管理复习重点【学校老师给画的重点!】

1、管理：是指组织（载体）为了达到个人无法实现的目标，通过各项职能活动，合理分配、协调相关资源（对象）的过程（本质）。

解释：1）管理的载体是组织2）管理的本质是合理分配和协调各种资源的过程3）管理的对象是包括人力资源在内的相关资源4）管理的职能活动包括信息、决策、计划、组织、领导、控制和创新5）管理的目的是为了实现既定的目标

管理的职能：决策与计划、组织、领导、控制、创新。

管理的三大技能：

（1）技术技能：是指管理者掌握和熟悉特定专业领域中的过程、惯例、技术和工具的能力。（2）人际技能：是指成功地与别人打交道并与别人沟通的能力。管理者的人际角色包括对下属的领导能力和处理各种关系的能力

（3）概念技能：是指产生新想法并加以处理，以及将关系抽象化的思维能力。具有概念技能的管理者往往把组织视作一个整体，并了解组织各个部分的相互关系。

2、泰罗——科学管理之父

主要观点：科学管理理论着重研究如何提高单个工人的生产率

主要内容：

1、工作定额，将工人科学的操作先分解为基本动作并测出其时间，然后汇总加上必要休息时间和延误时间，得到完成这些操作的标准时间，据此制定公认的“合理的日工作量”。

2、标准化，使工人掌握标准化的操作方法，使用标准化的工具、机器和材料，并使作业环境标准化。

3、能力与工作相适应，为了提高劳动生产率，必须为工作挑选第一流的工人，也就是能力最适合做这种工作并且愿意做这种工作的工人。

4、差别计件工资制，是指计件工资率随完成定额的程度而上下浮动。

5、计划职能与执行职能相分离，用科学的工作方法取代经验工作方法，由专门的计划部门承担计划职能，由所有的工人和部分工长承担执行职能

3、组织管理理论：着重研究管理职能和整个组织结构

法约尔的贡献：管理的五种职能：计划、组织、指挥、协调、控制。

企业的六种基本活动：技术活动、商业活动、财务活动、安全活动、会计活动、管理活动。管理的14条原则：分工、权力与责任、纪律、统一指挥、统一领导、个人利益服从集体利益、报酬合理、集权与分权、等级链与跳板、秩序、公平、人员稳定、首创精神、集体精神。韦伯的贡献：提出了“理想的行政组织体系”理论，其代表作是《社会组织与经济组织》---“组织理论之父”

核心：设立公职。（权力的承袭通过职位，而不是依靠世袭或个人魅力）

特点： 1）明确的分工2）清晰的等级3）详尽的规章：强调规则化4）非人格化的关系。理性意志代替个人情感 5）管理人员职业化：固定的薪金和明确的升迁制度

优点： 1）稳定2）高效（有助于杜绝任人唯亲、组织涣散、人浮于事等现象）

巴纳德的贡献：组织分为正式组织和非正式组织，为“社会系统学派”理论奠定了基础。4、行为管理理论：行为管理理论始于20世纪20年代，早期称为人际关系学说，后来发展为行为科学，即组织行为理论。

人际关系学说（梅奥的霍桑试验）内容：①工人是社会人，而不是经济人②企业中存在着非正式组织③生产率主要取决于工人的工作态度以及他和周围人的关系

行为科学：马斯洛的需要层次论；麦格雷戈的X、Y理论；赫茨伯格的双因素理论；弗鲁姆的期望理论

5、决策

定义：1、杨洪兰的定义：从两个以上的备选方案中选择一个的过程。

2、周三多的定义：指组织或个人为了实现某种目标而对未来一定时间内有关活动的方向、

内容及方式的选择或调整过程。

3、本书采用路易斯古德曼和范特的定义：决策是管理者识别并解决问题以及利用机会的过程。1：决策的主体是管理者2：决策的本质是一个过程，这一过程由多个步骤组成3：决策的目的是解决问题或利用机会

行为决策理论：赫伯特。西蒙《管理行为》中提出“有限理性”“满意原则”发现：影响决策者的不仅有经济因素，还有个人的行为表现：态度、情感、经验等。

主要内容：1：人的理性介于完全理性和非完全理性之间，即人是有限理性的2：决策者在识别和发现问题中容易受知觉上的偏差的影响判断时，直觉的运用往往多于逻辑分析3：由于受决策时间和资源利用的限制，决策者只能做到尽量了解各种备选方案的情况，而不能做到全部了解。决策者的选择的理性是有限的4：在风险型决策中，与经济利益的考虑相比，决策者对待风险的态度很重要 5：决策者在决策中往往只求满意的结果，而不愿费力寻求最佳方案

当代决策理论：核心内容：决策贯穿于整个管理过程，决策程序就是整个管理过程。

影响决策的组织自身因素中，组织文化影响如下：

在保守型组织文化中，人们受其影响倾向于维持现状，他们害怕变化，更害怕失败。

在进取型组织文化中，人们欢迎变化，勇于创新，宽容地对待失败。

决策方法

一、定性决策方法

（一）集体决策法

1、头脑风暴法：将对解决某一问题有兴趣的人集合在一起，在完全不受月住的条件下，敞开思路，畅所欲言。其创始人英国心理学家奥斯本提出了四项实施原则：1）对别人的建议不做任何评价，将讨论限制在最低限度内；2）建议越多越好，在这个阶段，参与者不要考虑自己建议的质量，想到什么就应该说出来；3）鼓励每个人独立低靠，广开思路，想法越新颖、奇异越好；4）可以补充和完善已有的建议以使它更具有说服力。

特点：倡导创新思维。时间为1—2小时，参与者以5—6人为宜。

2、名义小组技术：小组成员各自先不通气，独立的思考，提出决策建议并尽可能详细的将自己提出的备选方案写成文字资料，然后召开会议，让小组成员一一陈述自己的方案，在此基础上对全部被选方案投票产生大家最赞同的方案，并形成对其他方案的意见，提交管理者作为决策参考

3、德尔菲技术，用于听取专家对某一问题的意见

方法步骤：根据问题的特点，选择和邀请做过相关研究或有相关经验的专家。将与问题有关的信息分别提供给专家，请他们各自独立发表自己的意见，并写成书面材料。管理者收集并综合专家们的意见后，将综合意见反馈给各位专家，请他们再次发表意见。如此反复多次，最后形成代表专家组意见的方案。

关键：1）选择好专家；2）决定适当的专家人数（10—50人）；3）拟订好意见征询表。（二）有关活动方向的决策方法

1)经营单位组合分析方法：

由波士顿咨询公司提出，以相对竞争地位和业务增长率为维度，相对竞争地位体现在市场占有率上，决定了企业的销售量、销售额和赢利能力。业务增长率反映业务增长的速度，影响投资的回收期限

企业经营业务的状况分四种类型：

1、瘦狗型：经营单位市场份额和业务增长率都较低，只能带来很少的现金和利润，甚至可能亏损——采取收缩甚至放弃的战略

2、幼童型：经营单位业务增长率较高，目前市场占有率较低，需要大量现金。有前途：投入必要的资金，使其向“明星”型转变；无前途：忍痛割爱，及时放弃该领域。

3、金牛型：市场占有率较高，而业务增长率较低，为企业带来较多的利润，同时需要较少的资金投资——产生的大量现金可以满足企业经营的需要

4、明星型：市场占有率和业务增长率都较高——不失时机地投入必要的资金，扩大生产规

模

2)政策指导矩阵：

从市场前景和相对竞争能力两个维度分析企业经营单位的现状和特征，用一个3×3的类似矩阵的形式：9大类

1、区域9：业务代表大好的机会，应该确保足够的资源，优先发展

2、区域7：经营单位市场前景虽好，但竞争能力弱，要根据企业的资源状况区别对待

3、区域5：经营单位市场前景和竞争能力均居中等，要分配给这些单位足够的资源，推动其发展

4、区域3：经营单位竞争能力较强，但市场前景不容乐观，这些业务不应继续发展，但不要马上放弃，可以利用其较强的竞争能力为其它业务提供资金

5、区域1：经营单位竞争能力和市场前景都很弱，应尽快放弃此类业务，以免陷入泥潭

6、计划

概念：计划既是决策所确定的组织在未来一定时期内的行动目标和方式在时间和空间的进一步展开，又是组织、领导、控制和创新等管理活动的基础。

1、名词：计划是指用文字和指标等形式所表述的，组织以及组织内不同部门和不同成员，在未来一定时期内，关于行动方向、内容和方式安排的管理文件。

2、动词：计划是确定未来目标，及其实现目标预先进行的行动安排。即在时间和空间两个维度上进一步分解任务和目标，选择任务和目标实现方式，进度规定，行动结果的检查与控制等。

3、计划工作是对决策所确定任务和目标并对选好目标提供一种合理实现方法。

4、正如哈罗德·孔茨所言，“计划工作是一座桥梁，它把我们所处的这岸和我们要去的对岸连接起来，以克服这一天堑。”

5、进程、时间和重要的计划编制前提

计划必须清楚地确定和描述这些内容（5W1H）：

What——做什么？目标与内容。Why——为什么做？原因。

Who——谁去做？人员。Where——何地做？地点。

When——何时做？时间。How——怎样做？方式、手段。

性质1：计划工作是为实现组织目标服务。“计划工作”是对“决策工作”在时间和空间两个维度上的进一步地展开和细分2：计划工作是管理活动地基础3：计划工作具有普遍性和秩序性4：计划工作要追求效率

计划与决策的相互关系：决策与计划是两个既相互区别、又相互联系的概念。

区别是：因为这两项工作需要解决的问题不同1、决策是对组织活动方向、内容以及方式的选择2、计划则是对组织内部不同部门和不同成员在一定时期内的行动任务的具体安排

联系是：两者又是相互联系的1、决策是计划的前提，计划是决策的逻辑延续2、在实际工作中，决策与计划是相互渗透的，有时甚至是不可分割地交织在一起的

7、S W O T分析法：Strengths：优势 Weaknesses：劣势Opportunities：机会Threats：威胁意义：通过分析自己在资源方面的优势与劣势，在认清环境提供的机会以及防范可能存在的风险与威胁的基础上，帮您清晰地把握全局，在错综复杂的情况下做出选择。

8、战略性计划

一、基本战略

1、成本领先：企业强调以低单位成本价格为用户提供标准化产品，其目标是要成为其产业中的低成本生产厂商

2、特色优势：企业力求就顾客广泛重视的一些方面在产业内独树一帜。它选择被产业内许多客户视为重要的一种或多种特质，并为其选择一种独特的地位以满足顾客的要求。

3、目标集聚：企业选择产业内一种或一组细分市场，并量体裁衣使其战略为该市场服务而不是为其他细分市场服务。

基本战略姿态：企业基本战略揭示企业如何为顾客创造价值。一种基本战略姿态可以有多种

实现形式，一种战略形式可以为多种基本战略姿态服务。

二、成长战略I即核心能力企业内部扩张

1 一体化；①前向一体化：企业获得分销商或零售商的所有权或加强对他们的控制②后向一

体化：企业获得供应商的所有权或加强对他们的控制③横向一体化：企业获得生产同类产品

的竞争对手的所有权或加强对他们的控制

2多元化

①同心多元化：企业增加新的但与原有业务相关的产品与服务②横向多元化：企业向现有

顾客提供新的、与原有业务不相关的产品或服务③混合多元化：企业增加新的、与原有业务

不相关的产品或服务

3加强型④市场渗透：企业通过加强市场营销，提高现有产品或服务在现有市场上的市场份

额⑤市场开发：企业将现有产品或服务打入新的区域市场⑥产品开发：企业通过改进回改变

产品或服务而提高销售

一项能力能否成为企业的核心能力必须通过三项检验：1用户价值2独特性3延展性

企业成长的基础是核心能力。一种方式是核心能力通过一体化、多角化和加强型战略等战略

形式在企业内扩张，另一种方式是核心能力通过出售核心产品、非核心能力的虚拟运作和战

略联盟等战略形式在企业间扩张。

9、目标管理：

定义：目标管理是以目标为导向，以人为中心，以成果为标准，而使组织和个人取得最佳业绩，在企业个体职工的积极参与下，自上而下地确定工作目标，并在工作中实行“自我控制”，自下而上地保证目标实现的一种管理办法。

