的创立阶段,20世纪70年代技术创新理论的系统开发阶段,20世纪80年代以来的技术创新理论的综合化、专门化阶段,R&D 管理研究正是技术创新专门化研究的必然结果。

20世纪80年代以来,我国理论界也在研究与开发管理领域作了许多努力的探索。特别是近年来,我国管理类核心刊物上发表关于R&D管理的文章呈蓬勃之势。越来越多R&D研究得到了国家自然科学基金的资助。从已有文献分析看,在R&D管理对象上,现有研究更多侧重于企业的应用、研发阶段的R&D项目,如企业层次的投资决策、新产品开发、技术改造等方面,而对政府重点资助的基础研究管理相对研究较少,这与R&D经费主要由企业投资, R&D活动主要集中在企业层次的实际情况相一致。在R&D管理内容上,主要表现在R&D管理研究的如下几个方面:R&D初始决策和中止决策管理、外部性与内化机制管理、R&D评价管理、R&D风险管理等方面。并且这些研究都主要是从研究与开发的技术角度着手的。

斯蒂芬#P#罗宾斯和玛丽#库尔塔(Robbins and Coultar, 1996)对管理下的定义是:/管理这一术语指的是和其他人一起并且通过其他人来切实有效完成活动的过程。0这一定义把管理视作过程,它既强调了人的因素,又强调了管理的双重目标。既要完成活动,又要讲究效率。即以最低的投入换取最大的产出。管理目标的双重性决定了管理对象也应具有双重性:即行为活动和价值活动。对行为活动的管理促使项目的按时高质完成,对价值运动的管理促进项目经济效益的提高。管理过程应该是行为管理和价值管理的结合。而现行的R&D管理理论与实践,都没能很好的适应R&D管理过程及其特点,必将对R&D管理的双重目标产生不利影响。归纳起来,现行R&D管理理论的不足表现在如下几个方面。

1.在R&D管理对象上,重R&D行为管理,轻价值管理

R&D过程表现为行为过程和价值过程的统一。行为是人们运用自然科学的实验和观察方法,研究自然现象和人类社会发展规律,解释并且改造世界的一种有目的的活动。R&D过程从形式上看,就是一群人的行为的集合。从研究开发项目的调查开始,到各项资源的投入,经过研究开发人员的创造性研发劳动再到完成研究开发成果,都是一种行为的结果。由于人类认识世界的有限性和研究开发创造性特征,R&D结果具有较大的不确定性。现行R&D管理,是以提高R&D概率为目的的侧重R&D行为管理模式。

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1收稿日期:2004-05-08

作者简介:宋晓莉(1972-),女,湖南桑植人,湖南科技大学图书馆助理馆员,主要从事知识技术管理研究。

从R &D 初始决策、中止决策管理、外部性与内化机制管理、风险管理等方面,都表现出明显的行为管理特征。事实上,R&D 过程除了消耗大量人类行为以外,价值的投入同样不可或缺,R &D 过程是行为流与价值流的相互结合。如图1

。

在R &D 系统的投入中,人的因素)行为主要从技术层面决定R &D 成功的概率,物的因素)价值主要从经济上决定R &D 的效益。现行R&D 管理,以提高R &D 成功概率为目的,主要强调行为管理,而忽视R &D 过程价值管理,较少从效益角度去考虑提高R &D 经济性,其不足之处是显而易见的。

2.在R &D 管理主体上,强调技术人员的参与,忽视财务人员对R &D 过程的经济控制

管理主体即管理者,指组织中从事管理活动的人员。R&D 是一个系统过程,需要企业各个部门的参与和配合。一个R&D 项目从市场调查、立项、决策、开发、生产与销售是一个完整的开发链。每项任务是由其相应部门人员完成的,而各部门并不是孤立工作。现代企业R&D 项目一般均由专门的R &D 机构承担,在R&D 期间负责R&D 的全盘工作。根据现代管理思想,全员管理是高效的管理组织方式,在全员管理中每个参与者既是工作人员又是管理者。目前R&D 管理主体中重视R &D 技术人员对管理的参与,而忽视了财务人员对R &D 管理的作用。有些R &D 项目预先没有系统的财务规划。有些即使财务人员参与了R &D 的初始立项和决策,也没有财务人员参与R &D 的过程控制。许多项目没有科学的资金投放计划,资金使用超支比比皆是。R&D 过程中追加投资时只考虑项目成功的需要,而没有分析投资增加与项目增值的对比,造成许多/项目成功,效益失败0。事实上,R &D 管理是一项非常复杂的管理活动,在R &D 过程中经常会碰到技术/瓶颈0而要做出是否增资的两难选择。因此加强财务人员对管理过程的控制势在必行。

3.在R&D 管理目标上,重技术目标轻效益目标

R&D 活动是一种创造性劳动,技术含量高,开发难度大是R &D 项目的共同特性。正因为如此,技术目标就成了目前R&D 管理的首要追求。在技术领先的目标管理理念下,R &D 的经济效益就常常被忽视。许多企业为了达到特定的技术水平而不顾实际的投资,不管该技术是否实用,是否为企业所急需。事实上,技术上的先进性要与市场的需求相适用,因为企业最终都是要面对市场出售自己特定的产品。企业的整体技术水平,也不是一两项特定的R&D 项目所决定。实际上技术水平的高低只是自然科学领域的一个特定概念,任何R&D 成果,在完善的技术市场里都可以用同质的价值指标来衡量。因此,特定技术水平的R&D 成果,都要与其相适用的价值投入相匹配。否则,任何技术水平的R&D 对企业来说都是得不偿失的。因此在R &D 管理目标定位上应该技术目标与效益目标并重,两者相得益彰。

4.在R &D 管理手段上,重投资决策和项目评价,轻视R&D 预算和资金控制

现有R &D 管理的研究文献中,投资决策和评价是其中

的主要内容。就R &D 项目开发管理过程而言,投资是其开

始,评价是结束。这种抓两头的管理模式,无法从根本上提高R &D 项目的经济效益。投资决策只是一种对R&D 预期结果的估计,而评价是对R &D 结果真实状况的一种确认,两者都无改变和优化R&D 的结果。R&D 过程才是决定R &D 产出的真实原因。因此在R&D 管理中,要加强R &D 的过程控制管理,尤其是财务角色对R &D 的预算管理,对资金使用与成本的控制管理。

上述表明,现行R &D 管理的主要不足之处在于R &D 过程中财务管理机制的缺失。高新技术企业的本质特点决定其具有高风险的特征,而高技术需求又决定高新技术企业必须进行大量的R &D 投入,R&D 过程中财务管理机制的缺失会降低R &D 效益,增大R&D 风险。R &D 是高新技术企业战略发展中的一个重要环节,R &D 风险的增大会同融资风险一起放大特定高新技术企业的整体风险。如图2

所示。

R &D 管理中财务管理机制的缺失,导致了企业对R &D

过程中的财务监督弱化,是造成高新技术企业R&D 效益低、风险大的重要原因所在。加强R&D 的财务管理,引入财务机制对R &D 过程的事前决策、事中控制和事后评价,在当今高新技术企业蓬勃发展的环境下,无疑具有十分重要的理论和实际意义。

二 R&D 过程中财务管理机制的导入

1.财务管理机制

/机制0一词来源于希腊文mechane,原本是物理学的范畴。机制的本意是指机器的构成以及运转过程中各个零部件的相互联系,互为因果的联结关系及运转方式。后来生物学界和医学界通过类比的方式使用了生物机制、病理机制等概念,用以表示有机体内发生生理或病理变化时,有机体的各个器官之间相互联系、作用和调节的方式。当机制被引申到社会经济系统时,就形成了经济机制、经营机制、财务管理机制等概念。

