目标管理与绩效考核
目标管理与绩效考核
一、绩效管理的意义与作用
1、绩效管理对企业、经理的意义；
2、考核方法的优劣对比；
3、绩效管理所面临的困境；
二、目标与指标
1、什么是目标？
2、目标与任务；
3、什么是指标与指标的性质；
4、选择指标的标准；
5、什么是KPI，如何准确地理解
6、指标的类型分析
三、建立公司级的KPI
如何寻找KPI呢？为什么你认为这些是KPI的指标就是KPI呢？寻找KPI的方法思路是什么？工具有哪些呢？
1、价值树法；
2、鱼骨图与头脑风暴法
3、关键结果领域法；
4、关键成功因素法；
5、目标策略法
四、平衡计分卡
1、平衡计分卡只是从四个角度找指标吗？——平衡计分卡的本质；
2、战略与平衡计分卡有什么关系？——战略与战略地图；
3、平衡计分卡是按照长期、中期、还是短期计划制定？——平衡计分
卡与企业的长期、中期、短期规划；
4、平衡计算分卡就是四个纬度吗？
5、公司级的平衡计分卡如何落实下去呢？——平衡计分卡的落实；
五、价值树、鱼骨图、平衡计分卡的对比
1、各种找指标方法的优缺点；
2、每种方法的适用范围；
六、如何分解KPI
KPI如果不分解落实下去，就会失去了基础，但是分解KPI的过程中会遇到很多问题，如何解决这些问题呢？如何将KPI分解落实下去呢？
1、如何分解KpI——上一级指标与下级指标的关系
2、指标的责任人
3、指标分解中的注意问题
4、案例分析与练习
七、指标词典的编制
指标找到了就万事大吉了？还存在什么问题呢？为什么需要定义KPI，
怎样定义KPI?
1、为什么需要定义KPI
2、编制KPI词典需要注意哪些内容；
3、KPI定义练习；
八、确定目标——KPI的计分方式
找到了衡量指标就可以了嘛？如何确定目标呢？超过了目标应该计多少分？没有达到目标应该得多少分？
1、设定目标的痛苦；
2、设定目标的原则；
3、KPI的计分方法；
九、绩效管理的周期
年底成绩是每个月成绩的加总嘛？年考核考什么？月考考核什么？不同的业务类型与职能部门在考核的周期上有什么区别呢？
1、年考考什么？月考考什么？
2、长周期与短周期；
3、不同层次与职能部门的周期；
4、指标的组合方式；
十、主基二元考核法
关注了关键业绩指标，非关键业绩指标怎么办？不关注非关键业绩指标是否会出问题？如果全面关注关键业绩指标和非关键业绩指标，资源是否够用？如何解决这个问题呢？
1、KPI所无法解决的问题；
2、主要绩效与基础绩效的关系；
3、如何在实践中运用主基二元考核法；
十一、KPI与薪酬挂钩
考核如果无法落实到个人利益上，往往是无效的，那么，运用了KPI后，如何与薪酬挂钩呢？
1、薪酬与KPI的周期；
2、绩效薪酬的几个模式；
3、绩效薪酬的比例；
4、绩效薪酬中要注意的几个问题；
十二、推行绩效管理所遇到的问题与对策；
推行KPI不只是人力资源部门或者企管部门的事情，KPI在推行过程中有哪些问题与难点呢？
1、推行绩效管理的组织模式与各个部门的职责；
2、推行的程序；
3、推行绩效管理在沟通上的难点；
4、绩效管理与企业文化；
十三、绩效辅导与面谈
1、绩效辅导的重要性
2、绩效面谈的技巧与方法
一．推行KPI与绩效管理体系需要解决的三大问题
1、企业建立绩效体系所面临的方法问题；
以感觉为基础判断还是以事实为基础判断？
短期考核还是长期考核？
短期利益还是长期利益？
关键业绩还是非关键业绩？
绩效管理如何与战略接口？
KPI成绩与奖金挂钩的问题？
2、经理人与员工的认识对推行绩效管理的影响；
传统文化对绩效管理的影响
为什么不愿意做第一名？
为什么推行绩效管理这么困难？
3、管理基础对推行KPI的影响
二．KPI操作中的几个基本问题
1、什么是目标与指标
2、KPI指标的基本属性与操作注意要点