基本思想：①企业的任务必须转化为目标②目标管理是一种程序③每个企业管理人员或工

人的分目标是总目标的对他的要求④管理人员和工人是靠目标来自我管理，由所要达到的

目标为依据，进行自我指挥、自我控制，而不是由他的上级来指挥和控制⑤企业管理人员

对下级进行考核和奖惩也是依据这些分目标。

性质：目标的层次性、目标网络、目标的多样性、目标的可考核性、目标的可接受性、目标的挑战性、伴随信息反馈性

过程：制定目标、明确组织的作用、执行目标、评价成果、实行奖惩、制定新目标并开始新的目标管理循环。

目标管理的优点

①目标管理对组织内易于度量和分解的目标会带来良好的绩效。对于那些在技术上具有可分

性的工作，由于责任、任务明确目标管理常常会起到立竿见影的效果，而对于技术不可分的

团队工作则难以实施目标管理。

②目标管理有助于改进组织结构的职责分工。由于组织目标的成果和责任力图划归一个职位

或部门，容易发现授权不足与职责不清等缺陷。

③目标管理启发了自觉，调动了职工的主动性、积极性、创造性。由于强调自我控制，自我

调节，将个人利益和组织利益紧密联系起来，因而提高了士气。

④目标管理促进了意见交流和相互了解。

目标管理的缺点

在实际操作中，目标管理也存在许多明显的缺点，主要表现在：

①目标难以制定。组织内的许多目标难以定量化、具体化；许多团队工作在技术上不可解；

组织环境的可变因素越来越多，变化越来越快，组织的内部活动日益复杂，使组织活动的不

确性越来越大。这些都使得组织的许多活动制订数量化目标是很困难的。

②目标管理的哲学假设不一定都存在。Y理论对于人类的动机作了过分乐观的假设，实际中

的人是有“机会主义本性”的，尤其在监督不力的情况下。因此许多情况下，目标管理所要

求的承诺、自觉、自治气氛难以形成。

③目标商定可能增加成本。目标商定要上下沟通、统一思想是很费时间的；

每个单位、个人都关注自身目标的完成，很可能忽略了相互协作和组织目标的实现，滋长本

位主义、临时观点和急功近利倾向。

④有时奖惩不一定都能和目标成果相配合，也很难保证公正性，从而削弱了目标管理的效果。鉴于上述分析，在实际中推行目标管理时，除了掌握具体的方法以外，还要特别注意把握工

作的性质，分析其分解和量化的可能；提高员工的职业道德水平，培养合作精神，建立健全

各项规章制度，注意改进领导作风和工作方法，使目标管理的推行建立在一定的思想基础和

科学管理基础上；要逐步推行，长期坚持，不断完善，从而使目标管理发挥预期的作用。10、组织：组织是两个以上的人在一起为实现某个共同目标而协同行动的集合体。

组织的部门化：组织设计任务的实质是按照劳动分工（管理中的劳动分工有横向和纵向的

分工，横向的分工形成不同的岗位和部门；纵向的分工形成不同的管理层次）的原则将组织

中的活动专业化，而劳动分工又要求组织保持高度的协调一致性。协调的有效方法就是组织

的部门化。即按照职能的相似性、任务活动相似性或关系紧密性的原则把组织中的专业技能

人员人类集合在一个部门内，然后配以专职的管理人员来协调领导，统一指挥。

部门化的标准：业务职能、产品或服务、目标顾客、地区、流程等，这些标准可以变化。

一、组织部门化的基本原则：1、因事设职和因人设职相结合的原则；2、分工与协作相结合

的原则；3、精简高效的部门设计原则；

二、组织部门化的基本形式

1、职能部门化：按照基本活动相似或技能相似的要求，分类设立专门的管理部门。

优：能够突出业务活动的重点，确保高层次主管的权威性并使之能有效地管理组织的基本活动；符合活动专业化的分工要求，能够充分有效地发挥员工的才能，调动员工学习的积极性，并且简化了培训，强化了控制，避免了重叠，最终有利于管理目标的实现。

缺：由于人、财物等资源的过分集中，不利于开拓远区市场或者按照目标顾客的需求组织分

工

2、产品或服务部门化

3、地域部门化

4、顾客部门化

5、流程部门化7、动态网络型结构

6、矩阵型结构：由纵横两套管理系统组成的矩形组织结构，一套是纵向的职能管理系统，另一套是横向项目系统。

优：由不同背景、不同技能、不同专业知识的人员为某个特定项目共同工作，一方面可以取

得专业化分工的好处，另一方面可以跨越各个职能部门获取他们所需要的各种支持活动。

缺：组织中的信息和权力等资源一旦不能共享，项目经理与职能经理之间势必会为争取有限

的资源或因权力不平衡而发生矛盾，这反而会产生适得其反的后果，协调处理这些矛盾必然

要牵扯管理者更多的精力，并付出更多的组织成本。另外，一些项目成员接受双重领导，他

们要具备较好的人际沟通能力和平衡协调矛盾的技能；成员之间还可能会存在任务分配不明确、权责不统一的问题，着同样会影响组织效率的发挥。

组织的层级化和管理幅度：组织层级化设计的核心任务是确定完成任务需要设定的层级数目，有效的管理幅度是决定组织中层级数目的最基本因素。

管理幅度（组织幅度）：组织中上级主管能够直接有效地指挥和领导下属的数量。

扁平式组织结构：指组织规模已定，管理幅度较大，管理层次较少的一种组织结构形态。优

点由于管理的层级比较少，信息的沟通和传递速度比较快，信息失真度比较低。缺点：过大

的管理幅度增加了主管对下属的监督和协调控制的难度，同时，下属也缺少了更多的提升机会。

管理幅度设计的影响因素

工作能力 2、工作内容和性质：主管所处的管理层次；下属工作的相似性；计划的完善程度；非管理事务的多少 3、工作条件：助手的配备情况；信息手段的配备情况；工作地点

的相似性 4、工作环境

11、集权与分权：

一、权力的性质与特征

职权：组织内部授予的指导下属或及其行为的决定权。

职权的来源：1、传统观念：来源组织的顶层 2、巴纳德：来源组织的底层 3、现代观念：

来源三个方面：a在层级组织中居于某一特殊职位所拥有的命令指挥权；b由于个人具备某

些核心专长或高级技术知识而拥有的技术能力职权；c由于个人能够有效地激励、领导和影

响他人而拥有的管理能力职权。

职权的划分：直线职权、参谋职权、职能职权。

权力：一种能够影响决策的个人能力。在一个层级化的组织中，处在某个管理岗位上的人必然对整个组织或所辖单位及其人员具有某种潜在或显在的影响力。职权是权力的部分集合。

二、组织层级化设计中的集权与分权

集权与分权是相对的，因此，将集权与分权有效地结合起来是组织存在的基本条件，也是组织既保持目标统一性又具有柔性灵活性的基本要求。

戴尔提出的判断一个组织分权程度的标准：

1、较低的管理层次作出的决策数量越多，分权程度越大。

2、较低的管理层次担任的决策重要性越大，分权程度越大。

3、较低的管理层次作出的决策影响面越大，分权程度越大。

4、较低的管理层次作出的决策审核越少，分权程度越大。

分权的评价标准 (下级人员或部门)

1：决策的频度：频度越大，分权越高

2：决策的幅度：涉及的范围、职能越多，分权越高

3：决策的重要性（决策的影响程度和决策涉及的费用）

4：对决策的控制程度。

影响分权程度的因素：1组织规模的大小；2政策的统一性；3员工的数量和基本素质；4

组织的可控性；5组织所处的成长阶段。

三：组织中的集权倾向

集权倾向产生的原因：集权倾向主要与组织的历史和领导的个性有关，但有时也可能是为了追求行政上的水平1：组织的历史2：领导的个性3：政策的统一与行政的效率。

过分集权的弊端1：降低决策的质量 2：降低组织的适应能力3：降低组织成员的工作热情。

四、分权的途径

1、制度分权，是在组织设计时，考虑到组织规模和活动的特征，在工作分析、从而职务和部门设计的基础上，根据各管理岗位工作任务的要求，规定必要的职责和权限。

2、授权，是担任一定管理职务的领导者，在实际工作中，为充分利用专门人才的知识技能，或出现新增业务的情况下，将部分解决问题、处理新增业务的权委任给某个或某些下属。五、组织层级化设计中有效授权

授权：是组织为了共享内部权力，增进员工的工作努力，而把某些权力或职权授予下级。授权的含义：分派任务；授予权力或职权；明确责任。

2、有效授权的要素：1）信息共享；2）提高授权对象的知识与技能；3）充分放权；4）奖励绩效。

3、授权的原则：1）重要性原则；2）适度原则；3）权责一致原则；4）极差授权原则。

六、制度分权和授权的区别

1：制度分权是在详细分析，认真论证的基础上进行的，有一定的必然性，而授权则根据管理者的能力，下属的特长而具有一定的伴随性 2：制度分权是将权力分配给某一职位，而授权是将权力委任给某个下属 3：制度分权主要是一条组织工作中的原则，以及在此原则指导下组织设计的纵向分工，而授权则主要是领导者在管理工作中的一种艺术 4：制度分权相对比较稳定

★集权、分权和授权之间的相互关系和比较？

授权是组织为了共享内部权力，激励员工努力工作，而把某些权力或职权授予下级，它包含三层意思：分派任务、授予权力或职权、明确责任

授权与分权的区别：分权是授权的一个基本方面；授权是上级把权力授予下级，分权是上级把决策权力分配给下级机构和部门负责人

集权和分权是组织层级化设计中的两种相反的权利分配方式。a集权是指决策指挥权在组织层级系统中较高层次上的集中，也就是说下级部门和机构只能依据上级的决定、命令和指示

办事，一切行动必须服从上级指挥。b分权是指决策指挥权在组织层级系统中较低管理层次上的分散。c集权和分权是两个相对的概念。d管理实践中不存在绝对的集权或是绝对的分权。e将集权和分权有效地结合起来是组织存在的基本条件，也是组织既保持目标统一性又具有柔性灵活性的基本要求。

12、外部招聘：就是根据组织制定的标准和程序从组织外部选拔符合空缺职位要求的员工。优势：备难得的“外部竞争优势”；有利于平息并缓和内部竞争者之间的紧张关系；能够为组织输送新鲜血液

劣势：外聘者对组织缺乏深入了解；组织对外聘者缺乏深入了解；外聘对内部员工的积极性造成打击

内部提升，是指组织内部成员的能力和素质得到充分确认之后，被委以比原来责任更大、职位更高的职务，以填补组织中由于发展或其他原因而空缺了的管理职务。

优势：有利于调动员工的工作积极性；有利于吸引外部人才；有利于保证选聘工作的正确性；有利被聘者迅速展开工作

劣势：可能会导致组织内部“近亲繁殖”现象的发生；可能会引起同事之间的矛盾

选择招聘方式时注意：1所需选聘人才的层次2企业经营环境的特点3企业所处的发展阶段4企业战略以及与其相关的企业文化调整的需要

12、员工培训的方法：导入培训、在职培训、离职培训

管理人员培训的方法：工作轮换、设置助理职务、临时职务

彼得现象——在实行等级制度的组织里，每个人都崇尚爬到能力所不逮的层次，由于组织中经常有些管理人员在提升后不能保持原来的成绩，因此可能给组织带来效率的滑坡。如何防止“彼得现象”呢？积极的方法应从彼得现象产生的原因出发。我们提拔的管理人员往往主要根据过去的工作成绩和能力。在较低层次上表现优秀，能力突出的管理者能否胜任较高层次的管理工作？答案是不肯定的。检验某个管理人员是否具备担任较高职务的条件的可行方法，是安排他临时担任某个职务的“代理”职务。通过对代理者的考察，组织可以更好地了解他地独立工作地能力。如果在“代理”过程中，遇事不作主，惊慌失措，将“代理”转化为“正式”显然是不对的。由于代理只是临时的工作，取消代理不会对本人造成太大的打击，也可以帮助组织避免一次错误的提拔。