财务管理机制是一个整体概念,它是由动力机制、决策机制、控制机制和评价机制四种子机制构成。财务管理的各个子机制分别从不同的侧面反映了财务管理系统中各个主体要素与客体要素的作用规律,其共同目标就是实现特定的财务管理目标。

(1)财务管理动力机制

财务管理的动力机制,就是利用财务管理的激励手段,激发财务管理行为动机,调动财务管理者的积极性和主动性。行为科学告诉我们,人的行为动机以及由此而引起的积极性的大小,取决于激发力量的强弱。美国心理学家弗鲁姆的期望理论认为:激励=效价期望。即激励的强弱取决于被激励对象对行为结果能否满足自己需要程度的价值判断和估计达到的可能性。因此,要实现财务管理的动力

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机制就必须重视财务管理的主体)管理者的因素。

(2)财务管理的决策机制

财务管理决策机制是财务管理机制的核心,它决定了财务活动的方向,对财务管理目标的实现具有重大的影响。著名经济学家西门认为,管理就是决策,决策贯穿于整个管理过程。可见,决策在企业管理中的重要地位。财务管理决策机制的主要任务就是通过科学合理的决策程序,做出最符合财务管理目标的决策。按照决策过程的内在规律,可以把决策过程分为若干阶段。它包括以下几个方面:其一是发现问题,确定决策目标;其二是研究对策,设计备选方案。这是财务决策的中心环节,它的任务是设计一定的备选方案。备选方案的拟定,主要从效果和可行两个方面考虑。不同的决策可能对备选方案的设计具有不同的要求。三是选择最优的决策方案。最优方案的选择指标可能不是唯一的,这时要进行综合的考虑。

(3)财务管理的控制机制

控制是财务管理的重要职能之一。美国管理学家哈罗德#孔茨认为:/管理工作的控制职能是从事于业绩的衡量与校正,以便确保企业目标和为达到目标所制定的计划得以实现0。财务管理的控制机制就是对企业财务管理系统的运行进行控制,它是根据企业财务管理目标与财务计划的要求:将实际的财务活动状况与预定的标准进行比较,以确定企业财务活动中出现的偏差,对财务活动进行指导与调节,对偏离计划的行为进行纠正。或者在原有财务活动的基础上对财务运行机制进行改善与优化,以确保财务目标的最大化。因此,财务管理控制机制是保证企业财务管理系统正常地、有效地运行的关键。财务活动是一个动态的过程,财务管理控制就是对这个过程进行控制,使其按照财务管理目标的方向和由财务管理决策所确定的轨迹运行。

预算是财务管理的基础,是企业实施财务控制的依据,因此是财务控制机制发挥作用的前提。财务预算的实质是对财务管理目标的预先锁定。只要实际支出发生在预算之内,就能保证预期目标价值的实现。因此,预算对于财务管理目标来说是至关重要。对特定项目而言,预算应满足的约束条件为:预算[期望总价值)目标利润价值。

(4)财务管理的评价机制

财务管理评价就是按照一定的标准对企业某项活动或一段时期的财务结果进行考核与分析,以提供财务计划完成情况的信息,并揭示企业活动中存在的财务问题,为决策者提供决策依据。财务管理评价是企业财务活动中不可或缺的环节,在财务管理活动中,管理者通过收集信息和加工信息,对企业生产经营活动进行预测并拟订出各种备选方案,然后做出财务管理决策,从中选出最佳方案,据此制定财务预算和计划。企业在按照计划实施各种活动的过程中,要进行必要的财务控制,以纠正可能出现的偏差、优化企业活动的财务结果,当各项活动结束之后,需要对整个过程进行财务管理评价,财务管理评价又为以后的财务管理预测提供信息。这是一个循环过程,可以称为财务管理循环。在财务管理活动中,财务管理评价具有反映绩效、提供信息、揭示问题、明确责任等作用。

2.高新技术企业R&D过程财务管理机制的导入

如前所述,企业的R&D目标有技术目标和效益目标两个方面。因此在R&D管理过程中必须进行行为活动和价值运动的双重管理。对R&D价值运动的管理就是R&D的财务管理。高新技术企业的R&D财务管理就是在高技术企业R&D过程中引入财务管理循环,在R&D的不同阶段分别实行R&D决策、R&D预算、R&D控制、R&D评价等财务管理机制,对R&D项目进行价值运动管理,在财务管理机制功能的作用下实现对R&D的有效管理,确保企业R&D 财务目标的实现。

在R&D过程中导入财务管理机制,加强R&D项目的财务管理,可以从根本上扭转当前R&D项目管理不善的局面。对于R&D投入较大的高新技术企业,这一管理理念的变化是革命性的。在日益更新的竞争条件下,高新技术企业逐渐将视线集中到/如何提高核心竞争力,快速响应客户需求0上来。成功进行速度快、技术新、效益好的R&D,是实现高新技术企业上述目标的关键。将财务管理机制融合到产品研发体系中并且做到真正可行有效,就能从根本上降低企业成本,提高开发速度,达到企业提高核心竞争力与提高经济效益的双重目标。

三高新技术企业R&D的财务管理模式分析

1.高新技术企业R&D的财务管理模式构架

企业研究与开发过程是一个价值流(资金)流动过程:企业在研究与开发过程中进行R&D投资,这个价值消耗的投资过程直到R&D成果完成为止。研究开发完成后企业通过产品生产与销售把R&D过程中的价值投入收回并能获得预期的价值增值,收回的价值一部分再进行下阶段的R&D。R&D过程涉及到研究与开发中各种资金的投入、分配使用、消耗和收回。R&D财务管理工作则主要有R&D投资决策管理、R&D预算管理、R&D资金分配与控制管理以及成本管理与评价等内容。高新技术企业在全新的经济形式和竞争日益剧烈的市场环境下,为了提高R&D开发概率,缩短开发周期,提高R&D活动的经济效益,必须加强对R&D过程的财务管理。

R&D的财务管理是以提高具体R&D项目的经济效益为主要目的。提高R&D效益的方式有如下几种:(1)提高开发命中率,如果R&D失败,其前期的经费支出都是一种浪费,提高开发成功的概率意味着经济效益的提高。(2)缩短开发周期,R&D周期越短,项目成本一般就能够降低,产品获利就越多,提高生产率所节省的资金可用于额外的开发项目或向市场推出更多的产品。另一方面,产品更新速度越快,企业由此获得的高于社会平均利润的部分就越多。

(3)降低开发成本。降低开发成本有两层含义:一是降低R&D过程中的直接研究开发费用;二是降低待开发新产品的生产成本,有关案例的数据表明,新产品的生产成本有70%是由研发设计阶段决定的。因此降低开发成本要辩证分析,一般直接开发费用与新产品生产成本之间是一种反向变动关系。这时要在二种成本变化之间作出最佳平衡。

在提高R&D经济效益的管理理念下,R&D的财务管理模式是一种基于过程的管理。财务管理工作要渗透到R&D过程的各个环节,并且与其他部门进行充分的信息交流与合作,R&D的财务管理模式可以概括为:

(1)在管理主体上,是以财务人员为核心,企业各职能部门充分参与的管理。R&D的财务管理必须以财务人员为核心。财务人员要从R&D项目的市场调查分析入手,负

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责对R &D 过程中的价值管理,直到R &D 项目结束后的绩效评价。同时,财务人员与其他职能部门的合作是必不可少的。因为财务人员对R&D 过程技术性知识和其他信息的掌握必定有限,只能从/价值0角度把握R&D 的脉络。R&D 财务管理主体关系如图3