为什么评价起来感觉很难操作——刻度问题；
他们为什么不接受这些考核指标——可控性问题
为什么考核这些指标后适得其反——行为问题
3、KPI指标的类型与各个类型KPI指标操作中的注意点：财务非财务、时点时期、定量定性、长周期短周期，总量相对
三．建立KPI体系的方式方法：
如何在公司建立KPI体系呢？方法很多，各种方法的适用范围是什么？企业又高层、中层、基层，怎样保证各个层次的KPI指标层层关联？
1、通过工作分析，明确职责，然后根据职位说明书找KPI指标的操作模式与优点缺点与适用范围
2、责任会计考核模式的优点缺点
3、价值树的操作模式与优点缺点
4、鱼骨图与头脑风暴法
四．平衡计分卡
1、平衡计分卡只是从四个角度找指标吗？——平衡计分卡的本质；
2、战略与平衡计分卡有什么关系？——战略与战略地图；
3、平衡计分卡是按照长期、中期、还是短期计划制定？——平衡计分卡与企业的长期、中期、短期规划；
4、平衡计算分卡就是四个纬度吗？
5、公司级的平衡计分卡如何落实到各个部门呢？——平衡计分卡的落实；
五．价值树、鱼骨图、平衡计分卡的对比
1、各种找指标方法的优缺点；
2、每种方法的适用范围；
3、如何运用各种方式，在企业简历上下关联的KPI指标体系的几个模式
六．如何分解KPI
KPI如果不分解落实下去，就会失去了基础，但是分解KPI的过程中会遇到很多问题，比如：一个kpi指标和好多部门都有关系，到底考核谁好呢？
如何解决这些问题呢？如何将KPI分解落实下去呢？
1、如何分解KpI——上一级指标与下级指标的关系
2、分解指标的2种基本方法
3、按照驱动因素分解KPI指标，3种基本的模式
4、分解KPI指标的注意问题：权利对指标分解的影响、组织结构的影响、指标的冲突性等七．指标词典的编制
指标找到了就万事大吉了？还存在什么问题呢？为什么需要定义KPI，怎样定义KPI?
1、为什么需要定义KPI
2、KPI的计算公式需要注意哪些问题
3、KPI的数据的准确性如何保障？
4、几个有问题的KPI的定义的分析；
八．确定目标——KPI的计分方式
找到了衡量指标就可以了嘛？如何确定目标呢？超过了目标应该计多少分？没有达到目标应该得多少分？
1、设定目标的痛苦；
2、设定目标的几个注意问题；
3、如何让下属主动把目标定的最合适——联合基法
4、什么时候做到了该加分，什么时候该扣分——KPI的计分方法；
九．绩效管理的周期
年底成绩是每个月成绩的加总嘛？年考核考什么？月考考核什么？不同的业务类型与职能部门在考核的周期上有什么区别呢？
1、年考考什么？月考考什么？
2、长周期与短周期；
3、不同层次与职能部门的周期；
4、如何设置KPI指标权重——指标的组合方式
十．主基二元考核法
关注了关键业绩指标，非关键业绩指标怎么办？不关注非关键业绩指标是否会出问题？
如果全面关注关键业绩指标和非关键业绩指标，资源是否够用？如何解决这个问题呢？
1、KPI所无法解决的问题；
2、主要绩效与基础绩效的关系；
3、如何在实践中运用主基二元考核法；
十一．KPI与薪酬挂钩
考核如果无法落实到个人利益上，往往是无效的，那么，运用了KPI后，如何与薪酬挂钩呢？
1、按照团队的业绩给员工发奖金，还是按照个体的业绩发奖金？
2、奖金的规则是应该明确还是模糊？
3、因为外部因素导致业绩大起大落，奖金该怎末发？
4、奖金的发放比例与发放周期？
十二．推行绩效管理所遇到的问题与对策；
推行KPI不只是人力资源部门或者企管部门的事情，KPI在推行过程中有哪些问题与难点呢？
1、推行绩效管理的组织模式与各个部门的职责；
2、推行的程序；
3、公司政治与绩效管理的推行
4、绩效管理与企业文化；
第一部分:新型的职业经理人
一、把握关键
?1、战略性企业发展计划：三个战略活动；四个支持性活动；五个核心活动；