13、组织变革

原因：1外部环境因素（宏观社会经济环境的变化，科技进步的影响，环境资源的影响，竞争观念的改变）2内部环境因素（组织机构适时调整的要求，保障信息畅通的要求，克服组织低效率的要求，快速决策的要求，提高组织整体管理水平的要求）

类型：1战略性变革。指组织对其长期发展战略或使命所作的变革。2结构性变革。指组织需要根据环境的变化适时对组织的结构进行变革，并重新在组织中进行权力和责任的分配使组织变得更为柔性灵活、易于合作。3流程主导性变革。指组织紧密围绕其关键目标和核心能力，充分应用现代信息技术对业务流程进行重新构造。4以人为中心的变革。指组织必须通过对员工的培训、教育等引导，使他们能够在观念、态度和行为方面与组织保持一致。

目标：提高组织的环境适应性，提高管理者的环境适应性，提高员工的环境适应性

内容：人员变革、结构变革、技术与任务变革

14、组织变革过程中可能遇到的阻力？如何克服这些阻力？

组织变革就是组织根据内外环境的变化，及时明确组织活动的内容或重点，并据此对组织中的岗位、机构以及结构进行调整，以适应组织发展的要求。这种调整必然导致不同活动在组织中的相对重要性发生变化，从而不同组织部门及其成员在组织中相对权力和利益地位也发生变化。因此，任何组织变革都可能会遇到来自组织成员个人或群体因对变革不确定后果的担忧而引发的阻力。

组织变革的阻力：1个人阻力：利益上的影响和心理上的影响2团体阻力：组织结构变革的影响和人际关系调整的影响

消除组织变革阻力的管理对策：1客观分析变革的推力和阻力的强弱2创新组织文化3创新策略方法和手段

15、组织文化：

概念：指组织在长期的实践活动中所形成的并且为组织成员普遍认可和遵循的具有本组织特色的价值观念、团体意识、行为规范和思维模式的总和。其任务是努力创造这些价值观念体系和共同的行为准则。

基本特征：超个体的独特性，相对稳定性，融合继承性，发展性

结构：

1、潜层次的精神层。这是指组织文化中的核心和主体，是广大员工共同而潜在的意识形态，包括管理哲学、敬业精神、人本主义的价值观念、道德观念等。

2、表层的制度系统，又称制度层。指体现某个组织的文化特色的各种规章制度、道德规范和员工行为准则的总和，也包括组织结构内的分工协作关系的组织结构。

3、显现层的组织文化载体，又称物质层。是指凝聚着组织文化抽象内容的物质体的外在现象，它既包括了组织整个物质的和精神的活动过程、组织行为、组织体产出等外在表现形式，也包括了组织实体性的文化设备、设施等。

内容：1、组织的价值观。组织价值观是指组织评判事物和指导行为的基本信念、总体观点和选择方针。它具有调节性、评判性、驱动性。组织的价值观具有不同的层次和类型，优秀的组织总会追求崇高的目标、高尚的社会责任和卓越创新的信念。2、组织精神。经过经心培养和逐步形成的并为全体组织成员认同的思想境界、价值取向和主导意识，组织精神是一个组织的精神支柱，是组织文化的核心，它反映了组织成员对本组织的的特征、地位、形象等的理解和认同，也包含了对组织未来发展和命运所抱有的理想和希望。3、伦理规范。是指从道德意义上考虑的、由社会向人们提出并应当遵守的行为准则，它通过社会公众舆论规范人们的行为。以道德规范为内容与基础的员工论理行为准则是传统的组织管理规章制度的补充、完善和发展。

功能：整合功能，适应功能，导向功能，发展功能，持续功能

形成：1、管理者的倡导（日常工作中言传身教，借助重大事件的成功处理）2、组织成员的接受：“社会化”与“预社会化”

塑造途径：

1、确立正确的组织价值观。组织价值观是整个组织文化的核心，选择正确的组织价值观是塑造良好组织文化的首要战略问题。

2、强化员工的认同感。把基本认可的组织价值观和组织文化模式通过一定的强化灌输方法使其深入人心。（宣传媒体、培养树立典型、加强相关培训教育）

3、提炼定格。组织价值观的形成不是一蹴而就的，必须经过分析、归纳和提炼方能定格。

4、巩固落实。要巩固落实已提炼定格的组织文化首先要建立必要的制定保障，其次领导者在塑造组织文化的过程中起着决定性的作用，应起到率先垂范的作用。

5、在发展中不断丰富和完善。任何一种组织文化都是特定历史的产物，当组织的内外条发生变化时，组织必须不失时机地丰富、完善和发展组织文化。

16、领导和管理的区别：

共同之处：从行为方式看，领导和管理都是一种在组织内部通过影响他人的协调活动，实现组织目标的过程。从权力的构成看，两者也都与组织层级的岗位设置有关。

区别：领导的目的是通过影响部下来达到企业的目标。“管理”是建立在合法的，有报酬的和强制性的权力基础上的，但是“领导”更多的是建立在个人影响权和专长权以及模范作用

的基础上。因此一个人可能既是管理者也是领导者。

17、领导权力的来源

领导的核心在权力。领导权力通常就是指影响他人的能力，在组织中就是指排除各种障碍完

成任务，达到目标的能力。领导权力有五种来源：

1、法定性权利，个人由于被任命担任某一职位，因而获得了相应的法定权利和权威地位。

2、奖赏性权利，指个人控制着对方所重视的资源而对其施加影响的能力。

3、惩罚性权利，指通过强制性的处罚或剥夺而影响他人的能力。

4、感召性权利，是由于领导者拥有吸引别人的个性、品德、作风而引起人们的认同、赞赏、

钦佩、羡慕而自愿地追随和服从他。

5、专场性权利，是知识的权利，指的是因为人在某一领域所特有的专长而影响他人的能力。18、菲德勒权变理论：不存在一种“普遍适用”的领导方式或领导风格，领导工作强烈地受到领导者所处的客观环境的影响费。

菲德勒将权变理论具体化为三个方面：职位权力、任务结构和上下级关系。其中，职位权力是指领导者所处的职位具有的权威和权力的大小。任务结构是指任务的明确程度和部下对这些任务的负责程度。上下级关系是指下属乐于追随的程度。对管理者的启示：对低LPC型领导来说，比较重视工作任务的完成。对搞LPC型领导来说，比较重视人际关系。

领导方式是领导者特征、追随者特征和环境的函数：S=f（L，F，E）

S－领导方式，L－领导者特征，F－追随者的特征，E－环境

19、路径－目标理论：罗伯特。豪斯发展的一直领导权变理论。所谓“路径—目标”是指有

效的领导者既要帮助下属充分理解工作目标，又要指明实现目标所应遵循的路径。四种领导

行为：指导型领导；支持型领导；参与型领导；成就导向型领导。

20、激励：是指影响人们的内在需求或动机，从而加强、引导和维持那些有利实现组织目标

的自觉行为的活动或过程。激励的对象是人a.激励是手段，是为实现组织目标服务的；b.

激励是心理过程，因人、因时而异；c.激励应产生自觉行动，不论在什么条件下，它都表现

为“我要做”而非“要我做”。

激励与行为：人类有目的的行为都是出于对某种需要的追求。未得到的满足是激励的起点，

进而导致某种行为，激励是组织中人的行为的动力。要通过激励促成组织中人的行为的产生，

取决于某一行动的效价和期望值。效价指个人达到某种预期成果的偏爱程度，或某种预期成

果可能给行为者带来的满足程度；期望值是某一具体行动可带来某种预期成果的概率，即行

为者采取某种行动，获得某种成果从而带来某种心理上或生理上满足的可能性。

激励力=某一行动的效价×期望值

21、马斯洛的需要层次理论

基本出发点：1、人是有需要的动物，其需要取决于已经得到什么，还缺什么，只有尚未满

足的需要能够影响行为。即已经得到满足的需要不再起激励作用。2、人的需要都有层次，

某一层需要得到满足后，另一层需要才出现。

①人的需要分为五个层次：

a.生理的需要：最基本的需要。

b.安全的需要：现在的安全需要和未来安全的需要。

c.社交的需要：生活上的接纳、共处和感情上的归属。

d.尊重的需要：自尊和被尊；自尊是指在自己取得成功时有一股自豪感；被尊是指当自己做

出贡献时能得到他人的承认。

e.自我实现的需要：这种需要就是希望在工作上有所成就，在事业上有所建树，实现自己的

理想或抱负。主要来自于两个方面：胜任感方面和成就感方面。

②这五种需要不是并列的而是从低到高排列的。

③人的行为是由主导需求决定的。

现实意义：需要层次理论因为其简单明了、易于理解、具有内在的逻辑型，得到了实践中的

管理者的普遍认可，为组织激励员工，提供了一个参照样本。然而，需要的层次性应是相对

排列，而不是绝对由低到高排列，需要的层次应该由其迫切性来决定

22、赫茨伯格的双因素理论：

①美国匹茨堡心理学研究所的赫茨伯格于50年代后期提出的。

②影响人们行为的因素主要有两类：保健因素和激励因素。

③保健因素：保健因素是指那些与人们不满意情绪有关的因素；保健因素往往是一些工作的外在因素，大多同他们的工作条件和环境有关，如企业政策、工资水平等等；

④激励因素：激励因素是指那些与人们的满意情绪有关的因素；激励因素通常是工作内在的，由工作本身所决定的，如工作表现机会和工作带来的愉快、工作上的成就感、由工作业绩而得到的奖励、对未来发展的期望、职务上的责任感等等；

启示：更多考虑人的社会性、情感性、心理性需要，充分重视人的成就欲与事业心在调动工作积极性中的作用。特别是随着人民物质生活条件的改善和文化素质的普遍提高，这点将越来越重要。要尽可能防止激励因素向保健因素的转化所导致的激励成本上升和激励手段减少。

23、期望理论（弗鲁姆）

基本观点：人们在预期他们的行动将会有助于达到某个目标的情况下才会被激励起来去做某些事情以达到这个目标。

主要内容：人们从事任何工作的激励程度将取决于经其努力后取得的成果的价值与他对实现目标的可能性的看法的乘积。即：M＝V×E M表示激励力；V表示效价；E表示期望值

基础：自我利益，他认为每一员工都在寻找获得最大的自我满足。

核心：双向期望管理者期望员工的行为，员工期望管理者的奖赏

假说：管理者知道什么对员工最具有吸引力。

判断依据：员工个人的知觉，而与实际情况关系不大

关键：正确识别努力与绩效，绩效与奖励，奖励与个人目标的联系

激励过程的期望理论对管理者的启示是：管理人员的责任是帮助员工满足需要，同时实现组织目标。

24、斯金纳强化理论

主要内容：人们为了达到某种目的，都会采取一定的行为，这种行为将作用于环境，当行为的结果是有利的时候，这种行为就会重复出现；当行为的结果不利时，这种行为就会减弱或消失。