所示。图3 R&D 财务管理主体关系

(2)在管理客体上,R &D 财务管理是对R &D 过程中价值流的管理。

(3)在R &D 财务管理内容上,主要包括投资决策管理、预算管理、资金分配与控制管理和成本与效益评价管理。传统的财务管理理论包括筹资管理、投资管理与收益分配管理三大块主要内容。R &D 过程中需要资金投入,本应包括筹资管理的内容。但本文从强化R&D 过程中的财务控制入手,假设R&D 所需资金已经固定,不再讨论R &D 所需资金来源问题,是为了强化财务管理机制对R&D 过程的控制。收益分配一般是从企业整体角度出发,从资本结构理论与产权激励理论讨论收益分配的优化。R&D 过程虽然也存在激励问题,但这时已不是R &D 成果的直接分配,故不在本文探讨之列。R &D 过程与R&D 财务管理内容可用图4

表示。

2.R &D 周期的财务管理力度分布

许多R &D 项目从开始到结束的过程中,都会经过类似

的几个阶段,我们把R&D 的这些阶段称为R&D 的寿命周期。在R &D 的寿命周期内,首先R &D 项目诞生,R&D 小组成立,确定R &D 目标和方向,然后进行市场分析、R &D 决策、调集各类要素资源进行R &D 开发,由于已有的技术和资源的支持,R &D 初始阶段一般会进行得比较顺利,项目进展较快。但R &D 是一种创新性活动,对技术要求较高,其本质是对高技术的一种研究和探索,因此随着R&D 项目的进展,会不可避免地存在技术上的障碍有待突破,这时项目进展一般较慢。技术障碍的多少和突破程度的难易一般会因R&D 项目而异,但若干个进展较慢的技术攻坚阶段是R&D 项目的共同特征,一旦技术难关被攻克,R &D 项目就进入一个进展较快的结束期。在R &D 寿命周期内,各个不同阶段有不同的财务管理内容和要求。在R &D 的前期阶段,财务管理内容以投资决策、预算管理为主;在R&D 的攻

坚阶段,主要进行R&D 中止决策管理、资金控制管理与成本管理;在R&D 的结束阶段,主要进行R &D 的财务效益评价管理。从时间维度透视R&D 的财务管理过程,不同时点上的财务管理力度具有不同的要求。图5表示了R&D 财

务管理力度在时间上的分布规律。

图5 R &D 财务管理力度分布规律

R &D 的投资决策管理、预算管理和效益评价管理是一种静态管理,一般也是一次性的,其管理结果对R &D 项目的影响不会随时间而改变。而R&D 的资金控制管理、成本管理、中止决策管理是一种动态管理,其管理行为几乎分布于企业R &D 的全过程。而且其管理行为时刻影响着企业R &D 项目的结果。因此其管理力度一般会随着R &D 项目进展的深入而加大。R &D 项目进展越慢的时期,往往是各项资源要素投入最强、技术难度最大的时期,也是对R &D 结果产生决定性影响的时期。这时,R&D 的财务管理力度会达到峰值。

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(责任编校 胡乃武)

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财务管理案例分析

财务管理案例分析论文——论华谊兄弟传媒集团资本运营模式分析 姓名：胡晓琳 班级：财务管理1110 学号：110520298

（一）公司背景 华谊兄弟传媒股份有限公司，英文名为HUAYI BROTHERS MEDIA CORPORATION。 1996年5月15日创建于北京，经过中国证监会核准后，公开发行4200万人民币普通股，发行价格为28.58元/股。2009年10月30日，华谊兄弟正式在深圳证券交易所挂牌上市，股票代码为300027。华谊注册资本为1500万元，王中军为其法人代表。 华谊兄弟的主营业务为电影的制作、发行及衍生业务；电视剧的制作、发行及衍生业务；艺人经纪服务及相关服务业务。作为国内首家境内上市的民营传媒企业，在业界享有较高的品牌知名度和美誉度。从一家小型广告公司发展到如今庞大的娱乐帝国，华谊兄弟走过了一条不寻常的崛起之路。它的成长路径和运营模式[1]反映出了影视传媒企业从小到大, 不断做强的发展轨迹。多元化的融资渠道、娴熟的人才运用、完整的产业链构成使得华谊兄弟在国内影视传媒业纵横捭阖、名震四方，在公司业绩上赚得盆满钵满，成为娱乐圈的焦点、业界的宠儿、民营影视娱乐公司中的典范和领跑者。 （二）案例内容 1996年5月15日创建于北京，经过中国证监会核准后，公开发行4200万人民币普通股，发行价格为28.58元/股。2009年10月30日，华谊兄弟正式在深圳证券交易所挂牌上市，股票代码为300027。华谊注册资本为1500万元，王中军为其法人代表。 华谊兄弟的主营业务为电影的制作、发行及衍生业务；电视剧的制作、发行及衍生业务；艺人经纪服务及相关服务业务。时隔不久，华谊兄弟从一个名不见经传的广告公司，摇身变为拥有众多大牌明星的上市公司。公司规模迅速地扩大主要是通过股权融资和股权回购的扩张型资本运营方式实现的。 华谊兄弟财务情况

集团化管控模式设计方案(新)

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摘要：根据集团的“走出去战略”和集团中长期战略规划，集团的公司规模势必越来越大，异地子公司也越来越多，跨地区程度越来越高，未来还将开发国际业务，投资控股关系也越复杂，选择合适有效的经营管理模式将是集团扩发展过程中最大的挑战。本文主要通过综合比较集团化企业发展过程中常见的三种管控模式，从而分析建议集团今后集团化发展异地管控模式。 集团（以下简称“集团”）注册资本1亿元，总资产47.14亿元，下属成员公司9家，人员4038名，涉足酒店、高尔夫、景区、游艇游轮、文化休闲和健康养生六大产业。毫无疑问，集团未来的发展势必朝着集团化方向，集团型企业相对于单体企业来说，有利于发挥协同效应，挖掘各业务板块的战略运营潜力，在不同专业和地域间更好的配置资源，并通过利用集团资源控制及规模化的整体优势，有效抵御经营风险。 根据集团的“走出去战略”和集团中长期战略规划，集团的公司规模势必越来越大，异地子公司也越来越多，跨地区程度越来越高，未来还将开发国际业务，投资控股关系也越复杂。选择合适有效的经营管理模式将是集团扩发展过程中最大的挑战。因为集团化管理的核心是确立集团管理总部与下属公司的责权分工，通过对管理总部的功能定位和职能

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联想集团财务管理模式分析

联想集团财务管理模式分析 （渤海大学邮编：121000） 引言 企业集团是经济体制改革中产生的一种全新的经济组织，是市场经济到知识经济时代经济发展最重要的组织形式，财务管理是企业集团管理的核心，财务管理模式的建立与应用直接关系到企业集团的生存与发展，对于提高企业管理效率和核心竞争力的建立起着非常重要的作用。在市场经济的环境下，集团公司的兴衰成败在很大程度上取决于集团的管理，而财务管理又是企业管理的中心环节。优秀的财务管理模式也为企业建立和发展自身的核心竞争力、获取持续竞争优势提供有利的支持。传统单一企业的财务管理与现代企业集团财务管理有着本质的区别，现代企业集团是我国逐步确立和完善社会主义市场经济体制、优化资源配置、适应经济全球化的新形势下出现的新型企业组织形式,是企业组织形式的创新。如何构建我国现代企业集团的财务管理新模式，以适应企业集团的健康发展,是当前亟待解决的重要课题。现阶段，我国现代企业集团财务管理模式正不断地改善，正如联想集团以他独特的管理模式调动集团的产业发展，为该集团跻身于世界四大计算机制造商之列提供有利支持。通过结合财务管理模式理论，对联想集团财务管理模式进行分析研究，对于完善现代企业集团财务管理模式有着重大的意义。 一、财务管理模式及其构建 （一）财务管理模式 企业集团财务管理必须以市场为导向，以资本为纽带，以现代企