?2、企业经营要素：人、财、物、事、时、空；
?3、企业经营大趋势：世界性趋势在我国的反映；
?4、化趋势为竞争优势的重要策略：如何驾驭未来而非经营过去；如何主动出击而非被动防御；
?5、终生学习：向环境学习；向自己过去学习；向竞争对手学习。
二、全新视界
?1、思维的突破：打破思维框架的束缚（经验和思维定式）；
?2、生存竞争和超越竞争：顾客导向；市场导向；生产导向；
?3、重新构建公司：质量；速度；
?4、一次创业存在的问题：缺少战略规划；职责、职权不清、多头领导普遍等。
三、转变为利
?1、挑战环境：变化与经营管理；
?2、企业赖以生存的五大条件：企业得以持续发展解析；
?3、技术创新对企业家的忠告：如何抢占市场第一线；
?4、经营管理者的思维陷阱：警惕思维定势。
四、新概念经营
?1、想象力经营：钱是由人的想象力赚的；
?2、创新经营：创新愿望的消失；
?3、核心专长经营：建立核心专长；
?4、品牌经营：品牌力的构成；经营品牌；
?5、资源经营：节流=开源；
?6、策略经营：策略经营=经营远景+策略规划+方针管理；
?7、竞争经营：创造竞争优势；
?8、顾客导向经营：企业生存的关键。
第二部分：职业经理人的十大管理技能
一、职业经理人的条件和角色认知
?1、职业经理人条件：知识、技巧、态度；
?2、人事管理通病10种常见病症；
?3、办事态度上的7种病源；
?4、健康职业经理人必须兼具8种角色
?5、下属眼中的职业经理人：高层经理的的"替身"
?6、同事眼中的职业经理人：内部客户
?7、如何处理内部客户与外部客户的关系
?8、领导严重的职业经理人：执行者、全能者
二、沟通技巧
?1、沟通的层次;
?2、沟通的障碍;
?3、聆听的方法;
?4、不能完全接收讯息的原因;
?5、发讯息的技巧;
?6、如何使会议更有效率。
三、时间管理
?1、80/20原则
?2、四象限原理
?3、习惯领域、新的习惯代替旧的习惯
?4、没有不好、只有不同
四、绩效考核技巧
?1、何谓考核制度;
?2、考核制度的用途;
?3、工作表现考核制度;
?4、考核过程中的注意事项
?5、双程沟通;
?6、考核标准的制定原则;
?7、考核的执行方法;
?8、如何与员工商讨改进.
五、领导技巧
?1、领导与管理、权力与权威
?2、领导的五项须知;
?3、领导的风格类型及比较;
?4、员工的四种分类及其特点;
?5、四类员工的对待方法;
?6、领导的管理技巧;
?7、领导艺术的原则；
?8、领导的最高境界——教练。
六、激励技巧
?1、认可与赞美、信任与宽容
?2、真诚赞美 3、表扬的循环；
?4、不同人格类型员工的应对：指挥型、关系型、智力型、工兵型
?5、有效的激励：非物质激励；激励的三个方面：个人；金钱；工作设计；
激励的循环
?6、激励下属技能训练：员工激励法。
七、授权技巧
?1、心态的调整
?2、授权的类型可以与不可以
?3、权力与义务的对等，建立"约定"
?4、授权与监控的度
八、目标管理
?1、目标管理的特征及难点
?2、目标设定的标准：上下同欲、SMART原则、具有挑战性
?3、设立目标步骤
?4、如何帮助下属制定目标
九、应付抗变
?1、导致改革的10种原因；
?2、抗拒变革的原因；
?3、针对抗拒变革的反击；
?4、推进新项目或新战略的领导艺术；
?5、传统谈判与互惠谈判。
十、建立卓越团队
?1、卓越团队的认识
?2、共同目标的确定
?3、团队文化和制度
?4、团队冲突处理方式：竟争、回避、迁就、妥协、合作
5、处理员工投诉的方法
?（1）投诉制度的建立；
?（2）聆听——聆听投诉的宜忌；
?（3）善后——聆听后的跟进工作；
?（4）“笑”、“忍”二诀。
6、纪律处分的执行的注意事项及面谈
7、卓越团队建设项目——未来梦想、愿景展示