正强化：奖励那些符合组织目标的行为，以便使这些行为得到进一步加强，从而有利于组织目标的实现

负强化：惩罚那些不符合组织目标的行为，以使这些行为削弱甚至消失，从而保证组织目标的实现不受干扰

25、激励实务

四种激励方式：工作激励、成果激励、批评激励以及培训教育激励。工作激励：通过分配恰当的工作来激发职工内在的工作热情；成果激励：在正确评估工作成果的基础上，给职工以合理奖惩，保证职工行为的良性循环；批评激励：通过批评来激发职工改正错误行为的信心和决心；培训教育激励：通过思想文化教育和技术知识培训，来增强其进取精神

薪酬管理注意1绩效工资2分红3总奖金4知识工资

员工持股计划，给予员工部分企业股权，允许他们分享改进的利润绩效。

灵活的工作日程，取消对员工固定的五日上班8小时工作制的限制

目标管理四个阶段1确定要到达的标准2判断这个标准能否达到3判断这个标准与个体目标是否相匹配4接受标准，目标随之确定，开始为实现目标采取行动。

26、沟通：沟通是指可理解的信息或思想在两人或两人以上的人群中的传递或交换的过程。重要性：1：沟通是协调各个体、各要素，使企业成为一个整体的凝聚剂。2：沟通是领导者激励下属，实现领导职能的基本途经。3：沟通是企业与外部建立联系的桥梁。

步骤：1发送者必须向接受者传达信息或者需要接受者提供信息2发送者将这些信息翻译成接受者可以理解的一系列符号3将上述符号传递给接受者4接受者接受这些符号5接受者将

这些符号翻译成具有特定含义的信息6接受者理解信息的内容 7发送者通过反馈来了解他想传递的信息是否被对方准确接受。

类别：1、按照功能划分为：工具式沟通和感情式沟通工具式沟通：是发送者将信息、知识、想法、要求传达给接受者，目的是影响改变接受者的行为。感情式沟通：沟通双方表达感情，获得对方精神上的同情和谅解，最终改善相互间的关系

2、按照行为主体分：个体间沟通，群体间（或团队间）沟通

3、按照所借助的中介或手段划分：口头、书面、非言语、电子媒介

4、按照组织系统分为：正式沟通、非正式沟通。正式沟通：是以企业正式组织系统为渠道的信息传递。非正式沟通：以企业非正式组织系统或个人为渠道的信息传递。

5、按照方向分为：下行沟通、上行沟通、平行沟通。

6、按照是否进行反馈分为：单向沟通和双向沟通。

有效沟通的障碍

个人因素：接受的有选择性；沟通技巧的差异

人际因素：沟通双方的相互信任，信息来源的可靠度和发送者和接受者之间的相似程度。信息来源的可靠性取决于4个因素：诚实、能力、热情、客观。

结构因素：主要包括地位差别，信息传递链、团体规模和空间约束四个方面1：地位的高低对沟通的方向和频率有很大的影响2：信息通过的等级越多，它到达目的地的时间也越长，信息失真的概率越大。3：当团体的规模较大时，人于人之间的沟通也相应地变得较为困难4：空间约束不仅不利于他们工作间的交流，而且还限制了他们的沟通

技术因素：主要包括：非语言暗示，媒介的有效性和信息过量。

有效沟通的实现：1明了沟通的重要性，正确对待沟通2要学会：听 3创造一个相互信任，有利于沟通的小环境4缩短信息传递链，拓宽沟通渠道，保证信息畅通无阻和完整性。5职工代表大会——可以为厂长汇报工作提供良机6非管理工作组7建立特别委员会，定期加强上下级的沟通8加强平行沟通，促进横向交流。

27、控制的类型

⒈按确定控制标准Z值的方法：

①程序控制，特点是：控制标准Z是时间t的函数Z=f(t)。

②跟踪控制，特点是：控制标准Z值是控制对象所跟踪的先行量的函数。假设“先行量”为W，则Z=f(W)。

③自适应控制，特点是：没有明确的先行量，控制标准Z值是过去时刻（或时期）已达状态K的函数。Z=f(Kt)。

④最佳控制，特点是：控制标准Z值由某一目标函数的最大值或最小值构成。这种函数通常含有输入量X、传递因子S和K及各种附加参数CZ=maxf(X、S、K、C)Z=minf(X、S、K、C)。

⒉按时机、对象和目标：

①前馈控制：企业在生产经营活动开始之前进行的控制。控制的内容包括检查资源的筹备情况，预测其利用效果等。

②同期控制：企业经营过程开始以后，对活动中的人和事进行指导和监督作用：可以指导下属以正确的方法进行工作；以保证计划的执行和计划目标的实现。

③反馈控制：事后控制。指在一个时期的生产经营活动已经结束以后，对本期的资源利用状况及其结果进行总结。成果控制主要包括：财务分析、成本分析、质量分析和职工成绩评定等内容

28、控制过程

管理控制涉及以下三点，它们构成了一个封闭的循环。

(1)控制标准，体现期望业绩。这些标准可能是有形的或无形的，模糊的或特定的，但是如果涉及到的成员不是都能理解期望的结果，控制将引起混乱。

(2)根据标准对实际结果或预期结果进行评价。评价结果必须通报给有关人员。

(3)更正。评价的目的无外乎两种，对正确的行为，鼓励其保持；对不正确的行为，告知其

更正。如果没有更正，控制评价就毫无意义。

一、确立目标

确立控制对象→选择控制重点→制定标准的方法

影响企业在一定时期内经营成果的主要因素有：①环境特点及其发展趋势；②资源投入；③组织活动。

企业可以使用的建立标准的方法有三种1：利用统计方法来确定预期结果2：根据评估建立标准3：工程标准。

二、衡量绩效

1.管理者在衡量工作成绩的过程中应注意：①通过衡量成绩，检验标准的客观性和有效性；

②确定适宜的衡量标准；③建立信息反馈系统。

三：纠正偏差

1：找出偏差产生的主要原因。在找出原因之前，要判断偏差的严重程度，是否足以构成对组织活动效率的威胁，从而值得去分析原因采取纠正措施2：确定纠偏措施的实施对象。需要纠正的可能是企业的活动。也可能是组织的计划计划的标准3：选择恰当的纠偏措施：a 使纠偏方案双重优化b：充分考虑原先计划实施的影响c：注意消除人们对纠偏措施的疑虑论述题

一、迈克波特提出：一个产业内的竞争态势取决于五种基本竞争力量。这五种力量的合力决定了该产业的最终利润潜力。

1、现有企业间的竞争研究：①现有竞争者的数量和力量②产业增长速度③固定或库存成本

④产品特色或转移购买成本⑤生产能力增加状态⑥竞争对手类型⑦战略利益相关性⑧退出成本

2、入侵者研究：某一行业被入侵的威胁大小取决于行业进入障碍，影响行业进入障碍的因素主要有：①规模经济②产品差别化③转移购买成本④资本需求⑤在位优势⑥政府政策。

3、替代品生产商研究：①判断哪些产品是替代品②判断哪些替代品可能对本企业经营构成威胁

4、买方讨价还价能力研究：影响因素主要有①买方是否大批量或集中购买②买方这一业务在其购买额中的份额大小③产品或服务是否具有价格合理的替代品④买方面临的购买转移成本大小⑤本企业的产品、服务是否是买方在生产经营过程中的一项重要投入⑥买方是否采取“后向一体化”的威胁⑦买方行业获利状况。⑧买方对产品是否具有充分信息

5、供应商讨价还价能力研究：①要素供应方行业的集中化程度。②要素替代品行业的发展状况。③本行业是否是供方集团的主要客户？④要素是否是该企业的主要投入资源？⑤要素是否存在差别化或转移成本是否低？⑥要素供应者是否有“前向一体化”的威胁

二、目标管理

过程：孔茨认为，目标管理是一个全面的管理系统，它用系统的方法，使许多关键管理活动结合起来，并且有意识地瞄准有效地和效率高地实现组织目标和个人目标。

1、制定目标（确定组织的总体目标和各部门的分目标）

2、明确组织的作用（每个目标和子目标都应有某有一个人的明确责任）

3、执行目标（为了保证目标的执行，必须授予相应的权利，是指有能力调动和利用必要的资源）

4、评价成果（既是实行奖惩的依据，也是上下左右沟通的机会，同时还是自我控制和自我激励的手段）

5、实行奖惩（以上述评价的总和结果为依据）

6、制定新目标并开始新的目标管理循环。

作用：

①目标管理对组织内易于度量和分解的目标会带来良好的绩效。

②有助于改进组织结构的职责分工。

③启发了自觉，调动了员工的主动性、积极性、创造性，提高了士气。④促进了意见交流和相互了解，改善了人际关系。

弊端：

1、目标难以制定，组织内的许多目标难以定量化、具体化

2、目标管理的哲学假设Y理论不一定都存在，实际中的人是有“机会主义本性”的，尤其

在监督不力的情况下。因此许多情况下，目标管理所要求的承诺、自觉、自治气氛难以形成。

3、目标商定要上下沟通，耗费更多的时间，更多的管理成本。

4、每个单位、个人都关注自身目标的完成，很可能忽略了相互协作和组织目标的实现，滋长本位主义、临时观点和急功近利倾向。

5、有时奖惩不一定都能和目标成果相配合，也很难保证公正性，从而削弱了目标管理的效果。

鉴于上述分析，在实际中推行目标管理时，要分析工作目标其分解和量化的可能；提高员工的职业道德水平，培养合作精神，建立健全各项规章制度，注意改进领导作风和工作方法，使目标管理的推行建立在一定的思想基础和科学管理基础上；要逐步推行，长期坚持，不断完善，从而使目标管理发挥预期的作用。

论述题

1、用满意和不满意理论解释一个问题p257

2、社会责任的必要性：社会责任是企业最求有利于社会长远目标实现的一种义务，它超越了法律与经济对企业所要求的义务。社会责任是企业管理道德的要求，完全是企业出于义务的自愿行为。

从企业与现代社会的关系上讲，社会给予了企业许多支持，包括政策上的优惠，金融服务的优惠甚至允许其对生态环境在一定时期的某种损害。然而企业回馈社会除了增加就业机会，提供产品服务等外，其实并不多。企业从社会的道德权利与依法克尽的义务之间并不平衡。从管理哲学的角度说从管理哲学的角度说从管理哲学的角度说从管理哲学的角度说，企业不只是一个经济实体，而且也同时是，也必须是，应当是一个伦理实体。企业不仅是“经济细胞”而且是“社会公器”，因而具有伦理属性，并承担社会责任。