业制度为保证，合理配置企业集团资产，发挥集团优势，提高资本的运营效率。财务管理模式即企业集团公司的财务管理体制，是指存在于企业集团公司整体管理框架内，为了实现企业集团公司总体财务目标而设计的财务管理模式、管理机构以及组织分工等项要素的有机结合，主要涉及母子公司之间重大财务决策权限的划分，包括融资决策权、投资决策权、资金管理权、资产处置权和收益分配权等。根据企业财权配置的不同方式，理论上将财务管理模式分为“集权式”财务管理模式、“分权式”财务管理模式和“混合式”财务管理模式。 1.“集权式”财务管理模式 集权式财务管理模式是指企业集团的各种财务决策权集中于集团公司，集团公司集中控制和管理集团内部的经营和财务并作出决策，而成员企业必须严格执行。采用本模式的企业集团，财权绝大部分集中于母公司，母公司对子公司采取严格控制和统一管理。集权式的特点：财务管理决策权高度集中于母公司，子公司只享有少部分的财务决策权，其人财物及供产销统一由母公司控制，子公司的资本筹集、投资、资产重组、贷款、利润分配、费用开支、工资以及奖金分配、财务人员任免等重大财务事项都由母公司统一管理。母公司通常下达生产经营任务，并以直接管理的方式控制子公司的生产经营活动。在某种程度上，子公司只是相当于母公司的一个直属分厂或分公司，投资功能完全集中于母公司。

财务管理创新的践行者(精)

财务管理创新的践行者 ——青岛远洋财务部总经理李连昌同志事迹 李连昌，男，汉族，1970年5月出生，1991年7月参加工作，中共党员，高级会计师，现任青岛远洋运输有限公司财务部总经理。李连昌同志1991年毕业于武汉水运工程学院财务专业，同年进入青岛远洋工作，从财务部一名普通的会计做起，逐渐成长为公司的业务骨干。由于业务水平和管理能力突出，2001年被青岛远洋聘任为财务处副处长，2006年被聘任为财务部总经理，全面负责财务部的工作。 近二十年来，李连昌同志热爱远洋，一心扑在事业上，努力推进青岛远洋财务管理上水平。工作中追求创新、倡导变革，不断吸收先进科学的管理理念和方法，带领财务人员，积极发挥现代财务管理职能，运用各种财务管理手段，为公司日常生产经营和长远发展提供服务和支持，做出了重要贡献，获得了广泛认可和好评，曾先后获得中远集团“青年岗位能手”、青岛市“青春立功”活动三等功，并连续多年被评为青岛远洋优秀共产党员、文明职工、廉洁从业先进个人等荣誉称号。青岛远洋财务部最近连续两年被评为财务快报先进单位，两次被集团评为文明服务示范窗口，多次获得交通部QC活动一等奖，连续七年被集团评为财务决算先进单位。 资金管控渡难关 资金就是企业的血液，财务管理的第一要务就是管好资金，为经营发展提供现金流。李连昌同志成为财务部总经理后，一直把资金管理作为财务管理的核心。在他的倡导和公司的支持下，2008年在财务部组建了资金处，体现了公司上下对资金管理工作的重视。他根据自己多年积累和对更高管理水平的研究，将公司的资金管理从简单的集中模式转变为“从资金计划到资金统计、资

金分析，再到资金筹措、资金安排”的工作流程，尤其是前瞻性的资金计划和资金分析工作，将资金管理其他环节串联在一起，构成了完整的循环。 这样的资金管理流程设计，在应对本轮金融危机中发挥了重要作用。2008年下半年开始席卷全球的金融危机，给航运市场带来了极大的冲击，BDI 指数出现大幅跳水。市场下滑初期，公司资金并没有太大的压力。但经历过90年代末航运低谷的李连昌同志，反映敏锐，第一个想到的就是“现金流”。 面对突变的市场形势，他沉稳指挥，迅速与业务部门合作，对未来较长一段时期的收支情况按照预计的市场行情进行估算，再由财务部统筹测算，经过分析，对青岛远洋未来短期和长期的资金缺口做到心中有数。 根据测算的结果，他一面安排向上级单位反映青岛远洋未来资金分析不容乐观的情况，得到了上级单位的资本金支持和上市专项募集资金支持。另一方面安排与多家银行展开谈判，利用国内刺激经济的大好时机，取得了充足的信贷额度。他说，筹资工作要讲策略，上级单位的支持，鼓舞了公司上下战胜危机的信心，减少了集团整体的资金成本；而外部取得的信贷额度，可以根据需求灵活提取，极大的降低了融资成本，同时也减少了国家收紧信贷难以融资的风险。 拿到资金并不是资金管理的终点，李连昌同志并没有放松，在他的推动下，各部门提高了资金支出安排的计划性，进一步提高公司对现金流的控制力，在此基础上做出资金的长短期安排，以最大程度利用好闲置资金。 正是资金管理的创新体系，保证了青岛远洋在2008年底危机初期就提前做好了资金准备。很长一段时间，青岛远洋现金净流出较为严重，财务部前期周密的融资安排和一直以来对现金流的严格掌控，确保青岛远洋渡过了这段艰难的时期。 参与决策谋发展

高新技术企业财务管理模式的创新策略

高新技术企业财务管理模式的创新策略分析 刘凤姣 （四川财经职业学院 财务与审计系，四川 成都 610017） [摘要]高新技术企业具有风险性较高，收益性较高，发展空间大，阶段性强的特点，使传统的财务管理模式创新成 为必然要求。创新高新技术企业财务管理模式，应从解决当前存在的资金流动性受限制、管理方式缺乏效率，不利于调动企业资源等问题入手，形成与企业特点相适应的财务管理理念；加强财务管理人员的风险意识，建立有效的风险规模机制，根据市场需求对投资方式进行准确定位，使企业步入持续发展的轨道。 [关键词]高新技术企业；财务管理；管理模式；创新策略[中图分类号]F230 [文献标识码]A Strategies for Financial Managem ent Mode Innovation of High-Tech Enterprises LIU Fengjiao Abstract:High-tech enterprises have the characteristics of high risk and profitability,large development space and obvious stages,mak-ing the traditional financial management mode an essential requirement.The innovation should be started with solving the problems of re-stricted funding liquidity,inefficient supervisor mode and inconvenient mobilization of enterprise resources to form the financial manage-ment ideas adaptive to the enterprises'characteristics,strengthen the risk awareness,establish effective risk circumvention mechanism,position the investment style accurately in terms of the market demand,and lead the enterprises to the track of a sustainable development.Key words:high-tech enterprises,financial management,management mode,innovation strategies [收稿日期]2012-05-11 [作者简介]刘凤姣(1971-)， 湖北鄂州人，四川财经职业学院财务审计系讲师，硕士研究生。研究方向：财务管理。高新技术企业的发展，使得研发投入也不断地增长，但是高新技术企业因其高风险以及研发等的不确定性，使得财务管理存在不容忽视的问题。高新技术企业与传统的企业不同，使得在企业的发展过程中要不断地探索适合其自身特点的企业财务管理模式，因此，在企业的发展过程中，财务管理模式也要随之进行创新，如果能够探索出适合高新技术企业发展的财务管理模式，必会带来高新技术企业的良性发展。 一、高新技术企业的特点 1.风险性较高 高新技术企业的风险性主要是指企业在发展的过程中，由于研发等的活动进行投资以及融资等带来的对收益的不确定性，高新技术企业在研发活动中由于融资、投资所带来的未来研发收益不确定的风险。高新技术企业是利用先进的科学技术创造附加值大的产品或是服务。与传统的企业相比，其投入的资金、技术等的比较大。因此，在产品的研发过程中，承担的风险也相对比较大。高新技术企业可能会因为丧失偿债能力而陷入危机，或是市场风险等也会带来企业发展的风险性。 2.收益性较高 高新技术企业作为知识密集型企业，与传统的企业相比较，具有的高风险、高投资等也决定了其收益的高回报性。当前是知识经济时代，知识资本作为新时期的活跃因素，对企业的发展尤其是高新企业的发展具有不可估量的作用，其高创造性也决定了高新技术企业的高收益性。高新技术企业的财务管理也相应的进行改变与创新，资本的良性运作是保证高新企业高收益的一个很重要的方面。 3.发展空间大 高新技术企业虽然发展历史不是很长，发展时间比较短暂，但是其本身具有的特点，使得其发展空间很大，具有很大的发展价值，尤其是在知识经济时代的浪潮中，高新技术企业更是顺应了这一趋势，抓住了发展的时机，成就了自身的强大发展。 4.阶段性明显 高新技术企业的发展具有很明显的阶段性，生命周期比较明显，而在不同的生命周期其自身的特点、需要的支持也不尽相同，因此，其财务管理模式也应该随着高新技术企业财务管理的阶段性特点进行相应的创新 第2012年第6期（总第400期） 商业经济 SHANGYE JINGJI No.6，2012Total No.400 [文章编号]1009-6043 （2012）06-0090-0290--

四种员工管理方法案例分析

四種員工管理方法案例分析 如果你是一名新上任的部門主管，需要接管一個高效運轉的部門，但前任管理者曾牢牢地控制著局面，而你則希望能讓工作環境更人性化，並保持高效的工作局面。 這時，擺在你面前有4個選擇，A是爲避免衝突而不施加壓力，B是願意隨時與員工討論，但不強行要求成果，C是清楚地將你的感覺表達出來並幫助員工達成目標，D是採取迅速而有力的行動，重新訂立工作方向。你會選擇哪一個？ 這是麥肯特資深認證講師龍子立爲20多名企業中層管理者進行的“情境領導”培訓遊戲的現場。在培訓中，學員被安排每2人一組進行遊戲。桌上擺著兩疊牌，一疊是情境卡，一疊是行動卡。龍子立向學員解釋了遊戲規則：每一組拿一張情境卡，再拿一張行動卡，行動卡上有4個答案，請進行選擇。以上的問題選擇D可以得到最高分。 這個遊戲中，情境卡的每一個問題都代表領導可能遇到一種管理狀況，而行動卡則代表處理的行爲和方式。遊戲的目的是培養領導準確判斷所處狀態及迅速反應的能力。龍子立反復提醒學員，作爲領導者，要對不同狀態的員工採取不同的管理方式，才能確立自己的領導地位，這是情境領導的核心所在。 對上述案例中，龍子立根據“情境領導”的模型告訴大家，選擇D是最優答案。因爲對於新任主管而言，員工相當於新員工，處於有工作意願、沒實際能力的狀態。爲了儘快提高績效，主管要明確告知員工自己的工作目標，並儘快讓員工執行，才能達到較好的效果，所以相對於其他答案，D是比較合適的方法。 解釋了這個案例後，龍子立形象地說：“領導不同的行爲帶來的管理效果完全不同。比如大家看我穿西裝打領帶來上課，會對我有個印象；如果我穿夏威夷的花襯衫花短褲，再穿一雙拖鞋，則是另外一種印象；而我僅穿著內衣內褲來上課，大家感覺又不一樣。我這個人沒有變，講話內容不變，所舉事例也一樣，但學習效果會有很大不同。而對領導者來說，情境領導就像打棒球一樣，你要根據不同的球來調整你揮棒的姿勢，讓你打出去的球能更準確地擊中目標。”4種員工，4種管理方法 龍子立告訴記者，情境領導模式的創始人是世界知名行爲科學家保羅。赫塞（PaulHersey）博士。1969年他出版了經典著作管理與組織行爲》，全面闡述了情境領導模式。如今，情境領導已經不僅是一種先進的領導模式，同樣也是一種實用的領導工具與技能，可以通過培訓、練

集团化财务管理模式探讨

集团化财务管理模式探讨

集团化财务管理模式探讨 企业生产经营的过程就是资金运动增值的过程，企业财务管理贯穿企业经营全过程，覆盖经营全方位。 一、企业集团财务控制模式 财务控制是财务管理的重要环节或基本职能，在企业财务管理体系中处于核心地位。根据企业集团的实际，围绕企业战略，确立一种适合的企业集团财务控制模式，通过组织结构的设计、制度的制定、工作组织的规划、程序的编排以及恰当的措施，保证会计数据的完整可靠，保证国家财经政策和内部管理制度的贯彻执行，推动企业资源的整合优化，资源的高效利用，实现资本保值增值和企业价值的最大化，是企业集团财务控制的最终目标。具体讲企业集团财务控制模式包括以下三种：“集权型”财务控制模式、“分权型”财务控制模式和“折中结合型”财务控制模式。 （一）、“集权型”财务控制模式特征及其优缺点 集权型财务控制模式是将子公司业务看作是母公司业务的扩大，所有战略的决策与经营控制权都集中在母公司，这种模式下的母公司拥有子公司的全部财务决策权，对子公司进行高度集权下的统一规划和管理，各级子公司没有财务决策权，只是负责具体实施母公司所计划的具体内容。其特点是：集团内部的各项决策均由母公司制定和部署，集团内部可充分展现其规模与效益，最大限度地降低资金成本，风险损失，同时可以充分利用母公司的人才、智力、信息资源，达到机构健全、内部目标控制制度完善，使决策统一化，制度化。

实施“集权型”财务控制的优点主要有：管理效率高，能全方位控制子公司的财务行为；能实现集团一致性战略的控制，母公司对子公司的协调能力较强。把重大投资决策权集中在集团总部，母公司可以集中各成员企业的资金，调剂余缺，优化了资源的合理配置，确保集团总体目标的实现；有效的融资决策，集团可以凭借其资产和信誉优势，采取向银行贷款，发行股票、债券等多种融资方式，或为子公司融资提供担保等，广泛筹集资金；统一纳税有利于企业集团的税务筹划，能最大限度降低税负。 实施“集权型”财务控制的缺点主要有：决策信息掌握不完整，可能造成决策低效率甚至失误；管理主体与管理权限界定不清，无法将所有权与经营权从真正意义上分开，财权与行政权混淆，导致无法按经济规则有效地进行管理，权利的过于集中易挫伤成员企业经营者的积极性，制约了成员单位理财的积极性和创造力，不利于成员企业灵活性和创造性的发挥；应变能力差，由于决策集中、效率降低，应对市场环境变化的能力不足。 （二）、“分权型”财务控制模式的特征及其优缺点 “分权型”财务控制模式是指决策权分散于各子公司，母公司起控股公司的作用。在这种模式下，子公司相对独立，母公司不干预子公司的生产经营和财务活动。分权型的特征是：子公司具有相对独立性，在财权设置、资本融入及投出和运用，财务收支，费用开支等方而均有充分的决策权；母公司不采用指令性计划方式来干预子公司的经营活动，而是以间接管理为主。实施“分权型”财务控制的优