企业可以通过一下五方面来承担自己的社会责任：

1、办好企业，把企业做强、做大、做久。

2、企业一切经营管理行为应符合道德规范。

3、社区福利投资。

4、社会慈善事业。

5、自觉保护自然环境。

道德观：功利主义、权力至上、公平公正、社会契约、推己及人

质量管理学复习资料9

第九章供应商关系管理（重点串讲） （recite）供应商关系管理应遵循的原则 （1）认识到采购职能是组织的一项战略性的、高增值的职能，必须配备以训练有素的专业人员； （2）采购部门的领导要把权力委授给那些富于想象并注意成果的人员，他们应该得到公司高层的全力支持，同时也能够得到经营单位的信任。 （3）与经营单位的战略协调一致的采购战略； （4）经营单位的管理层对于供应战略的成功实施负有责任； （5）承担采购职能的管理层对供应过程的绩效和持续改进负责； （6）组建跨职能的团队来管理货品和服务的采购； （7）保持跨职能团队持续地关注整个供应链绩效，包括总占有成本、增值机会的识别以及竞争优势的辨识和实现； （8）通过尽可能地跨越经营单位的边界来合并和分配采购活动来实现采购战略的制定、实施和管理； （9）与最终用户及在最终用户之间保持公开、诚实和经常的沟通； （10）采购战略的制定和实施应建立在经营单位之间的合作与协作、以事实为依据的决策过程以及一个测量系统的基础之上。 （comprehend）联合质量计划的目的 联合质量计划中一般要包括经济、技术、管理三个方面。 （comprehend）供应商关系计划的含义 供应商关系的计划是指有关识别顾客需要、分析和制定满足这些需要的供应策略方面的活动。计划过程的关键输出之一是形成一个详细描述对象商品的顾客总占有成本的初始模型。因此，在整个计划过程中还会要求进行数据的收集和分析。 （simple apply）制定供应商关系计划的步骤 （1）整理汇编有关组织过去的、当前的和未来的采购活动的各种文件资料； （2）从采购活动中识别那些对于企业经营既具有很高的重要性又有很高费用的商品； （3）针对该商品组建跨职能的团队，团队中要包括顾客的代表，还要包括公司职能部门的代表，如技术、采购、质量、财务等。该团队的使命是明确顾客对该商品的供应需要并制定能够满足此 需要的供应策略。 （4）通过数据收集、调查和其他的需要评估活动来确定顾客的供应需要； （5）分析供应行业的结构、能力和趋势； （6）分析商品的总占有成本的成本构成； （7）将顾客的需要转化为一个供应过程，该过程将使顾客满意并提供管理和优化总占有成本的机会； （8）获得管理当局的批准以将所制定的供应策略转入运作部门加以实施。 （comprehend）供应商控制的要求

自考现代管理学复习资料

第一章 管理：指在社会活动中，一定的人或组织依据其所拥有的权力，通过实施既定措施，对人力、物力、财力以及其他资源进行协调或处理，以达到预期目标的活动过程。 现代管理学：是在总结管理发展历史经验和借鉴传统管理理论的基础上，综合运用现代社会科学、自然科学和技术科学所提供的理论和方法，研究现代条件下进行的各种管理活动的基本规律和一般方法论的学问。 管理在社会发展中的作用： 1、管理是维系人类正常社会生活的条件。 2、管理是社会资源有效配置的手段。 3、管理是社会生产力实现的基础。（A管理影响着生产力的存在状况，B管理规定着生产力的实现程度）。 4、管理是社会生产力发展的保证，还能创造出新的生产力。 管理学的学科特征： 1、它是一门理论性与应用性相统一的学科， 2、它是一门定性和定量相统一的学科， 3、它是一门社会属性和阶级属性相统一的学科， 4、它是一门软科学， 5、它具有鲜明的时代特征。 现代管理学新的学科特征： 1、变革性 2、开放性 3、严密性 4、实用性 学习现代管理学的途径： 1、以马克思主义的辨证唯物主义和历史唯物主义为指导是学习现代管理学的基本前提 2、一切从实际出发，充分认识我国的国情是学习现代管理学的出发点 3、分析和借鉴国外的有关管理理 论是学习现代管理学的重要条件 4、掌握相关学科的基本知识是系 统学习现代管理学的保证 学习现代管理学的具体方法 1、比较研究法 2、定量分析法 3、历史研究法 4、案例研究法 5、理论联系实际的方法 学习现代管理学的意义：有助于 1、有助于把握现代管理规律，提 高人类社会实践活动的能力 2、有助于合理组织生产力，充分 发挥生产力在人类文明进步中的作用 3、有助于面向未来，实现管理的 国际化与管理创新 史前人类社会管理的特点： 1、习惯化的管理方式 2、原始民主的管理制度 3、简单的管理机构 4、人格化的管理权利 5、单一的公共事务管理 前资本主义各社会阶段国家管理 的特点： 1、管理阶层兴起，管理成为政治 统治的手段 2、管理内容趋于复杂，管理权利 开始分化 3、管理制度产生，但在管理中的 作用受到限制 4、管理思想提出，但经验管理仍 占主导地位 近代社会管理的特点： 1、科学管理 2、分权管理 3、法制管理 4、经济管理成为管理的重点 现代管理的基本特征： 1、系统化管理 2、民主化管理 3、科学化管理 4、法制化管理 5、以人为本 6、追求效率 第二章 对古代管理思想的评价： 直观性： 1、孤立、零散，缺乏理论的系统 性 2、肤浅、简单，缺乏理论的深刻 性。 阶级局限性： 1、有许多反科学的方面，如常借 助迷信、神力、天道来管理， 2、有反人道的一面，个人利益和 个人精神不被重视， 3、包涵强烈的等级观念，强调自 上而下的严密控制和自下而上的服从 关系。 欧文的管理思想：（被誉为人事 管理的先驱者，“人际关系之父”） 欧文管理理论贡献是首次提出了 关心人的哲学，并在他与人合办的新 拉纳克工厂进行了全面的实验，试图 建立一起一种全新的人际关系。 1、改善工厂内的工作条件 2、限制童工的最低年龄 3、缩短工人的劳动时间 4、为工人提供厂内膳食 5、设立按成本向工人出售生活必 需品的商店 6、改善工人居住条件 泰罗的科学管理理论：（科学管 理之父） 内容： 1、科学管理的中心问题是提高劳 动生产率 2、为了提高劳动生产率，必须为 工作挑选第一流的工人 3、为了提高劳动生产率，必须实 现标准化 4、在制定标准定额的基础上实行 差别计件工资制 5、设置计划层，实行职能制 6、对组织机构的管理控制实行例 外原则 7、为实现科学管理应开展一场 “心理革命”。 评价： 1、对工人的看法是错误的 2、仅重视技术因素，忽视社会、 群体因素对管理的影响 3、注重基层管理或车间管理，忽 视企业作为一个整体如何经营和管理 问题。 法约尔的管理理论： 主要内容： 1、区分了经营与管理的概念，并 论述了人员能力的相对重要性 2、概括并详细分析了管理的五项 职能，即计划、组织、指挥、协调、 控制 3、阐述了管理教育和建立管理的 必要性 4、提出了管理中具普遍意义的十 四项原则 韦伯的管理理论： 1、揭示了组织与权威的关系，并 划分了权威的类型 2、归纳了官僚制组织的基本特征 3、概括了官僚制组织的结构 梅奥的早期行为科学理论：（早 期行为科学又称人际关系论） 1、企业职工都是“社会人”，是复 杂的社会系统的成员， 2、劳动生产效率主要取决于职工 的工作态度及其人际关系状况 3、企业中存在着非正式组织。 马斯洛的需要层次理论： 五种需要： 1、生理的需要 2、安全的需要 3、社会交往的需要 4、受人尊重的需要 5、自我实现的需要 赫茨伯格：双因素理论（两个因 素） 1、保健因素包括公司的政策、 管理、监督、工资、同事关系、工作 条件等 2、激励因素包括成就、上级赏 识、工作责任、个人进步等 弗鲁姆：期望价值理论（调动职 工积极性应处理的三种关系）： 1、个人努力与绩效的关系 2、绩效与奖励的关系 3、奖励与满足个人需要的关系 布莱克和穆顿：“管理方格法”（两 关心：1对生产的关系，2对人的关心） 五种领导方式： 1、（1，1）贫乏管理方式 2、（1，9）乡村俱乐部管理方式 3、（9，1）任务型管理方式 4、（5，5）中间型管理方式 5、（9，9）战斗集体型管理方式 巴纳德的社会系统理论：（“现代 管理之父”） 正式组织的三个基本要素： 1、成员的协作意愿 2、组织的共同目标 3、组织内的信息交流 西蒙和马奇的决策理论： 1、强调了决策的重要性 2、分析了决策过程中的组织影 响，即发挥组织在决策过程中的作用 3、提出了决策的准则 4、分析了决策中的“组织”的作用 5、归纳了决策的类型和过程 现代企业文化理论内容： 1、日本的兴起在于文化，在于特 有文化基础上的新的管理模式 2、企业管理本身是一种文化现象 3、企业文化的要义，主要体现在 企业内部成员间共同的信念、价值观、 方向意识、思维方式和日常行为准则 4、作为企业领导，在完成对企业 战略、组织、制度、技术管理的同时， 应把主要精力用在企业文化的塑造与 培育上 5、企业领导者必须具有文化意识 6、未来企业的竞争，将主要是企 业文化的竞争，因而也就是企业领导 艺术的竞争 原始社会是管理思想的萌芽阶 段： 1、简单的自然劳动分工思想 2、朴素的劳动协作思想 3、原始的组织思想 近代西方管理理论产生的背景 1、机器大工业的需要 2、市场竞争的需要 3、提高生产效率的需要 4、阶级斗争的需要 近代西方管理理论的先驱者 1、小詹姆斯、瓦特和马修、鲁滨 逊、博尔顿 2、亚当、斯秘 3、罗伯特、欧文 4、查尔斯、巴贝奇 5、安德鲁、尤尔 6、丹尼尔、麦卡勒姆和亨利、普 尔 现代管理理论的主要学派 1、管理过程学派（孔茨和奥唐奈） 2、经验主义学派（德鲁克） 3、社会系统学派（巴纳德） 4、决策理论学派（西蒙和马奇） 5、系统管理学派（卡斯特和罗森 茨韦克） 6、权变理论学派（英·伍德沃德 和美·菲德勒） 第三章 现代管理的三大原则：人本原则、 系统原则、效益原则 人本原则的内容： 1、人是管理的目的 2、管理活动“以人为中心” 3、重视人的需要 人是管理的目的观点： 1、是现代管理者的共识。 2、综合了管理学发展的成就。 3、是管理实践的指导原则。 管理活动“以人为中心”： 1、树立“以人为中心”的管理思 想，是做好现代管理工作的根本保障 2、在管理中“以人为中心”是充分 发挥人的主观能动性的前提

南开2020年秋季考试《管理经济学》期末“作业考核(线上)99

南开大学现代远程教育学院考试卷 2020年度春季学期期末）《管理经济学》 企业的定价方法与实践 摘要：实物期权方法是当今投资决策的主要方法之一，它对于不确定环境中的战略投资决策是一种有效的方法。小微企业在网络信息化及时便利、网络数据传导准确安全、企业成本低廉的环境下发展迅速，已俨然成为发展的生力军、就业的主渠道、创新的重要源泉。通过对小微企业的了解以及企业价值评估理论的概述，分析基于实物期权的小微企业的价值评估及其案例，对实物期权法与小微企业之间的联系进行相关阐述并论证。 关键词：小微企业;实物期权;定价 引言 小微企业的发展，符合社会主义国家的经济发展现状，也是推动我国经济进一步转型改革的重要因素之一。现阶段，我国小微企业的发展存在企业数量较多，企业发展水平参差不齐等问题，需要政府和市场的帮助和引导。在此情况下，对小微企业的价值和未来发展有明确的认识能更加有针对性地提高小微企业的发展水平。所以，本文中研究的是如何通过实物期权定价评估使小微企业得到更好的发展，对社会的经济活力和国家的整体进步都有着重大的意义。 一、小微企业特征与发展现状

（一）小微企业的经营特征 对于小微企业的定义一般认为有两种：其一，经济学家郎咸平提出的，认为小微企业是小型企业、微型企业和个体工商户的统称。其二，可以定义为“小型微利企业”。 小微企业的产量较少，由于资金比较节省，管理的周期低，收益效率比较快。企业的模式小，管理决策的权力极度集中，但凡是小型企业，基本上都是独立自主管理经营，所有权和经营治理权合二为一，既可以节约所有人的观察资本，又对公司加快速度决定策略有帮助。 小微企业对市场改变的适应能力强、制度灵敏，能充分发扬“小却专，小而活”的特点。小型企业由于自身结构小，在自身的财力方面有限的情况下，在同一種商品中，无法和批量生产的大型企业竞争。所以，更多的情况是将小微企业有限的财力和资本投入到大型企业所忽略的狭缝市场中，通过对这些狭缝市场的占领，不断强化自身实力和商品质量，进一步获得企业竞争力。 小微企业抵挡管理危险的能力低下，本钱单薄，聚资能力差。我国大多数中小型企业都采用了向银行借贷的方式，可是银行在借贷的时候往往会考虑这个企业的实力，所以会将更多的资金投到大型公司，很多小型企业就很难通过银行贷款让自己得到发展，中小型企业的被拒绝率可以说是高达一半以上。 （二）小微企业的发展现状