企业集团财务管理多选题

B并购中，对目标公司价值评估模式中的非现金流量折现模式包括（ABDE）。A.市盈率法B.市场比较法D.账面资产净值法E.清算价值法 B并购中，对目标公司价值评估模式中市场比较法的第一步是选择可比公司。可比公司一般要求满足（ABCDE）等条件。A.行业相同B.规模相近C.财务杠杆相当D.经营风险类似E.具有活跃交易 B不管集团财务管理体制是以集权为主还是以分权为主，在具体到集团融资这一重大决策事项时，都应遵循以下基本原则（统一规划、重点决策、授权管理）。 C财务风险是审慎性调查中需要重点考虑的风险。财务风险所涉及的核心问题包括（ABDE）。 A.资产质量风险 B.资产的权属风险D.净资产的权益风险E.财务收支虚假风险 C财务公司作为非银行金融机构，其风险大体来自于（ABCDE）。A.战略风险B.信用风险C.法律风险D.市场风险E.操作风险 C财务状况主要体现在（资产使用效率（营运能力）、偿债能力（杠杆分析））等方面。 C偿债能力可以分为（AC）等大类。A.短期偿债能力C.长期偿债能力 C从价值驱动因素角度，通过总资产周转率指标分析，主要关注的问题有（ABCE）。A.现有资产效率B.是否存在闲置资产或产能剩余资产C.总资产结构是否合理E.现有设备、生产线的产出质量是否符合生产要求 C从母公司角度，金融控股型企业集团的优势主要体现在（BCE）。B.资本控制资源能力的放大C.收益相对较高E.风险分散 C从投资方向及集团增长速度角度，企业集团投资战略大体包括的类型（ABE）。A.扩张型

投资战略B.收缩型投资战略E.稳固发展型投资战略 D当前，企业集团组建与运行的主要方式有（BC）。B.并购C.重组 D短期融资券筹资的缺点是（CD）。C.发行期限短D.筹资风险大 D短期融资券筹资的优点有（节省财务成本、筹资金额较大、融资成本较低）。 D多元化投资战略的优点主要有（ACDE）。A.有利于分散经营风险 C.有利于降低交易费用D.有利于企业集团内部协作，提高效率E.有利于构建内部资本市场，提高资本配置效率F反映资产使用效率的财务指标（BCD）。B.周转率C.资产周转率D.应收账款周转率 G根据集团战略及相应组织架构，企业集团管控主要有（ABD）基本模式。A.战略规划型B.战略控制型D.财务控制型 G关系到企业集团融资这样重大决策事项时，应遵循（ADE）等基本原则。A.统一规划 D.重点决策E.授权管理 J集团多级法人制要求建立多级预算管理组织。多级预算管理组织包括（ABCDE）。A.股东大会B.董事会C.预算委员会D.预算工作组E.各责任中心 J集团公司是企业集团内众多企业之一，常被称为（BDE）。B.集团总部D.母公司E.控股公司 J集团股东对企业集团整体业绩评价主要包括财务业绩和非财务业绩两方面。下列指标属于财务业绩的有（ABCE）。A.偿债风险指标B.经营与增长指标C.盈利能力指标E.资产运营能力指标

论财务管理模式的创新【最新版】

谈现代企业成本管理创新 摘要:本文在分析了传统成本管理局限性的基础上，从树立成本管理新理念和建立现代化成本管理体系两大方面探讨了现代企业进行成本管理创新的措施。 关键词:企业;成本管理;创新 成本管理是企业管理的重要组成部分。在市场经济体制下，企业所面临的外部和内部环境都发生了根本的变化，传统的成本管理已越来越不能适应新形势的需要，其局限性也越来越多地显现出来。现代企业要提高经济效益，实现战略目标，必须要改变传统的成本观念，进行成本管理创新。 一、传统成本管理的局限性 (一)传统成本管理理念过于狭隘 传统成本管理是以企业是否节约为依据，片面地从降低成本乃至力求避免某些费用的发生人手，强调节约和节省。传统成本管理的目的可简单地归纳为减少支出、降低成本，这就形成了狭隘的成本管理理念。即:在观念上，传统成本管理保持着传统的成本观念，认为成

本管理就是控制产品的生产成本，企业的控制范围只限于生产耗费活动;在时间上，传统成本管理开始太晚而结束太早，一般从材料采购开始产品销售之前结束，材料采购之前的成本与产品销售之后的成本很少控制;在空间上，传统的成本管理只局限于企业内部，没有结合价值链的前端(供应商)和后端(顾客)的情况进行成本管理。 (二)不利于企业正确地核算产品成本 传统的成本核算对象是企业所生产的各种产品，而且一般为最终产品，因而，人们往往把成本动因归结为生产的数量。在生产单一产品的企业里，生产数量可通过产品的单位数来计量;而在生产多种产品的企业中，直接人工小时数或直接人工工资通常被用作生产数量的替代品。在过去高度人工密集型的生产企业中，直接人工成本比重较高，对成本动因做这种假定较为合理。但在高度自动化的现代企业中，直接人工成本比重日益降低，仅占生产成本的5%~10%，而与自动化紧密相关的机器折旧费、动力费等需要分配计人不同产品的间接费用又大幅度增加。在这种情况下，如仍以日益减少的直接人工工时或直接人工工资的比例来分配这些间接费用，会使产品成本严重失真。 (三)不利于提高企业的经济效益 由于长期受计划经济中统购统销观念的影响，传统的成本管理将

企业财务管理案例分析

财务治理案例分析详解 资金是企业生存与进展的基础，是企业进行经营活动的血脉，其高流淌性使之能任意转换为其他任何类型的资产，极易引发贪污、诈骗、挪用等违法乱纪的行为。因此，必须建立健全资金的内部操纵制度，加强企业资金的治理，确保企业资金安全完整、正常周转和合理使用，减少和幸免损失白费。而要建立健全行之有效的内操纵度，应针对企业经营活动中的各项风险点，对业务流程重新组合，按照“职能分割，制约监督”的原则，建立业务治理、风险治理、财务治理三位一体的治理操纵平台，完善事前防范，事中操纵，和事后监督的操纵体系。 （一）事前防范，建立科学的财务操纵体系及明确的规章制度 集中、统一的财务治理体制是目前较为先进科学的体制，其运作模式为“三个统一、一个体系”，即资金治理统计核算统一、会统一、财务人员治理统一，和一套科学的财务分析评价体系。 而资金集中治理又是财务集中治理的重中之重，包括资金预算集中治理、融资集中治理、银行帐户集中治理和现金集中治理四个

方面。资金预算集中治理是指依照企业年初审定的财务预算，核定年度资金额度，集中治理投资资金，引导资金流向企业战略重点业务上；融资集中治理是指企业将银行贷款权、贸易融资权、对外担保权统一治理起来，有效操纵资金使用风险，杜绝由于担保而产生的或有负债；银行帐户集中治理是对所属单位的银行帐户实行审批制，强制核销与经营无关或功能重复的银行帐户，并通过安全有效的网络系统时时监控资金流向，操纵业务违规风险，保障资金安全；现金集中治理的核心为收支两条线，即治理部门按照核定的资金预算及所属单位申报的资金用款额度，拨付资金；所属单位的所有收入资金均按规定的上划途径上划至集团公司的账户内。通过资金的集中治理，大大减少了资金的沉淀，利用集中的闲置制资金能够大量归还外贷资金，内部调剂所属单位的资金余缺，从而大大降低了财务费用。而且将集团内的闲置资金统一运作，也能大大提高闲置资金的收益水平。 财务治理体制确立后，就需要建立一套严格的内操纵度实施，包括《公司财务治理方法》、《公司预算治理暂行方法》、《公司产品销售结算治理方法》、《货币资金集中治理操作程序》、、《银行帐户开立、变更、关闭的审批程序》、《公司债务融资治理方法》、

集团公司财务管理某集团财务管理模式设计

集团财务管理模式设计 随着现代信息技术的飞速发展以及全球经济一体化的进程，人类社会从工业经济时代进入了当前的知识经济时代。为了适应时代发展的变化，企业集团财务管理模式也正在激烈的变革之中。为了设计出适应新时代企业竞争与发展需要的集团财务管理模式，需要首先认清当前企业集团财务管理存在的问题。 一、集团公司财务管理现状 在市场经济的环境下，集团公司的兴衰成败在很大程度上取决于集团的管理，而财务管理又是企业管理的中心环节。目前，由于诸多因素的影响，我国集团公司财务管理的水平不容乐观。 1、集团公司财务管理观念落后，缺乏科学性。 市场经济体制的逐步确立和《企业财务通则》的颁布实施，集团公司面临着一个全新的财务管理环境。但由于长期以来在思想上受到旧的财务制度的约束，集团财务人员的观念比较滞后，尚未建立起诸如时间价值、风险价值、边际成本、机会成本等科学管理的概念。这一切反映在财务管理目标上，就是未能确立起成本控制与资源优化配置的思想；反映在财务管理实践中，便是滋生了许多不科学的做法，比如：筹资时不权衡资本成本，不考虑资本结构；投资时不测算风险报酬，不分析现金流量。 2、集团公司财务管理各自为政，缺乏一体性。 目前，不少集团公司在财务管理上过度分权，造成核心企业驭乏不力，难以从集团整体发展的战略高度来统一安排投资和融资活动，结果是下属企业各自为政、各行其是，追求局部利益“最大化”，损害了集团的整体利益。这些体现在投资上，便是整个集团的投资规模失控，投资结构欠佳，投资收益下降，经营风险加大；体现在筹资上，便是整个集团缺乏内部资金的融通，对外举债规模失控，资本结构欠合理，利息支出增大，财务风险加大。这种缺乏一体化的财务管理，阻滞了资源的合理配置和要素的优化组合，使得维系集团的重要纽带─资金纽带松弛，导致了企业集团内部缺乏凝聚力，削弱了集团的整体优势和综合能力的发挥。 3、集团公司财务管理不讲配合，缺乏全面性。 在旧体制下，人们形成了财务管理无足轻重的观念，集团财务人员往往是孤军作战，且人轻言微，同时，其他职能部门的管理人员对财务管理也知之甚少，甚至漠不关心，难以与财务人员配合默契。这就导致了全面的财务管理势必难以进行。 4、集团公司财务管理内容不足，缺乏动态性。 从目前的情况来看，有些集团的财务管理通常缺乏至关重要的事前预算和事中控制。事中的预算与经营业绩的比较也难以进行，事中控制流于空谈。至于事后分析，虽基于年终考核的需要能得到一定的重视，并在年度利润规划的基础上辅以相关的会计资料，但其有效性也颇受影响。既然事前预算无从谈起，事中控制甚为薄弱，事后分析未必有效，则下属企业对决策的整个执行过程便超出了核心企业财务管理的视野，游离于核心企业的财务控制之外。 5、集团公司财务管理监管不利，缺乏力度。 新的财会制度实施以来，从总体上看，基本上达到了预期的效果。但由于集团会计核算失真、财务管理混乱，尤其是财务监管的力度不够，导致了集团效益的滑坡和资产的大量流失，其主要原因是： ●会计人员不能依法行使核算和监督的职能，只能按照本企业领导的意图 办事。 ●少数财会人员素质差，既不按会计制度办事，还钻财经制度的空子，迎

x集团财务从流程优化开始

【最新资料，WORID档，可编辑】 X 集团财务从流程优化开始 集团财务从哪里开始？不同的管理基础和管理模式会使集团企业对这个问题做出不同的回答。安徽XX 股份有限公司的集团财务信息化案例，对于在单一业务基础上通过快速成长发展起来的大中型企业集团具有一定的借鉴意 义。 安徽XX 股份有限公司是国内目前规模最大的叉车生产、科研和出口基地，每年生产销售500 多个系列品种，2万台叉车。旗下拥有十多个分子公司、生产厂和100 多个经销公司、销售服务网点。和很多在改革开放中快速成 长起来的大型国企一样，XX 集团是从单一业务公司逐步发展起来的。虽然每年保持着30-40%的快速增长，安徽XX 的集团财务管理工作却显得有条不紊，这一切要得益于安徽程统 XX 在集团财务系统准确选型的基础上通过优化流 一集团财务的实施策略。 从财务职能化到财务流程化 短短几年内，安徽XX 已经从单一企业发展为拥有合肥铸锻厂、XX 配件公司、安庆车桥厂、蚌埠液力机械厂、 宝鸡XX 叉车厂等多家实体和遍布全国的销售网络体系的现代企业。按照传统的职能化的财务管理方式，每增加一 个分厂，一个子公司，不仅要增加一个完整的财务部门，还要在总部相应增加财务核算人员汇总账目。分子公司的 财务职能化使整个集团的财务管理更加健全，但由此也带来了几个方面的问题： ? 相关科目等设置缺乏统一性，数据统计分析难度大。 数据缺乏共享，部门与部门、机构与机构间存在信息孤岛。 ? 监管存在部分权利真空，缺乏有效的集中式管理。 重复性劳动过多，相关环节冗余。 ? 信息传递的时效性差、成本高。 为了减轻财务人员的压力，XX 的一些分公司财务部门曾先后采用一些电算化系统或财务软件，这些系统基本 上都是采用DBASE 、ACCESS 等小型数据库，系统本身的安全性较差、数据处理能力较弱、维护量也很大，数据 传递不及时，无法实现公司统一的财务信息汇总。同时分支机构的上报数据仅仅限于简单报表，总部很难对其业务 具体情况进行及时查询，更无法及时进行管理与分析，为决策提供依据。可见，不进行统一的集团财务整合，单单 在分支机构设立财务部门，这些财务职能部门能发挥的作用也是十分有限的。 在这种情况下，安徽XX 从2002年开始通过启用金蝶K/3 集团财务系统，开始实施“统一财务”信息化改造。 与很多集团企业认为实施集团财务就是上一套集中管理软件不同的是，XX 的集团财务从一开始就是一场流程优化 改革。在集团财务信息化过程中，公司领导层提出了以下目标： 统一公司财务信息系统，统一会计制度和会计原则。其中，尤其强调会计科目等基础资料的统一； ? 建立集中管理系统。一方面建立集中的网络服务器和数据服务器，另一方面将系统管理权限集中到公司总部。这样可以实现数据的集中服务和共享，也保证了系统运行的安全。同时，上级机构从计算机上能做到即时查询、审计，严格公司的内部监管制度，强化财务管理。