周三多《管理学》期末考试复习要点

《管理学》期末考试复习要点第一章： 1、管理的含义、职能及管理者的角色与技能。 2、国外管理理论代表人物及其主要观点。如：亚当.斯密、欧文、泰罗、巴贝奇、亨利.汤、法约尔、梅奥、西蒙。 第二章： 3、五种道德观。 4、提高组织的道德标准或提升员工的道德途径有哪些？ 第四章： 5、有用信息的特征。 6、信息管理工作包括哪些环节？ 第五章： 7、决策的含义。 8、决策过程包括哪些？ 9、集体决策的方法有哪些？有何区别？ 10、影响决策的因素有哪些？ 第六章： 11、计划（工作）的含义。 12、如何利用5W1H思维方式制定一个具体的部门计划？如：编制“人事管理”或“生产管理”等工作计划。 第七章： 13、目标管理的优缺点有哪些？ 第八章： 14、组织设计的原则有哪些？ 15、管理幅度、管理层次及组织规模存在何种关系？ 16、锥型式、扁平式组织结构优缺点分别有哪些？ 第九章： 17、内部提升和外部招聘优缺点有哪些？ 18、员工、管理人员的培训方法分别有哪些？“彼得原理”现象为何？ 19、绩效评估的作用及方法有哪些？ 第十章：

20、组织文化的功能。 第十一章： 21、领导的定义及权力来源。 22、领导与管理的区别。 23、领导类型有哪些？各有何特征？ 24、领导特性有哪些特征？ 第十二章： 25、激励的含义。 26、激励的需要理论、双因素理论、成就理论、X和Y理论、公平理论、期望理论及强化理论学者与其主要观点。 27、常用的激励实务方法有哪些？ 第十三章： 28、沟通的作用、目的、类别及过程有哪些？ 29、实现有效沟通的方法有哪些？ 第十四章： 30、前馈控制、同期控制、反馈控制有何区别？ 31、控制的目的、标准、原则及过程有哪些。 32、有效控制的特征有哪些？ 第十五章： 33、预算的作用和缺点有哪些？ 34、经营审计包括内容有哪些？ 第十六章： 35、创新职能的基本内容有哪些？ 36、创新管理的技能有哪些？ 一、单选题（每小题3分，共18分） 1.管理的核心是( D ) A.决策 B.领导 C.激励 D.处理好人际关系 2.霍桑实验的结论中对职工的定性是（ B ） A．经济人 B．社会人 C．自我实现人 D．复杂人

2019最新整理00324现代人事管理学考试重点

1．人事管理是指社会劳动过程中，对人与人、人与事、人与组织之间的相互关系进行管理的实践活动。 2．人事管理学是以人事管理活动为研究对象，正确反映人事管理活动的客观规律的科学 二、简答题 1．如何理解人事管理的含义？ 所谓人事管理，是指社会劳动过程中，对人与人、人与事、人与组织之间的相互关系进行管理的实践活动。 2．人事管理学的研究对象是什么？ （1）人、事，以及人和事的结合 （2）古今中外人事制度。 3．人事管理的目标和原则是什么？ （1）人事管理的根本目标，就是要通过一系列的管理手段，调节人与人之间在需要和利益上的矛盾，以实现人们在行动上的协调一致。 （2）人事管理的这一根本目标带有明显的双重性质。一方面，施加影响于人，使个人的需要和利益服从社会的需要和利益；另一方面，则要服务于人，使个人的合理需要得到满足，使个人的正当利益得到保护。 基本原则：①适应需要；②任人唯贤；③竟争择优；④适才适用：⑤依法管理。 4.人事管理学的特点？ （1）人事管理学是一门实用性的管理科学 （2）人事管理学是一门交叉性科学 （3）人事管理学是一门政治性较强的科学 5.人事管理的功能有哪些？ 1.为每个劳动者在社会生活中找到适当的职位，以实现人与事的最佳结合。 2.为每个劳动者完成其职责创造良好的条件，以实现职责、能力和环境的协调，得到最佳的劳动成果。 3.在劳动者完成其职责的过程中，对他的工作进行监督与检查，并对其工作绩效作出评价。 6．人事管理学的基本观点？ 1）必须以人为核心 （2）必须充分调动人的积极性 （3）必须适应社会生产力发展的要求 （4）必须适应社会主义市场经济发展的环境。 （5）必须重视职位和人员测评。 7．人事管理学的作用如下 （1）科学的人事管理是巩固政权、保证国家机器正常运转的必要条件 （2）科学的人事管理是推动生产力发展，提高经济效益和社会效益的重要手段。 （3）科学的人事管理对开发人才资源起重要作用。 8．人事管理学与社会学的关系如下。 （1）人事管理学，就是专门研究用人之道的学科。社会学，是对人和社会进行综合性、总体性研究的一门具体的社会科学。 （2）用社会学的观点和方法来观察、分析、研究人事管理问题，这意味着：①要把人事管理作为社会生活的一个重要组成部分来加以研究：②人事管理是一种社会活动，它的主体和客体都是社会中的人，而人的思想、情感和行为，无不打上社会的烙印；③社会学研究的目的，是为人们提供一些观察、分析人事管理问题的基本思想和基本方法。

1452609701管理经济学期末考试题B卷

试卷代码：座位号□□ 2010-2010学年度第一学期末考试 《管理经济学》试题（B卷） 姓名：班级：学号： 2009年06月 一.单项选择题：（每小题2分，共计30分） 1．随着收入和价格的变化,消费者均衡也发生了变化。假如在新均衡下，各种商品的边际效用均低于原均衡状态，这意味着（）。 A消费者生活状况有了改善；B消费者生活状况恶化了； C消费者生活状况没有发生变化；D无法判断是否改善。 2．在做管理决策时( ) A．应尽量使用机会成本 B.必须使用机会成本

C.在能确定机会成本的地方，最好使用机会成本 D．因机会成本很难确定，不使用也可以 3.导致需求曲线发生位移的原因是( ) A．因价格变动，引起了需求量的变动 B.因供给曲线发生位移，引起了需求量的变动 C.因影响需求量的非价格因素改变，从而引起需求的变动 D.因社会经济因素发生变动引起产品价格的变动 4.短期生产函数的概念是( ) A．生产函数中所有投入要素的投入量都是可变的 B.生产函数中所有投入要素的投入量都是不可变的 C.生产函数中有的投入要素的投入量是可变的，有的固定不变 D.生产函数中仅有一种投入要素的投入量是可变的 5.假定生产一种产品的固定成本为1 600元，产品价格为11元／件，变动成本为6元，要求利润为400元，产量至少应达到( ) A.400件 B.500件 C.600件 D.800件 6.垄断性竞争市场结构的特征是( ) A．几家企业出售同质的产品 B.几家企业出售有差别的产品 C.许多企业出售同质的产品 D．许多企业出售有差别的产品

7.在完全竞争条件下，当出现以下哪种情况时，企业将停产。 （） A 价格高于AVC曲线的最低点； B 价格等于AVC曲线的最低点； C 价格低于AVC曲线的最低点； D 价格曲线相切于AVC曲线的最低点。 8. 企业定价的一般策略中，不以下述哪种作为基础？（） A 质量 B 竞争 C 成本 D 需求 9.下列产品中，( )的收入弹性最大。 A.大米 B.棉布 C.高级工艺品 D.食盐 10.等产量曲线()。 A.说明为生产一个给定的产出量而可能的各种投入要素的组合 B.除非得到所有要素的价格，否则不能划出该曲线 C.表明投入与产出的关系 D.表示无论投入数量怎样变化，产出量都是一定的 11.完全竞争厂商在短期内能通过何种手段来获得非正常利润( )。 A.制定一个高于竞争对手的价格

管理学期末复习重点 (2)

第一章管理与管理学 管理管理者为了有效地实现目的，个人发展和社会责任，运用管理职能进行协调的过程。 1.许多新的管理理论和管理实践已经一再证明：计划 ．．、创新 ．．这五种职 ．．、控制 ．．、组织 ．．、领导 能是一切管理活动的最基本职能。 2.根据亨利 明兹伯格的一项被广为引用的研究，管理者扮演者十种角色，可归为人际角 ．．． 色．、信息角色 ．．．．三大类。 ．．．．、决策角色 3.根据罗伯特 卡茨的研究管理者要具备三类技能：技术技能 ．．．．。 ．．．．和概念技能 ．．．．、人际技能 4.管理者在处理与组织成员和其他利益相关者的关系时，他们就在扮演人际角色。 5.在同不合作的供应商进行谈判的时候，管理者扮演的是干扰应对者角色。 6.何谓管理？管理的基本特征是什么？ 理是社会组织中为了实现预期目标，以人为中心进行的协调活动。其基本特征为：⑴管理的目的是为了实现预期目标；⑵.管理的本质是协调；⑶.协调必定产生在社会组织中；⑷.协调的中心是人；⑸.协调的方法是多样的。 第二章管理思想的发展 泰罗制:1.对工人提出科学的操作方法，以便合理利用工时，提高工效 2.在工资制度上实行差别计件制 3.对工人进行科学的选择，培训和提高 4.指定科学的工艺规程，并用文件形式固定下来以利推广 5.使管理和劳动分离，把管理工做成为计划职能，公认的劳动称为执行职能 需要层次理论：马斯洛需求层次理论 1.生理需要 2.安全需要 3.感情和归属需要 4.尊重的需要 5.目标实现的自我需要 双因素理论 激励模式理论，美国心理学家提出，分为保健因素和激励因素 保健因素这类因素对职工行为影响类似卫生保健对人们身体的影响 激励因素这类因素具备时，对人有明显的激励作用。 X理论人的本性是好逸恶劳的。必须进行强制，监督，指挥，并惩罚进行威胁 Y理论人并不懒惰，满足工人需要 1.正式组织以效率 ．．为主要标准，非正式组织以感情 ．．为主要标准。 2.根据赫茨伯格的双因素理论，激励因素是以工作 ．．．．． ．．为中心的，而保健因素则与工作的外部 环境 ．．有关。 3.马斯洛的高层需要即赫茨伯格的主要激励 ．．因素，而为了维持生活所必须满足的底层需要 则相当于保健 ．．因素。 4.模型按作用可分为描述性的 ．．．．和规范性的 ．．．．．和随机性模型 ．．．．．。 ．．．．；按变量种类可分为确定性模型 5.对比X理论和Y理论，可以看出，他们的差别在于对于工人的需要 ．．看法不同，因此采用 的管理方法 ．．．．也不相同。

00153质量管理学复习资料总结归纳重点-(1)

00153质量管理学复习资料总结归纳重点-(1)

质量管理复习资料 第一章 1、“3C”是指变化、顾客和竞争。 2、质量：一组固有特征满足要求的程度。 3、质量特性可以区分为以下几类：①技术或理化方面的特性。这些特性可以用理化检测仪器精确测定。例如机械零件的耐磨性、汽车的耗油量；手表的防水、防震；②心理方面的特性；③时间方面的特性；④安全方面的特性；⑤社会方面的特性。 4、国际标准化组织把产品分成了四大类①服务②软件③硬件④流程性材料 5、狩野纪昭讨论了三种主要的质量特性：① 魅力特性指如果充足的话会使人产生满足，但不充足也不会产生不满的那些特性。② 必须特性是指即使充分提供也不会使顾客感到特别兴奋和满意，但一旦不足却会引起强烈不满的那些质量特性；③线性特性是指那些提供得越充分就越能导致满意，而越不充分就越使人产生不满的那些特性。例如，商场售货员的服务态度。 6、“大质量”观认为①产品是所有类型的产品；②过程包括制造、支持和业务在内的所有过程；③质量被视为经营问题；④顾客是所有受影响的人，不论内外。 7、促进重视质量的主要原因有：①科学技术的增长在改变人类社会生活方式的同时，更提出了对质量重视的严格要求；②政府对于质量的管制；③消费者权益运动日益高涨；④在质量方面的国际竞争日益增强。 8、质量管理是指确定质量方针、目标和职责，并在质量体系中通过诸如质量策划、质量控制、质量保证改进使其实施的全部管理职能的所有活动。 9、在质量管理活动中频繁地应用着三个管理过程，即质量计划、质量控制和质量改进。这些过程称为“朱兰三步曲”。在质量管理“三步曲”中，质量计划明确了质量管理所需要达到的目标及实现这些目标的途径，是质量管理的前提和基础。 10、全面质量管理（TQM）是现代质量管理发展的最高境界。ISO8402：1994将其定义为“一个组织以质量为中心，以全员参与为基础，目的在于通过让顾客满足和本组织所有成员及社会受益而达到长期成功的管理途径”。 11、开展全面质量管理可以取得多方面的成效。包括高质量、低成本、高收益、顾客忠诚和员工的活性化。主要表现在：①高质量是全面质量管理最直接的成效；②高质量会意味着更低的成本；③高质量会带来更高的收益；④全面质量管理为组织造就忠诚的顾客；⑤全面质量管理还为组织造就了活性化的雇员。 12、当前，质量正在日益成为企业生存与发展的关键，也是企业关注的焦点。 13、质量成本是指为确保和保证满意的质量而导致的费用以及没有获得满意的质量而导致的有形和无形的损失。 14、质量成本可分为内部故障成本、外部故障成本、鉴定成本和预防成本。 15、内部故障成本是交货前发现的不良有关的成本。包括：①废品损失；②返工费；③复检和筛选费；④停工损失；⑤不合格品处理费等。 16、外部故障成本是产品到达顾客手中之后发现的与不良有关的成本。包括：①保修费；②索赔费；③诉讼费；④退货费；⑤降价费等。 17、预防成本是指为了使故障成本和鉴定成本保持最低而发生的成本。在质量成本中，预防成本与内部故障成本成反比。 18、质量成本计算方法有：①质量成本法，这一方法着重于质量成本分析；②过程成本法；③质量损失法 19、质量管理的发展经历了三个发展阶段①质量检验阶段②统计质量控制阶段③全面质量管理阶段。1956年美国的费根堡姆首先提出“全面质量管理（TQC）”概念。 20、全面质量管理阶段的主要特点是“三全”管理。即全过程、全员和全面的质量。 第二章 1、朱兰主编的《质量控制手册》被人们称誉为“质量管理领域中的圣经”。 2、休哈特开创了统计质量控制这一领域，被人们称为“现代质量控制之父”。 3、石川馨在质量管理领域的贡献之一是开发了在欧美被称为石川图的因果图。 4、美国马尔科姆?波多里奇国家质量奖准则中体现了11种核心价值观：（1）具有远见的领导（2）顾客驱动的卓越（3）组织的和个人的学习（4）对雇员和合作伙伴的重视（5）敏捷性（6）注重未来（7）管理创新（8）基于事实的管理（9）公共责任与公民义务（10）注重结果与创造价值（11）系统的视野。 5、ISO9000族标准的主要核心标准有：①ISO9000：2000《质量管理体系——基础和术语》②ISO9001 ：2000《质量管理体系——要求》③ISO9004：2000 《质量管理体系——业绩改进指南》ISO19011：2002《质量和（或）环境管理体系审核指南》 6、质量奖、TQM、ISO9000之间的关系。①TQM或全面质量管理是一个最大的概念。通过设立国家质量奖来提升企业竞争力的做法为许多国家所采用，其中最具代表性的便是日本的戴明奖、美国的马尔科姆·波多里奇国家质量奖和欧洲质量奖。这些奖项均体现了全面质量管理的概念和原则。从一定意义上讲，称为“卓越绩效模式”的各种评奖准则可以看作TQM的具体实施细则。②卓越绩效标准与ISO9000族标准之间的关系实际上涉及两个方面的问题，即与ISO9001的关系与ISO9004的关系。就基本目的而言，ISO9000族标准的目的旨在促进企业间及国际间的贸易活动。③ISO9001是关于质量体系要求的一个标准，用于双方合同或第三方认证的场合。与这一角色相对应，ISO9001只是关注那些最直接地影响着产品质量的职能。它不涉及经济效果和成本效率这样的问题，而只是涉及那些直接影响产品质量的特定的人事方面和特定的销售及营销方面。因此，ISO9001的范围比卓越绩效模式或是质量奖的范围要窄。 7、质量管理的八项原则：①以顾客为关注焦点。“组织依存于顾客，因此，组织应理解顾客当前的和未来的需求，满足顾客要求并争取超越顾客期望”。②领导作用。“领导者确立组织统一的宗旨及方向，他们应当创造并保持使员工能充分参与实现组织目标的内部环境。”③全员参与。“各级人员是组织之本，只有他们的充分参与，才能使他

现代管理学复习重点

现代管理学 现代管理学 人本主义思想：孔子《为政》中提出君子不器 专制管理思想：韩非子 荀子“上下俱富” 西汉司马迁“善因论” 最能说明古代人类生产组织的生产管理思想的实例，首推埃及的胡夫金字塔。 亚当?斯密（英）《国富论》提出劳动分工 罗伯特?欧文（英）人际关系之父 查乐斯?巴贝奇《论机器和制造业的节约》提出固定工资加利润分享制度 安德鲁?尤尔机械道德商业之原则 泰勒《科学管理原理》科学管理之父 法约尔《工业管理与一般管理》一般管理理论 韦伯《新教徒伦理》、《经济史》组织理论之父 梅奥早期行为科学代表人霍桑实验（1924-1932 ） 赫茨伯格双因素理论M=V? E激励力量=个人预期价格*概率P49 麦格雷戈“ X-Y ”理论 布莱克和穆顿“管理方格法”P50 美国学者孔茨首先注意到了学派林立的状况（管理的丛林时代） 决策理论学派由社会系统学派发展而来：1、西蒙“管理就是决策” “有限度理性” ；2、马奇 权变理论学派：代表人物伍德沃德（英）、菲德勒（美） 第一章导论管理定义为：在社会活动中，一定的人或组织依据所拥有的权力，通过实施既定措施，对人力、物力、财力及其他资源进行协调或处理，以达到预期目标的活动过程。

在前资本主义各社会阶段管理阶层兴起，管理成为政治统治的手段。 现代管理的基本特征： 系统化管理 民主化管理 科学化管理 法制化管理 以人为本 追求效率 管理在社会发展中的作用 学习现代管理学的途径 1 、 学习现代管理学的基本前提：以马克思主义的辩证唯物主义和历史唯物主义为指导 2 、 学习现代管理学的出发点：一切从实际出发，充分认识我国的国情 3 、 学习现代管理学的重要条件：分析和借鉴国外有关管理理论 4 、 系统学习现代管理学的保证：掌握相关学科的基本知识 学习现代管理学的具体方法（注意和行政管理学中的方法做区分） 1 、 比较研究法 2、 定量分析法 3、 历史研究法 4 、 案例研究法 5 、 理论联系实际的方法（根本） 行政管理思想是人类管理思想史上发展最早也最全面的成果之一。 管理科学是从美国管理学家泰勒开始出现的，至今历经古典管理理论、行为科学理论和现代管 理理论三个发展阶段。 泰勒的科学管理理论的内容主要有 1 、 科学管理的中心问题是提高劳动生产效率； 1 、 是维系人类正常生活的条件； 2、 3 、 是社会生产力实现的基础； 4、 现代管理学的特征 是社会资源有效配置的手段； 是社会生产力发展的保证，还能创造出新的生产力。 1、 变革性 2、开放性 3 、 严密性 4 、 实用性

管理学-期末考试重点知识点汇总

第一章管理基础 管理的概念 管理是指在特定的环境下，管理者通过执行计划、组织、领导、控制等职能，整合组织中的各种资源，实现组织既定目标的活动过程。 管理职能的基本内涵 1、计划职能---预测未来并制订行动方案。 2、组织职能---建立组织的物质结构和社会结构。 3、领导职能---管理者为了实现组织目标而对被管理者施加影响的过程。 4、控制职能---保证组织中进行的一切活动符合预先制订的计划。 管理者的概念 管理者是在组织中通过执行计划、组织、领导、控制等职能，带领其他人为实现组织目标而共同努力的人。 管理者的角色 人际角色——代表人角色、联络者角色和领导者角色 信息角色——监听者角色、发言人角色和传播者角色 决策角色——企业家角色、处理混乱的角色、谈判者角色和资源分配角色 管理者的技能 1、概念技能---管理者对事物的洞察、分析、判断、抽象和概括的能力。 2、人际技能---与人共事、与人打交道的能力。 3、技术技能---管理者从事自己管理范围内的工作时所需运用的技术、方法和程序的知识及 其熟练程度。 管理者的层次 高层管理者---负责战略的制定与组织实施 中层管理者---直接负责或协助管理基层管理人员及其工作，发挥承上启下的作用 基层管理者---负责管理作业人员及其工作 不同层次的管理者对三种不同技能的要求各不相同。管理者的层次越高，对概念技能的要求也越高；越是基层管理者，越需要掌握与业务有关的技术技能，而对概念技能的要求也越少。 第二章管理理论的产生与发展 西方早期典型的管理思想 p14 1.劳动分工的观点 斯密认为，劳动分工导致劳动生产率提高。 2.经济人观点 斯密认为，所有的经济现象都是具有利已主义的“经济人”的活动所产生的。

质量管理学复习提纲

《质量管理学》复习提纲 一、名词解释 1、产品质量 2、产品 3、质量职能 4、质量螺旋 5、全面质量管理 6、质量改进 7、缺陷 8、质量 9、质量认证10、控制图11、6sigma管理12、第二方审核13、控制图第一类错误14、抽样检验15、合格质量水平16、质量成本17、质量机能展开18、卓越绩效评价准则19、服务20、服务质量21、服务质量环22、服务蓝图（服务图）23、兴趣点质量24、顾客需要25、顾客需求26、质量屋27、顾客满意28、合格质量水平A Q L 29、生产者风险PR 30、LTPD 31、消费者风险CR 二、简答题 1、简述统计质量控制阶段的主要进步和存在问题。 2、简述全面质量管理的含义及基本特点。 3、简述PDCA循环的步骤和特点。P186 4、简述质量审核应遵循的原则以及分别按照审核对象、审核方不同进行的分类。88 5、对一个组织而言，什么是其内部顾客和外部顾客？内部顾客与外部顾客的区别与联系是 什么？ 6、ISO9000族标准提出哪些质量管理原则？其中又以哪一条原则为核心？为什么？56 7、简述ISO9001:2000与ISO9004:2000之间的联系和区别。P54、82 8、何谓顾客、顾客满意和顾客忠诚？实施顾客满意管理应遵循哪些原则？ 9、如何理解质量成本与其他会计成本的区别？ 10、如何理解质量成本的含义及构成？331 10、抽样检验中隐含哪些风险？如何控制这些风险？ 11、如何理解“顾客意见的多少并不是衡量产品质量好坏的唯一标准”？ 12、简述全面质量管理的基本要求。 13、试画出服务蓝图并简述其意义。P388 14、结合实例描述服务质量的二个内容和三个来源。P364 15、试述服务全过程包括哪三个主要过程及主要职能。P382 三、计算题 1、工序能力分析（P228~235）； 2、控制图分析（平均值-极差控制图、中位数-极差控制图、不合格品数控制图公式）； 3、用J.M.cameron抽检表，计算（n C）抽检方案（P318）； 考试题型: 1、单项选择题1’x 20 =20’ 2、判断并改正2’x 10 =20’ 3、应用题10’ 4、名词解释2’x 5=10’ 5、简答题5’x 5=25’ 6、计算题7’x1+8’x1=15’2019.5.21