财务管理案例分析81099

（一）

实训一： 案例可口可乐决胜奥运 案例分析题： 1、从可口可乐与百事可乐的市场角逐中，你有何启发？ 答：（1）可口可乐公司在奥运宣传中相当有预见性，把它要做的事情提前做到位 从1928年奥运会，可口可乐就开始提供赞助。2004年雅典奥运会一年之间可口可乐公司就形成了奥运战略。当可口可乐开始“选秀”时，大多数公司连奥运计划都没有开始做，所以抓住了先机是可口可乐公司成功的关键。 （2）可口可乐没有把风险看做自己的负担，而是把推广奥运作为自己的义务冒着风险来做奥运纪念罐，是因为可口可乐公司已经把自身和奥运紧密联系在一起，不像其他企业一样追逐最大利润，不把推广奥运作为增加业务的筹码，不将其中的利润量化，而将企业的价值最大化作为了最终的财务管理目标。 （3）用最小的成本获得了最大化的商业价值 可口可乐公司在刘翔成为奥运冠军之前，以35万元一年签下他作为可口可乐的代言人，可口可乐公司在这一点上打了时间差，刘翔成为冠军后身价涨到了上千万，可口可乐用最小的成本获得了最大化的商业价值。 （4）重视财务管理环境对企业的影响。随着简介的发展，人们对健康越来越重视，随之而来的是人们对运动与体育事业的关注。可口可乐早就注意到了这一点，并从1928年阿姆斯特丹奥运会，可口可乐就开始提供赞助，并在近80年的时间里与奥运会同行。 （5）重视处理好财务关系。可口可乐与历届国际奥委会和各国奥组委都保持良好的关系，它甚至知道场馆应该怎样经营、火炬应该怎样做，但从不把自己的角色定位为主办城市的老师，而是伙伴。它还要告诉其他经验较少的赞助企业：在奥运的高期望值环境下，一定要用细节来决定成败。 （6）细节决定成败 在奥运环境下，大家期望值都很高。可口可乐公司在奥运宣传的整个过程中，注重创新、看重细节。奥运给可口可乐公司提供了好的机会，风险是有的，但是每一个项目的投资都会有风险，收益是与风险相均衡的。可口可乐公司每天推出一枚奥运纪念章，这就是一个很好的商机。 在可口可乐与百事可乐的角逐中，可口可乐公司的成功绝非偶然。虽然，百事可乐

财务管控的三种具体模式

集团管控的三种具体模式 2011-06-10 10:43 来源：牛津管理评论 打印|收藏| 字号 分享到：. 根据总部的集、分权程度不同，可以把总部对下属企业的管控模式而划分成“操作管理型”、“战略管理型”和“财务管理型”三种管控模式。这三种模式各具特点： 1.操作管理型： 总部通过总部职能管理部门对下属企业的日常经营运作进行管理。为了保证战略的实施和目标的达成，集团的各种职能管理非常深入。总部保留的核心职能包括财务控制/战略、营销/销售、新业务开发、人力资源等。如人事管理不仅负责全集团的人事制度政策的制定，而且负责管理各下属公司二级管理团队及业务骨干人员的选拔、任免。在实行这种管控模式的集团中，各下属企业业务的相关性要很高。为了保证总部能够正确决策并能应付解决各种问题，总部的职能人员的人数会很多，规模会很庞大。 2.战略管理型： 集团总部负责集团的财务、资产运营和集团整体的战略规划，各下属企业(或事业部)同时也要制定自己的业务战略规划，并提出达成规划目标所需投入的资源预算。总部负责审批下属企业的计划并给予有附加价值的建议，批准其预算，再交由下属企业执行。在实行这种管控模式的集团中，各下属企业业务的相关性也要求很高。为了保证下属企业目标的实现以及集团整体利益的最大化，集团总部的规模并不大，但主要集中在进行综合平衡、提高集团综合效益上做工作。如平衡各企业间的资源需求、协调各下属企业之间的矛盾、推行“无边界企业文化”，高级主管的培育、品牌管理、最佳典范经验的分享等等。这种模式可以形象地表述为“上有头脑，下也有头脑”。运用这种管控模式的典型公司有英国石油、壳牌石油、飞利浦等。目前世界上大多数集团公司都采用或正在转向这种管控模式。 3.财务管理型： 集团总部只负责集团的财务和资产运营、集团的财务规划、投资决策和实施监控，以及对外部企业的收购、兼并工作。下属企业每年会给定有各自的财务目

企业管理案例分析

企业管理案例分析题记：从小作坊到大企业，从小商贩到企业家，每前进一步都是与先进的企业管理模式分不开企业的管理方式往往决定着一个企业的命运． 随着时间的流逝，烦恼也接踵而来，看了一些案例，了解了一下企业管理知识。十年前，潮汕企业都是家庭小作坊，以内衣制造业来讲，一般老公负责销售、送货或裁床；老婆、妹妹等在家使用电平车加工；那时候，市场是供不应求，你只要有生产，不愁没销路，全国各地的批发商都是上门要货，产品质量差不多就好， (那时中国的老百姓对质量要求不高，内衣能穿就好)。家庭作坊主们日子自然过得很遐意!今天，不再是以前的家庭作坊，很多企业做大了，少则几十人，多则几千人，很多老板常常力不从心，凡事事必亲为，猛然发现，却适得其反，越来越乱，越来越烦；原因是什么老板们还是用家庭作坊粗放式管理工厂，这样能行吗老板们在烦恼中折磨和挣扎，不由得发出感慨：做老板难，这样做会折寿；是上帝给我们的惩罚等等! 问题到底出在那里呢先看一个具体的案例： 潮阳有一家民营企业，老板姓刘，18岁那年就开始做小工帮人家送货，后来慢慢做起小生意，适逢潮阳内衣制造业迅猛发展起来，他就选择了做内衣的加工，于是家里的亲朋好友前来帮忙打理，工厂越做越大，工人数达5OO多人。刘老板本应该开心，但又患愁了，工厂应该赚钱才对，如果除去银行还贷，除去开支，每年银行的存款所剩无几并且自己每天都是忙忙碌碌地工作，工厂好象未有任何进步，企业要做大，他就更没信心了l他经常到车间巡视。每天安排四个搬运工搬运车间的半成品，车间主任还说杂工太少，应该更多一点，但人工成本又增加，这如何是好各车间的良品、不良品、半成品及原料到处乱放，无标识，无区分，出货时少数量，找不到：出货后又冒了出来，让人哭笑不得!机修师傅的工具和员工的工具随地置放，常常遗失，又申请购买，有时工人常常吵架，怀疑有人偷窃；机台有时候突然损坏，一修就是半天，还缺少零部件：在现场车间，私人物品到处乱放，衣服、雨伞、梳子等有放在机器内，有放在窗户上：在车间，有的工人打电话，有的听收音机，有的干脆就把耳机插在耳朵上：地面很脏，天花板上的蜘蛛网联成一片，出货的电梯门敞开，曾经还发生过不安全的事故；员工士气不振，管理人员都说管理太难，员工太刁!现在招工难。人员不好处理。 许多管理人员说，这些都是小问题，能出货，客户的钱能收回就好!更让人心烦的是，出货老是延期，产品质量无法控制，客户抱怨加大，成本增加，产品价格又下降。刘老板可真不知道如何处理是好他心里也明白这样下去，企业肯定无法经营。 分析： 1、工厂管理上有问题吗表现在哪些地方 2 、如何改善 3 、企业的竞争力是什么 4 、如何强化执行力 这些答案在哪里，企业要永续经营，必须要了解客户的需求是什么7 那我们的客户需求是什么呢其一、质量要好； 其二、价格要低； 其三、准时交货。 对企业本身来讲安全是第一重要；这是大道理，做过企业的都懂。为了保证满足客户的要求，员工要有积极的心态做好产品，速度快一点，不要浪费时间、原材料等，是必须要对工人培训I ，造就他们有相关的职业素养。按道理就要对全体的职工进行教育培训I ，但是长期以来，我们的企业只做了管理人员的培训( 有的企业管理人员都没有) ，工人几乎是没有接受过培训l( 很多人认为培训就是上课，这是误导! 培训l有多种方式，不一定是集中上课，可以现场纠正、早会等等方式进行) ，这就造成了没企业文化。通俗来讲，企业的职工根本不知道如何做是最正确的，如何做是不对的f 一盘散沙。质量没有标准，只能凭经验! 作业方法无规范，只有老师傅带新徒弟。你的产品肯定是千奇百怪，这也是自然的事啦。客户要求的质量能满足吗电平车、缝车等根本没保养，一坏就是半天，找不到零配件人生病了，就要治疗，长期不治疗的话，可能病倒就要住院；锅炉、蒸气炉等自然寿命短，影响生产，能保证客户的交货期