《现代管理学》复习重点下

生命赐给我们，我们必须奉献生命，才能获得生命。 《现代管理学》复习重点下 21、管理的整体观念 答：一是任何管理系统都是由各管理要素、管理部门、管理单位组成的有机整体；二是各个组成要素和组成部分相互联系、相互依赖；三是用系统观念来考察管理活动和管理成果，要看其整体功能的发挥情况和整体效果的大小，而不能只看局部功能和局部效果。 22、管理的择优原则 答：（1）整体优化原则（2）全面比较原则（3）定性与定量分析相结合原则 23、管理择优观念的主要内容 答：1、质量第一的观念。全面质量管理是20世纪60年代以来出现的一种新的质量管理方法。包括以下三方面相互关系、共为一体的内容。（1）全方位的管理。（2）对全部过程和环节的管理。（3）由全体人员参与的管理。2、时间第一的观念。时间第一的观念，也就是讲求效率的观念。在管理中树立时间第一的观念，是管理的择优观念的重要的表现形式和内容，这是因为：第一，在管理中树立时间第一的观念，就要千方百计地节约时间，提高管理效率。第二，在管理中树立时间第 一的观念，就要尽量合理地安排时间、分配时间。第三，在管理中树立时间第一的观念，就要善于赢得时间，抓住机遇。3、效益第一的观念。在人类所从事的活动中，效益表现在各个方面，它既包括经济效益，也包括社会效益、生态效益等。4、人才第一的观念。人才第一的观念其中一个重 要内容，就是要在管理中重视人才的作用，把培养、选拔和使用人才的工作放在一切管理工作的首 位。 24、战略与战略观念的涵义 答：战略是指管理主体对本管理系统在一定历史时期内的重大问题进行全局和长远的谋划。管理的战略观念是指管理主体在管理实践中从全局和长远出发，对管理客体和管理过程进行总体谋划的管理观念体系。 ★25、战略观念在现代管理中的地位与作用 答：①确立战略观念，可以增强管理的目的性。能够使整个管理系统具有确定的目标、方针和任务；能够围绕战略目标和战略方针，合理配置人力、物力、财力，确保有限资源得到有效率的使用；能够使管理主体根据未来而控制现在，激励现在。 ②确立战略观念，可以增强管理系统的活力。各层级管理主体都面临着从单纯执行者向决策指挥者，由封闭式管理向开放式管理的转变。这种种转变，要求管理主体确立战略观念，审时度势，及时实行战略指导，协调本组织与环境的关系，以求在竞争中得到发展。 ③确立战略观念，有利于提高各级管理者的管理水平。一个优秀的管理者，必须始终坚持从全局、长远看问题，树立牢固的战略观念，亲自研究发展战略问题，使战术服从于战略，近期服从于未来。 26、战略任务的分类 答：（1）现代化战略（2）赶超战略（3）跨越式战略（4）富民战略 27、管理权变观念的涵义 答：管理的权变观念，是指在管理条件和管理环境不断发展变化的前提下，组织应因人、因事、因时、因地权宜应变，采取与之相应的管理方式和管理方法的观念。权变理论的思想结构可表示为：丫（管理方式）=F （管理环境）。 ★28、权变观念在组织方面的运用 答：权变观念认为，在组织与其环境之间以及在各分系统之间都应有一致性。管理的主要任务

大学管理学期末重点复习

复习纲要 名词解释 1、管理：指的是协调和监管他人的工作活动，从而使他们有效率、有效果地完成工作。（综合定义：管理指一定组织中的管理者在特定的组织内外环境的约束下，运用计划、组织、人员配备、领导和控制等职能，对组织的资源进行有效的整合和利用，协调他人的活动，使他人同自己一起实现组织的既定目标的活动过程） 2、明茨伯格管理角色理论：三类10种 （1）人际角色：代表人、领导者、联络者 （2）信息角色：监督者、传播者、发言者 （3）决策角色：企业家、干扰应对者、资源分配者、谈判者 3、计划：是对未来行动的规划。它是人们主观对客观的认知过程。包括5W1H( What to do it ? \ Why to do it ? \ When to do it ? \ Where to do it ? \ Who to do it ? \ How to do it ? ) 理解计划的含义：计划是预先制定的行动方案、计划是一个连续的行为过程、计划是控制的基础和前提、计划需要修正 4、目标管理：设定管理者和员工双方认可的目标并使用这些来评估员工绩效的一个过程。 5、宏观环境（PEST）：是分析宏观环境的一种工具，通过政治要素(Politics)、经济要素(Economics)、社会要素(Society)、技术要素(Technology)四个方面的因素分析从总体上把握宏观环境。 6、SWOT分析：是对组织内外环境所形成的优势，劣势，机遇，威胁的分析 内部环境：优势（Strengths）、劣势（Weaknesses） 外部环境：机遇（Opportunities）、威胁（Threats） 7、统一指挥：形成等级链：包括等级链必须是连续的，不能中断；任何下级只

(完整版)00153质量管理学复习资料总结归纳重点(1)

质量管理复习资料 第一章 1、“3C”是指变化、顾客和竞争。 2、质量：一组固有特征满足要求的程度。 3、质量特性可以区分为以下几类：①技术或理化方面的特性。这些特性可以用理化检测仪器精确测定。例如机械零件的耐磨性、汽车的耗油量；手表的防水、防震；②心理方面的特性； ③时间方面的特性；④安全方面的特性；⑤社会方面的特性。 4、国际标准化组织把产品分成了四大类①服务②软件③硬件④流程性材料 5、狩野纪昭讨论了三种主要的质量特性：① 魅力特性指如果充足的话会使人产生满足，但不充足也不会产生不满的那些特性。② 必须特性是指即使充分提供也不会使顾客感到特别兴奋和满意，但一旦不足却会引起强烈不满的那些质量特性；③线性特性是指那些提供得越充分就越能导致满意，而越不充分就越使人产生不满的那些特性。例如，商场售货员的服务态度。 6、“大质量”观认为①产品是所有类型的产品；②过程包括制造、支持和业务在内的所有过程；③质量被视为经营问题；④顾客是所有受影响的人，不论内外。 7、促进重视质量的主要原因有：①科学技术的增长在改变人类社会生活方式的同时，更提出了对质量重视的严格要求；②政府对于质量的管制；③消费者权益运动日益高涨；④在质量方面的国际竞争日益增强。 8、质量管理是指确定质量方针、目标和职责，并在质量体系中通过诸如质量策划、质量控制、质量保证改进使其实施的全部管理职能的所有活动。 9、在质量管理活动中频繁地应用着三个管理过程，即质量计划、质量控制和质量改进。这些过程称为“朱兰三步曲”。在质量管理“三步曲”中，质量计划明确了质量管理所需要达到的目标及实现这些目标的途径，是质量管理的前提和基础。 10、全面质量管理（TQM）是现代质量管理发展的最高境界。ISO8402：1994将其定义为“一个组织以质量为中心，以全员参与为基础，目的在于通过让顾客满足和本组织所有成员及社会受益而达到长期成功的管理途径”。 11、开展全面质量管理可以取得多方面的成效。包括高质量、低成本、高收益、顾客忠诚和员工的活性化。主要表现在：①高质量是全面质量管理最直接的成效；②高质量会意味着更低的成本；③高质量会带来更高的收益；④全面质量管理为组织造就忠诚的顾客；⑤全面质量管理还为组织造就了活性化的雇员。 12、当前，质量正在日益成为企业生存与发展的关键，也是企业关注的焦点。 13、质量成本是指为确保和保证满意的质量而导致的费用以及没有获得满意的质量而导致的有形和无形的损失。 14、质量成本可分为内部故障成本、外部故障成本、鉴定成本和预防成本。 15、内部故障成本是交货前发现的不良有关的成本。包括：①废品损失；②返工费；③复检和筛选费；④停工损失；⑤不合格品处理费等。 16、外部故障成本是产品到达顾客手中之后发现的与不良有关的成本。包括：①保修费；②索赔费；③诉讼费；④退货费；⑤降价费等。 17、预防成本是指为了使故障成本和鉴定成本保持最低而发生的成本。在质量成本中，预防成本与内部故障成本成反比。 18、质量成本计算方法有：①质量成本法，这一方法着重于质量成本分析；②过程成本法；③质量损失法 19、质量管理的发展经历了三个发展阶段①质量检验阶段②统计质量控制阶段③全面质量管理阶段。1956年美国的费根堡姆首先提出“全面质量管理（TQC）”概念。 20、全面质量管理阶段的主要特点是“三全”管理。即全过程、全员和全面的质量。 第二章 1、朱兰主编的《质量控制手册》被人们称誉为“质量管理领域中的圣经”。 2、休哈特开创了统计质量控制这一领域，被人们称为“现代质量控制之父”。 3、石川馨在质量管理领域的贡献之一是开发了在欧美被称为石川图的因果图。 4、美国马尔科姆?波多里奇国家质量奖准则中体现了11种核心价值观：（1）具有远见的领导（2）顾客驱动的卓越（3）组织的和个人的学习（4）对雇员和合作伙伴的重视（5）敏捷性（6）注重未来（7）管理创新（8）基于事实的管理（9）公共责任与公民义务（10）注重结果与创造价值（11）系统的视野。 5、ISO9000族标准的主要核心标准有：①ISO9000：2000《质量管理体系——基础和术语》②ISO9001 ：2000《质量管理体系——要求》③ISO9004：2000 《质量管理体系——业绩改进指南》ISO19011：2002《质量和（或）环境管理体系审核指南》 6、质量奖、TQM、ISO9000之间的关系。①TQM或全面质量管理是一个最大的概念。通过设立国家质量奖来提升企业竞争力的做法为许多国家所采用，其中最具代表性的便是日本的戴明奖、美国的马尔科姆·波多里奇国家质量奖和欧洲质量奖。这些奖项均体现了全面质量管理的概念和原则。从一定意义上讲，称为“卓越绩效模式”的各种评奖准则可以看作TQM的具体实施细则。②卓越绩效标准与ISO9000族标准之间的关系实际上涉及两个方面的问题，即与ISO9001的关系与ISO9004的关系。就基本目的而言，ISO9000族标准的目的旨在促进企业间及国际间的贸易活动。③ISO9001是关于质量体系要求的一个标准，用于双方合同或第三方认证的场合。与这一角色相对应，ISO9001只是关注那些最直接地影响着产品质量的职能。它不涉及经济效果和成本效率这样的问题，而只是涉及那些直接影响产品质量的特定的人事方面和特定的销售及营销方面。因此，ISO9001的范围比卓越绩效模式或是质量奖的范围要窄。 7、质量管理的八项原则：①以顾客为关注焦点。“组织依存于顾客，因此，组织应理解顾客当前的和未来的需求，满足顾客要求并争取超越顾客期望”。②领导作用。“领导者确立组织统一的宗旨及方向，他们应当创造并保持使员工能充分参与实现组织目标的内部环境。”③全员参与。“各级人员是组织之本，只有他们的充分参与，才能使他们的才干为组织带来最大的收益”。④过程方法。将活动和相关的资源作为过程进行管理，可以更高效地得到期望的结果。”⑤管理的系统方法。将相互关联的过程作为系统加以识别、理解和管理，有助于提高组